Los directivos suelen buscar la seguridad de las cifras (generadas por herramientas de análisis financiero) para evaluar y seleccionar proyectos de innovación. Pero una aplicación poco meditada de esas herramientas que no tenga en cuenta las singularidades de estos proyectos, puede coartar nuestra capacidad para innovar.

Por motivos profesionales he tenido que releer un artículo que os recomiendo: “Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things” de C. Christensen, S. Kaufman y W. Shih. Me ha hecho reflexionar sobre el papel que los Directores Financieros y algunas prácticas y herramientas propias de su función tienen en la gestión de la innovación dentro de las organizaciones.

Por resumir el artículo –aunque recomiendo acudir a la fuente original- su tesis principal es que, si bien hay muchos culpables a los que achacar los fracasos a la hora de innovar (prestar demasiada atención a nuestros clientes habituales, desarrollar productos que no proporcionan resultados…, de todos ellos hemos hablado en este blog), tampoco es desdeñable el papel de cómplice que desempeña el uso inadecuado de algunas herramientas de análisis financiero:

• Los métodos basados en el Cash-Flow Descontado y el Valor Actualizado Neto (NPV, Net Present Value) tal como se usan habitualmente subestiman la rentabilidad y los beneficios de ir adelante con una inversión. Muchos ejecutivos comparan el cash-flow de la innovación con el escenario por defecto de no hacer nada, asumiendo –erróneamente- que la salud actual de la empresa persistirá indefinidamente si la inversión no se realiza. En la mayoría de situaciones, sin embargo, la propia evolución del mercado y las innovaciones realizadas por los competidores se van a traducir irremisiblemente en un deterioro de la situación financiera de nuestra empresa.
• El tratamiento convencional de los costes fijos y los costes incurridos (irrecuperables) otorga una ventaja a los nuevos entrantes y coarta a los incumbentes que intentan responder a un ataque. Los directivos de las empresas establecidas, a quienes puede parecerles excesivo el coste de construir nuevas marcas y desarrollar nuevos canales de venta y distribución, buscan apoyarse en sus marcas y estructuras existentes. Las empresas entrantes, por el contrario, sencillamente los crean nuevos. El problema para el incumbente no es que el aspirante pueda gastar más, sino que éste se evita el dilema de tener que elegir entre las opciones de coste completo y coste marginal.
• El énfasis en el beneficio por acción a corto plazo como motor principal del precio de la acción, y por consiguiente, de la creación de valor para el accionista, reduce los recursos disponibles para aquellas inversiones cuya rentabilidad se encuentra más allá del horizonte inmediato.

Los autores aclaran que los anteriores no son conceptos y herramientas perjudiciales en sí mismos, lo que realmente ocurre es que la forma en la que se emplean para analizar inversiones produce un sesgo sistemático contra la innovación.

En esa misma línea, desaconsejan el uso de procesos faseados tipo Stage-Gate para el desarrollo de productos radicalmente nuevos y abogan en su lugar por el Discovery-Driven Planning como disciplina para aprender del mercado –para comprobar lo más rápidamente y al menor coste posible si las asunciones en que se basa el éxito del nuevo producto son válidas.

Desde mi experiencia el artículo es tal vez demasiado simplista en su manera de presentar el proceso de asignación de recursos en las empresas: en general, los proyectos de innovación radical no compiten directamente contra la alternativa de no hacer nada, sino contra otros proyectos similarmente nuevos y arriesgados, dentro de un presupuesto global de innovación. Sin embargo, da pie para algunas reflexiones sobre el papel de Director Financiero en el proceso de innovación que dejaremos para un próximo post.