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Posts from the ‘riesgos de innovar’ category

En muchas ocasiones, el “ingrediente secreto” de una innovación de éxito está en identificar riesgos, priorizarlos y encontrar maneras creativas de eliminarlos.

Muchos directivos tienen (¿tenemos?) cableada en la cabeza la típica relación entre rentabilidad y riesgo de los activos financieros –a mayor riesgo, mayor rentabilidad– y la utilizan para medir nuevos negocios, productos y empresas. Desde ese punto de vista, que liga de manera estática ambas variables, el mayor riesgo es el precio a pagar por una mayor rentabilidad. Y, tal como prescriben las herramientas de análisis financiero al uso, aquellos nuevos proyectos cuya rentabilidad es inferior a la de otros proyectos con un nivel de riesgo equivalente sencillamente se quedan sin recursos para acometerlos.

Pero en realidad, como hemos dicho otras veces en este blog, la innovación se caracteriza por una serie de riesgos (tecnológicos, de mercado,  etc.) y las técnicas de reducción de la incertidumbre y de aprendizaje organizacional son imprescindibles en su eliminación y/o gestión. Por eso se agradecen artículos como “Beating the Odds When You Launch a New Venture”, de C. Gilbert y M. Eyring, que explican cómo la innovación de éxito no se basa en buscar la alta rentabilidad asociada a un riesgo elevado, sino en identificar rápidamente y eliminar sistemáticamente riesgos en el orden correcto y usando el nivel de recursos y los métodos más adecuados.

En el razonamiento de los autores resulta central la idea de que el valor y el riesgo de un nuevo producto o empresa están relacionados inversamente. Cuando reducimos el riesgo estamos aumentando el valor de la empresa. Pero es vital el orden en que abordamos estos riesgos, porque no todos son iguales. Por ejemplo, alguien interesado en lanzar un nuevo sitio web de comercio electrónico puede ir gestionando los riesgos a medida que se le van presentando -y probablemente el primero sería el diseño del sitio web. Sin embargo, a menos que primero confirme la demanda de los clientes éstos no van a comprar (por muy interactivo que sea el sitio) y si no responde a la pregunta del mix de producto es posible que se abastezca de productos que no va a poder vender.

Resolver rápidamente los riesgos más importantes acelera la curva de valor de la iniciativa o proyecto de que se trate. Gilbert y Eyring distinguen entre tres tipos de riesgos:

  • Riesgos fatales (deal-killer) son aquellos que si no se resuelven pueden dar al traste con toda la operación y habitualmente toman la forma de asunciones no justificadas o no contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo, ¿existe demanda para mi producto?
  • Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent) son aquellos que aparecen cuando el tomar la decisión o el camino equivocado (p.ej., la tecnología a aplicar, el mercado a abordar) podría significar la pérdida de grandes cantidades de tiempo y/o dinero.
  • Riesgos operativos que pueden resolverse sin gastar mucho tiempo ni dinero. Puesto que probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, aquí la clave está en cuáles y en qué orden se resuelven. La respuesta está en seleccionar aquéllos en los que el ratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de valor) frente al coste del experimento necesario para eliminarlo –una especie de ROI del experimento– es más favorable.

Para hacer más predecible y eficiente la creación y gestión de nuevos productos y mercados es imprescindible identificar y priorizar sus riesgos y a continuación concebir y ejecutar experimentos que los resuelvan sistemáticamente. En cuanto a los tipos de experimentos más útiles, los autores distinguen dos:

  • Experimentos enfocados: se utilizan para eliminar un riesgo específico, habitualmente de tipo fatal o dependiente de las decisiones.
  • Experimentos integrados: están diseñados para comprobar cómo diversos elementos (el modelo de negocio, el producto, el mercado) funcionan conjuntamente. En esencia, implican lanzar el negocio –o una parte de él– en un ámbito restringido, p.ej., pilotos, prototipos, mercados de prueba.

Los grandes emprendedores no asumen riesgos: los gestionan. Determinar cuáles de las asunciones clave son correctas -y cuáles no- y hacer rápidamente los ajustes pertinentes marcan a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Y tú ¿ya has identificado tu incertidumbre más importante?

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Las startups no suelen fracasar por falta de tecnología, sino de clientes. Y sin embargo, muchas se concentran en sus productos y no dan ese paso esencial de intentar conocer a sus potenciales clientes hasta que ya es demasiado tarde. Resulta primordial aprender lo máximo posible sobre ellos mediante un proceso sistemático e iterativo.

Steve Blank es un emprendedor en serie que después de más de 20 años en ocho startups tecnológicas  -en los sectores de semiconductores, ordenadores, videojuegos y software- y de sacar a bolsa su última compañía (E.piphany) se dedica entre otras cosas a la consultoría y a impartir clases de creación de empresas en las universidades de Stanford y Berkeley.

En su libro “The Four Steps to the Epiphany” sostiene que los enfoques de crecimiento de startups centrados en modelos de Desarrollo de Producto (p.ej., Stage-Gate) no bastan – aunque funcionen bien para lanzar un producto en un mercado establecido y bien definido. La realidad es que pocas startups saben cuál es su mercado y su mayor riesgo no es el desarrollo de productos, sino el descubrimiento y comprensión de sus clientes.

