Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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Ya se ha publicado el tercer libro de Iniciador, en esta ocasión dedicado a los Consejos de Marketing a Emprendedores.

Un libro dedicado íntegramente al marketing en el que los propios emprendedores y expertos en este campo nos muestran que el marketing es clave en todo emprendimiento y que muchos buenos proyectos no han conseguido triunfar por obviar que tan importante como lo que vendes es cómo lo vendes.

Consejos de Marketing a Iniciadores

Como ya os conté por aquí tuve la satisfacción de contribuir con un capítulo titulado “Emprendedor: no dejes el Marketing para el final”.

A partir de hoy podéis comprar la versión papel y descargar gratis la versión PDF del libro en Bubok.

¡Que os sea útil!

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Los amigos de Iniciador me invitaron a escribir un capítulo para su último libro: “Consejos de Marketing para Iniciadores”.

Finalmente han sido veinticinco los emprendedores y marketers  que se han animado a participar en este proyecto, ofreciendo sus consejos en el campo del Marketing a todos aquellos que se están iniciando en la aventura de emprender. Y viendo el historial de mis coautores no puedo menos que pensar que estoy en una compañía inmejorable.

Os invito a participar en el proyecto de edición del libro a través de la plataforma de crowdfunding Lanzanos. Sinceramente creo que vale la pena.

Y por si os apetece saber de qué va mi capítulo, aquí va la introducción:

Consejos de marketing para iniciadores

Emprendedor: no dejes el Marketing para el final

“Cuando acabemos de desarrollar este producto NOS LO VAN A QUITAR DE LAS MANOS.” ¿A alguien le suena esta frase? Yo mismo la he pronunciado en más de una ocasión. Historias como las de Facebook han creado la ilusión de que si construyes el “producto correcto” la adquisición de clientes será fácil. Lo triste es que después de haber invertido mucho tiempo y dinero en desarrollar una oferta (producto/servicio) la mayoría de las veces los clientes no llegan. Y pasada esa primera sorpresa muchos emprendedores se ven abocados a embarcarse en un mal necesario que ellos llaman “marketing”.

¿En qué consiste el marketing para muchos emprendedores? Pues en una serie de actividades dudosas que tenemos que hacer cuando nuestro producto no “se vende solo”: comprar publicidad, enviar emails no solicitados, hacer visitas “a puerta fría”… El marketing es esa actividad perversa que consiste básicamente en engañar a los clientes para que compren productos que claramente no necesitan.

Ahora sabemos que las startups no suelen fracasar por falta de ideas o de tecnología, sino de clientes. Y sin embargo, muchas viven concentradas en sus ideas o su tecnología y no dan ese paso esencial de intentar conocer su mercado hasta que ya es demasiado tarde. Las historias de productos que se venden solos son la excepción y no cuentan el enorme esfuerzo que les supuso descubrir un mercado y sembrar y cultivar su base de clientes.

¿Cómo debería ser el Marketing para una startup?

En este artículo vamos a desarrollar una idea: el Marketing no es algo que se añade a posteriori y que solo se necesita con productos tan patéticos que no cuentan con una masa enfervorecida (y voluntaria) de apóstoles y recomendadores. El Primer Principio del Marketing dice que la mejor manera de vender un producto es hacer productos que los clientes vayan a comprar. El Marketing es una actividad estratégica que busca poner en el mercado productos que los clientes necesitan y desean. Como dijo Peter Drucker hace muchos años: “El objetivo del Marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste a él y se venda solo”.

La mayoría de los productos que parecen venderse solos es porque han incorporado el Marketing más esencial o estratégico desde el principio -desde antes siquiera de definir su oferta- y han salido al mercado para encontrar respuestas reales a preguntas como estas: ¿qué problema vamos a resolver? ¿a quién? ¿qué producto sería el más adecuado? ¿cómo conseguir que el mercado lo adopte? ¿están los clientes dispuestos a pagar?

