Decíamos en el post anterior que algunas de las voces que anuncian la muerte del funnel comercial asumen erróneamente que el embudo representa el ciclo de vida del cliente / proceso de compra / viaje del comprador o que en sí mismo constituye un proceso de Marketing+Ventas. Pero esa no es la realidad.

El propósito del funnel es entender, medir, controlar y ayudar a optimizar nuestro proceso de generación de ingresos: cuántos potenciales clientes se generan, con qué ratios y a qué velocidad van moviéndose entre las etapas, cuál es el valor de los elementos en cada fase y qué cambios operativos deberíamos hacer para afinar el proceso y eliminar cuellos de botella.

Uno de los cambios que más pueden beneficiar a la actividad comercial es aplicar un cierto “enfoque de operaciones”.Si aceptamos que nuestro proceso de generación de ingresos viene a ser como el proceso de fabricación de un “producto” muy particular -nuestros clientes- podemos análogamente asimilar el funnel al sistema de inventario de ese proceso. Aunque, como inventario de un proceso de fabricación, el funnel es un poco particular: además de cuantificar los volúmenes y los costes de los productos en curso trata de medir la transformación entre las fases del proceso y el “valor de mercado” de esos productos. Los elementos que discurren por el proceso son:

• Materia prima, que en el caso de la “fabricación de clientes” recibe etiqueta como las de visitantes, nombres, suspects, raw leads
• Producto en curso, que en este entorno suelen llamarse prospects, qualified leads (en varios “grados de acabado”, oportunidades
• Producto terminado: clientes reales

Personalmente, no me gusta utilizar para el funnel nombres de etapas que reflejan una perspectiva “interna”, basada en nuestra organización y funciones. Etapas con nombres como Marketing Qualified Leads, Sales Accepted Leads, Sales Qualified Leads… no tienen sentido desde el punto de vista del ciclo de vida del cliente y tal vez ni siquiera desde el punto de vista de nuestros propios procesos de Marketing+Ventas. En cierto modo son etapas “artificiales” cuya definición depende de cómo organicemos nuestras actividades y de los criterios que utilicemos en cada momento.

El objetivo del proceso comercial no es generar MQLs (o SQLs), sino potenciales clientes interesados en (o evaluando) nuestro producto… Por eso prefiero definir el funnel mediante etapas que reflejen el ciclo de vida del cliente, p. ej., en el caso de un producto de compra compleja: Interesado, Considerando, Evaluando, Decidiendo, Negociando… Obviamente -aún siendo estas etapas mucho más significativas y “naturales”- el problema de definir criterios de cualificación para los leads que se encuentran en cada etapa y de transición de una etapa a otra dista mucho de ser trivial.

Caracterizando el funnel: volumen, conversión, velocidad, valor

Sea cual sea el faseado del funnel, las características básicas del éste (que habría que controlar mediante las métricas adecuadas) son las siguientes:

• Volumen: número (de elementos: prospects, leads…) en cada fase. Da idea de “alcance” de nuestras actividades
• Conversión: ratios medios de transformación entre una fase y otra (o entre una fase y el final del funnel/cierre)
• Velocidad: período medio en cada fase (o del ciclo completo)
• Valor: “precio” medio en cada fase. ¿Si el valor medio de una operación cerrada es 100, cuánto vale una oportunidad de venta? ¿Y un lead cualificado? Deberíamos poder definir un modelo para el valor de un lead en función de su ratio hasta cierre, valor medio de cliente y otras variables
• Coste: coste medio en cada fase, repercutiendo los costes de las actividades realizadas para llegar a dicha fase
• Origen: atribución a departamento, campaña…

Obviamente para cada uno de estos aspectos hay que definir las métricas adecuadas (accionables, accesibles, auditables… según la terminología al uso) para controlarlos.

Inventariar el volumen, la conversión, la velocidad y el valor del funnel es crucial porque nos permite predecir sus salidas (“producción”) a medio y largo plazo. De este modo no estamos limitados -a la hora de hacer previsiones- al típico forecast de ventas a tres meses vista. Aparte de tener una mayor visibilidad y control sobre el negocio global, esta posibilidad permite el departamento de Marketing cuantificar y demostrar su contribución desde el primer momento delante de la alta dirección. Con unas buenas estimaciones, fiables mes a mes, Marketing puede dejar de ser considerado un centro de gasto para pasar a convertirse en una imprescindible inversión en el crecimiento de la empresa.

Finalmente, aunque en el futuro el cambio en los procesos de compra y comercialización nos obligue a ir optando por funnels menos lineales, siempre persistirá la necesidad de una herramienta para entender y contabilizar el proceso, que nos ayude a optimizarlo y a predecir su producción a corto y largo plazo.

En un próximo post hablaremos de cómo diseñar nuestro proceso de generación de ingresos para “fabricar clientes”.

