Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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Decía Mark Twain que “el arte de la profecía es muy difícil – especialmente con respecto al futuro”. Lo mismo podemos afirmar de la previsón de ventas de un nuevo producto – especialmente si es nuevo de verdad (no sólo para el proveedor, sino para todo el mundo).

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Por lo que respecta a la investigación de mercado, en otro post estuvimos analizando las dificultades para realizarla cuando el producto era sustancialmente nuevo y aquellos casos en los que era mejor no escuchar al cliente, sino sumergirnos en su contexto para mejor entender sus necesidades.

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, R. Levary y D. Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que todavía no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

  • Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos), con lo que se invalidan los métodos basados en series temporales.
  • En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
  • Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
  • Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el status quo y evitar los riesgos.
  • Puede que no existan expertos externos en lo relacionado con el nuevo producto o mercado.

Muchas veces la empresa se conforma con tener una idea del mercado potencial” en términos de ventas absolutas o de número de clientes que pueden llegar a comprar el producto. Para calcularlo suele aplicarse un proceso “de arriba abajo” en el que se parte de una cifra de TAM (Total Addressable Market), que evalúa cuánto se podía llegar  a vender si todos nuestros potenciales clientes compraran el producto. Esta cifra se va recortando posteriormente mediante una serie de coeficientes -basados principalmente en juicios subjetivos- que expresan la parte del mercado potencial a la que nuestra empresa puede llegar comercialmente de manera efectiva, la proporción de clientes que realmente están en situación de comprar, la cuota que nos van a dejar nuestros competidores, etc.

Al final se llega a una estimación que suele tomar una forma similar a “un mercado potencial de 50.000 millones, del que aunque únicamente consigamos el 1% significa unos ingresos de 500 millones” y sobre la que se han construido tantos planes de negocio que después no han resistido el primer contacto con la realidad del mercado. Lo peligroso en estos casos no es sólo enfocarse en unos números irreales que suelen ser el resultado de un exceso de optimismo, sino olvidarse de las asunciones (tamaño del mercado potencial, adopción por los clientes, cuotas de los competidores …) que subyacen a su cálculo.

Pero tratar de representar la demanda de un nuevo producto con una única cifra es peligroso porque -como sabemos- los nuevos productos están sujetos a un proceso de difusión que define cómo van siendo adoptados por el mercado. Y ello implica que la evolución de la demanda a lo largo del tiempo no va a ser ni mucho menos constante ni lineal y va a tener una influencia clave y específica en el perfil de los ingresos y en la rentabilidad del producto. Y aunque los modelos matemáticos de difusión (que suelen ser modificaciones del modelo básico de Bass) se han ido sofisticando para tener en cuenta aspectos tales como la influencia de marketing-mix o de los competidores de la empresa, todavía queda mucho para que puedan predecir adecuadamente el perfil de adopción en escenarios tan complejos como los actuales.

Por eso en muchos escenarios de innovación radical lo más aconsejable es no invertir demasiados recursos en intentar elaborar unas previsiones y unos presupuestos exhaustivamente precisos (ya que debido a la incertidumbre inherente a estas situaciones nunca vamos a disponer de la información necesaria) sino salir al mercado con unos planes y unos productos suficientemente flexibles como para ir adaptándonos iterativamente a la respuesta real de los clientes. A veces la mejor manera de descubrir y llegar a comprender un mercado es lanzarnos a él y tratar de aprender lo más rápidamente posible.

Porque -finalmente- el tamaño y la evolución de la demanda de un nuevo producto no vienen dados ni por un supuesto tamaño global del mercado ni por el valor de los parámetros de un complejo modelo de difusión. De hecho, ni siquiera por la sofisticación o las características del propio producto. El factor más importante para predecir la demanda lo constituyen la importancia y la urgencia del problema (o el “dolor”) del cliente que ese producto viene a resolver.

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Cada vez más empresas tecnológicas quieren convertirse en el platform leader de su sector, conseguir que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. En este contexto “plataforma” significa un producto que aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Los ejemplos de producto plataforma son numerosos: vídeo doméstico, red para telefonía móvil, distribución de señal de televisión digital… y en especial la industria del software proporciona algunos muy conocidos: sistemas operativos, gestores de bases de datos, middleware, etc.