Para llegar a esa “revelación” Blank propone un método, que él denomina Customer Development, basado en estos principios:

  • Salir fuera del edificio. Como dice Blank “dentro del edificio de una startup no existen hechos, sólo opiniones” y es probable que nuestro plan de negocio no sea más que la plasmación de una visión. Necesitamos salir a la calle y contrastar nuestras hipótesis, descubrir si nuestra visión es real o tan solo una alucinación. Curiosamente, pronto empezaremos a entender quiénes podrían ser los clientes de nuestro producto y cómo llegar a ellos.
  • No todos los mercados son iguales. La clave de los diferentes retos y horizontes temporales que afrontan las startups está en el escenario de producto-mercado en el que se mueven. Blank define tres tipos básicos: crear un mercado completamente nuevo, introducir un nuevo producto en un mercado existente y resegmentar un mercado existente (mediante ofertas de nicho o bajo precio). El tipo de mercado afecta a su tamaño, a cómo evaluamos las necesidades del usuario, a la velocidad de adopción o a cómo debemos lanzar el producto. Como hemos dicho otras veces en este blog, todo depende del grado de innovación.
  • Encontrar un mercado para el producto tal como está especificado. No se trata de escuchar al máximo de potenciales clientes ni de incorporar al producto todas las funcionalidades que pidan. Nuestro objetivo es descubrir el mínimo conjunto de features que nos permita conseguir los primeros clientes. Tenemos que encontrar un mercado -cualquier mercado- para el producto tal como está actualmente especificado. Y si no encontramos ese mercado lo más sensato es iterar el concepto, contrastándolo cada vez con el conjunto de hechos que hemos ido recolectando sobre los potenciales clientes. Esta idea de buscar un mercado que valore los atributos actuales del producto es similar a la que Christensen prescribe para comercializar tecnologías disruptivas.
  • Earlyvangelists: los clientes más importantes. Constituyen una figura clave es nuestro esquema porque no sólo son entusiastas que reconocen el potencial del producto para resolver un problema crítico y pueden ayudar a difundir la novedad, sino que también son clientes visionarios que asumen el riesgo y lo compran.
  • Aprendizaje e iteración, en lugar de ejecución lineal. Todas las fases del proceso de Customer Development son iterativas. La propia naturaleza del proceso de búsqueda de un mercado garantiza que lo vamos a hacer mal varias veces, así que es mejor aceptarlo e intentar aprender lo máximo posible en cada iteración. La noción principal del modelo es que las startups deben  invertir tiempo con un enfoque de aprendizaje e iteración, antes de pasar a la ejecución. El criterio para pasar de un enfoque al otro es el llegar a un proceso de venta repetible, demostrado por clientes tempranos que pagan dinero por el producto.
  • No sustituye, sino que complementa al Desarrollo de Productos. Desarrollo de Clientes y Productos deben estar sincronizados y operar concertadamente. La peculiaridad de las startups es que éstas empiezan con una especificación de producto conocida y ajustan su Desarrollo de Producto a unos clientes desconocidos.

Las fases del proceso de Customer Development, tal como se presentan en el gráfico, son:

  1. Descubrimiento de Clientes. Consiste en descubrir si existen clientes para nuestra idea y si el problema que resolvemos es importante para ellos (y cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto).
  2. Validación de Clientes. Construye un proceso de marketing y ventas repetible y escalable basado en las lecciones aprendidas vendiendo el producto a earlyvangelists.
  3. Creación de Clientes. Consiste en la generación de demanda y construcción de pipeline.
  4. Construcción de Empresa. Transición desde una organización basada en el aprendizaje hacia otra orientada a la ejecución.

Las dos primeras fases corroboran el modelo de negocio -mercado, clientes, valor percibido del producto, comprador, precio …- y están conectadas también en sentido inverso ya que si en la fase de Validación no encontramos suficientes clientes que compren el modelo vuelve a la fase de Descubrimiento para redescubrir qué necesitan (y están dispuestos a pagar) nuestros clientes, en un proceso que se conoce como “pivotar”.

Las ideas de Blank han tenido gran aceptación y el Desarrollo de Clientes se ha incorporado como una de las bases del concepto Lean Startup, definido inicialmente por Eric Ries en su blog. En conjunto, dichos pilares son:

  • El uso de plataformas basadas en software open source y gratuito.
  • La aplicación de metodologías de Desarrollo Ágil, que mejoran el uso de recursos y fomentan la creatividad en el desarrollo de productos.
  • La iteración rápida e intensiva centrada en el cliente, como por ejemplo la metodología de Customer Development.
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Vamos a seguir hablando del artículo de Don Norman “Technology First, Needs Last”, que ya habíamos tocado en otro post cuando dijimos que lo importante para que una innovación radical tenga éxito es la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. Os recuerdo dos de las ideas principales del artículo de Norman:

  • Las innovaciones radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a lo largo de los años se van convirtiendo en productos que evolucionan y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.