El post “El funnel es el sistema de inventario de tu proceso de fabricación de clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

Uno de los temas más actuales en el campo de la gestión comercial (y en este blog) gira alrededor de la necesidad de optimizar el ciclo de generación de ingresos y de proporcionar a los clientes unas experiencias de compra satisfactorias y consistentes, con el consiguiente imperativo de implementar un proceso comercial integrado y de unificar funnels de Marketing+Ventas.

En este contexto, se han alzado opiniones que defienden que la propia idea de un “embudo” lineal ha quedado obsoleta y que el funnel comercial ha muerto. El argumento es que un funnel lineal no puede representar ese camino lleno de ciclos y desviaciones, puntos de entrada y salida alternativos e influencias externas que un comprador recorre en esta época social. Probablemente la representación más gráfica de esta nueva situación es la que se presenta en este post Lori Wizdo, de Forrester  (y que apareció inicialmente en el informe de 2007 “Marketing’s New Key Metric: Engagement”). Posteriormente, tanto McKinsey con su Consumer Decision Journey como Google con su Zero Moment Of Truth han hecho aportaciones interesantes. Y estas críticas tienen su parte de razón: la web y los medios sociales han empujado la asimetría informativa hacia el lado de los compradores y estos ya no siguen el camino marcado por el proveedor, sino que son más autónomos y tienen el control del proceso.

Otro argumento que frecuentemente se utiliza en descrédito del funnel es que sustenta una teoría de la generación de ingresos como “juego de grandes números” y que es “pasivo”, en el sentido de que no se representan las fuerzas que tratan de convertir esos inquiries, suspects, etc. en oportunidades y clientes.

Y, ciertamente, cualquiera que contemple un funnel sin saber lo que representa pensará equivocadamente que el proceso de generación de ingresos consiste en “dejar deslizarse” a cientos o miles de supuestos leads a través de un camino de desgaste en serie hasta que al final del embudo emerge una operación cerrada. Pero si algo sabemos los que trabajamos en esto es que en el funnel no hay una fuerza de gravedad natural que empuja los leads hacia el fondo del embudo… sino más bien una fuerza  centrífuga que les lleva a alejarse de él.

Realmente, aunque estas críticas tienen parte de razón (y además, los titulares sobre la muerte del funnel llaman la atención) parten de una premisa equivocada: ni el funnel está pensado para representar el ciclo de vida del cliente ni constituye un proceso comercial integrado. Vamos por partes.

El funnel NO representa el ciclo de vida del cliente / proceso de compra / viaje del comprador…

En productos de compra compleja/organizacional es frecuente hablar de aspectos como el ciclo de vida del cliente, su proceso de compra y el “viaje del comprador “. Y aún tratándose de artefactos fundamentalmente diferentes (otro día lo explicaremos) esencialmente todos  ellos nos ayudan a entender cómo compran nuestros clientes, cómo intervienen en esos procesos los diferentes actores involucrados y cuál es la evolución en el tiempo de la relación de un cliente con su proveedor.

Sin duda, el ciclo de vida del cliente / viaje del comprador es ahora menos lineal y más autónomo respecto del proveedor (y en muchos momentos resulta, incluso, invisible para él). Pero el funnel no entra ahí: tal como algunos resaltan últimamente, ni baja al detalle de cada lead/oportunidad particular ni mucho menos refleja el viaje de cada comprador individual.

Los modelos/mapas de ciclo de vida del cliente, viaje del comprador, etc. son imprescindibles para entender qué información necesitan los clientes para avanzar en su proceso de compra, los contenidos que nuestra empresa debe ofrecer y las experiencias que debe proporcionar en cada punto de contacto: en definitiva, para a partir de ellos definir un proceso comercial integrado. Como veremos más tarde, la utilidad del funnel es otra.

… pero el funnel tampoco constituye un PROCESO de generación de ingresos

El funnel es una fotografía macroscópica (agregada) del resultado de nuestras iniciativas de Marketing y Ventas. Pero no representa una visión “activa” (del tipo  “¿cómo se actúa sobre los leads para convertirlos?”) ni microscópica por lead. Y es que un funnel no es un proceso de generación de ingresos.

Como dice la propia Lori Wizdo en “Pinpoint The Actions And Outcomes That Elevate Leads To Revenue”, un proceso de generación de ingresos comprende las actividades y competencias necesarias para llevar a un lead a través de un proceso optimizado que lo convierta en cliente y, después, repetir ese proceso cientos o miles de veces. A mí me gusta ver el proceso de generación de ingresos como el “proceso de fabricación” de un “producto” muy particular: nuestros clientes.

Y lamentablemente, muchas empresas se creen que por definir un funnel ya tienen un proceso activo de Marketing y Ventas  y no van más allá en la definición de sus actividades comerciales. El funnel es la causa de que muchas empresas carezcan de un proceso explícito y deliberado de generación de ingresos. Pero, por mucho que el viaje del comprador sea cada vez más disperso y autónomo, como proveedores no podemos renunciar a definir y crear la mejor cadena de eventos para que ese viaje culmine en una decisión favorable a nuestra propuesta.