El valor de una plataforma está ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella (ej: películas en formato DVD, aplicaciones informáticas sobre Linux…), de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de realimentación positiva: cuanto más extendida está una plataforma mayor es el incentivo para lanzar nuevos productos complementarios, lo que estimula a los usuarios a utilizar esos complementarios y la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente. Esta idea ha sido subrayada por Andrew Grove, de Intel, que considera a los complementarios como una sexta fuerza del mercado (junto a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de un sector).

Pero ¿cómo llegar a ser un platform leader? ¿En que se diferencia su marketing del de productos complementarios y aplicaciones?

El concepto de plataforma líder está muy ligado al de estándar por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que en cada mercado llevan a la formación de un estándar. Carl Sapiro y Hal Varian, en su libro “Information Rules” , afirman que la variable clave en una guerra de estándares es la magnitud de los costes de cambio o, más generalmente, los costes de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso. En su opinión, la capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos clave: control sobre una base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantages, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Sus principales consejos para ganar una guerra de estándares son:

  • Antes de afrontar la batalla, conseguir aliados: consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
  • La anticipación es una táctica clave: desarrollo rápido de producto, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado…
  • Gestionar las expectativas de los usuarios: persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser el ganador (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes).
  • Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: cuidar de la base instalada y seguir innovando.

Los platform leaders y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en su libro “Platform Leadership”, identifican los mecanismos que los líderes de plataforma utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

  • Alcance de la empresa: qué productos complementarios fabrica el productor de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
  • Tecnología de la plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
  • Relaciones con fabricantes de productos complementarios: colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
  • Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar al proceso las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta puede ser útil acudir a las ideas de Geoffrey Moore, quien en sus libros “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” propone un ciclo de adopción de las innovaciones discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de los cuales se deben aplicar estrategias diferentes, y con un claro “abismo” entre el Early Market y el Mainstream Market.

Lo que esto tiene de particular en el caso de un producto plataforma es que, para cruzar el Abismo y llegar con éxito a la mayoría del mercado (a través de lo que Moore llama la Pista de Bolos) es necesario desarrollar soluciones completas que resuelvan los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a atacar. Ello significa arropar la plataforma con un conjunto de productos y servicios complementarios, en definitiva disfrazar (y vender) la plataforma como una aplicación y esto, aparte de difícil, puede resultar antinatural para los ejecutivos de la empresa. Como consecuencia los productos plataforma son los más difíciles de llevar a través del Abismo. Por el contrario, cuando empieza el Tornado un producto plataforma es más fácil de estandarizar (dado su carácter intrínsecamente horizontal) y juega con ventaja en ese campo.

En definitiva, en el caso de una plataforma que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. En general, los platform leaders tienen que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma.

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Uno de los temas más polémicos dentro del marketing de productos innovadores es si las estrategias basadas en ser el primero en entrar en un nuevo mercado son efectivas, en otras palabras, si existe realmente una first-mover advantage.

El concepto de first-mover advantage, que ha tenido defensores como Michael Porter (Universidad de Harvard) o Andrew Grove (Intel) es muy intuitivo y de innegable atractivo teórico. En esencia implica que la primera empresa que entra en un mercado puede aprovechar una serie de ventajas derivadas del hecho de encontrarse en una situación de monopolio temporal. Entre ellas:

  • Dominar las tecnologías clave e influir en la definición de estándares.
  • Crear una base de clientes fieles y/o a los que resulte difícil cambiar de proveedor.
  • Apropiarse de recursos clave y escasos: alianzas, distribuidores, personal cualificado, etc.
  • Construir marca, reputación e imagen innovadora.

En mercados de alta tecnología, donde los ciclos de vida de los productos son cortos y el time-to-market es esencial, el recurso a las estrategias de first-mover es muy habitual. De hecho, durante la anterior burbuja tecnológica este concepto estuvo de moda y fue la base de muchas estrategias (detrás de las cuales en muchos casos no existía ningún modelo de negocio).

