Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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Con cuatro de cada cinco nuevos productos que fracasan en el mercado, resulta evidente que los profesionales del marketing no sabemos lo que pasa por la cabeza de nuestros clientes. Afortunadamente, desde la década de 1990 la ciencia logró avanzar en su conocimiento de la mente humana más que durante toda la historia anterior de la psicología y la neurología y ya tenemos algunas respuestas.

Incluso los marketers estamos empezando a comprender cómo funcionan nuestras propias mentes y cómo distorsionan nuestras percepciones. Lamentablemente, más del 80% de la investigación de mercado está dedicada a reforzar conclusiones existentes, en lugar de a desarrollar nuevas posibilidades.

Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates trata en su libro “How Customers Think” de penetrar en el misterio de por qué los clientes no compran productos que dicen que quieren. Y parte del problema está en la propia gente de marketing, en sus ideas preconcebidas sobre los clientes y en sus métodos de investigación del mercado.

Al centrarse en sus propias asunciones, los directivos se ponen ellos mismos trabas para llegar a una verdadera comprensión de sus clientes y caen en algunas de las más frecuentes falacias del marketing:

  • Los consumidores piensan de forma lineal y bien razonada. La verdad es que no: sus emociones tienen un papel mayor que la lógica.
  • Los consumidores pueden explicar su pensamiento y comportamiento. En realidad, el 95% de nuestro pensamiento tiene lugar en nuestra mente inconsciente.
  • Es posible estudiar la mente, el cerebro, el cuerpo y la sociedad que rodea a los consumidores independientemente unos de otros. Lo cierto es que estos elementos interactúan entre sí y se van dando forma mutuamente. Las decisiones de compra de los clientes están influidas por las complejas interacciones entre mente, cerebro, cuerpo y sociedad en general.
  • Los recuerdos de los consumidores reflejan exactamente su experiencia. En realidad la memoria no es perfecta y puede verse afectada por la situación.
  • Los consumidores piensan principalmente usando palabras. Los escáners cerebrales sugieren que sólo una pequeña porción de la actividad del cerebro se manifiesta como lenguaje.
  • Los consumidores pueden recibir “inyecciones” de mensajes de las empresas e interpretarlos correctamente. La verdad es que los consumidores no absorben pasivamente sino que reinterpretan constantemente los mensajes en términos de sus propias experiencias.

La investigación de mercado tradicional (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) se basa en la consciencia, o en otras palabras, en la racionalidad, la lógica económica y la verbalización. Sin embargo, en las decisiones de compra de los consumidores el 95% del proceso tiene lugar por debajo del nivel de consciencia. Además, la consciencia suele implicar autocensura y búsqueda de aceptación social, con lo que pierde espontaneidad y sinceridad y como consecuencia gran parte del conocimiento potencial sobre los clientes permanece oculto. En definitiva, las complejas razones por las cuales la gente compra un producto quedan “fuera del radar” de la investigación de mercado tradicional.

Así pues necesitamos urgentemente nuevas técnicas que nos permitan arañar la superficie del pensamiento y el comportamiento y extraer la enorme cantidad de información sobre los clientes que se esconde en su inconsciente. El propio Zaltman es pionero en algunas de estas técnicas:

  • Elicitación de metáforas. El inconsciente se revela habitualmente a través de metáforas. Esta técnica se basa en facilitar y en animar a los clientes a hablar de empresas, marcas y productos usando metáforas, para que afloren sus pensamientos y los sentimientos inconscientes y las relaciones que los usuarios ven entre los productos y sus propias vidas. Las expresiones metafóricas reflejan puntos de vista más personales y desinhibidos que otros medios.
  • Neuroimágenes. Utilizan técnicas de escaneado del cerebro (fMRI, fDOT) para producir imágenes de su estructura y funcionamiento y medidas de su actividad. De este modo se puede detectar qué es lo que excita a los consumidores (y cómo).
  • Otras técnicas: medida de la latencia de respuesta, mapas de consenso.