Finalmente, si estamos de acuerdo en que el funnel no es ni el ciclo de vida de nuestro cliente ni nuestro proceso de generación de ingresos nos queda por ver qué es realmente y para qué sirve el embudo. Lo veremos en el próximo post, pero mientras tanto, pensad en esta analogía: si nuestro proceso de generación de ingresos debe ser nuestro proceso de fabricación de clientes, entonces ¿qué debería ser el funnel?.

El post “El funnel ha muerto… ¿o no?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

• Un absoluto foco en el cliente: nuestros productos y procesos comerciales deben definirse en función de lo que el cliente necesita y cómo lo compra, con el objetivo último de crear, entregar (y capturar) valor para él.
• Un enfoque de operaciones: además de los componentes más creativos y relacionales de Marketing y Ventas es imprescindible introducir un “enfoque de producción” en la actividad comercial, con procesos más integrados, medibles y escalables.
• Una mayor agilidad comercial: especialmente en mercados nuevos, cada vez toman mayor importancia la experimentación y el aprendizaje (frente a las tradicionales actividades de planificación y ejecución).

Este es el tema del taller que voy a impartir en la Federación Española de Centros Tecnológicos (Fedit), titulado “Eficacia y eficiencia en los procesos de comercialización de innovación y tecnología”, y que tendrá lugar en su sede de Madrid el próximo 16 de mayo.

El taller está dirigido a directivos comerciales (Marketing, Ventas, Desarrollo de Negocio) de Empresas y Centros Tecnológicos que están obligados a implantar unos procesos controlables, fiables y escalables con un objetivo muy claro: generar ingresos.

Éste es el resumen de contenidos: 

• Los procesos actuales de generación de ingresos (Marketing, Ventas, Desarrollo de Negocio) en mercados B2B no funcionan. El Cliente 2.0
• El compromiso Valor de la vida del cliente / Costes de adquirir un cliente. Adaptando los procesos de marketing y ventas a los procesos de compra de los clientes
• Un nuevo enfoque: el Proceso Integrado de Generación de Ingresos. Convertir la función comercial en un proceso controlable, fiable y escalable de producción de clientes
• Cómo atraer potenciales clientes: marketing basado en contenidos, marketing inbound, marketing en buscadores, marketing social
• Cómo gestionar y cultivar la relación con ellos para ayudarles a avanzar en su compra y evitar “fugas” en el proceso
• Cómo organizarse para implantar un proceso integrado. Del Growth Hacker al Chief Revenue Officer. Equipos multifuncionales
• Cómo medir y optimizar todo, para demostrar y mejorar desde el primer día la contribución y los resultados de la actividad comercial
• Herramientas de automatización y análisis de la función comercial
• Hacia un Marketing Ágil: en lugar de Planificar y Ejecutar, Experimentar para Aprender

En está página tenéis más información sobre contenidos a inscripción. Si estáis por Madrid ese día, os animo a que os inscribáis y a que nos conozcamos personalmente.

Gracias a Marta Muñoz (@MartaMunozFerna) y a su equipo por contar nuevamente conmigo.

El post “Taller sobre integración y optimización de procesos comerciales” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

En Daedalus acabamos de publicar una nueva­­­­ versión de Sentimentalytics, un plug-in para navegador que analiza “al vuelo” y etiqueta semánticamente los timelines que aparecen en redes y herramientas sociales. En este post podéis leer sobre los orígenes del proyecto.

Nuestra idea con Sentimentalytics es liberar a community managers y agencias de la necesidad de leer miles de posts irrelevantes y permitirles concentrarse en aquellas conversaciones que merecen una atención especial en virtud de su significado.

Con solo hacer clic sobre el botón de Sentimentalytics, estas páginas, timelines, resultados de consultas, etc. aparecen anotados dinámicamente con etiquetas que indican las entidades que se mencionan, el idioma y el tema del documento, así como el sentimiento tanto general como asociado a cada entidad.

Sentimentalytics funciona integrado en las interfaces de las redes y herramientas sociales más habituales (Twitter, Facebook, Google+, TweetDeck, HootSuite y otras) y analiza textos en español, inglés y francés. De este modo, el plug-in facilita una “gestión por excepción” y en tiempo real de los medios sociales. El uso de la versión estándar de Sentimentalytics es completamente gratuito, tenéis más información en el blog de Daedalus y en esta presentación.

Me gustaría aprovechar la ocasión para agradecer a los amigos (community managers y usuarios avanzados) que con sus sugerencias han contribuido al desarrollo de la herramienta durante la anterior fase de beta privada.

No olvidéis registraros gratis en Sentimentalytics.com. ¡Que os sea útil!

El post “Community manager: olvídate de leer todos esos tweets/posts irrelevantes” se publicó primero en “Marketing&Innovación”.

En un post anterior hablamos de cómo la descoordinación entre Marketing y Ventas es fuente de ineficiencias y los intentos de “alinear” los dos departamentos no son suficiente. Al final, seguimos con organizaciones y prácticas que son reliquias del pasado (en el peor de los casos datan de hace varios siglos y, en el mejor, de la época previa a la Web Social) y mientras tanto nuestros clientes y las tecnologías en nuestras manos han experimentado una revolución.