Una de las primeras salvedades que podemos hacer a Norman es que puede haber innovaciones verdaderamente radicales y rompedoras sin necesidad de tecnologías realmente nuevas, por ejemplo, combinando tecnologías existentes en un nuevo producto (caso del Walkman) o aplicando un nuevo modelo de negocio.

Por otra parte, Norman tiene razón en que analizar a nuestros (actuales) clientes -especialmente usando técnicas tradicionales- puede ser insuficiente para generar innovaciones radicales, entre otras razones porque los clientes son “miopes” para reconocer, descubrir y expresar nuevas necesidades y desconocen las capacidades de las nuevas tecnologías para resolver sus problemas. La investigación y análisis de mercados y clientes (y el marketing en su conjunto) es un área de conocimiento muy joven y sólo en los últimos años hemos conseguido desarrollar las técnicas que nos ayuden a desentrañar los pensamientos y el comportamiento de los clientes y descubrir aplicaciones para nuevas tecnologías. Y estas técnicas abarcan un continuo muy amplio de situaciones (descritas en posts anteriores de este mismo blog):

  • Cuando intentamos desarrollar nuevas soluciones a necesidades más o menos conocidas o de descubrir necesidades inciertas o desconocidas se pueden aplicar técnicas basadas en la observación y aprendizaje del cliente, la etnografía, los lead users o la elicitación de metáforas.
  • Hay casos en que esto no es sucifiente, especialmente cuando tenemos entre manos una tecnología nueva y prometedora cuyas aplicaciones están por descubrir, o cuando la solución a un problema está en evolución y debe ser objeto de la cooperación entre proveedor y cliente. En esas situaciones hay que recurrir (además de a la intuición y a la creatividad) a técnicas como el análisis de escenarios, a la cocreación y a las expediciones en el mercado real. Además, todas estas técnicas no son incompatibles, sino complementarias.

No hay nada más devastador para una empresa  (especialmente con pocos recursos) que una serie de incursiones poco meditadas en el mercado, sin un mínimo contraste previo usando las técnicas de investigación más adecuadas al caso y que no tenga en cuenta lo aprendido en previas incursiones. La única excepción que se me ocurre es el campo de servicios y aplicaciones Web (2.0), donde el lanzamiento de un nuevo producto es más barato que cualquier proyecto de investigación de mercado (aunque eso pueda acarrear otras consecuencias negativas).

El procedimiento que Norman propone para ir “creando la necesidad” se me antoja caro, arriesgado y en muchos casos estéril. Él mismo habla de su propia experiencia en Apple y de algunos productos como QuickTake o Newton que fracasaron en el mercado porque “eran demasiado adelantados para su tiempo”. ¿Qué quiere decir con eso? ¿Que entonces el público no los necesitaba y simultáneamente -o al año siguiente- sí necesitaba productos de la competencia? ¿No sería un problema de esos productos en particular?

Descubrir y entender las necesidades de los usuarios (y de los no usuarios) es clave para detectar oportunidades de negocio,  basadas en nuevas tecnologías o no. Ahora bien, lo que en general no vamos a conseguir es que sean los propios clientes quienes definan los nuevos productos – eso debe ser responsabilidad de la empresa innovadora, que debe trabajar con dos inputs principales:

  • El estado de la tecnología (propia o externa), que limita lo que se podría hacer en términos de nuevos productos, servicios, modelos de negocio, etc.
  • Lo que necesitan los clientes, que dicta lo que se debería hacer en ese campo.

Una tecnología sin aplicación es “un martillo buscando clavos” y una necesidad sin la tecnología que la satisfaga eficazmente es una oportunidad de mercado probablemente ilusoria.

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Se suele decir que la necesidad es la madre de la inventiva. Pero algunos opinan lo contrario y creen que la herramienta existe a veces antes que el problema que resuelve. ¿Qué fue antes en este caso: el huevo o la gallina?

Buena la ha armado Don Norman, autor entre otros títulos de “The Design of Everyday Things” y cofundador del Nielsen Norman Group con un artículo publicado en la revista Interactions de la ACM y titulado “Technology First, Needs Last”. En él viene a sostener que la investigación (la aplicada al diseño de productos y la de mercados y clientes) es excelente cuando se trata de mejorar categorías de productos existentes pero esencialmente inútil cuando se trata de innovaciones rompedoras y que en estos casos la tecnología genera la necesidad y no al revés. El artículo es fácil y recomiendo su lectura (especialmente por su ánimo polémico) pero por si no tenéis tiempo aquí os resumo sus ideas principales:

  • Los conceptos radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a su vez inspiran a los tecnólogos a inventar cosas.
  • A lo largo de los años la tecnología se va convirtiendo en un producto que evoluciona y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.
  • Las mayores innovaciones provienen de tecnólogos que son inventores y que crean para demostrar que pueden conseguirlo.
  • Muchas de estas grandes innovaciones fracasan, pero las que tienen éxito cambian nuestras vidas: avión, automóvil, teléfono, radio, televisión, ordenador, Internet…

El artículo ha suscitado cierta controversia en el gremio del design research, con algunas aportaciones muy interesantes como “Don Norman believes Technology comes first, User Needs Last. What?” y “A Rebuttal to Technology First Needs Last”.