El estallido de esa burbuja y otras circunstancias llevaron a que el concepto se pusiera en tela de juicio, de modo que en estos últimos años por cada estudio que defiende la existencia de la first-mover advantage hay otro que dice que lo que en realidad existe es una first-mover disadvantage y es muy habitual oír que las ventajas de ser primero son un mito porque en la mayoría de los mercados que en su día fueron innovadores (desde los PCs a los buscadores en Internet, pasando por las hojas de cálculo y los browsers) el líder actual no es la empresa que entró en primer lugar. Las principales first-mover disadvantages son:

  • Mayores incertidumbres: de desarrollar una tecnología que funcione, de que el producto tenga aceptación entre los clientes…
  • Mayores costes: de desarrollar la tecnología, de educar al mercado, de crear canales de distribución…
  • Riesgos de invertir y construir los recursos inadecuados: tecnología, procesos…
  • Imposibilidad de construir barreras de entrada para los competidores: lealtad y costes de cambio de clientes, protección de la tecnología, acceso a recursos clave…

Debido a estas desventajas, muchos piensan que lo más sensato es renunciar a entrar el primero y aplicar una estrategia de fast-follower.

Entonces ¿existe realmente una first-mover advantage o a los pioneros en los mercados tecnológicos les pasa lo mismo que a los del antiguo Far West: y llevan flechas clavadas en la espalda? ¿Hay que dejar “que inventen ellos”?

La clave está en qué se entiende por éxito de una estrategia de entrada. Si por tal entendemos un liderazgo mantenido en el mercado, incluso muchos años después de su creación, entonces los casos de éxito de una first-mover advantage son excepcionales. Si por éxito entendemos crear unas ventajas competitivas (a corto o a largo plazo) que permiten explotar ese mercado de manera rentable, entonces coincidiremos en que una estrategia de primer entrante bien concebida y ejecutada puede ser muy exitosa.

Clayton Chistensen, en “The Innovator’s Dilemma”, sostiene que crear nuevos mercados es significativamente menos arriesgado y más rentable que entrar en mercados ya establecidos contra unos competidores atrincherados. El análisis de diversos sectores le sirve a Chistensen para afirmar que en el caso de innovaciones de sostenimiento el ser pionero en llevarlas al mercado no proporciona ninguna ventaja (o desventaja) significativa ni duradera sobre los seguidores. Por el contrario, cuando se trata de entrar en los nuevos mercados que habilitan las innovaciones disruptivas, aquellas empresas que entran durante los primeros años tras su creación es mucho más probable que tengan éxito que aquéllas que entran más tarde. Además, sus ingresos promedio son mucho más elevados.

Christensen justifica esta diferencia diciendo que las empresas que entran temprano en nuevos mercados han optado por un riesgo de mercado (el riesgo de que finalmente no acabe emergiendo un mercado para la tecnología disruptiva) en lugar de por un riesgo de competidores (el riesgo de entrar en un mercado con competidores atrincherados).

Por su parte, Fernando Suárez y Gianvito Lanzolla, en su artículo “The Half-Truth of First-Mover Advantage” concluyen que la first-mover advantage existe pero que no se puede dar por sentada y diferencian entre ventajas a corto plazo y ventajas duraderas y entre ventajas inmediatas y ventajas retardadas. Para ellos, la probabilidad de obtener estas ventajas depende principalmente de dos variables: la velocidad de evolución del mercado y el ritmo de cambio de la tecnología del producto. Además, para capturar estas ventajas es necesario disponer de los recursos adecuados para cada situación: I+D, marketing, producción, distribución, financiación, etc.

Por ejemplo, en un escenario de rápida expansión del mercado pero lenta evolución de la tecnología es muy posible que el primer entrante obtenga una ventaja a corto plazo pero también es probable una ventaja duradera si se dispone de recursos suficientes.

A modo de conclusión podríamos decir que:

  • Competir en el tiempo es importante en mercados rápidos. El momento de entrada en un nuevo mercado en un valioso componente de la estrategia, pero hay que evitar caer presa del síndrome “Preparados, Listos, Ya” y analizar cuidadosamente cuál es ese mejor momento.
  • La first-mover advantage existe. Entrar en primer lugar confiere ventajas, pero no categóricas. Todo depende de las circunstancias y de la velocidad del mercado y del cambio tecnológico.
  • Los riesgos y costes de esta estrategia son los más altos, pero también lo son las recompensas. Es necesario aplicar sin fallos todas las técnicas y herramientas del high-tech marketing, incluyendo alianzas, licenciamientos, etc. No hacerlo así provoca graves vulnerabilidades.
  • Entrar es sólo el primer paso. Es imprescindible no dormirse e los laureles y enfocarse en los clientes para entender sus necesidades, adaptarse a los cambios en el mercado y mantener la ventaja en la creación de productos mejores que los de los competidores y que se conviertan en el estándar del mercado.