En el caso de productos de compra compleja estos cambios están muy ligados a la evolución de Internet:

• El nuevo Cliente 2.0 está al mando. Hoy día, la mayoría de las compras comienzan con una búsqueda online o una conversación en medios sociales. Con proliferación de contenidos  disponibles en la web los compradores pueden realizar solos la mayor parte de la investigación y evaluación de productos. Las tornas han cambiado y ahora la asimetría informativa favorece a los clientes: cada vez más, en el momento en que entablan el diálogo con un suministrador ya han tomado su decisión.
• Las actividades de generación de ingresos son más medibles. Las nuevas tácticas y canales digitales de relación con el mercado y las tecnologías de automatización y analíticas hacen posible medir y evaluar las diferentes iniciativas comerciales. Hoy día, las empresas que implementen la infraestructura adecuada (analítica web, scoring de leads…) pueden medir el impacto de todos sus esfuerzos comerciales sobre los ingresos inmediatos y futuros.

Revenue Performance Management

La solución está en integrar Marketing y Ventas (y otras organizaciones implicadas) en un proceso unificado con el objetivo común de la generación de ingresos. El Revenue Performance Management (RPM, también conocido como Lead-to-Revenue Management, L2RM) se ha definido como una estrategia que optimiza las interacciones con los compradores a través de todo el ciclo de ingresos para producir un crecimiento predecible de los ingresos.

Éstas son algunas características de las empresas que implantan el RPM:

• Eliminan los tradicionales silos organizacionales internos. No definen su organización y sus procesos comerciales en función de criterios egocéntricos o de “cómo se han hecho las cosas siempre”.
• No hay un funnel de ventas que exista separadamente de un funnel de marketing: todo es parte de un único Ciclo de Ingresos y -dependiendo del proceso de compra del cliente- es posible que tanto Marketing como Ventas tengan que intervenir en todas las fases del ciclo.
• Crean ofertas que sean fáciles de comprar y adaptan sus procesos comerciales a los clientes, con el objetivo último de ayudarles a comprar. En productos innovadores eso significa en ocasiones contribuir a crear un proceso de compra en los clientes o “enseñarles” a comprar, pero no tratar de imponerles un proceso externo y artificial.
• Para ello, desarrollan una profunda comprensión de sus clientes, sus perfiles, motivaciones y comportamientos.
• Implementan un proceso integrado de generación de ingresos optimizado para facilitar a cada potencial cliente el “viaje” hasta el final de su proceso de compra, eliminando bloqueos y acelerando el tránsito mediante el suministro de la información más adecuada en cada momento.
• Son capaces de medir y gestionar cada fase de su ciclo de generación de ingresos: eso incluye el potencial de ingresos de los clientes a través de cada etapa del ciclo.
• Como consecuencia, conocen con precisión cómo los cambios en sus actividades comerciales influyen en sus ingresos y llegan a ser capaces de prever su generación de ingresos a medio y largo plazo.
• Fomentan el feedback y la optimización del proceso.

De este modo el Revenue Performance Management nos permite construir una “máquina” de generar ingresos mucho más fiable y escalable.

Aunque el RPM suele estar sustentado por una infraestructura tecnológica (típicamente, sistemas de Marketing Automation y similares) no es una tecnología, sino una estrategia de negocio enfocada en un ciclo unificado de generación de ingresos y en la organización y procesos más adecuados para conseguirla.

El post “Construye tu máquina de generar ingresos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En empresas con productos de compra compleja es habitual que Marketing y Ventas constituyan departamentos separados, incluso cada uno con su propio director que reporta directamente al CEO. Esta división proviene de una época en la que los suministradores eran prácticamente la única fuente de información sobre soluciones /productos y aspiraban a ejercer el control sobre el proceso de compra. Sobre el papel, Marketing construye preferencia y genera demanda en el mercado y Ventas desarrolla relaciones con los potenciales clientes y cierra las operaciones.

Sin embargo, la difícil coordinación entre los dos departamentos se ha traducido en una serie de consecuencias no deseadas:

• Existe un funnel de Marketing y otro de Ventas, independientes y conectados por un traspaso de leads de uno a otro departamento.
• Cada departamento tiene sus propios objetivos y métricas. Esta dicotomía ha favorecido a Ventas -que proporciona los resultados más tangibles- en detrimento de Marketing -que típicamente es visto como un centro de costes difícil de controlar y cuya aportación es discutible.
• La falta de coordinación produce fricciones: Ventas se queja de la baja calidad de los leads que Marketing les proporciona y Marketing critica que Ventas no persigue sus leads adecuadamente. Los leads generados por Marketing son minoría en el pipeline de Ventas  y este departamento debe realizar su propia generación de demanda, utilizando para ello contenidos que no son los que produce Marketing.
• En conjunto la gestión de los procesos comerciales es altamente ineficiente, con un gasto en Marketing+Ventas que representa el porcentaje sobre ingresos más alto de la empresa (un 40% en promedio).
• Y no olvidemos las consecuencias hacia el exterior de nuestra organización. A nuestro potencial cliente le da igual si está hablando con Marketing o con Ventas: necesita tener una experiencia impecable de investigación, evaluación y compra de nuestro producto. No podemos defraudar sus expectativas desde el primer momento, dándole una imagen de dispersión, inconsistencia o, lo que es peor, rivalidad entre departamentos.