Probablemente el aspecto más criticable del artículo de Norman es que tiende a confundir las necesidades de los clientes con otros conceptos relacionados como el deseo, la demanda o las aplicaciones de un nuevo producto (o tecnología). No creo que sea correcto decir, como hace Norman, que una nueva tecnología va generando invenciones, productos y, finalmente, necesidades. Por citar un ejemplo del propio artículo, está claro que las personas siempre hemos tenido (y seguiremos teniendo) la necesidad de comunicarnos a distancia de la manera más fácil, interactiva, etc. y las tecnologías de telecomunicaciones por cable o por radio no han generado esa necesidad (aunque sus aplicaciones hayan contribuido a ir dándole forma). En realidad, a través de sucesivas invenciones se han ido descubriendo aplicaciones de dichas tecnologías y productos/servicios basados en ellas (teléfono fijo, teléfono móvil… hasta llegar a las redes sociales y al microblogging) que han ido satisfaciendo cada vez mejor esa necesidad y que han estimulado el deseo y la demanda por parte de los consumidores.

Tecnologías y necesidades evolucionan movidas por impulsos fundamentalmente diferentes, aunque pueden influirse mutuamente. La tecnología avanza empujada por la ciencia, si bien las necesidades de la sociedad en cada momento pueden priorizar unos desarrollos tecnológicos sobre otros (ej.: vacunas para ciertas enfermedades). Pero por mucho que la necesidad sea acuciante, si no existe el conocimiento científico que lo sustente el desarrollo tecnológico no tendrá lugar. En cambio, las necesidades  tienen su sustrato en las motivaciones esenciales del ser humano y cada persona las prioriza y modula en cada momento en virtud de circunstancias internas y de su entorno social, económico, cultural y tecnológico. Para entender mejor estas relaciones vamos a plantear un supuesto muy sugestivo.

Como proponía Carl Sagan en “The Demon-Haunted World: Science as a Candle in the Dark” (una lectura que recomiendo a nuestros políticos) supongamos que en 1860 la reina Victoria del Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda, en pleno apogeo de su reinado, hubiera decidido promover la construcción de un ingenio que permitiera que su voz y las imágenes de la gloria de su imperio llegaran a todos sus dominios sin necesidad de conductos ni cables y así poder inspirar a sus súbditos en la lealtad y la religión (aclaración para ciertos políticos: estamos hablando de algo parecido a la actual televisión ;- ). Aun siendo estos objetivos muy necesarios para el bienestar del Reino, el proyecto estaría condenado al fracaso por una razón principal: faltaban algunos años para que James Maxwell enunciara (en 1873) sus famosas ecuaciones que constituyen la base de la teoría del electromagnetismo, y muchos más para que ese conocimiento científico se convirtiera en tecnología aplicable a la finalidad que anhelaba Su Graciosa Majestad.

La innovación puede tomar muchas formas, no todas basadas en nuevas tecnologías (ej: innovación en modelos de negocio) pero en el caso de innovaciones centradas en la tecnología el debate sobre si es antes el huevo o la gallina, la tecnología o la necesidad, es estéril. Para que una innovación radical tenga éxito debe darse la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. En un próximo post hablaremos de cómo conseguir esa combinación.

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En este blog hemos hablado en varias ocasiones sobre las innovaciones discontinuas -las que abren nuevos negocios o crean categorías de producto- y sobre las dificultades para descubrir y entender sus (previamente inexistentes) mercados. Resulta evidente que las prácticas de gestión que han probado su eficacia en el caso de innovaciones incrementales (en cuanto a investigación de mercados, desarrollo de productos, etc.) pueden resultar contraproducentes en este otro escenario, donde las incertidumbres y los riesgos son mucho mayores.

Por eso nos hemos referido a diversos enfoques para alcanzar la necesaria comprensión del mercado en el caso de innovaciones discontinuas -que algunos expertos han denominado marketing expedicionario o marketing agnóstico- y que tienen en común el basarse en rápidas y baratas incursiones en el mercado que permiten a las empresas ir aprendiendo y replanteando su oferta. Con esta filosofía, las empresas que comercializan innovaciones discontinuas deben renunciar a acertar a la primera y han de concentrarse, según una expresión un tanto equívoca, en “fallar deprisa” para posteriormente enderezar el rumbo. Por eso lamentablemente algunos equiparan este enfoque a ir dando palos de ciego hasta que -un poco por casualidad- nos encontramos con el mercado deseado. Pero nada más lejos de la realidad.

En su clásico (y muy recomendable) artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process”, los autores G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan empresas con innovaciones discontinuas en varias áreas (fibra óptica, telefonía móvil, TAC, …) y sintetizan las prácticas comunes que les llevaron al éxito en su búsqueda de un mercado. Curiosamente, aunque en todos estos casos se utilizaron técnicas convencionales de investigación de mercados (tests de concepto, encuestas, análisis conjuntos, focus groups,…) la mayor parte de la información generada fue imprecisa o errónea y dejada de lado en el desarrollo de la innovación.