En esta misma línea -y más centrado en su aplicación a la innovación- Mohanbir Sawhney, catedrático de la Kellogg School of Management, postula en su artículo “Insights Into Customer Insights” que las innovaciones verdaderamente radicales surgen de una nueva percepción de los clientes, que algunos denominan customer insights.  Para Sawhney, esencialmente se trata de una comprensión profunda de los clientes que se logra analizando los problemas de una forma diferente y creativa (para no caer prisioneros de nuestro conocimiento y nuestra experiencia previos) y siendo ecléctico en cuanto a los métodos de investigación.

Los customer insights raramente provienen de la investigación cuantitativa (esencialmente deductiva, en el sentido de que intenta contrastar hipótesis) sino de la introspección, la intuición y la investigación cualitativa (básicamente inductiva, en la que a partir de la observación tratamos de formular una hipótesis). A fin de conseguir esta nueva comprensión de los clientes, el repertorio tradicional de técnicas de investigación tiene que complementarse con técnicas de observación, participaciónexploración del pensamiento inconsciente de los clientes tales como la consulta contextual, la investigación de factores humanos, el mapping de experiencias de usuario, la elicitación de metáforas  o la etnografía. Esto no significa que tengamos que abandonar las técnicas cuantitativas en favor de las cualitativas, sino más bien que ambas deben ir de la mano: la investigación cualitativa genera customer insights; la investigación cuantitativa permite validarlos.

A fin de ampliar la perspectiva y escapar de la “tiranía del mercado al que se sirve” es imprescindible mirar más allá de nuestros clientes y nuestros productos e investigar a los clientes de los competidores y a los no usuarios que no trabajan con ningún proveedor en nuestra categoría o categorías sustitutivas. Sawhney llega a proponer que el departamento de Investigación de Mercado pase a llamarse de Customer Insights y que -si bien estas percepciones pueden originarse en cualquier departamento de la empresa- corresponde a Marketing la orquestación de la generación proactiva y la difusión de este nuevo conocimiento.

La mente de los clientes es como un iceberg cuya mayor parte –formada por pensamientos y sentimientos inconscientes- está sumergida. Y es esa parte la que puede hundir unos productos y marcas que sus directivos consideran invulnerables.

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Está claro que la “orientación al cliente”, hacer que nuestra organización esté siempre cerca de él y ponerlo metafóricamente en la cima de nuestro organigrama, es un requisito indispensable para el éxito. Ello resulta más importante si cabe en empresas tecnológicas, donde la cultura y la estrategia vienen frecuentemente condicionadas más por lo que la tecnología puede hacer (technology-push) que por lo que pide el mercado (market-pull).

La influencia de la orientación al cliente sobe la innovación debería ser absolutamente positiva, ya que permite detectar necesidades de los clientes y desarrollar eficazmente nuevos productos que las satisfagan. Esto se ha confirmado en multitud de estudios, que identifican a la incorporación de la voz del cliente como uno de los principales factores de éxito de los nuevos productos y, contrariamente, mencionan al deficiente análisis del mercado como uno de los más habituales factores de fracaso (véase por ejemplo “Winning at New Products” de Robert Cooper).

Sin embargo, en los últimos años es frecuente oír opiniones en el sentido de que un énfasis excesivo en los clientes puede llevar a una innovación trivial. Y ello es así porque en general los clientes son “cortos de vista” y  sólo expresan deseos por productos actualmente existentes y necesidades más o menos evidentes y ya articuladas. La mayoría de ellos carecen de una visión de futuro en lo que a nuevos productos se refiere y no son capaces de expresar necesidades latentes. El no liberarse de esta “tiranía del mercado al que se está sirviendo” lleva a innovaciones básicamente incrementales y a productos que son extensiones de los existentes, no a descubrir mercados emergentes. Si lo que se desea es crear nuevos mercados es mejor (según algunos autores) no prestar atención a nuestros clientes.