No dejéis de colaborar en el lanzamiento de “Consejos de Marketing para Iniciadores”.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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En muchas ocasiones, el “ingrediente secreto” de una innovación de éxito está en identificar riesgos, priorizarlos y encontrar maneras creativas de eliminarlos.

Muchos directivos tienen (¿tenemos?) cableada en la cabeza la típica relación entre rentabilidad y riesgo de los activos financieros –a mayor riesgo, mayor rentabilidad– y la utilizan para medir nuevos negocios, productos y empresas. Desde ese punto de vista, que liga de manera estática ambas variables, el mayor riesgo es el precio a pagar por una mayor rentabilidad. Y, tal como prescriben las herramientas de análisis financiero al uso, aquellos nuevos proyectos cuya rentabilidad es inferior a la de otros proyectos con un nivel de riesgo equivalente sencillamente se quedan sin recursos para acometerlos.

Pero en realidad, como hemos dicho otras veces en este blog, la innovación se caracteriza por una serie de riesgos (tecnológicos, de mercado,  etc.) y las técnicas de reducción de la incertidumbre y de aprendizaje organizacional son imprescindibles en su eliminación y/o gestión. Por eso se agradecen artículos como “Beating the Odds When You Launch a New Venture”, de C. Gilbert y M. Eyring, que explican cómo la innovación de éxito no se basa en buscar la alta rentabilidad asociada a un riesgo elevado, sino en identificar rápidamente y eliminar sistemáticamente riesgos en el orden correcto y usando el nivel de recursos y los métodos más adecuados.

En el razonamiento de los autores resulta central la idea de que el valor y el riesgo de un nuevo producto o empresa están relacionados inversamente. Cuando reducimos el riesgo estamos aumentando el valor de la empresa. Pero es vital el orden en que abordamos estos riesgos, porque no todos son iguales. Por ejemplo, alguien interesado en lanzar un nuevo sitio web de comercio electrónico puede ir gestionando los riesgos a medida que se le van presentando -y probablemente el primero sería el diseño del sitio web. Sin embargo, a menos que primero confirme la demanda de los clientes éstos no van a comprar (por muy interactivo que sea el sitio) y si no responde a la pregunta del mix de producto es posible que se abastezca de productos que no va a poder vender.

Resolver rápidamente los riesgos más importantes acelera la curva de valor de la iniciativa o proyecto de que se trate. Gilbert y Eyring distinguen entre tres tipos de riesgos:

  • Riesgos fatales (deal-killer) son aquellos que si no se resuelven pueden dar al traste con toda la operación y habitualmente toman la forma de asunciones no justificadas o no contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo, ¿existe demanda para mi producto?
  • Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent) son aquellos que aparecen cuando el tomar la decisión o el camino equivocado (p.ej., la tecnología a aplicar, el mercado a abordar) podría significar la pérdida de grandes cantidades de tiempo y/o dinero.
  • Riesgos operativos que pueden resolverse sin gastar mucho tiempo ni dinero. Puesto que probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, aquí la clave está en cuáles y en qué orden se resuelven. La respuesta está en seleccionar aquéllos en los que el ratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de valor) frente al coste del experimento necesario para eliminarlo –una especie de ROI del experimento– es más favorable.

Para hacer más predecible y eficiente la creación y gestión de nuevos productos y mercados es imprescindible identificar y priorizar sus riesgos y a continuación concebir y ejecutar experimentos que los resuelvan sistemáticamente. En cuanto a los tipos de experimentos más útiles, los autores distinguen dos:

  • Experimentos enfocados: se utilizan para eliminar un riesgo específico, habitualmente de tipo fatal o dependiente de las decisiones.
  • Experimentos integrados: están diseñados para comprobar cómo diversos elementos (el modelo de negocio, el producto, el mercado) funcionan conjuntamente. En esencia, implican lanzar el negocio –o una parte de él– en un ámbito restringido, p.ej., pilotos, prototipos, mercados de prueba.

