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Archive for ‘noviembre, 2011’

La arquitectura/diseño de nuevos modelos de negocio es el trabajo de moda. Pero ¿realmente se puede generar un nuevo modelo de negocio aplicando métodos de trabajo análogos a los de un arquitecto o un diseñador?

Tengo algunos amigos americanos en cuya tarjeta profesional se lee el título “Business (Model) Architect”. Esta circunstancia y el renovado interés por la innovación en modelos de negocio que estamos viviendo me hacen temer que dentro de unos meses tendremos por estos lares una epidemia de “autocertificados” en esta especialidad.  Y también me lleva a preguntarme  si en este campo deberíamos hablar de “arquitectura” o más bien de “diseño” (o algún otro término).

Lo que sí parece claro es que este énfasis en el glamuroso mundo de la concepción de modelos de negocio nos está haciendo perder de vista aspectos más prosaicos como su implementación/puesta en marcha/construcción (¿para cuándo el puesto de Albañil de Modelos de Negocio? ;  – ).

De modo que en este y en un próximo post vamos a intentar abrir el diálogo sobre un par de preguntas: ¿Es el modelo de negocio algo que se puede plantear sobre el papel, como en un plano, para luego pasar a construirlo? ¿Cuál es la mejor manera de poner en marcha un nuevo modelo de negocio? En realidad, como veremos, son dos caras de la misma moneda.

Vamos a empezar presentando un par de enfoques “extremos” (y hasta cierto punto, irreales) de generación de nuevos modelos de negocio y en el siguiente post hablaremos de algunas nuevas prácticas que se van definiendo en este campo.

El Arquitecto y sus planos

Teóricamente es posible definir un nuevo modelo de negocio sobre el papel. En muchas ocasiones el proceso parte de analogías y datos acerca de negocios más o menos relacionados; en otras, la experiencia e intuición de un emprendedor visionario dan con un enfoque radicalmente nuevo. A partir de ahí, las técnicas habituales de análisis y simulación (o, en el caso de modelos complejos, herramientas más sofisticadas como la Teoría de Juegos) nos pueden ayudar a configurarlo y optimizarlo, tratando de asegurar su alineamiento con las metas de nuestra empresa, su consistencia, rentabilidad, escalabilidad, etc. En este enfoque top-down, el siguiente paso es implementar el modelo definido.

Sin embargo, ya sabemos lo que suele ocurrir con la primera versión de cualquier nuevo modelo de negocio. Como afirman  J. Mullins y R. Komisar en “Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model”, los planes/modelos concebidos inicialmente tienen una cosa en común: TODOS FALLAN. En modelos de negocio mínimamente nuevos y complejos (y, especialmente, en negocios con varias caras) el número de variables y decisiones, las incertidumbres, las interacciones internas y externas, las dinámicas competitivas… son tantas y tan imprevisibles que el enfoque de “pizarra y análisis” en general no va a funcionar.

Posiblemente el único caso de modelo de negocio (relativamente) innovador que puede formularse sobre el papel con ciertos visos de éxito es el que consiste en adaptar, ajustar -o copiar sin mayores miramientos- un negocio que ya esté funcionando en otro segmento/categoría de producto/geografía. Sin embargo, a la hora de llevar el “plano” a la práctica es cuando empiezan las dificultades: ¿Están presentes todos los participantes en el modelo: clientes, suministradores, partners…? ¿Van a querer participar? ¿Cómo mover el statu quo? En estos casos, es la ejecución -y sobre todo, cómo se reacciona cuando las cosas empiezan a ir mal- lo que marca las diferencias.

El Diseñador y sus prototipos

Desde hace algunos años, los practicantes del design thinking  se están postulando como expertos en la generación de nuevos modelos de negocio. Tal como ya hemos explicado en este post, este movimiento propone aplicar la mentalidad y las técnicas del diseño no solo para construir nuevos objetos y productos que sean funcionalmente eficaces y emocionalmente significativos, sino también para concebir nuevos negocios.

Autores como Roger Martin en “The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage” y su colega Heather Fraser en “Designing Business: New Models for Success” abogan por la comprensión profunda de los usuarios, la resolución creativa de tensiones, el prototipado colaborativo y la modificación y mejora continuas de ideas y soluciones como la base para diseñar productos y negocios, en un proceso iterativo de innovación que ya hemos descrito (y alguno de cuyos límites hemos identificado) en este blog.

Sin duda, todas esas técnicas son extraordinariamente útiles para diseñar modelos de negocio realmente nuevos, especialmente por su capacidad para generar nuevas alternativas (y no sólo para escoger entre opciones predefinidas). Tanto por su habilidad para producir nuevas visiones de lo que sería posible como por el uso de prototipos para ir refinando la solución, el design thinking nos puede ayudar a explorar los problemas de una forma creativa y a gestionar riesgos y constricciones.