Por eso durante los últimos años ha surgido un interés creciente por mejorar la coordinación y alinear Marketing y Ventas. Se han creado funciones y organizaciones que sirven de puente (p.ej.: gestión de leads, inside sales/sales development) y reglas de colaboración entre ambos (p.ej.: vocabulario común, reglas de traspaso de sales-ready leads).

Alinear Marketing y Ventas no es suficiente

Pero aunque son pasos en la dirección correcta, no son suficientes. Cuando el alineamiento Marketing / Ventas se reduce a poco más que consensuar una “definición universal” de lo que constituye un lead listo para su traspaso a Ventas nos estamos conformando con un enfoque de mínimos, de evitar fricciones en lugar de fomentar la colaboración y optimizar el proceso conjunto.

Porque en definitiva Marketing y Ventas tienen un solo fin: maximizar los ingresos de la empresa. Por eso, en lugar de intentar alinear dos procesos separados, para una organización es más útil ver el ciclo comercial completo como un proceso continuo de Generación de Ingresos. Como analogía, pensemos en la generación de ingresos como un proceso de fabricación -cuyas actividades se realizaran todas internamente- que tiene por objetivo producir clientes satisfechos que paguen por nuestros productos. Las oportunidades de optimización se multiplican cuando se trata de un proceso integrado, en lugar de dividido artificialmente por una organización con silos estancos que no está pensada para ser más productiva.

Este enfoque, con los departamentos de Marketing y Ventas integrados y trabajando hacia el objetivo común de generar ingresos, ha dado origen al concepto de Revenue Performance Management. Entre otros aspectos, se caracteriza por utilizar un proceso comercial extremo a extremo pensado para favorecer el avance de cada potencial cliente en su ciclo de compra y un funnel único de principio a fin para medir y controlar todas las fases.

Del concepto de Revenue Performance Management nos ocuparemos en próximas entradas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

Finalmente han sido veinticinco los emprendedores y marketers  que se han animado a participar en este proyecto, ofreciendo sus consejos en el campo del Marketing a todos aquellos que se están iniciando en la aventura de emprender. Y viendo el historial de mis coautores no puedo menos que pensar que estoy en una compañía inmejorable.

Os invito a participar en el proyecto de edición del libro a través de la plataforma de crowdfunding Lanzanos. Sinceramente creo que vale la pena.

Y por si os apetece saber de qué va mi capítulo, aquí va la introducción:

Emprendedor: no dejes el Marketing para el final

“Cuando acabemos de desarrollar este producto NOS LO VAN A QUITAR DE LAS MANOS.” ¿A alguien le suena esta frase? Yo mismo la he pronunciado en más de una ocasión. Historias como las de Facebook han creado la ilusión de que si construyes el “producto correcto” la adquisición de clientes será fácil. Lo triste es que después de haber invertido mucho tiempo y dinero en desarrollar una oferta (producto/servicio) la mayoría de las veces los clientes no llegan. Y pasada esa primera sorpresa muchos emprendedores se ven abocados a embarcarse en un mal necesario que ellos llaman “marketing”.

¿En qué consiste el marketing para muchos emprendedores? Pues en una serie de actividades dudosas que tenemos que hacer cuando nuestro producto no “se vende solo”: comprar publicidad, enviar emails no solicitados, hacer visitas “a puerta fría”… El marketing es esa actividad perversa que consiste básicamente en engañar a los clientes para que compren productos que claramente no necesitan.

Ahora sabemos que las startups no suelen fracasar por falta de ideas o de tecnología, sino de clientes. Y sin embargo, muchas viven concentradas en sus ideas o su tecnología y no dan ese paso esencial de intentar conocer su mercado hasta que ya es demasiado tarde. Las historias de productos que se venden solos son la excepción y no cuentan el enorme esfuerzo que les supuso descubrir un mercado y sembrar y cultivar su base de clientes.

¿Cómo debería ser el Marketing para una startup?

En este artículo vamos a desarrollar una idea: el Marketing no es algo que se añade a posteriori y que solo se necesita con productos tan patéticos que no cuentan con una masa enfervorecida (y voluntaria) de apóstoles y recomendadores. El Primer Principio del Marketing dice que la mejor manera de vender un producto es hacer productos que los clientes vayan a comprar. El Marketing es una actividad estratégica que busca poner en el mercado productos que los clientes necesitan y desean. Como dijo Peter Drucker hace muchos años: “El objetivo del Marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste a él y se venda solo”.