Los grandes emprendedores no asumen riesgos: los gestionan. Determinar cuáles de las asunciones clave son correctas -y cuáles no- y hacer rápidamente los ajustes pertinentes marcan a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Y tú ¿ya has identificado tu incertidumbre más importante?

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En un post anterior empezamos a hablar de cómo algunas tendencias actuales -especialmente en el campo de las nuevas startups tecnológicas- estaban dejando de lado la investigación de mercados tradicional porque no resulta eficaz y de cómo la solución estaba en aplicar eclécticamente técnicas que permitieran obtener customer insights. Seguimos con algunas reflexiones sobre el tema:

  • Evaluemos los costes de investigar y los riesgos de no investigar… y fallar. A veces es posible “fallar a menudo y fallar deprisa”, pero no lo es “fallar barato”. En sectores como la Web 2.0 cuesta menos lanzar el producto (o una versión muy preliminar) para ver qué ocurre que hacer otros tipos de investigación de mercados. Pero no siempre lanzar es algo tan barato como diseñar una aplicación, desarrollarla sobre software open source y hospedarla sobre un servidor “en la nube”. Fracasos como el del sistema de comunicaciones por satélite Iridium (que debido a la falta de clientes tuvo que malvender su negocio después de haber desplegado una constelación de 66 satélites e invertido miles de millones de dólares)  y muchos otros en todos los sectores son paradigmáticos de cómo la falta de un mínimo customer insight puede llevar a una empresa a la bancarrota. Como hemos dicho alguna vez en este blog, fallar sólo se justifica si nos sirve para aprender… y en el proceso no hundimos la empresa.
  • La investigación de mercados tiene costes explícitos y otros que no lo son tanto. La investigación no implica únicamente costes económicos. También estamos incurriendo en retrasos que pueden ser claves a la hora de competir e incluso en el riesgo de seguir las recomendaciones de la investigación… y fallar a pesar de todo. Por no hablar de la pérdida de confidencialidad y de la eliminación de la ventaja del primer entrante que se pueden producir, por ejemplo, en los mercados de prueba. El mundo Web 2.0 es muy propenso a este problema: si nuestra empresa publica sus intenciones, estrategias y una versión preliminar del producto (a veces, nada más que un “smoke test” sin funcionalidad real) para ir suscitando interés y feedback en el mercado es posible que un competidor con más músculo financiero y recursos acabe apoderándose de la idea y sobrepasándonos, aplicando un enfoque de fast-follower.
  • El sector de actividad influye mucho en la relación de las empresas con la investigación de sus mercados y clientes. Las compañías tecnológicas tienen una cultura de “yo sé lo que necesitan mis clientes” y “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos”, de cuyos efectos hemos hablado repetidamente. En muchos casos, debido a lo radicalmente innovador de los productos o a la posibilidad de construir a bajo coste prototipos o versiones preliminares del producto, lo mejor es acudir directamente a la experimentación en el mercado real. En el otro extremo encontramos casos como el del sector farmacéutico: en muchas ocasiones la necesidad de mercado es tan obvia que no requiere mayor confirmación (ej: una vacuna contra el cáncer), pero teniendo en cuenta los elevados costes de desarrollo de nuevos fármacos es imprescindible investigar otros aspectos: ventajas frente a productos competitivos, precio…. Y, por supuesto, hay que comprobar que el medicamento no mata a sus usuarios (aunque los ensayos clínicos –impuestos por los gobiernos para aprobar todos los medicamentos– no se cuenten entre las herramientas típicas de customer insights).
  • La Web 2.0 ha revolucionado la investigación de mercados. Desde la monitorización de medios sociales para la búsqueda de opiniones, necesidades o actitudes hasta las comunidades online de clientes auspiciadas por los propios fabricantes para la generación de ideas y el diseño de productos, todo son nuevas fuentes de customer insights. Tanto es así que la “netnografía” está sustituyendo a la etnografía. Incluso aunque nuestro producto no sea Web 2.0 las nuevas tecnologías (por ejemplo, utilizando focus groups y encuestas online) nos permiten implementar de manera eficaz, rápida y barata iniciativas de investigación de mercados. Ya no hay excusas para no intentar entender a nuestros clientes.