Estas prácticas de éxito se agrupan en un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” y que se resume en las siguientes características:

  • El proceso consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e intentarlo otra vez.
  • Estos experimentos (incursiones en el mercado) tienen sentido como vehículos para el aprendizaje sobre las características de la tecnología, el mercado, los clientes, etc.
  • La pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje.
  • En lugar de un proceso analítico de búsqueda del mejor encaje producto-mercado, se utiliza uno de aproximación sucesiva basada en la experiencia real.
  • Como consecuencia, el proceso consume gran cantidad de tiempo y recursos y el camino hacia el éxito está plagado de sorpresas y vueltas atrás que hacen imprescindible una gran dosis de perseverancia.
  • ¿Cómo filtrar aquellas oportunidades a las que está justificado dedicar esos recursos y esfuerzos? Las oportunidades a perseguir tienen que encajar en el enfoque y el contexto estratégico de la empresa.

En definitiva, lo que los autores proponen para la comercialización de innovaciones discontinuas no es un proceso de “prueba y error” sino uno de “experimentar y aprender” de una manera deliberada y planificada mediante sucesivas incursiones en el mercado.

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Los compañeros del Colegio y Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicación me han invitado a dar una conferencia el próximo día 23 de mayo en su sede de Madrid.

Llevará por título “Si mi producto es tan innovador… ¿por qué no lo compran?” y por subtítulo “Riesgos y retos de introducir productos innovadores en el mercado y estrategias para no fracasar en el intento”.

Durante tres horas intentaré dar algunas ideas y soluciones para preguntas como las siguientes:

  • ¿Qué riesgos específicos plantea la comercialización de tecnologías innovadoras? ¿Cómo evolucionan los mercados basados en nuevas tecnologías? ¿Cómo se comportan los compradores? ¿Cómo se adoptan los productos innovadores? ¿Basta con tener una tecnología única para tener éxito en el mercado?
  • ¿Cuándo y cómo entrar en estos mercados? ¿Vale la pena ser el primero? ¿Puede una nueva tecnología invadir mi mercado? ¿Cómo puedo responder?
  • ¿Cómo conseguir que una nueva tecnología se adopte en el mercado? ¿Cómo incorporar la voz del mercado en el proceso de desarrollo y lanzamiento? ¿Cómo cruzar la brecha entre el “mercado inicial” y el “gran mercado”?

He tratado de condensar en la agenda algunos puntos que considero de interés para el colectivo de Ingenieros de Telecomunicación, especialmente para aquéllos que han pasado de desempeñar funciones relacionadas con el desarrollo de tecnologías y el I+D a otras que tienen que ver más con el marketing estratégico de esas nuevas tecnologías y productos.

Se trata de un evento para colegiados y asociados al COIT/AEIT. Más información  y registro aquí.

Si estáis interesados en algún tipo de actividad similar (conferencia, seminario, curso) en vuestra empresa, asociación, etc. no dudéis en contactarme en 

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… ¡Lo que quiere son AGUJEROS de un cuarto de pulgada!

Con esta analogía el famoso guru del marketing Theodore Levitt enseñaba hace muchos años a sus alumnos de la Harvard Business School que la razón última de los productos es proporcionar resultados.

Hoy es oportuno recordarla porque según diversos estudios alrededor del 75% de todos los nuevos productos y servicios que las empresas establecidas introducen en sus mercados fracasan. Y todo ello después de cuantiosas inversiones (y de aplicar las técnicas de gestión que se aprenden en las más prestigiosas escuelas de negocios).

¿Qué está fallando? ¿Qué factores convierten el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto en un juego donde se apuesta fuerte pero hay muy escasas probabilidades de ganar el premio?

Según Clayton Christensen (otro catedrático de Harvard) en su artículo “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, la razón está en que muchos responsables de marketing se olvidan de la frase de Levitt y aplican enfoques centrados exclusivamente en unas características de sus clientes o de sus productos cada vez más irrelevantes. Sin embargo, los clientes aplican una perspectiva totalmente diferente: tienen un “trabajo” que hacer y buscan “contratar” el producto o servicio que mejor lo lleve a cabo. (Para Christensen, un “trabajo” es el problema fundamental que un cliente necesita resolver en una situación determinada).

Segmentar un mercado por tipo de cliente (en función de criterios demográficos u otros) lleva a definir e intentar comprender las necesidades de unos clientes supuestamente representativos y a crear productos que cubran esas necesidades. Sin embargo, en la realidad los clientes no se comportan como el cliente medio.

Del mismo modo, definir un mercado mediante categorías de producto lleva a comparar las características de un producto con las de los otros miembros de la misma categoría y a intentar batirlos en esas características, a menudo irrelevantes para el consumidor (que incluso puede estar buscando soluciones fuera de esa categoría).

