Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

La expansión a mercados adyacentes se facilita si definimos una fórmula que la haga repetible, y eso se consigue conociendo en profundidad a nuestros clientes, sus necesidades y sus propios planes de expansión. Y, también, desarrollando un portfolio único de capacidades diferenciales.

Terminamos nuestra exposición sobre las estrategias de expansión a mercados adyacentes que Zook y Allen describen en su artículo “Growth Outside the Core”, en este caso hablando sobre cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible de expansión y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

Construye tu fórmula repetible

La mayoría de las fórmulas replicables de éxito que los autores estudiaron se construyeron alrededor de insights acerca del comportamiento de los clientes. Lo cual no debe sorprendernos: cuanto más sintonizada esté una empresa con las preferencias de sus clientes más fácilmente puede detectar oportunidades por explotar.

Adyacente

Las nuevas reglas para crecer fuera de tu negocio esencial

En tiempos recientes hemos sido testigos de espectaculares movimientos de adyacencia distante que han revolucionado sectores enteros. Netflix ha pasado del préstamo de CDs por correo al streaming de videos por Internet y a la producción de sus propios contenidos. Amazon ha entrado en el sector de la infraestructura de IT con gran éxito. Y Apple ha creado nuevos negocios en teléfonos móviles y wearables de lujo.

Históricamente, las probabilidades de éxito de estos tipos de “adyacencias distantes” (movimientos de crecimiento fuera del núcleo del negocio) son notablemente bajos. En su estudio, Chis Zook y sus colegas de Bain estimaron que sólo una de cada cuatro iniciativas de crecimiento adyacentes tiene éxito. Pero hoy los movimientos con varios grados de distancia pueden hacerse de manera más rápida y segura –y con mejores probabilidades de éxito– que antes. ¿Qué está pasando?

En la época en la que se realizó el estudio original resultó especialmente notable cuán rápido las probabilidades de éxito declinaban cuando las empresas empezaban a alejarse del núcleo de su negocio. Estas probabilidades dependen crucialmente de la “distancia” a la que el nuevo movimiento alejaría a la empresa de su negocio esencial (que va desde uno a cinco pasos) y el poder de mercado de la empresa para dar forma a su entorno. La implicación fue que las mejores estrategias de crecimiento eran habitualmente las que extendían las mayores fortalezas de la empresa paso a paso, no aquéllas que suponían saltar hacia lo desconocido demasiado rápido.

En “The New Rules for Growing Outside Your Core Business” el propio Chris Zook explica que ahora parece que las reglas del crecimiento sistemático de los negocios están en suspenso. Pero la investigación muestra que no es que las reglas hayan cambiado sino que las empresas ahora pueden construir, conseguir acceso a o adquirir nuevas capacidades –especialmente aquéllas relacionadas con las tecnologías digitales– más rápido y mejor que nunca.

Las probabilidades históricamente bajas de entrar en lo que parece una adyacencia lejana se han transformado debido a cuán rápidamente las empresas pueden adquirir nuevas capacidades. Esas nuevas capacidades, una vez adquiridas, pueden aproximar mucho las adyacencias lejanas y rebajar las barreras de estos movimientos. Los desplazamientos que habrían sido imposibles hace décadas están al alcance de las empresas competentes mucho más rápido que antes.

Y sin embargo, muy pocos equipos directivos están de acuerdo en (o ni siguiera han hablado de) sus cuatro o cinco capacidades más fuertes o qué nuevas capacidades tienen que añadirse y a qué nivel. En un mundo donde las estrategias genéricas son cada vez más similares (el “qué” de la estrategia), la diferenciación competitiva se está desplazando hacia el “cómo”. Pocas cosas en los negocios diferencian a una empresa más que poseer un portfolio único de capacidades, incluyendo algunas nuevas que los rivales todavía no han llegado a dominar. Y esas capacidades a menudo proporcionan las mejores oportunidades de nuevo crecimiento.

La mayoría de las empresas se beneficiarían de tratar de manera explícita el estado de sus capacidades y las inversiones que tienen que realizar en nuevas capacidades. Un primer paso para la alta dirección sería responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son nuestras principales capacidades actuales?
  • ¿Cuál es el estado de esas capacidades comparadas con la competencia? ¿Cómo lo sabemos de una forma medible? ¿Nuestros clientes y empleados estarían de acuerdo? ¿Qué vamos a hacer al respecto?
  • ¿Qué nuevas capacidades tendríamos que añadir o desarrollar hasta alcanzar un primer nivel mundial? ¿Qué plan tenemos para añadirlas y alcanzar ese nivel?
  • ¿Qué oportunidades de crecimiento van a habilitar esas capacidades a costo y largo plazo? ¿Estamos invistiendo suficiente?

Muchos equipos directivos quedarán sorprendidos por los resultados de este ejercicio y se preguntarán por qué han tardado tanto de hablar sobre ello. Invertir en capacidades define lo que será posible en el futuro y determina lo lejos de nuestro negocio esencial donde podemos aventurarnos con éxito.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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2 Respuestas a “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (3)”

  1. Jose Andres Meraz

    Aún fan y seguidor de sus comunicaciones Maestro Matarranz, saludos desde México.

    Andrés Meraz

    On Sat, Sep 21, 2019, 10:22 Conversis – Marketing de productos tecnológicos wrote:

    > Antonio Matarranz posted: “La expansión a mercados adyacentes se facilita > si definimos una fórmula que las haga repetibles, y eso se consigue > conociendo en profundidad a nuestros clientes, sus necesidades y sus > propios planes de expansión. Y, también, de desarrollar un portfolio ún” >

    Responder

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