De hecho, algunos empiezan a distinguir entre el enfoque clásico de orientación al cliente (customer-led) y una “orientación al mercado” (market-oriented) , que va más allá del mero “escuchar a nuestros clientes” en aspectos tales como la comprensión y la satisfacción de necesidades latentes o el foco en los no-usuarios. Este debate es más relevante en el caso de las innovaciones discontinuas (breakthrough), aquéllas que implican grandes cambios de producto y de comportamiento de sus usuarios. Existen dos tipos principales de innovaciones discontinuas (de tecnología y de mercado) aunque es habitual que una innovación particular beba de ambas fuentes. Estos dos tipos básicos se diferencian principalmente en que:

  • En una innovación de tecnología la base está en aplicar tecnologías nuevas y avanzadas a mercados existentes.
  • En una innovación de mercado la base está en aplicar tecnologías existentes a un mercado nuevo o emergente.

En el estudio “The Effects of Strategic Orientations on Technology- and Market-Based Breakthrough Innovations” de K. Zhou, C. Yim y D. Tse, los autores tratan de dar respuesta al interrogante sobre cuál es el efecto de la orientación estratégica sobre estos dos tipos de innovación discontinua. El resultado confirma que

  • La “orientación al mercado” tiene un efecto positivo sobre las innovaciones de tecnología, esto es así porque las empresas orientadas al mercado tratan de detectar las necesidades tanto articuladas como latentes de los clientes más exigentes (p. ej., lead users) en los mercados existentes y movilizan los recursos necesarios para satisfacer dichas necesidades mediante avances tecnológicos.
  • La “orientación al mercado” tiene un efecto negativo sobre las innovaciones de mercado, ya que estas empresas se concentran excesivamente en los clientes, competidores y mercados actuales y son incapaces de detectar las oportunidades que proporcionan los mercados emergentes y de lanzar productos que sean deseados por los clientes en virtud de nuevas preferencias y sistemas de valor.

En definitiva, una orientación al mercado interpretada de forma poco ambiciosa puede llegar a impedir a las empresas el innovar fuera de sus sistemas de valor actuales. ¿Qué podemos hacer entonces ante esta disyuntiva? ¿Debemos prescindir de la orientación al cliente?

La respuesta probablemente está en un nuevo tipo de orientación al mercado, una orientación bifocal, que combine diferentes elementos:

  • Un enfoque en los consumidores en mercados actuales pero también en los no consumidores y los consumidores de productos sustitutivos y alternativos.
  • Una satisfacción de las necesidades presentes pero también de las necesidades no expresadas y futuras.
  • Un énfasis en los competidores actuales pero también en competidores no tradicionales y en mercados alternativos.
  • No centrarse exclusivamente en los sistemas de valor actuales sino tratar de abrir nuevos espacios de mercado.
  • Reformar el modelo de negocio y aportar mejoras de valor para los clientes.

De esta forma las empresas se librarán de la tiranía de los mercados a los que sirven actualmente y no sólo crearán valor en sus mercados presentes sino también en mercados emergentes e incluso crearán nuevos mercados. Y todo ello gracias no únicamente a la vigilancia del entorno, sino a una participación activa en la evolución y el cambio de dicho entorno.

En otro post continuaremos con estas ideas, y veremos cómo a veces no basta con orientarse al mercado sino que hay que intentar darle forma.

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Aprovechando que los días 29 y 30 de noviembre se ha celebrado en Madrid la conferencia internacional “La Inteligencia Competitiva: factor clave para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones”, es útil hacer una reflexión sobre el papel que debe desempeñar esta disciplina en las empresas innovadoras.

La Inteligencia Competitiva es un proceso sistemático de observación y recogida de información relevante acerca del entorno de la empresa, seguida de su tratamiento, análisis y difusión para incorporarla a la toma de decisiones. Dependiendo del objeto de su análisis la Inteligencia Competitiva puede tener más foco en el mercado, los competidores, los clientes, el entorno económico, tecnológico, regulatorio-legal, etc. En cualquier caso, el objetivo final es obtener información sobre la que basar las acciones de la empresa. Éste es un aspecto clave, que hace que la Inteligencia Competitiva no consista únicamente en una vigilancia más o menos pasiva, sino una actividad proactiva que va a permitir detectar amenazas y descubrir oportunidades y actuar en consecuencia.