Según Christensen, si el marketing es capaz de entender el trabajo que los usuarios quieren realizar (jobs-to-be-done), diseñar un producto -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñe ese trabajo y proporcionarlo de un modo que refuerce ese uso deseado, entonces cuando los clientes se encuentren en una situación en la que necesiten realizar ese trabajo, seleccionarán dicho producto.

Cuando se utiliza el trabajo como unidad de análisis de un mercado (en lugar de categorías de clientes o de productos) se tiene una idea más clara de su tamaño potencial y de los competidores reales, ya que para realizar un cierto trabajo los usuarios pueden estar utilizando productos de naturalezas muy diversas, no sólo de una cierta categoría. Además, este enfoque puede dar acceso a los potenciales clientes que actualmente no son consumidores de ningún producto porque juzgan que ninguno realiza el trabajo adecuadamente.

La misión del Marketing es pues encontrar esos trabajos que la gente siempre ha querido hacer (incluso los que no sabe que se pueden hacer) y que probablemente viene realizando por medios no totalmente satisfactorios y diseñar productos que hagan dichos trabajos de un modo más cómodo, fiable y económico. La alternativa de diseñar productos que simplemente rellenen un segmento -a menudo irrelevante- lleva a resolver problemas inexistentes. Éste es el modo de realizar innovaciones disruptivas con mayor potencial de éxito.

Una de las empresas con mejores resultados en la aplicación de este enfoque fue Sony durante la época de Akio Morita, cuando el análisis de lo que la gente quería hacer y la aplicación de la tecnología electrónica para realizarlo de manera cómoda y barata le permitió crear decenas de nuevos productos de gran crecimiento, desde la radio de bolsillo a transistores hasta el Walkman.

El artículo de Christensen pone el dedo en la llaga sobre algunas malas prácticas del marketing actual (donde a veces por mirar los árboles no vemos el bosque) y propone una vuelta a los fundamentos.

Pero en ese camino hay un aspecto de gran importancia y dificultad: encontrar esos trabajos que los propios usuarios quieren hacer pero que pueden ser incapaces de articular. Porque como (supuestamente) dijo Henry Ford “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”.

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¿Por qué fracasan las startups? La respuesta es difícil porque en el éxito o fracaso influyen factores de toda índole: liderazgo, personal, dinero… Voy a tratar de responder centrándome en aquellas causas que tienen que ver exclusivamente con el marketing estratégico y específicamente en el caso de  startups innovadoras (cuya oferta introduce algún tipo de discontinuidad en el mercado). Es decir, no hablamos por ejemplo de empresas que reproducen modelos ajenos de éxito o cuyos productos son insuficientes desde un punto de vista puramente técnico (no ya de mercado),

Desde mi punto de vista los errores más graves son:

Creer que hay un gran mercado para el producto cuando en realidad no existe o no es tan grande como se pensaba. O dicho de otra manera, el producto no satisface ninguna necesidad de los potenciales usuarios suficientemente importante y urgente como para que lo compren. Este error es muy común en empresas innovadoras lideradas por tecnólogos que, deslumbrados por las cualidades técnicas del nuevo producto, creen que “nos lo van a quitar de las manos” (o como dicen por otras tierras, “build it and they will come”). Este entusiasmo lleva a construir planes de negocio ilusorios cuya primera línea suele decir algo así como “Nuestros clientes potenciales son todas las empresas de tamaño medio-grande, con un volumen de negocio total previsto de XXX millones, de los que aunque sólo consigamos el 2% nos lleva a unos ingresos de …” con las consecuencias conocidas. Para no caer en este fallo es imprescindible realizar una mínima investigación de mercado que garantice la viabilidad del negocio.

Obstinarse en cumplir un plan de negocio irreal y en aplicar unas estrategias iniciales erróneas. Por supuesto, si existe un error mayor que escribir un plan de negocio infundado es seguirlo al pie de la letra aun cuando la realidad va por otro camino. La relevancia de la idea original en el desarrollo de una startup es un tema sujeto a debate. En el caso de productos realmente innovadores, lo único que se sabe sobre las previsiones, planes, estrategias, enfoques, etc. iniciales es que van a estar equivocados. Para este escenario muchos autores y emprendedores de éxito recomiendan ir descubriendo y conociendo el mercado mediante un contacto directo con él a través de sucesivos lanzamientos y reenfoques del negocio (concepto que ha sido denominado”marketing expedicionario”). Con esta filosofía, lo importante es conseguir equivocarse rápidamente (y a un coste bajo) para a continuación enderezar el rumbo aplicando otro enfoque. Esta filosofía está indicada también en aquellos sectores donde los costes operativos son bajos y lanzar el producto es más barato que realizar la investigación comercial (p.ej., nuevos servicios basados en Web).