Sin embargo, resulta evidente que este movimiento todavía no ha desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos (recordemos que un modelo de negocio es mucho más que el producto o servicio que se ofrece a los clientes). Cuando se diseña un modelo de negocio la comprensión debe ir más allá del usuario y alcanzar a todos los elementos del modelo. Y si bien el “pensamiento de diseño” ha producido una larga lista de productos y experiencias de usuario excepcionales, su historial en generación de negocios realmente nuevos es escaso. Aparentemente, el design thinking ha venido adoleciendo de una incompleta conceptualización y aplicabilidad en el campo de los modelos de negocio.

Y probablemente se debe a que, del mismo modo que el “pensamiento de diseño” aplicado a productos y servicios implica un foco en la deseabilidad y en el significado emocional (algo que contraviene la óptica de muchos gestores tradicionales), el diseño de modelos de negocio debe hacer énfasis en su rentabilidad, consistencia, sostenibilidad y escalabilidad (probablemente, algo ajeno a muchos diseñadores). Y es que -por expresarlo en términos un poco crudos- los modelos de negocio no tienen que ser bellos o “deseables”: tienen que ganar dinero.

La mentalidad y las técnicas del design thinking son útiles, pero en el campo de los modelos de negocio es necesario aplicarlas de otro modo. En esta línea, el “Business Model Generation” de A. Osterwalder e Y. Pigneur es un paso en la dirección correcta hacia la aplicación de una “actitud de diseño” en la generación de nuevos negocios, con su énfasis en la empatía, el storytelling, el pensamiento visual, los escenarios… y algo que los autores llaman (por seguir con la terminología del diseño) «prototipos de modelos de negocio». Estos prototipos pueden tomar diversas formas: descripciones sobre el papel de modelos de negocio tentativos, simulaciones financieras de su funcionamiento, pruebas parciales del modelo sobre el mercado, etc.

En la segunda parte de este post hablaremos del “método científico” aplicado a la creación de modelos de negocio y de cómo combinar estas diversas filosofías para obtener mejores resultados.

Este post en «Marketing & Innovación».

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Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado multicara se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. En este post analizamos algunas estrategias para romper ese círculo vicioso.

Como decíamos en nuestro anterior post, las fórmulas para construir una plataforma propietaria y romper la situación inicial de “el huevo o la gallina” se suelen basar en subvencionar a un grupo de usuarios, catalizando la realimentación positiva que alimentan los efectos de red. Posteriormente, cuando otros usuarios se unen, el proveedor de la plataforma les cobra cuotas que le permiten recuperar los subsidios.

Two-faced

Sin embargo, los altos costes y riesgos asociados a esta estrategia han provocado que hayan ido apareciendo enfoques alternativos y complementarios. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann ofrece una panorámica de estos métodos que os resumo a continuación, junto a algún otro que ya ha aparecido en este blog:

  • Precio de penetración. Subvencionar a los early adopters -mediante precios de penetración o promociones agresivas- acelera el crecimiento inicial de la base de usuarios de la red y aumenta la disposición a pagar de los late adopters.
  • Exclusividad. Asegurar la afiliación exclusiva de los “usuarios reclamo” -aquellos con los que quieren interactuar muchos otros usuarios- puede impulsar el crecimiento inicial de la red.
  • Subvenciones permanentes. Subsidiar a los usuarios de una de las caras permanentemente, mediante precios por debajo de los costes marginales (o directamente regalando los servicios de la plataforma) atrae más usuarios a ese lado de la plataforma, lo que a su vez incrementa la disposición a pagar de las otras caras. El proveedor puede cobrarles entonces un precio premium que recupere la inversión en subvenciones.
  • Desarrollo de productos complementarios por parte del proveedor de la plataforma. Integrar las funciones de los usuarios de una de las caras, asegurando el suministro de los productos complementarios que requieren los usuarios de las otras caras. Esta es una estrategia que ya tocamos en otro post. El proveedor de la plataforma puede justificar el perder dinero en el desarrollo interno de complementarios ya que su disponibilidad atrae a más usuarios de pago.
  • Movilización por caras (staging). Esta estrategia es una generalización de la del punto anterior y está pensada para contrarrestar el dilema del alto coste y los riesgos que conllevan las estrategias de subsidios y de exclusividad.  En este enfoque el propietario de la plataforma desarrolla el mercado como si se tratara de uno con una sola cara (un solo grupo de usuarios) asumiendo el papel de los otros grupos de usuarios. Por ejemplo, en una plataforma que pone en contacto a suministradores y compradores el propietario puede asumir el papel de suministrador, ofreciendo productos hasta que la plataforma resulta atractiva para los compradores. O, análogamente, puede asumir el papel de comprador, hasta que la plataforma resulta atractiva para los suministradores. Una vez que el primer lado se ha consolidado es más fácil atraer usuarios hacia los otros lados de la plataforma.
  • Movilización enfocada. Es posible que el propietario de la plataforma no tenga recursos para desarrollar ofertas atractivas para todos los grupos de usuarios ni para llegar comercialmente a toda la población de cada grupo. Pensemos, por ejemplo, en desarrollar una plataforma que congregara a proveedores de contenidos digitales variados para todos los segmentos de población. Lo normal es que inicialmente no se incorporen suficientes contenidos de un cierto tipo como para atraer a su público objetivo. O, análogamente, que no se incorporen suficientes espectadores de un cierto segmento como para atraer a los proveedores de contenidos para esa población. La solución puede estar en concentrar los recursos en desarrollar una “sub-plataforma” nicho (p. ej.: contenidos de ciencia-ficción para jóvenes) de modo que aparezcan cuanto antes los efectos de realimentación que aceleren el desarrollo de ese segmento. Una vez alcanzado, se puede aplicar sistemáticamente esa misma estrategia en segmentos contiguos (p .ej.: ciencia-ficción para adultos, documentales para jóvenes) e ir extendiendo la adopción hasta que se alcanza una masa crítica que multiplica los efectos de realimentación. Esta estrategia es análoga a la ya clásica de “cabeza de playa”, solución completa y “pista de bolos” definida por Geoffrey Moore.

Como ejemplo de estrategias de precio y movilización, consideremos los casos de la informática personal y las consolas de videojuegos tradicionales. A primera vista, ambos son mercados de dos caras parecidos: usuarios finales en uno de los lados que desean acceder a aplicaciones o juegos del otro lado y que adquieren plataformas consistentes básicamente en un sistema operativo que corre sobre un hardware (ordenador o consola), con presencia de intensos efectos de red positivos entre ambos lados. Sin embargo, tradicionalmente los mercados de ordenadores personales y consolas han mantenido esquemas de precios muy diferentes.

En consolas, los usuarios están subvencionados (los proveedores de plataformas como Sony PlayStation y Microsoft Xbox las han venido vendiendo por debajo de coste, si bien la aparición de la Nintendo Wii supuso un cambio en esa práctica) y los desarrolladores de juegos están en el lado de pago (pagan un royalty al fabricante de la consola de hasta el 20% del precio de venta del juego).

Por el contrario, en el mercado de PCs compatibles los usuarios finales están en el lado de pago (especialmente el precio pagado por el sistema operativo aporta un alto margen) y los desarrolladores de aplicaciones están en el lado subvencionado (no pagan royalties y reciben kits de desarrollo gratuitos del fabricante del sistema operativo).

¿Por qué estos mercados tan similares tienen estructuras de precios tan divergentes? La diferencia es que los usuarios de las consolas (típicamente jóvenes) son mucho más sensibles al precio, a la vez que demandan una alta calidad y muestran una gran involucración respecto a los videojuegos. Por su parte, los desarrolladores de juegos incurren en enormes costes y necesitan que la consola tenga muchos usuarios. Los proveedores de consolas se aseguran un suministro de juegos de calidad imponiendo unos estrictos términos de licencia y cobrando elevados royalties.

En cambio, los PCs se compran para trabajar o como herramientas necesarias en el hogar y la sensibilidad al precio es menor, con lo cual los precios pueden ser más altos. En cuanto a las aplicaciones disponibles -y debido a que los propietarios de las plataformas no imponen filtros ni royalties a su desarrollo- existe un enorme rango de ellas que varía mucho en cuanto a precio y calidad. Sin embargo, todo está cambiando en este campo con la reciente aparición de las tabletas, las tiendas de aplicaciones y sus nuevos modelos de negocio.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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La movilización inicial de mercados basados en plataformas suele pasar por subvencionar a los usuarios de una de sus caras. Pero decidir a quién y durante cuánto tiempo subvencionamos no es inmediato.

Continuamos con nuestro análisis de los mercados con varias caras (basados en plataformas alrededor de las cuales confluyen usuarios de varios tipos) con un aspecto clave: ¿qué precio poner a las ofertas de todas esas caras para atraer a los potenciales usuarios y movilizar los efectos de realimentación positiva que catalizarán el desarrollo de la plataforma?