La mayoría de los productos que parecen venderse solos es porque han incorporado el Marketing más esencial o estratégico desde el principio -desde antes siquiera de definir su oferta- y han salido al mercado para encontrar respuestas reales a preguntas como estas: ¿qué problema vamos a resolver? ¿a quién? ¿qué producto sería el más adecuado? ¿cómo conseguir que el mercado lo adopte? ¿están los clientes dispuestos a pagar?

…

No dejéis de colaborar en el lanzamiento de “Consejos de Marketing para Iniciadores”.

Este post en “Marketing & Innovación”.

(NOTA: aunque estoy convencido de que a los lectores de este blog les resultará obvio, cuando hablo de Marketing de Datos no me refiero al marketing de bases de datos.)

El marketing siempre ha sido pionero en la aplicación del análisis de datos pero hasta hace unos pocos años éste era territorio exclusivo de las grandes empresas de consumo. Las técnicas de segmentación y minería de datos y el uso de paquetes de software estadístico constituían el día a día de equipos de matemáticos dedicados a detectar los “mensajes ocultos” detrás de las grandes cantidades de datos que generaban el uso de cuentas bancarias, el consumo de servicios de telecomunicaciones o los tickets de supermercados. Pero para la mayoría de empresas el marketing ha sido tradicionalmente una disciplina fundamentalmente creativa (a veces, en el mal sentido de la palabra) y difícil de medir y optimizar.

Unos negocios cada vez más digitales y un marketing más automatizado y online han alterado esta situación: el marketing esta forzado a sacar partido a todo ese ingente “rastro digital” que dejan las interacciones de nuestros clientes (reales y potenciales) con nuestros productos, marcas y campañas tanto en nuestras propias plataformas como en canales externos. Impactos, clics, visitas, shares, likes, comentarios, posts, uso de features de nuestro producto, consumo de servicios, solicitudes de soporte por diversos canales … todo contribuye a la explosión de ese Big Data que está en el epicentro de la enésima revolución de marketing. Analítica web, monitorización de medios sociales y análisis de la conversión y la velocidad en el funnel han pasado a ser técnicas imprescindibles.

Tanto es así que el año pasado la gente de Gartner armó un gran revuelo cuando predijo que en 2017 el CMO gastaría más en tecnologías de la información que el propio CIO. Y recientemente IDC anunció sus predicciones 2013 para los directores de marketing con el subtítulo “Today’s CMO Becomes Master of Data”. Cuatro de esas diez predicciones giran alrededor de los datos.

Soy un convencido de que el marketing necesita recorrer ese camino y pasar a ser una disciplina que  requiera de los dos hemisferios cerebrales y que conjugue la creatividad con el análisis. Las decisiones del marketing no pueden estar fundamentadas en “intuiciones” mal informadas, es hora de que sus directivos apliquen la famosa frase (atribuida a W. Edwards Deming) de “in God we trust, all others bring data”.

Pero todo esto me despierta una gran duda: ¿realmente los profesionales del marketing estamos preparados no ya para protagonizar, sino para entender y practicar en el día a día esta nueva manera de hacer las cosas? ¿Para medir, analizar y optimizar nuestro marketing usando números?

Y aunque lo que sigue no es más que una opinión, mi impresión es que no. Para la mayoría de los marketers que me he encontrado en mi vida profesional los números no eran el terreno donde más cómodos se encontraban. En cuanto a la estadística… entre el colectivo era mayoritario el apoyo a esa ingeniosa frase (pero obtuso concepto) de que “la estadística nos enseña que si Pedro se come un pollo y Juan ninguno, esto equivale a que cada uno de ellos se coma medio pollo “.

¿Estás preparado para un futuro de datos? Descúbrelo con este test

Por eso he diseñado este pequeño test que nos permitirá autoevaluarnos. Basta con responder a las siguientes preguntas o decidir si el enunciado es verdadero o falso:

1. Una raqueta y una pelota de juguete cuestan en conjunto 1,10 €. La raqueta cuesta un euro más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota?
2. En una ciudad hay dos hospitales. Uno es muy grande y el otro es pequeño. En un determinado día, el 80% de bebés que nacieron en uno de los hospitales resultó ser varón. ¿Para cuál de los dos hospitales resulta más verosímil este hecho?
3. Es inútil jugar al número 11111 en la lotería porque es imposible que salgan cinco dígitos iguales. (Otra variante: si un año sale premiado el 58653, al año siguiente es imposible que salga ese mismo número).
4. Si un sitio web recibe en media 10.000 visitas al día eso quiere decir que la mitad de los días tiene más de 10.000 visitas y la otra mitad, menos de esa cantidad. (O, mejor aún: nuestro SEO es tan bueno que todos los días tenemos un número de visitas superior a la media de nuestro sitio).
5. La mayoría de los vendedores de éxito en venta compleja tienen un perfil Challenger. Por lo tanto, un vendedor tipo Challenger tiene más probabilidad de conseguir el éxito.
6. En una guerra, todos los aviones que regresan de sus misiones muestran daños por bala en las mismas áreas del fuselaje. Así pues, lo óptimo es reforzar dichas áreas.
7. En cierto país con 20 millones de trabajadores activos el desempleo aumenta en un trimestre en 100.000 personas; al siguiente trimestre el paro sólo aumenta en 99.800, luego el crecimiento del desempleo  se está frenando. (Ésta es la que en Estadística se conoce como “Paradoja de Montoro” y sí, ya sé que no estoy teniendo en cuenta los efectos de la estacionalidad ;- )
8. Entre los varones de una población se aprecia una gran correlación entre el porcentaje de grasa corporal y la talla de pantalón, luego… si se usan pantalones grandes, se engorda.

