Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Sin duda ésta es una idea muy extendida entre muchas empresas bien gestionadas del sector tecnológico, empresas que escuchan lo que sus clientes necesitan y que desarrollan productos avanzados para responder a esas necesidades cada vez más sofisticadas (obteniendo una buena rentabilidad en el proceso). Sin embargo, tal como vamos a ver en ocasiones puede revelarse como errónea y ser la razón última del fracaso de empresas líderes.

La idea está fundamentada en el concepto convencional de evolución de las tecnologías en un mercado y de sustitución de unas tecnologías por otras y formalizado en el clásico modelo de Ciclo de Vida de las Tecnologías o curva en S. En esencia, esta curva representa la variación de la funcionalidad o las prestaciones de los productos basados en una tecnología dada (según los criterios imperantes en el mercado de que se trate) en función del tiempo o, más precisamente, del esfuerzo invertido en dicha tecnología. Esta evolución de las prestaciones tiene forma de S, con un tramo inicial de crecimiento lento seguido de un tramo intermedio de crecimiento acelerado de las prestaciones (originado por la mayor experiencia y desarrollo de la tecnología) y terminado en un tramo de rendimiento lento (cuando se empiezan a alcanzar los límites de la tecnología para esa aplicación). Si en un cierto instante una tecnología A se encuentra en ese tramo final de estancamiento y otra nueva tecnología B está en su período de crecimiento y sus prestaciones empiezan a superar a las de la tecnología A, el terreno está abonado para la sustitución de la primera por la segunda.

Sucesión Tecnolog�as

Aunque esto no quiere decir que la nueva tecnología llegue finalmente a adoptarse, el modelo lleva a pensar que lo que nunca va a ocurrir es que el mercado acabe adoptando una tecnología inferior. Sin embargo de vez en cuando aparecen tecnologías que partiendo de un nivel de prestaciones inaceptable para los usuarios acaban desplazando a las tecnologías dominantes. El análisis más aceptado de este fenómeno es el que hace Clayton Christensen en su libro “The Innovator’s Dilemma”, cuando habla de innovaciones disruptivas.

Según él, estas innovaciones vienen de la mano de tecnologías que aunque proporcionan un nivel de prestaciones inferiores a las vigentes (medidas según los criterios imperantes) aportan beneficios en cuanto a sencillez, fiabilidad, facilidad de uso, etc. y nuevas propuestas de valor que las abren a su utilización en aplicaciones alternativas. Sin embargo, estos nuevos mercados no son atractivos para las empresas líderes de los mercados tradicionales, que los consideran alejados de las necesidades de sus clientes, de pequeño tamaño y porvenir incierto y de escasa rentabilidad.

De modo que estas tecnologías disruptivas (que en muchas ocasiones han nacido en los laboratorios de las empresas líderes), tienen que ser desarrolladas en mercados de nicho o marginales por empresas innovadoras que se encuentran libres de las servidumbres a los clientes, mercados y mecanismos de asignación de recursos tradicionales.

Sin embargo, con el tiempo y el esfuerzo de desarrollo invertido para servir a esos mercados alternativos la tecnología disruptiva mejora hasta el punto de que su funcionalidad y prestaciones resultan aceptables para los clientes de los mercados tradicionales (aún cuando sigan siendo inferiores a los de las tecnologías hasta entonces dominantes). Esto, unido a sus ventajas en facilidad de uso, fiabilidad, etc. le permite invadir los mercados establecidos y desplazar a las tecnologías (y a las empresas) dominantes hasta entonces.

Christensen analiza en su libro varios ejemplos de este tipo de disrupción, incluyendo los microprocesadores, las minimills para la fabricación de acero o la tecnología hidráulica en las excavadoras. Algunos procesos de disrupción actualmente en curso están siendo protagonizados por las cámaras digitales o la telefonía IP.

Una de las conclusiones más contraintuitivas (y desasosegantes) del libro de Christensen es que todas esas compañías líderes desplazadas por las innovaciones disruptivas lo han sido precisamente por estar bien gestionadas: han sido las mismas buenas prácticas de gestión que las llevaron al éxito inicial (escuchar a sus clientes, invertir en mercados grandes, buscar la máxima rentabilidad) las que propiciaron que no prestaran atención a la aparición de innovaciones con potencial disruptivo, despreciaran su aplicabilidad y dejaran ese flanco al descubierto, error que en ocasiones llegó a ser definitivo.

¿Cómo deben responder las empresas líderes ante el dilema que plantean las innovaciones disruptivas y aprovechar en su favor esa dinámica de la disrupción? Christensen da algunas ideas:

  • Asignar la responsabilidad de desarrollar y comercializar tecnologías disruptivas a organizaciones cuyos clientes las necesiten. De este modo la demanda de los clientes conseguirá que a esta innovación se le asignen los recursos que necesita.
  • Hacer que estas organizaciones sean independientes de la empresa matriz y de un tamaño suficientemente reducido como para que les resulten estimulantes un mercado pequeño y unos resultados modestos.
  • A la hora de buscar un mercado para una innovación disruptiva asumir la posibilidad de fallos iniciales y en caso de que ocurran conseguir que lo hagan lo antes y del modo más barato posible. No apostar todos los recursos en el primer intento. Considerar los intentos de comercialización como oportunidades de aprendizaje.
  • Utilizar recursos de la empresa matriz, pero no aplicar ni sus procesos ni sus valores. Crear nuevas formas de trabajar en una organización cuyos valores y estructura de costes están adaptados a la tarea disruptiva.
  • Buscar lo antes posible un mercado que valore los atributos actuales del producto disruptivo (con sus ventajas y sus limitaciones) en lugar de forzar un avance tecnológico que le permita competir en el mercado tradicional. El principal reto en la comercialización de una innovación disruptiva es de marketing, más que tecnológico.

Ignorar el potencial de las innovaciones disruptivas es un acto de miopía estratégica, pero estas innovaciones plantean a las empresas establecidas un difícil dilema, ya que requieren un distanciamiento de las prácticas de gestión que han sido fuente del éxito hasta ahora. Entender los principios de la disrupción y orientarlos en nuestro favor nos permitirá aprovechar todo ese potencial de creación de nuevos mercados y de cambio de las reglas en los existentes.

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8 Respuestas a “Ninguna tecnología peor que la nuestra nos va a echar del mercado (¿o sí?)”

  1. Descubriendo el mercado para un nuevo producto | Marketing & Innovación

    […] Encontrar un mercado para el producto tal como está especificado. No se trata de escuchar al máximo de potenciales clientes ni de incorporar al producto todas las funcionalidades que pidan. Nuestro objetivo es descubrir el mínimo conjunto de features que nos permita conseguir los primeros clientes. Tenemos que encontrar un mercado -cualquier mercado- para el producto tal como está actualmente especificado. Y si no encontramos ese mercado lo más sensato es iterar el concepto, contrastándolo cada vez con el conjunto de hechos que hemos ido recolectando sobre los potenciales clientes. Esta idea de buscar un mercado que valore los atributos actuales del producto es similar a la que Christensen prescribe para comercializar tecnologías disruptivas. […]

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