Como comentario final, recordemos que se ha hablado mucho de la famosa “Guerra de los Browsers” entre Netscape y Microsoft y se ha utilizado como ejemplo de que ser primero en el mercado no garantiza el éxito. Sin embargo, Marc Andreessen y sus socios vendieron Netscape en 1998 por varios miles de millones de dólares. ¿Es esto o no un caso de first-mover advantage?

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¿Alguna vez os habéis preguntado cuáles son las diferencias entre intentar vender un mismo producto innovador en España y en USA? Lo que sigue son mis opiniones sobre el tema, basadas en algunas experiencias propias y otras que me son muy cercanas trabajando en multinacionales tanto españolas como americanas que venden en ambos países. Hay que hacer la salvedad de que hablamos de  tecnologías de la información (TI) en mercados empresariales (B2B) y únicamente desde una perspectiva de marketing y ventas (y no de desarrollo de tecnología, producción, etc.). Los principales factores de diferencia son los siguientes:

Tamaño del mercado potencial. Cuando se trata de productos realmente innovadores, el tamaño del mercado es difícil de prever. Como primeros elementos de comparación, tanto el tamaño de la economía como el volumen de inversión en TI (como porcentaje de la inversión total) son muy superiores en USA, frente al tradicional déficit de inversión en tecnologías de nuestro país. Obviamente, para un producto particular lo importante es el tamaño en cada país del target que se vaya a atacar y que éste tenga una necesidad real e inmediata de nuestro producto. Si no existe un segmento con una razón para comprar no hay mercado. A este respecto, algunos factores del entorno local (p.ej., la legislación) pueden hacer que productos que en un país son imprescindibles en otro resulten innecesarios, convirtiendo en irrelevante cualquier otra consideración sobre el tamaño del mercado.

Grado de receptividad ante la innovación. Toda innovación produce discontinuidad y cambios y no todos los potenciales clientes reaccionan igual ante ellos. El modo en que los compradores responden ante ese cambio y su disposición a adoptar la innovación condicionan la receptividad del mercado ante el nuevo producto. A este respecto, es evidente que el mercado USA es mucho menos averso al riesgo que el español. Es muy habitual que las nuevas tecnologías empiecen a adoptarse primero en ese mercado, probablemente no tanto por una razón de cercanía a la oferta como porque es más habitual la figura del usuario visionario que está dispuesto a asumir los riesgos de utilizar una nueva tecnología si con ello obtiene beneficios diferenciales. En España hay una menor cultura de explorar nuevas tecnologías (se podría decir que pervive el “que inventen ellos”) algunos de cuyos indicios son en el bajo consumo de información de analistas tecnológicos (p.ej., Gartner, Forrester) y la escasa presencia de visitantes españoles en las ferias tecnológicas de ámbito global y que se plasma en pocas empresas españolas que son reconocidas internacionalmente por usos innovadores de la tecnología. Por estas (y por otras razones también ligadas al lado de la oferta) la adopción de las innovaciones en España suele llevar unos años de retraso respecto de USA y otros países.

Existencia de productos competidores y sustitutivos. A la hora de resolver una necesidad de los clientes, la rivalidad puede provenir tanto de competidores dentro de la misma categoría de productos como de productos sustitutivos. En el caso de un producto realmente innovador, sobre todo si está intentando una estrategia de first-mover, es probable que la rivalidad provenga más de productos sustititivos que de unos competidores que todavía no se han desarrollado. En USA (cuna de la mayoría de las innovaciones en TI) es raro que un producto innovador esté solo en el mercado durante mucho tiempo. Si se vislumbra un mercado atractivo -y a menos que las barreras de entrada sean muy altas- la cultura emprendedora y la existencia de inversores que caracterizan ese país harán brotar competidores rápidamente. Por el contrario, si en España se lanza un producto innovador hay menos riesgo de que aparezcan competidores locales o entren extranjeros (que prefieren centrarse antes en mercados más prometedores) debido a un cierto déficit tanto de espíritu emprendedor como de fuentes de inversión. Sin embargo, no menospreciemos a los productos sustitutivos atrincherados en los clientes objetivo. Cuando éste es el caso, a menos que el nuevo producto aporte unos beneficios sustanciales frente al status quo, los costes de cambio frenarán la adopción de la innovación. En España, con unas empresas poco propensas a acometer cambios, este factor puede ser muy relevante.