Estoy seguro de que las cuestiones van a resultar muy sencillas para los lectores de este blog (y hoy tampoco tengo muchas ganas de trabajar) así que no voy a explicar las respuestas, que en todo caso son: 1) 5 céntimos. 2) Hospital pequeño. 3-8) Falso.

Si no has acertado la mayoría de las preguntas (o si alguna de ellas –especialmente la 3– te ha provocado cierto desasosiego intelectual) tal vez no estás preparado para la nueva era del Marketing de Datos.

Mi impresión es que un CMO del siglo XXI no puede conformarse con seguir las antiguas prácticas de Estrategia-Planificación-Ejecución y delegar o subcontratar el análisis y la optimización de su marketing. El CMO debe arremangarse e involucrarse activamente en ciclos de Experimentación-Medida-Análisis-Optimización para implantar un marketing más ágil y más eficaz. A ello dedicaremos los próximos posts en este blog.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

Ya vimos en un post anterior que, aunque la ingeniería Ágil y el Diseño de experiencias de usuario implican enfoques originalmente diferentes, la adopción cada vez mayor de ambas filosofías para el desarrollo de nuevos productos está forzando a una convergencia y a una integración de las dos.

Una mala integración entre el Diseño y Agile produce problemas como estos:

• Ineficaz planificación de las iteraciones porque falta una visión del producto y los elementos del backlog están mal definidos
• Baja velocidad del proceso global porque muchos detalles se están elaborando durante la iteración
• Despilfarro de recursos y reproceso elevados porque los elementos del backlog no han sido validados con los clientes y otros afectados
• Productos con funcionalidades correctamente implementadas pero que no coinciden con las que necesita el mercado ni proporcionan una experiencia de usuario adecuada.

Integrando Diseño y Agile

Para evitar estos problemas han ido cristalizando algunas buenas prácticas que ayudan a integrar el desarrollo de experiencias de usuario en entornos de construcción ágil de productos. A continuación os resumo algunas, adaptadas de un muy referenciado post de Jeff Patton “Twelve emerging best practices for adding UX work to Agile development” (un poco antiguo pero de lectura obligada para todos los interesados en este tema):

• Jefes de producto, diseñadores  e ingenieros deben trabajar integrados en equipos multidisciplinares de gestión y desarrollo de producto. Todos deben colaborar a través de las actividades de descubrimiento, validación y construcción de soluciones para el mercado.
• Investigar, modelar y diseñar al principio… pero solo lo justo. La idea es realizar al inicio un diseño “suficiente” que proporcione un marco sobre el cual ir construyendo el diseño detallado a medida que el proyecto avanza. Resulta primordial identificar y comunicar las líneas generales de la funcionalidad y la experiencia de usuario para poder trabajar luego en sus partes manteniendo el contexto. Esta actividad debe estar totalmente integrada en nuestros esfuerzos para descubrir el producto: encontrar una solución a nuestro problema de mercado que sea útil, usable, deseable, factible y viable. A pesar de lo que algunos apóstoles agilistas proponían hace algunos años, las empresas que tienen éxito incorporando Diseño y Agile sí hacen un trabajo previo de investigación y modelado que genera personas, escenarios, modelos de flujo, etc. Sin embargo, han aprendido a comprimir la duración de su trabajo mediante las siguientes prácticas:

