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El “Design Thinking” ha llegado a venderse como el catalizador de una nueva Economía del Diseño, sucesora de la economía de la información (y, antes que ella, de las economías de los servicios y la fabricación). Pero ni siquiera todo el diseño del mundo hace milagros.

Durante los últimos meses se han alzado voces criticando la sobreutilización del concepto de design thinking -y su apropiación por algunos arribistas- y suscitando dudas sobre su utilidad y aplicabilidad. Una de esas voces ha sido la de Bruce Nussbaum, que en su anterior puesto como editor adjunto de Business Week (ahora es catedrático de innovación y diseño en Parsons The New School for Design) fue uno de los primeros proselitistas del movimiento. Ahora parece haberse cansado del término y se ha apuntado a otro bautizado como Inteligencia Creativa.

Otro experto en diseño, Don Norman (autor de ”The Design of Everyday Things” y de “Emotional Design”), sostiene en su artículo “Design Thinking: A Useful Myth” que el concepto según el cual los diseñadores poseen un proceso místico de pensamiento creativo que los sitúa por encima del resto en sus capacidades innovadoras no es más que un mito. Y aunque concede a este mito una cierta plausibilidad también resalta la ausencia de evidencia sobre él. Según Norman (un gran polemista, como ya veíamos en este post), a lo largo de la historia siempre ha habido pensamiento creativo e ideas innovadoras y cuando examinamos el proceso en detalle, lo que se etiqueta como design thinking” no es más que lo que han hecho siempre las personas creativas de todas las disciplinas.

Pero es un mito útil para algunos: las consultoras de diseño. “Contrátenos –dicen- y traeremos la magia del diseño para que haga maravillas sobre su acartonada e improductiva empresa”. Para Norman, la principal virtud de las empresas de diseño a la hora de aportar una mayor creatividad es que… vienen de fuera. Los empleados de dentro de una empresa tienen dificultades para romper con los paradigmas  y procesos vigentes. Por el contrario, los consultores externos pueden aportar nuevas perspectivas, especialmente si se les permite cuestionarlo todo. (En realidad, esto se puede aplicar también a cualquier consultora y, como dice Dilbert, a los consultores externos se les atribuye un plus de inteligencia porque no son tan idiotas como para estar trabajando en la empresa cliente.)

Volviendo a Bruce Nussbaum, en su reciente artículo “Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next?” (un título no exento de ironía) describe cómo el design thinking inicialmente se ofreció al mundo de los negocios como un nuevo proceso que prometía proporcionar creatividad. Empaquetando la creatividad bajo un formato de proceso los diseñadores consiguieron aumentar su influencia y sus ventas en el mundo corporativo.

Sin embargo, según Nussbaum, unos años después estamos ante muchos éxitos pero demasiados fracasos. La explicación es que muchas empresas implementaron el design thinking como algo lineal, o como Six Sigma u otros procesos basados en la eficiencia, desproveyéndolo del conflicto, los fallos, las emociones y la iteración que son elementos imprescindibles del enfoque. De este modo, muchas iniciativas proporcionaron en el mejor caso una innovación incremental y -tal como reconocen los profesionales de la consultoría de diseño- la proporción de éxito del proceso fue muy baja.

Como también dice Helen Walters en “”Design Thinking” Isn’t a Miracle Cure, but Here’s How It Helps” muchas de las historias que se escribieron sobre esta corriente estaban centradas en pequeños proyectos que se ejecutaron en la periferia de organizaciones multinacionales. Pero cuando se volvió la vista atrás resultó evidente que los directivos tenían problemas para desplegar el proceso con mayor amplitud en sus empresas. Y mucho de ello se debe a que no existe consenso sobre una definición de design thinking, sobre quién tiene la responsabilidad sobre él o cómo se puede escalar su implementación.

A algunos este aspecto del design thinking nos produce una sensación de déjà vu. Hemos sufrido ya unas cuantas oleadas de filosofías de gestión (en mi caso, Planificación Estratégica, Ventaja Competitiva, Calidad Total, Reingeniería de Procesos, Orientación al Cliente…hasta llegar al Nuevo Emprendimiento) todas ellas con sus ventajas e inconvenientes. Y lo único claro es la inutilidad de cifrar en un único enfoque las soluciones a todos los problemas, sobre todo si esa decisión obedece más a “modas” que a resultados de negocio demostrables. Cuando se crean expectativas desmedidas sobre una disciplina y empiezan a aparecer los fracasos (siempre inevitables, por otra parte) podemos estar sentando las bases de su descrédito. Y éste es el riesgo inherente a esa tendencia actual que equipara diseño con innovación.

En un próximo post seguiremos hablando de algunos mitos de este enfoque, especialmente aquellos que dicen que los diseñadores son los que mejor hacen design thinking y que sus prácticas y habilidades son exclusivas de este movimiento.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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8 Responses to “Mitos y retos del Design Thinking (1)”

  1. Elogio (pre)fúnebre del Design Thinking (1) « Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

    [...] Don Norman argumenta que si bien el diseño centrado en el usuario es valioso cuando se trata de mejorar categorías de productos existentes, es la tecnología la que genera innovaciones rompedoras (hablamos  de ello aquí). Y mantiene que la especial creatividad de los diseñadores es poco más que un mito por demostrar pero del que se han beneficiado generosamente las empresas de diseño (lo comentamos aquí). [...]

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