Para aquellos a quienes interese este tema, el libro “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” de Robert Schieffer analiza las diez grandes áreas donde necesitamos obtener customer insights

  • Macrotendencias
  • Necesidades no cubiertas
  • Motivaciones emocionales y racionales
  • Segmentación y targeting
  • Percepciones y diferenciación
  • Features críticas
  • Comunicación de marketing
  • Sensibilidad al precio
  • Satisfacción y fidelidad
  • Nuevos productos

y describe las herramientas más adecuadas en cada caso (incluyendo estimaciones de coste de proyectos típicos).

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La Web 2.0 ha dado lugar a un nuevo tipo de empresas tecnológicas que utilizan medios poco convencionales para entender sus mercados (o directamente renuncian a hacerlo). ¿Significa esto que la investigación de mercados tal como la conocemos está obsoleta?

Últimamente da la impresión de que el 99% de los nuevos negocios que se crean en el mundo son aplicaciones y servicios Web 2.0 (excepto en España, que siguen siendo bares). Los reducidos requisitos de capital de este tipo de empresas y el estado ruinoso del mercado laboral ha llevado a mucha gente a dar el paso de convertirse en Emprendedor 2.0. Y muchas de estas empresas han abrazado fervientemente principios como el famoso “fail often, fail fast, fail cheap” y filosofías tipo Lean Startup. Ninguno de estos enfoques, basados en la experimentación real y el aprendizaje en el mercado, resultarán desconocidos para los lectores de este blog. Lo que sí resulta chocante es la tendencia a poner nombres brillantes a enfoques indudablemente valiosos -pero que tienen ya más de 20 años- y a vendérnoslos como si fueran lo único que funciona.

En cierto modo la investigación de mercado tradicional se ha ganado algún descrédito, pero a mi modo de ver no porque sus técnicas y herramientas no funcionen sino porque –especialmente en sectores innovadores– se la ha utilizado mal:

  • En general, porque muchas veces se la aplica no para conseguir ciertos objetivos, sino para justificar y comprar decisiones.
  • En el campo de la innovación en particular porque las técnicas tradicionales de investigación de clientes no están enfocadas al desarrollo de productos realmente nuevos, en los que tanto los clientes y sus necesidades como las soluciones a desarrollar y las tecnologías a aplicar son desconocidos.

Por eso en este blog solemos abogar por un nuevo tipo de orientación al mercado, basado entre otros pilares en lo que se conoce como customer insights.  En “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” Robert Schieffer, profesor de la Kellogg School of Management, define un customer insight como una comprensión estrecha y compartida de las necesidades expresadas y latentes, actuales y futuras de nuestros clientes objetivo. Para otros, un customer insight representa una comprensión profunda de las necesidades de los clientes y de los motores de su comportamiento más allá de lo que los propios clientes son capaces de expresar. En definitiva, el customer insight es imprescindible para una comprensión profunda y estrecha de nuestro mercado.

Por eso, aunque Internet ha abierto nuevos modelos de negocio y ha revolucionado todo -incluso la investigación de mercados- resulta imprescindible hacer algunas reflexiones sobre este tema, sobre todo pensando en que no todos los negocios son Web 2.0:

  • Investigación de mercado: ¿para qué? Esta es la pregunta clave. No olvidemos que la investigación no es un fin, sino un medio, y establezcamos primero los objetivos que perseguimos: descubrir necesidades, generar ideas, identificar actitudes, validar conceptos o productos, elegir segmentos objetivo, definir posicionamientos, capturar requisitos, especificar y priorizar features, fijar precios… En definitiva, definamos cuál es la decisión que queremos informar -y cómo la investigación nos puede ayudar- y sólo después elijamos la herramienta más adecuada. Y, finalmente ¿estamos dispuestos a actuar en consecuencia? Si la investigación nos dice que nuestro producto no tiene solución ¿estamos preparados para la eutanasia? Porque si no hacemos nada todo habrá sido dinero tirado.
  • La experimentación y el aprendizaje en el mercado ES investigación de mercados. Como hemos explicado antes en este blog la experimentación en el mercado (junto con otros enfoques basados en la intuición y el análisis de escenarios) puede ser la mejor herramienta cuando no tenemos identificados a nuestros clientes ni sus necesidades o el producto no está definido. La experimentación se incorpora así a un arsenal de herramientas de investigación, cada una de ellas enfocada a diferentes escenarios y resultados, y que pasan por los métodos más tradicionales, los lead users o la etnografía. No obstante, lo más importante de este enfoque es que no se trata de “ir danto palos de ciego” en el mercado, sino de un esfuerzo calculado para maximizar el aprendizaje y reducir la incertidumbre.

En un próximo post seguiremos reflexionando sobre este tema.

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Tony Seba es un emprendedor, consultor y formador que imparte clases sobre marketing de productos tecnológicos e innovadores en la Universidad de Stanford entre otros muchos sitios. (Si estáis interesados en saber qué cuenta Tony en sus cursos – y muchas más cosas- os recomiendo leer una serie de excelentes posts en el blog de Justo Hidalgo).

Estos días he estado leyendo el libro “Winners Take All – The 9 Fundamental Rules of High Tech Strategy” de Tony Seba. Creo que es una lectura muy recomendable, sencilla pero rigurosa y llena de ejemplos prácticos que abarcan muchos de los temas que tocamos en este blog. Para daros una idea os resumo los contenidos del libro, cuyos nueve capítulos tienen unos títulos muy expresivos y que no me he resistido a parafrasear en forma de Mandamientos del Marketing de Tecnología:

  1. Sentirás el Dolor y Después Desarrollarás tu Producto
    Sobre la importancia de escuchar a nuestros clientes, centrarnos en sus problemas de negocio y descubrir nuestro mercado objetivo.
  2. Enfócate, Gana, Crece, Repite
    Es imprescindible enfocarse para concentrar el uso de los recursos y acabar siendo el líder en los segmentos objetivo. Después hay que expandirse a otros segmentos contiguos.
  3. Añadirás Valor, No Características
    El valor lo percibe el cliente, las características residen en el producto. Añadamos sólo aquellas características que aporten valor para el cliente.
  4. Crearás una Buena Historia y la Comunicarás con Claridad
    Sobre lo importante de una buena comunicación para el posicionamiento.
  5. Es un Mundo Arriesgado.  Vende Confianza
    La adopción de una innovación implica riesgos para los clientes. Los proveedores deben construir confianza y credibilidad.
  6. Ganarás Campeones, No Proyectos
    La adopción es un proceso social. Contar con campeones (entre los clientes, partners, analistas…) puede impulsar ese proceso.
  7. Elegirás a los Partners Adecuados y los Gestionarás con Claridad
    Los partners son imprescindibles para ayudarnos a llegar al mercado y para ensamblar las soluciones que demandan los clientes, pero gestionarlos mal es una gran fuente de conflictos.
  8. Diseñarás Productos y Servicios que sean Fáciles de Adoptar
    Los clientes adoptan los productos innovadores porque aportan beneficios adicionales pero también porque no requieren cambios de comportamiento o infraestructura. El concepto del Producto Completo sirve para diseñar productos fáciles de adoptar.
  9. Lo Estás Haciendo Muy Bien. Enhorabuena. ¡Ahora Cambia o Muere!
    Los mercados de productos innovadores son inherentemente arriesgados y volátiles. Es imprescindible no dormirse en los laureles y escuchar continuamente a los clientes, aprendiendo y adaptando las estrategias para conservar la ventaja.