Las fuentes de información a incorporar al proceso de Inteligencia Competitiva son muy variadas y van desde bases de datos de patentes a páginas web de noticias, pasando por informes de analistas. La explosión de información generada por los usuarios que se está produciendo en la llamada Web 2.0 en forma de blogs, foros, wikis y redes sociales donde se opina sobre productos y empresas ha multiplicado la importancia de este factor. Esta mayor cantidad y diversidad de las fuentes de información relevantes para la labor de Inteligencia ha llevado a la situación que se conoce como “infoxicación” y a la necesidad de aplicar herramientas sofisticadas de recogida, procesado y análisis automáticos de esa información.

En sectores innovadores, caracterizados por la aparición de nuevos competidores y la agresividad de los actuales, por ciclos de vida de producto cortos, por tecnologías con capacidad de disrupción, por largos y costosos proyectos de I+D, por nuevas legislaciones que redefinen industrias enteras, etc. la Inteligencia Competitiva es si cabe más importante que en sectores más estables o maduros. Para las empresas en esos sectores, tener en su rádar todo lo que ocurre en su entorno en relación a los movimientos de sus competidores o las necesidades de sus clientes no es opcional, sino indispensable.

Se ha relacionado a la Inteligencia Competitiva con otras disciplinas tales como la Inteligencia de Negocio (más conocida por su nombre en inglés de Business Intelligence) y la Gestión del Conocimiento. Se diferencia de ellas en que el ámbito de la Inteligencia Competitiva es el entorno de la organización, se nutre de fuentes de información de todo tipo, principalmente externas y no estructuradas (en formato libre), y su enfoque es anticipativo y orientado al futuro, con el ánimo de detectar oportunidades y amenazas. Por el contrario la Gestión del Conocimiento se ocupa de este importante activo interno de la empresa, con un énfasis en la compartición y la reutilización del conocimiento generado con anterioridad. Por su parte el Business Intelligence, aunque también persigue generar información útil para la toma de decisiones, se centra en datos casi exclusivamente internos a la organización y estructurados (p.ej., data warehouse), de modo que las técnicas para su tratamiento son muy diferentes.

Una de las conclusiones de la conferencia de Madrid es que en España -con un tejido empresarial formado mayoritariamente por PYMEs- si bien las grandes empresas han adoptado las prácticas de Inteligencia Competitiva, el resto de organizaciones distan mucho de estar al mismo nivel de  adopción que en otros países de nuestro entorno. La aparición de empresas especializadas que proporcionaran profesionalmente este tipo de servicio y un cierto apoyo a su aplicación por parte de las administraciones públicas permitirían paliar este problema.

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En mercados conocidos y donde se entienden bien las necesidades de los clientes, el enfoque convencional para el desarrollo y marketing de productos innovadores -basado en una precisa investigación del mercado, una planificación cuidadosa y una ejecución sin fallos- es crítico para el éxito.

Por el contrario, aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos (en el que se trata de descubrir o crear mercados que no existen) puede tener un efecto paralizante al requerir estimaciones, planes y presupuestos detallados que es imposible conocer. En este caso el enfoque convencional basado en recoger toda la información posible para aumentar la probabilidad de éxito no sólo consume mucho tiempo y esfuerzo, sino que debido al particular escenario de volatilidad e incertidumbre de estos proyectos esa información nunca va a ser válida o suficiente.