Para que una plataforma sea realmente multicara debe reunir a dos o más grupos de participantes diferentes pero interrelacionados y deben darse dos condiciones: cada grupo debe ser cliente de la plataforma de alguna manera significativa y la plataforma debe habilitar una interacción directa entre los grupos.

A diferencia de los mercados convencionales, los proveedores de plataformas pueden obtener ingresos desde sus varias caras. Y también frente a los mercados de una sola cara, en la fijación del precio no sólo deben tenerse en cuenta aspectos como los costes o la disposición a pagar de los usuarios de esa cara, sino el efecto indirecto de dicho precio en las restantes caras (por ejemplo, incentivando en precio a los usuarios del lado 1, la plataforma puede ser más atractiva para los usuarios del lado 2).

Típicamente, estos mercados tienen una (o varias) caras subvencionadas y otra (u otras) de pago. En el lado subvencionado están aquellos usuarios que una vez atraídos en volumen a la plataforma resultan valiosos y accesibles para que los usuarios en el lado de pago puedan realizar transacciones o interactuar con ellos. Por ejemplo, en un medio de comunicación online los consumidores de contenidos suelen estar subvencionados y los anunciantes son el lado de pago. Y me vienen a la cabeza las innumerables ocasiones en las que personalmente he ejercido como “cara de pago” en algunos bares en cuya puerta se imponía la política de “Chicas, Gratis”.

Por lo tanto, a la hora de fijar precios en mercados de varias caras la pregunta crucial es qué lado subvencionamos y por cuánto tiempo. En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne analizan los factores que el propietario de una plataforma debe tener en cuenta en sus decisiones de precio:

  • Posibilidad de generar y capturar efectos de red positivos entre caras. Comprar usuarios subvencionados es caro y arriesgado. Si no se pueden generar este tipo de dinámicas de atracción al final nuestros usuarios subvencionados pueden acabar haciendo transacciones con los usuarios de pago de otra red y perderemos lo invertido en ellos.
  • Sensibilidad de los usuarios al precio. Suele ser más sensato subvencionar la cara más sensible al precio y cobrar a aquella cara cuya demanda se incrementa más en respuesta al crecimiento de la otra cara.
  • Fomentar la calidad de la oferta y limitar el acceso a proveedores con recursos escasos. El propietario de la plataforma cobra una cuota de entrada a los proveedores de contenidos, disuasoria para aquéllos que no pueden proporcionar una oferta competitiva y de alta calidad; a cambio, ofrece una plataforma con muchos usuarios (potenciales consumidores). Volveremos sobre este punto cuando analicemos el mercado de consolas de videojuegos en un próximo post.
  • Costes de la subvención. Las decisiones de precio son mucho más sencillas cuando cada nuevo usuario de la cara subvencionada tiene para el proveedor de la plataforma unos costes marginales esencialmente nulos. Esto, que es tan habitual en el caso del software o los servicios online, no ocurre (y puede ser letal) en el caso de bienes materiales.
  • Evitar efectos de red negativos. Por ejemplo, a más anunciantes menos atractivo para los lectores (externalidad de red indirecta) o a más proveedores dentro, menor valor para los que se plantean entrar (externalidad de red directa). Debido a estos efectos en ocasiones puede ser sensato limitar o excluir a ciertos usuarios o conceder derechos exclusivos a un único usuario en cada tipo de transacción (a cambio de un precio de concesión).
  • Usuarios con valor especial. No todos los usuarios son iguales y existen “usuarios reclamo” con los que otros muchos quieren interactuar. El asegurar la incorporación a la plataforma de -por ejemplo- una gran organización compradora o un gran proveedor puede tener un enorme efecto movilizador.

Movilizar usuarios en mercados multicara esconde una especial dificultad, una variante del problema de “el huevo o la gallina”: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Los usuarios potenciales en cada lado no van a invertir en la plataforma hasta que no tengan la confianza de que va a haber suficientes usuarios en las otras caras. Y esta situación de interbloqueo puede congelar el despegue de la plataforma. En un próximo post analizaremos algunas estrategias para romper este círculo vicioso.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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¿Por qué puede fracasar el Design Thinking? Sin duda, algunas leyendas y falsas interpretaciones se interponen entre este concepto y una implementación eficaz.

En un post anterior hablamos de la sobreutilización del concepto de design thinking y de las dudas que habían aparecido sobre su utilidad y aplicabilidad. Vimos que en muchos casos los problemas se debieron a que el design thinking se implementó como un proceso estándar y lineal, desproveyéndolo del conflicto, los fallos y la iteración que son elementos imprescindibles de este enfoque.