Presencia de partners, distribuidores y productos complementarios. Cuando se trata de vender un producto innovador -sobre todo por parte de una empresa con recursos limitados- el disponer de aliados, partners, distribuidores, VARs e incluso productos complementarios con presencia local en el país es imprescindible para conseguir credibilidad, experiencia sectorial o vertical, cobertura de mercado y capacidad de proporcionar una solución completa para las necesidades de los clientes. Este último punto (la construcción del whole product) puede ser imprescindible cuando el producto innovador trata de alcanzar el mainstream market, y especialmente si se trata de un producto plataforma. En este apartado el mercado USA está mucho más desarrollado en cuanto a la presencia de partners, canales de distribución y productos complementarios de toda índole para apoyar la comercialización de cualquier innovación, tanto en cantidad y variedad como en especialización y profesionalidad.

Facilidad de financiación. La introducción de un nuevo producto en un mercado es un proceso difícil y caro, que puede consumir incluso más recursos que el propio desarrollo. Si, como ocurre habituamente, la empresa innovadora no es una gran compañía asentada y “con los bolsillos llenos” sino una startup no sobrada de recursos, es imprescindible que en el país exista un sector de inversores (p.ej., capital riesgo) capaces de entender lo que significa innovar y con una cultura de aceptación del riesgo. En este punto las diferencias entre USA y España son abismales: en el primer caso los venture capitalists son figuras tradicionales y con una relación simbiótica con el sector tecnológico (basta con que empieces a aparecer en los informes de los analistas para que los VCs hagan cola ante tu puerta); por el contrario, en nuestro país las alternativas de financiación para la innovación son escasas e ineficaces.

Disponibilidad de recursos de marketing/ventas. En este epígrafe se incluyen tanto (a) la existencia en el mercado laboral de los perfiles profesionales necesarios (ej: personal directivo, product managers, product marketers, account executives, sales engineers…) competentes en un escenario high-tech, como (b) la disponibilidad de una serie de recursos externos de apoyo a la ejecución de estrategias comerciales en mercados tecnológicos: agencias de estudios de mercado, empresas de marketing directo especializadas, proveedores de listas con los contactos objetivo, agencias de comunicación y relaciones públicas, medios de comunicación (tanto tradicionales como offline) de calidad que sean consultados por nuestros potenciales clientes, analistas tecnológicos, eventos y ferias específicos, comunidades y redes de usuarios de tecnología que puedan servir para dar a conocer nuestra innovación, etc. Nuevamente en este punto la diferencia es enorme: las peculiaridades del high-tech marketing son una materia obligada de los programas de cualquier escuela de negocios de USA y un punto generalmente relegado en España. En cuanto a empresas de servicios especializadas en marketing de la innovación, en USA existen muchas y muy profesionales, generalmente lideradas por ex-directivos de empresas tecnológicas. Lo mismo pasa con medios de comunicación de calidad, comunidades, etc. Al final, los clientes potenciales en España son más difíciles de alcanzar, pero no sólo porque los vehículos locales sean deficientes, sino porque los compradores españoles de TI no suelen buscan activamente información en medios externos. Nuestra experiencia es que si una innovación se comunica globalmente a través de un medio de alcance mundial, se van a recibir consultas y expresiones de interés empezando por USA y pasando por casi cualquier país industrializado… pero probablemente ninguna desde España.

En conclusión, comparando las dificultades de vender TIs innovadoras en España y USA, mi experiencia es que el mercado americano es más favorable en cuanto a potencial, receptividad y recursos de apoyo, pero más difícil en lo que respecta a la competencia. ¿Cuál es vuestra opinión?

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