Por ello no es de extrañar que, para el caso de productos nuevos, en los últimos años hayan tenido aceptación planteamientos que optan por un lanzamiento rápido, que permita capturar las ventajas de una entrada temprana e ir ganado rápidamente experiencia real en el mercado. Algunos de estos enfoques se describen a continuación:

  • G. Hamel y C.K.Prahalad, en su artículo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, proponen un marketing expedicionario, basado en realizar incursiones en el mercado (“mini-lanzamientos”) rápidas y aprender de ellas, de modo que con cada una la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota. La estrategia está basada en el aprendizaje: cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
  • Clayton Christensen, en su libro “The Innovator’s Dilemma”, diferencia entre innovaciones de sostenimiento y disruptivas y opta por un planteamiento novedoso para este segundo tipo. Según él, en el caso de innovaciones disruptivas lo único que con certeza se sabe sobre estos mercados es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas y, como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas. Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento. Christensen llama marketing agnóstico a este proceso para ir descubriendo mercados emergentes que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto disruptivo va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.
  • En el artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process” G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan innovaciones discontinuas en varios sectores y descubren que el éxito suele estar asociado a un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” que consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e ir realizando aproximaciones sucesivas al mercado basadas en la experiencia real. Aquí la pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje. En otro post hablamos con más detalle del proceso Probe and Learn.
  • En “The Four Steps to the Epiphany” Steve Blank postula que las startups tecnológicas no deben caer en la trampa de centrarse en el proceso tradicional de desarrollo de producto y de escalar prematuramente unos procesos de marketing inestables, sino que deben invertir el tiempo necesario en un proceso iterativo de descubrimiento de sus clientes y de validación de su modelo de negocio que él denomina Customer Development y que describimos en este post.
  • Con un alcance menos orientado a lograr el conocimiento de un mercado y más a la panificación de negocio en entornos de alta incertidumbre, R. Gunther McGrath e I. MacMillan proponen en “Discovery-Driven Planning” un enfoque en el que los planes están sujetos a cambios y sus parámetros se van modificando a medida que aparece nueva información.

Bajo estos enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada en el mercado, y la capacidad para conservar los recursos y la credibilidad suficiente que le permitan realizar este replanteamiento.

Un ejemplo palpable de aplicación de estos principios lo tenemos en la nueva Web 2.0, donde muchos productos se proporcionan como servicios en “beta perpetua” cuya funcionalidad va evolucionando continuamente en función de la utilización que los usuarios (que son tratados como co-desarrolladores) hacen de ellos.

Lamentablemente muchos ejecutivos, cuando afrontan esta forma de dirección bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado. Sin embargo, dadas las poderosas ventajas de entrar en primer lugar cuando se trata de crear nuevos mercados, no queda más remedio que salir de los laboratorios e ir construyendo directamente conocimiento sobre los nuevos clientes y aplicaciones mediante expediciones de descubrimiento en el mercado.

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El primer requisito para innovar con éxito es entender lo que necesitan los clientes pero a veces para averiguarlo es mejor no escucharlos… sino irse a vivir con ellos.

Las técnicas tradicionales de investigación de mercados (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) han demostrado su utilidad en escenarios de relativamente baja innovación, con mercados y categorías de producto establecidas. Por su parte, muchos estudios demuestran que el éxito en el desarrollo de nuevos productos está relacionado con la comprensión de las necesidades de los clientes potenciales. Y es en escenarios con necesidades desconocidas o soluciones nuevas cuando los métodos tradicionales tienden a fracasar.

De hecho, en el caso de muchos productos radicalmente innovadores que han alcanzado el éxito se comprobó a posteriori que- si bien se había realizado una investigación de mercado convencional- sus resultados fueron imprecisos o erróneos y posteriormente dejados de lado en el proceso de desarrollo de la innovación. Y es que resulta difícil identificar necesidades que los usuarios no expresan, encontrar aplicación a tecnologías que sólo conocen sus descubridores o validar productos que no existen.

Entonces ¿qué técnicas de investigación de mercado deberíamos emplear a la hora de innovar? La clave -como es habitual- está en el grado de innovación de cada caso. D. Leonard-Barton, E. Wilson y J. Doyle, en su artículo “Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs” analizan las técnicas de investigación en un contexto de innovación en función de dos variables: el nivel de conocimiento de la necesidad (conocida, anticipada, incierta) y el grado de novedad de la solución (mejorada, nueva, en evolución). El marco del análisis se representa en la siguiente figura:

En este continuo de innovación, la zona más próxima al lado izquierdo representa los casos en que un producto mejorado (no radicalmente nuevo) trata de alinearse con un mercado actualmente existente; por el contrario, la zona cercana al lado derecho significa la creación de nuevos mercados (a veces, aplicando nuevas tecnologías y modelos de negocio).