Otros aspectos que pueden estar lastrando el éxito del design thinking tienen que ver con su adopción por los clientes y con la calidad de sus resultados. En cuanto al primero, uno de los impedimentos principales para la difusión de esta disciplina es sencillamente el miedo al fracaso. La idea de que no hay nada malo en experimentar y fallar -siempre y cuando los fallos ocurran pronto y sirvan como fuente de aprendizaje- puede ser difícil de aceptar. Por otro lado, la consistencia y fiabilidad de los resultados del design thinking no son sus mejores argumentos. La propia naturaleza de sus enfoques y técnicas provoca una impredictibilidad y variabilidad que pueden resultar decepcionantes para muchos ejecutivos con criterios convencionales.

A estas dificultades pueden estar contribuyendo algunas leyendas y falsas interpretaciones (algunas interesadas) que aquejan al design thinking y que discutimos a continuación:

Los diseñadores son los que mejor hacen design thinking. Algunos asumen que cualquiera que trabaje como diseñador o tenga formación en diseño es un design thinker, pero no es verdad. Desde luego, éste no es el caso de algún “diseñador estrella” o “diseñador-autor”. Esta idea es igual -o peor- que afirmar que cualquiera con un MBA es experto en “pensamiento estratégico”. Y aunque poseer formación y experiencia como diseñador puede ayudar a practicar el design thinking el propio Tim Brown – CEO de IDEO- explica que mucha gente de fuera del diseño profesional tiene una aptitud natural para el design thinking, aptitud que se puede potenciar con el desarrollo y la experiencia adecuados.

El design thinking es algo exclusivo de diseñadores (y es algo que estos se han inventado para conseguir más trabajo). En realidad, el diseño no es el dominio exclusivo de los diseñadores, y menos ahora que intentan aplicarlo incluso para definir estrategias y modelos del negocio (ver “Designing Business: New Models for Success”, de Heather M.A. Fraser)… o para diseñar cambios sociales. Estos empeños tienen poco que ver con diseñar un logo o una silla bonitos y sobrepasan con mucho las capacidades de la mayoría de empresas de diseño tradicional. Tampoco podemos olvidar que el design thinking aporta a muchas personas en profesiones no relacionadas con el diseño ideas e inspiración para pensar de manera diferente y ayuda en la toma de decisiones complejas.

El design thinking es una alternativa (y excluye) a otros enfoques. El diseño no sustituye al análisis. Es correcto decir que solo con el análisis no podemos resolver algunos problemas especialmente complejos, pero es que sin el análisis no podríamos ni siquiera definirlos. Es vital no concebir al design thinking como la antítesis del pensamiento analítico basado en datos: en realidad el diseño tiene su propio modo de análisis – uno que se centra en las formas, las relaciones y las interacciones y emociones humanas. Y aunque su pensamiento es fundamentalmente abductivo, los diseñadores también inducen patrones y deducen respuestas. El propio Tim Brown repite en su libro “Change by Design” que tiene que darse una combinación de lo intuitivo/emocional con lo racional/analítico, un equilibrio entre los legítimos requisitos de los ejecutivos en cuanto a estabilidad, eficiencia y predictibilidad y las necesidades de los diseñadores en cuanto a espontaneidad, descubrimiento fortuito y experimentación.

Las prácticas, habilidades, aptitudes del design thinking son propias (y exclusivas) de ese movimiento. No podemos olvidar que aspectos como la involucración de los usuarios, el brainstorming, el prototipado, la iteración, la innovación disruptiva y basada en el valor, el pensamiento sistémico… han sido prácticas habituales de la Psicología, la Antropología, el Marketing o la Ingeniería desde hace al menos veinte años (cuando no desde hace siglos). Lo que sí es cierto es una tendencia del design thinking a dibujar a la gente de empresa que no son diseñadores como poco creativos y nada atentos a las necesidades de los clientes y a no reconocer el origen de algunos de sus enfoques en otras disciplinas.

La aplicación de las técnicas y herramientas del diseño a los grandes retos de los negocios puede aportar unos enfoques interesantes y unas soluciones novedosas. Pero arrogarse la autoría y el uso exclusivo de estas técnicas y prometer más de lo que el design thinking puede dar conllevan el riesgo de provocar una reacción contraria, que no solo desacredite al diseño sino que socave la prioridad de la innovación como objetivo estratégico.

El design thinking es una útil herramienta de innovación, pero no la fuente absoluta de crecimiento sostenible. En un próximo post hablaremos de todo aquello que bajo ningún concepto podríamos permitirnos perder si se produjera un naufragio del design thinking. Mientras tanto ¿tenéis alguna propuesta?

Este post en “Marketing & Innovación”.

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