No entender ni gestionar el ciclo de adopción de la innovación. La discontinuidad que provoca el nuevo producto introduce frenos a su aceptación en forma de resistencia al cambio y de una diferente propensión de los usuarios a adoptar la innovación. Hasta que las empresas no tengan en cuenta estos factores y los gestionen adecuadamente los productos innovadores seguirán fracasando. En muchos casos esto exige centrarse inicialmente en los usuarios más visionarios (que valoran el nuevo producto como una plataforma para obtener ventajas competitivas y lo adoptan a pesar de sus riesgos) para posteriormente dar el salto al mainstream market. Lamentablemente, dado el ritmo de innovación de algunos sectores (véase por ejemplo lo que ocurre en la llamada Web 2.0) estos usuarios visionarios están siendo bombardeados por tantas nuevas propuestas que a duras penas pueden prestar atención a ninguna.

Falta de enfoque. En muchas ocasiones -sobre todo cuando la nueva tecnología es susceptible de aplicarse en un amplio espectro de escenarios- el producto se intenta comercializar como una especie de Bálsamo de Fierabrás “bueno para todo”, en un intento de maximizar las oportunidades de negocio. El problema de este enfoque, sobre todo en empresas con recursos limitados, es que provoca una dispersión de los esfuerzos que hace que el producto al final no resulte excelente para nadie. La solución es centrarse en unos pocos segmentos de clientes que se acerquen al perfil del usuario ideal, con necesidades importantes y urgentes que el producto puede satisfacer.  Pero cuidado: llevar esta estrategia a sus últimas consecuencias (por ejemplo, para evitar a los competidores) puede hacer que la empresa se centre en segmentos marginales poco rentables.

Oferta indiferenciada o incompleta. En general, el nuevo producto debe rivalizar con una serie de productos alternativos, tanto competidores como sustitutivos, que en muchos casos están ya implantados en los clientes y representan el status quo. En el caso de un producto innovador, la batalla se libra en dos coordenadas principales: lo diferencial y lo completo de la oferta. Este segundo aspecto es clave en innovaciones discontinuas: sólo si la empresa es capaz de articular una solución completa a los problemas de los clientes construida alrededor de su producto utilizando productos y servicios complementarios, alianzas, etc. -en lugar de proporcionar el producto aislado- se suprimirán los riesgos y costes asociados a la nueva tecnología y se favorecerá la adopción, especialmente entre los usuarios menos innovadores. En relación al punto anterior, una solución diferenciada y completa es tanto más fácil de construir cuanto más específico sea el segmento de clientes objetivo.

En resumen, muchas veces se aduce que tal empresa fracasó porque “su producto era demasiado adelantado para el mercado” o porque “se le acabó el dinero”. En muchos casos esto no son más que las consecuencias de una equivocada estrategia de marketing, que no logró entender el mercado y generar demanda a una velocidad suficiente.

Para quien necesite ampliar información sobre el tema, en “Ten Reasons High-Tech Companies Fail”, “The 18 Mistakes That Kill Startups”,  “The 5 Most Common Mistakes Made By Startups” y “What Not to Do”  se da una visión  bastante completa y complementaria a la de este artículo.

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En mercados conocidos y donde se entienden bien las necesidades de los clientes, el enfoque convencional para el desarrollo y marketing de productos innovadores -basado en una precisa investigación del mercado, una planificación cuidadosa y una ejecución sin fallos- es crítico para el éxito.

Por el contrario, aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos (en el que se trata de descubrir o crear mercados que no existen) puede tener un efecto paralizante al requerir estimaciones, planes y presupuestos detallados que es imposible conocer. En este caso el enfoque convencional basado en recoger toda la información posible para aumentar la probabilidad de éxito no sólo consume mucho tiempo y esfuerzo, sino que debido al particular escenario de volatilidad e incertidumbre de estos proyectos esa información nunca va a ser válida o suficiente.

Por ello no es de extrañar que, para el caso de productos nuevos, en los últimos años hayan tenido aceptación planteamientos que optan por un lanzamiento rápido, que permita capturar las ventajas de una entrada temprana e ir ganado rápidamente experiencia real en el mercado. Algunos de estos enfoques se describen a continuación:

  • G. Hamel y C.K.Prahalad, en su artículo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, proponen un marketing expedicionario, basado en realizar incursiones en el mercado (“mini-lanzamientos”) rápidas y aprender de ellas, de modo que con cada una la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota. La estrategia está basada en el aprendizaje: cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
  • Clayton Christensen, en su libro “The Innovator’s Dilemma”, diferencia entre innovaciones de sostenimiento y disruptivas y opta por un planteamiento novedoso para este segundo tipo. Según él, en el caso de innovaciones disruptivas lo único que con certeza se sabe sobre estos mercados es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas y, como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas. Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento. Christensen llama marketing agnóstico a este proceso para ir descubriendo mercados emergentes que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto disruptivo va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.
  • En el artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process” G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan innovaciones discontinuas en varios sectores y descubren que el éxito suele estar asociado a un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” que consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e ir realizando aproximaciones sucesivas al mercado basadas en la experiencia real. Aquí la pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje. En otro post hablamos con más detalle del proceso Probe and Learn.
  • En “The Four Steps to the Epiphany” Steve Blank postula que las startups tecnológicas no deben caer en la trampa de centrarse en el proceso tradicional de desarrollo de producto y de escalar prematuramente unos procesos de marketing inestables, sino que deben invertir el tiempo necesario en un proceso iterativo de descubrimiento de sus clientes y de validación de su modelo de negocio que él denomina Customer Development y que describimos en este post.
  • Con un alcance menos orientado a lograr el conocimiento de un mercado y más a la panificación de negocio en entornos de alta incertidumbre, R. Gunther McGrath e I. MacMillan proponen en “Discovery-Driven Planning” un enfoque en el que los planes están sujetos a cambios y sus parámetros se van modificando a medida que aparece nueva información.