Desde el punto de vista de las técnicas de investigación, los autores distinguen tres zonas (ver figura):

  • En la zona izquierda (producto alineado con mercados existentes) las técnicas tradicionales de investigación son válidas porque los clientes y productos son conocidos y las necesidades son actuales y comunicables.
  • En la zona derecha (creación de mercado) y debido a su elevada incertidumbre, lo mejor es aplicar la intuición guiada, la generación de escenarios y la experimentación en el mercado. En este caso el proceso generalmente es más difícil de sistematizar y estructurar.
  • La zona central está ocupada por una serie de técnicas que se aplican en casos de incertidumbre y riesgo intermedios (pero que también son aplicables ante determinadas situaciones en los escenarios extremos de alineación de producto y creación de mercados) y que los autores denominan diseño empático. Estas técnicas se basan en alcanzar un profundo conocimiento del entorno actual del usuario no mediante la consulta, sino mediante la observación, la participación y la inmersión en su propio ambiente para entender sus objetivos, problemas, frustraciones, uso de productos y actitudes ante estos, limitaciones que detectan en ellos, etc. Algunas de estas técnicas son el análisis de lead users, la etnografía, incorporar a usuarios como diseñadores, etc. Las posibilidades de estas técnicas se desarrollan al máximo cuando se trata de proponer soluciones nuevas para todo tipo de necesidades del usuario, tanto conocidas como anticipadas.

Sin embargo, y a pesar de estos enfoques, cuando se trata de desarrollar innovaciones realmente radicales la única manera de conocer el mercado es explorándolo mediante la experimentación real.

Probablemente una de las mayores dificultades a la hora de descubrir necesidades es llegar a un acuerdo sobre qué se entiende por ese término. Aunque todos tenemos una noción intuitiva de qué constituye una necesidad, los diversos significados que se suelen atribuir a esta palabra (requisitos, atributos, especificaciones, beneficios…) pueden introducir ambigüedad y contradicciones en los intentos reales de estudiarlas. En otras entradas hablamos de cómo definir las necesidades del cliente y de algunos medios para identificarlas.

Una solución es la que propone Clayton Christensen, quien asimila necesidad al “trabajo” que un producto debe realizar para su usuario. En “Finding the Right Job For Your Product” Christensen clasifica las técnicas más adecuada para analizar los mercados desde una óptica del “trabajo a realizar”, alineándose totalmente con las propuestas de Leonard-Barton, Wilson y Doyle. Nuevamente, la clave está en el grado de innovación:

  • Cuando el trabajo es conocido y existen productos para realizarlo, se pueden utilizar herramientas de investigación convencionales.
  • Cuando los clientes saben qué trabajo necesitan (o, aunque no puedan expresarlo, son capaces de construir “atajos” para resolverlo) pero no existen productos, lo mejor es la observación de los clientes en su contexto, el descubrimiento empático y el análisis de lead users.
  • Cuando una tecnología tiene potencial para liberar nuevas aplicaciones pero los clientes no pueden articular qué trabajos querrían resolver, la empresa y los clientes deben descubrir juntos esos nuevos trabajos y productos, saliendo al mercado rápidamente con un producto flexible que permita exprimentar nuevas maneras de aportar más valor al cliente. Este enfoque, que Christensen llama “coevolución”, es más un proceso de innovación que un método de investigación.

Con todo, no pretendemos convertir las recomendaciones  anteriores en un recetario de cumplimiento obligatorio. No olvidemos que la investigación no es un fin en sí mismo, sino un medio y lo más importante de todo es qué queremos conseguir con ella, cuál es el objetivo en cada caso. Sólo teniendo claro qué información deseamos conseguir podremos elegir el método más adecuado para lograrlo.

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