• Priorizar el tipo de usuarios a investigar y reducir drásticamente el tiempo dedicado a usuarios de baja prioridad
• Modelar rápidamente, aplicando métodos ligeros y colaborativos
• Diferir los trabajos menos urgentes de investigación hasta la fase de implementación
• Construir escenarios y artefactos (mockups, wireframes) de alto nivel que comuniquen la interacción y look-and-feel generales
• Estas actividades se suelen realizar en una fase de planificación previa o una “Iteración 0”, junto con otros trabajos de prototipado de arquitectura, puesta en marcha de plataformas, etc.
• Los diseñadores deben acostumbrarse a trabajar “por partes” y a una cadencia más rápida. En Agile la construcción se realiza por elementos  de funcionalidad (usualmente expresados como “historias de usuario”) que tienen valor y son comprobables desde la perspectiva del cliente. Hay que aprender a dividir el trabajo de especificación y diseño en partes coherentes que puedan ser diseñadas, construidas y validadas independientemente. Asimismo, la velocidad de iteración de Agile puede requerir que los diseñadores trabajen a un ritmo más rápido de lo que les podría resultar cómodo. Algunos diseñadores y algunas metodologías de diseño son más compatibles con la filosofía ágil que otros.
• Utilizar tracks paralelas de diseño e implementación. Los equipos en contacto con el cliente deben trabajar con uno o dos períodos de antelación para definir y diseñar lo que será construido en los futuros períodos. Esto permite validar las features más complejas con tiempo suficiente para mejorarlas. Es primordial evitar que el trabajo de diseño se realice durante el mismo sprint en que está teniendo lugar la implementación. Sin embargo, alguien del equipo de ingeniería debe revisar las ideas y prototipos en cada etapa para aportar feedback sobre factibilidad y costes y proponer mejores soluciones. Cuando el equipo de implementación está trabajando en la iteración T, el equipo de diseño está:
  • Investigando a los clientes sobre lo que se implementará en T+2
  • Validando con clientes prototipos de diseño que se implementarán en T+1
  • Colaborando con el equipo de ingeniería en las implementaciones actuales (T)
  • Validando con clientes lo construido en la iteración anterior (T-1)
• Utilizar prototipos como especificaciones. En lugar del documento tradicional de especificaciones utilizar prototipos, habitualmente anotados “sobre la marcha” en una discusión con el equipo de implementación.

La adopción de una ingeniería ágil en la construcción de productos puede tener un impacto muy notable sobre cómo se practica el diseño en nuestra empresa:

• Si la práctica de Diseño en nuestra empresa era débil antes de adoptar Agile, este cambio no le va a favorecer
• Si la práctica de Diseño en nuestra empresa era fuerte antes de adoptar Agile seguirá siendo fuerte después, pero tendrá que evolucionar y adaptarse.

Aunque la convergencia de Agile y Diseño no está exenta de fricciones, crea muchas oportunidades y mejoras: haciendo que diseñadores e ingenieros trabajen juntos les permite enfocarse en objetivos más claros a corto plazo y eso puede beneficiar a la calidad de nuestros productos y al tiempo de salida  al mercado.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[El diseño de producto es mucho más que un barniz estético a posteriori y especialmente en áreas como la experiencia de usuario constituye un gran eje de diferenciación. Descubre en este documento el papel del diseño en el desarrollo de productos.]

Pero los que piensen así van a descubrir una dura realidad: los compradores no tienen dinero para gastar (y menos en experimentos con nuevas tecnologías) y toda inversión es sometida al escrutinio más severo. En los tiempos que corren, las empresas y centros tienen que conseguir que los profesionales tecnológicos que se encuentran en contacto con el cliente ayuden a detectar oportunidades de venta, a comunicar el valor de su oferta y a colaborar en un equipo comercial multifuncional.

Este es el tema del taller que voy a impartir en la Federación Española de Centros Tecnológicos (Fedit), titulado “Técnicas y habilidades de venta para profesionales tecnológicos”, y que tendrá lugar en su sede de Madrid el próximo 27 de febrero.

Intentaremos ayudar a los profesionales técnicos de empresas y centros tecnológicos a ser conscientes de la importancia de la labor comercial y de la orientación al cliente y dotarles de los conocimientos y habilidades necesarios para participar activamente en procesos de venta compleja basada en el valor para el cliente. En definitiva, a convertir al personal tecnológico en protagonistas y colaboradores clave en los procesos de venta.

Éste es el resumen de contenidos:

¿Cómo se compran productos/servicios tecnológicos?

• El nuevo equilibrio de poder: el comprador está al mando
• Entendiendo al comprador: perfiles y sesgos psicológicos, motivaciones
• Procesos de compra compleja: etapas, roles. Compras de alto escrutinio

¿Qué es realmente el Valor para el Cliente?

• Cómo nuestra tecnología crea valor para el cliente
• Modelos de valor para el cliente: cómo conceptualizar y medir el valor
• Propuestas de valor ganadoras: cómo explicitar y comunicar eficazmente el valor
• Cómo posicionar nuestra oferta

¿Cómo vender creando y capturando Valor para el Cliente?

• El compromiso Valor de la vida del cliente / Costes de adquirir un cliente
• Cómo debe cambiar la venta a lo largo de los ciclos de vida de la tecnología y el mercado
• Venta basada en el Valor: principios y métodos
• Técnicas: venta consultiva, venta provocativa
• Soporte técnico a ventas: presentaciones, demos, prototipos
• Nuevas técnicas para nuevos tiempos: Ventas 2.0

En está página tenéis más información sobre contenidos a inscripción. Si estáis por Madrid ese día, os animo a que os inscribáis y a que nos conozcamos personalmente. Por cortesía de Fedit, los lectores de este blog que no sean asociados a la Federación de Centros Tecnológicos pueden recibir un descuento del 20% sobre el precio de inscripción si ésta se realiza antes del 22 de febrero. Enviad un email a comunicación@fedit.com y os explicarán como acogeros a la promoción.

Gracias a Marta Muñoz (@MartaMunozFerna) y a su equipo por contar nuevamente conmigo.

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