Bajo estos enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada en el mercado, y la capacidad para conservar los recursos y la credibilidad suficiente que le permitan realizar este replanteamiento.

Un ejemplo palpable de aplicación de estos principios lo tenemos en la nueva Web 2.0, donde muchos productos se proporcionan como servicios en “beta perpetua” cuya funcionalidad va evolucionando continuamente en función de la utilización que los usuarios (que son tratados como co-desarrolladores) hacen de ellos.

Lamentablemente muchos ejecutivos, cuando afrontan esta forma de dirección bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado. Sin embargo, dadas las poderosas ventajas de entrar en primer lugar cuando se trata de crear nuevos mercados, no queda más remedio que salir de los laboratorios e ir construyendo directamente conocimiento sobre los nuevos clientes y aplicaciones mediante expediciones de descubrimiento en el mercado.

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En general en el gran público existe la percepción de que basta con poseer una gran tecnología para alcanzar el éxito en el mercado. Deslumbrados por el éxito de empresas como Google o Microsoft, nos olvidamos de las decenas de “googles” y “microsofts” que intentaron hacer lo mismo antes que ellas pero que no lo consiguieron y cayeron en el olvido. La realidad es que cuando se trata de llevar tecnologías o productos innovadores al mercado, la proporción de fracasos es superior que cuando se trata de competir en mercados más asentados.

¿Por qué muchos productos/tecnologías innovadores fracasan en el mercado? Para muchos, la respuesta es obvia: son tecnologías que no funcionan o sin un mercado claro. Sin embargo, en la realidad la mayoría de fallos se debe a un marketing deficiente, a una incapacidad de las empresas innovadoras para llevar sus tecnologías al mercado y conseguir que sean adoptadas por los clientes. A veces este fracaso del marketing se ha achacado a que se siguen aplicando “recetas” tradicionales cuando la realidad de la comercialización de productos innovadores impone unas reglas de juego diferentes.

Pero, ¿realmente es necesario un marketing diferente cuando se trata de vender tecnologías innovadoras? ¿Qué tienen de particular esos mercados, qué retos imponen a la labor de marketing y qué nuevos enfoques y herramientas son necesarios para abordarlos?

En primer lugar las tecnologías y productos innovadores están sujetos a mayores riesgos e incertidumbres:

  • Riesgos asociados al propio producto/tecnología: ¿Cómo incorporar las demandas del mercado? ¿Podemos fabricarlo? ¿Funcionará?
  • Riesgos asociados a los clientes: ¿Cubre el producto sus necesidades adecuadamente? ¿Impone cambios de comportamiento en los clientes? ¿Cómo se comportan éstos ante una innovación? ¿Cómo educar al mercado y conseguir que los clientes la adopten? ¿Cómo estimar el potencial y prever la demanda de un mercado que no está creado?
  • Riesgos asociados a los competidores: ¿Pueden copiárnoslo fácilmente? ¿Aparecerá otra tecnología que nos supere?

Y todo ello en un escenario más complejo y rápido de lo habitual en lo tocante a áreas como

  • ¿Cómo gestionar las relaciones entre Marketing e I+D y las previsibles tensiones y problemas de comunicación?
  • ¿Cuándo entrar en el mercado? ¿Debería ser pionero o, por el contrario, esperar que otro corra con esos riesgos y adoptar una estrategia de fast follower? (Después de todo “a los pioneros se les distingue porque tienen flechas clavadas en la espalda”.)
  • ¿Cómo capturar el máximo valor de la innovación, combinando estrategias de licenciamiento, alianzas, etc?

Por lo tanto, sí existe un “marketing de productos innovadores y de alta tecnología” en el sentido de que este escenario obliga a modular las estrategias y técnicas de marketing y usar algunos enfoques y técnicas específicas, atendiendo al grado de innovación y otras características particulares de la nueva tecnología o producto de que se trate.

Las empresas que no tengan en cuenta estos factores están siguiendo el camino de muchas otras que acabaron en el olvido o siguen operando como “muertos en vida”, sin lograr despegar en el mercado.

Por cierto, es conveniente distinguir este concepto del de nuevas tecnologías aplicadas al marketing, que se centra en el uso de herramientas innovadoras, muchas de ellas basadas en Internet (CRM, inteligencia de negocio, clientes y mercados, publicidad online, optimización en buscadores, marketing en buscadores, sindicación de contenidos, blogs, podcasts, eventos virtuales,…) en la comercialización de todo tipo de productos/servicios y en todo tipo de mercados.

Pero para empezar a recorrer este camino probablemente el primer paso es evaluar cuán innovador es un producto o tecnología…

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