Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado disponemos de un “mapa” que presenta en cuáles hay un mercado atractivo y cuáles están a nuestro alcance. El siguiente paso es ordenarlas en un pipeline que exprese cuáles vamos a abordar ahora y cuáles quedarán para más adelante, como opciones para crecer (o pivotar, si nuestros planes no se cumplen). De este modo conjugamos el enfoque con la flexibilidad estratégica.

Seguimos describiendo nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado.  Una vez evaluadas y representadas en una matriz de oportunidades, en esta fase final ha llegado el momento de priorizarlas. Es decir, de responder a la pregunta ¿en qué oportunidades de mercado (y cuándo)  deberíamos ENFOCARNOS?

A primera vista podría parecer una pregunta obvia: elijamos las oportunidades por orden según su ubicación en la matriz de evaluación (cuanto “más arriba y a la derecha”, mejor). Pero ¿qué ocurre cuando no hay oportunidades en esa diagonal? ¿Y si en lugar de “minas de oro” no tenemos más que “victorias rápidas”, “lanzamientos a la luna”… u oportunidades “discutibles”?

En estos casos debemos tener en cuenta y buscar un equilibrio en factores como los siguientes:

  • Disponibilidad de recursos. Por muy prometedora que parezca una oportunidad, si no vamos a poder disponer de los recursos financieros, técnicos, competencias, etc. para abordarla es mejor que nos dediquemos a otra opción.
  • Sinergias de cartera y expansión relacionada. Es mejor abordar mercados cercanos y relacionados con otros donde ya tenemos una presencia significativa, de modo que podamos aprovechar sinergias en nuestras ofertas y actividades. En un estudio a lo largo de cinco años descrito en “Growth Outside the Core” los investigadores encontraron que las empresas con un crecimiento rentable mas sostenido habían usado un enfoque disciplinado, sistemático y repetitivo para expandir las fronteras de su negocio primario a espacios adyacentes.

Enfoques de priorización

En sus clásicos “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, Geoffrey Moore propone un método de segmentación y targeting basado primero en la selección de un único segmento “cabeza de playa” (aplicando un baremo basado en nueve criterios) donde vender una solución completa y posteriormente, en la expansión sucesiva a segmentos adyacentes a los ya abordados, con los que comparten sectores de clientes o áreas de aplicación (en un enfoque gráficamente denominado “pista de bolos”).

Pista de bolos

Moore argumenta que es vital elegir un y sólo un segmento inicial porque de lo contrario nuestros esfuerzos se dispersarían y no tendríamos recursos para abordar adecuadamente varios a la vez. Por otra parte la extensión a segmentos contiguos es una clara aplicación de las ideas sobre expansión relacionada que hemos mencionado.

Por su parte, Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play” un modelo de Enfoque Ágil en el que nos basaremos en el resto de esta explicación. Esencialmente, se trata de elegir una oportunidad primaria (o excepcionalmente, varias) a perseguir de manera inmediata y de construir una pequeña cartera de opciones de crecimiento y respaldo alrededor de dicha oportunidad, que mantendremos abiertas para evitar deliberadamente la dependencia respecto de la primaria y mantener la agilidad.

Estrategia de enfoque ágil

Como vemos, se trata de una estrategia que equilibra la tensión entre enfoque y flexibilidad, manteniendo conscientemente abiertas otras opciones de mercado: aquéllas que nos permitirán mitigar el riesgo y aumentar el valor con un mínimo esfuerzo.Priorización de oportunidades de mercado

Una estrategia de enfoque ágil nos permite a la vez cubrir nuestros riesgos y sacar provecho a nuestras competencias, asignando nuestros recursos más eficazmente y evitando una dependencia potencialmente fatal respecto de una única oportunidad. Esta estrategia hace posible gestionar nuestro emprendimiento con previsión y mantener la agilidad. Y tiene unas implicaciones significativas sobre cómo diseñamos y construimos nuestra empresa, en áreas como la asignación de recursos y el desarrollo tecnólogico, la gestión de la propiedad intelectual o la definición de nuestra marca y mensajes de marketing.

Cómo diseñar una estrategia de enfoque ágil

Debemos seguir los siguientes pasos:

  1. Elegir nuestra Oportunidad de Mercado Primaria (en ocasiones podemos elegir varias para invertir inmediatamente)
  2. Construir una cartera inteligente alrededor de ella, para mitigar nuestro riesgo e incrementar nuestro valor con mínimo esfuerzo. Nuestra cartera debería incluir al menos una Opción de Respaldo y una Opción de Crecimiento:
    • Una Opción de Respaldo nos permite tener un “plan B” para pivotar y cambiar de dirección si las cosas van mal en un momento dado. Suele tomar la forma de una oportunidad de mercado prometedora que no tiene los mismos riesgos principales que la Oportunidad Primaria y responde a la pregunta ¿si no tenemos éxito que haremos a continuación?
    • Una Opción de Crecimiento nos permite crear valor adicional conforme pasa el tiempo. Responde a la pregunta ¿si tenemos éxito que haremos a continuación?

Eligiendo nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

Debemos tener en cuenta los siguientes factores:

  • Consideraciones de la matriz de evaluación de oportunidades. Comparar opciones alternativas basándonos en su atractivo estructural y en nuestra posición competitiva.
  • Encaje del negocio con nuestra empresa. Analizar cómo encaja con nuestros otros productos, negocios, procesos, valores, actitudes, expectativas de rentabilidad, etc.
  • Restricciones de recursos. A veces no tenemos recursos para acometer los proyectos más prometedores y nos tenemos que conformar con lo que en la jerga se denomina “low hanging fruit”.

En el próximo post seguiremos viendo cómo aplicar una estrategia de enfoque ágil para priorizar nuestras oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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