Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Probablemente la pregunta más crucial que se hace una empresa que acaba de desarrollar una tecnología innovadora es “Ya tenemos la tecnología ¿Cómo la convertimos en ingresos?” En definitiva, se enfrenta a la cuestión de ¿Qué vender?

La respuesta más obvia sería “Construye un producto basado en esa tecnología y véndelo a clientes que lo necesiten.” Sin embargo, ésa no es la única opción y en muchos casos no es la mejor. Y esto as así porque la propia tecnología, entendida como conocimiento o know-how, tiene en sí misma un valor susceptible de comercializar. Es decir, la tecnología puede ser el producto o puede dar lugar al producto.

Una empresa que se enfrenta a esta decisión tiene ante sí un abanico de opciones, que van desde licenciar el know-how hasta vender soluciones completas, y que se diferencian principalmente en el gasto que es necesario que el cliente realice para alcanzar los beneficios de la tecnología con posterioridad a -y además de- la inversión inicial (p.ej.: adaptación/personalización, productos complementarios, formación, soporte…). En ”Marketing in Technology-Intensive Markets: Toward a Conceptual Framework” se explican en detalle algunas de estas posibilidades. Ordenadas de mayor a menor gasto adicional necesario, estas opciones son:

  1. Vender o licenciar únicamente el know-how. Por ejemplo, una empresa química puede vender (o licenciar) los derechos sobre una nueva molécula a las empresas fabricantes. Con la venta se produce una completa transferencia de derechos en la que el comprador obtiene el know-how y puede utilizarlo libremente. Los acuerdos de licencia, por el contrario, son restrictivos en términos de volumen, plazos y propósito del uso.
  2. Vender “prueba de concepto”. La venta incluye un prototipo o planta piloto para comprobar que realmente se puede hacer que el know-how funcione.
  3. Vender componentes o subsistemas de categoría comercial a OEMs (Original Equipment Manufacturer). Se venden componentes que están listos para incorporarse al proceso de fabricación de otra empresa.
  4. Vender un producto final o un sistema con todos los componentes esenciales, listo para su uso por los clientes.
  5. Vender una solución completa, extremo a extremo, que aporte todos los beneficios buscados por los clientes sin necesidad realizar gastos adicionales en elementos complementarios.
  6. Vender el proceso de negocio del cliente como un servicio, de modo que pueda ser externalizado y contratado por éste en modo suscripción, sin necesidad de realizar la inversión inicial ni la explotación directa.

En conjunto, estas posibilidades conforman un continuo de opciones de comercialización. Para ilustrar estas posibilidades consideremos la tecnología de motores de impresión láser desarrollada por Canon en los años 80. Alguna de sus alternativas para responder a la pregunta “¿Qué vender?” pudieron haber sido:

  • Vender (o licenciar) directamente el know-how sobre los motores láser.
  • Vender componentes (el motor láser sin más) o subsistemas (el motor láser combinado con el necesario software de bajo nivel) a fabricantes de sistemas de impresión como HP.
  • Vender el producto (impresora, incluyendo motor láser, software de bajo nivel, otros componentes hardware, lenguaje de descripción de páginas de alto nivel, etc.)
  • Comercializar una solución completa alrededor del producto (impresora complementada con otros productos y servicios, p.ej., soporte).
  • Comercializar servicios de impresión utiizando su equipamiento.

Históricamente las empresas tecnológicas han estado más cerca de vender al nivel del usuario final. Aunque obviamente la comparación no es homogénea los ingresos por royalties (provenientes de la licencia sobre know-how) tradicionalmente han sido mínimos comparados con los ingresos por venta de producto final. Incluso en determinado sectores los ingresos por royalties son menores que el propio gasto en I+D.

Para elegir su posición -o sus posiciones- en este continuo una empresa debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores (algunos de ellos, explicados con más detalle en “Marketing and Technology: A Strategic Coalignment”):

  • ¿La tecnología encaja con la misión, negocio, actividades, recursos, procesos… de la empresa?
  • ¿Cuál es la ventana de oportunidad para explotar la tecnología? ¿Ser pionero en el mercado nos conferiría ventajas defendibles? ¿Puede la empresa moverse sufcientemente rápido?
  • ¿Tiene el know-how alguna característica que dificulte su comercialización bajo esa forma (p.ej., una alta proporción de conocimiento tácito)?
  • ¿Tiene la tecnología potencial para crear nuevos mercados? ¿Y para cambiar las reglas de los existentes?
  • ¿Qué grado de discontinuidad introduce la tecnología? ¿Sus productos obligan a cambios en el comportamiento de los usuarios? ¿Son compatibles con la infraestructura existente?
  • ¿Cuál es el volumen potencial, crecimiento previsto, rentabilidad… del mercado? ¿Es suficientemente atractivo?
  • ¿Explotar directamente la tecnología exige entrar en otras tecnologías diferentes? ¿Es fácil definir y mezclar componentes?
  • ¿Cuáles van a ser las dinámicas del mercado? ¿Se va a caracterizar por externalidades de red (rentabilidades crecientes del lado de la demanda)? ¿Su evolución va a depender de que emerja un estándar?
  • ¿Cómo conseguir que los nuevos productos se difundan y adopten en el mercado? ¿Cómo vencer la resistencia al cambio de los usuarios? ¿Cómo llegar tanto a los clientes innovadores como a la mayoría del mercado?
  • ¿La empresa tiene capacidades y recursos para abordar todos los segmentos del mercado?

El posicionamiento de una empresa en ese continuo de opciones de comercialización no tiene porqué ser único y lo habitual es que vaya cambiando a medida que el mercado para la tecnología va desarrollándose y madurando. Cada vez más empresas intentan conseguir ingresos de múltiples puntos en este continuo, por ejemplo, licenciando know-how en un mercado y comercializando producto completo en otro. Volviendo al caso de Canon, ellos optaron por vender simultáneamente subsistemas de impresión a HP, Apple y QMS e impresoras listas para su uso (el modelo LBP4) a clientes finales.

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2 Respuestas a “Convirtiendo una nueva tecnología en ingresos ¿Qué vender?”

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