Al final, como es habitual, estos mandamientos se pueden resumir en uno (éste de cosecha propia):

Amarás a tu Cliente sobre Todas las Cosas (tanto como a tu Producto e incluso más que a Ti mismo)

Una idea más que útil para muchos emprendedores y directivos de empresas tecnológicas que consideran su tecnología o su producto como la nueva panacea universal y continúan preguntándose por qué los clientes siguen sin comprarlo.

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¿Por qué fracasan las startups? La respuesta es difícil porque en el éxito o fracaso influyen factores de toda índole: liderazgo, personal, dinero… Voy a tratar de responder centrándome en aquellas causas que tienen que ver exclusivamente con el marketing estratégico y específicamente en el caso de  startups innovadoras (cuya oferta introduce algún tipo de discontinuidad en el mercado). Es decir, no hablamos por ejemplo de empresas que reproducen modelos ajenos de éxito o cuyos productos son insuficientes desde un punto de vista puramente técnico (no ya de mercado),

Desde mi punto de vista los errores más graves son:

Creer que hay un gran mercado para el producto cuando en realidad no existe o no es tan grande como se pensaba. O dicho de otra manera, el producto no satisface ninguna necesidad de los potenciales usuarios suficientemente importante y urgente como para que lo compren. Este error es muy común en empresas innovadoras lideradas por tecnólogos que, deslumbrados por las cualidades técnicas del nuevo producto, creen que “nos lo van a quitar de las manos” (o como dicen por otras tierras, “build it and they will come”). Este entusiasmo lleva a construir planes de negocio ilusorios cuya primera línea suele decir algo así como “Nuestros clientes potenciales son todas las empresas de tamaño medio-grande, con un volumen de negocio total previsto de XXX millones, de los que aunque sólo consigamos el 2% nos lleva a unos ingresos de …” con las consecuencias conocidas. Para no caer en este fallo es imprescindible realizar una mínima investigación de mercado que garantice la viabilidad del negocio.

Obstinarse en cumplir un plan de negocio irreal y en aplicar unas estrategias iniciales erróneas. Por supuesto, si existe un error mayor que escribir un plan de negocio infundado es seguirlo al pie de la letra aun cuando la realidad va por otro camino. La relevancia de la idea original en el desarrollo de una startup es un tema sujeto a debate. En el caso de productos realmente innovadores, lo único que se sabe sobre las previsiones, planes, estrategias, enfoques, etc. iniciales es que van a estar equivocados. Para este escenario muchos autores y emprendedores de éxito recomiendan ir descubriendo y conociendo el mercado mediante un contacto directo con él a través de sucesivos lanzamientos y reenfoques del negocio (concepto que ha sido denominado”marketing expedicionario”). Con esta filosofía, lo importante es conseguir equivocarse rápidamente (y a un coste bajo) para a continuación enderezar el rumbo aplicando otro enfoque. Esta filosofía está indicada también en aquellos sectores donde los costes operativos son bajos y lanzar el producto es más barato que realizar la investigación comercial (p.ej., nuevos servicios basados en Web).

No entender ni gestionar el ciclo de adopción de la innovación. La discontinuidad que provoca el nuevo producto introduce frenos a su aceptación en forma de resistencia al cambio y de una diferente propensión de los usuarios a adoptar la innovación. Hasta que las empresas no tengan en cuenta estos factores y los gestionen adecuadamente los productos innovadores seguirán fracasando. En muchos casos esto exige centrarse inicialmente en los usuarios más visionarios (que valoran el nuevo producto como una plataforma para obtener ventajas competitivas y lo adoptan a pesar de sus riesgos) para posteriormente dar el salto al mainstream market. Lamentablemente, dado el ritmo de innovación de algunos sectores (véase por ejemplo lo que ocurre en la llamada Web 2.0) estos usuarios visionarios están siendo bombardeados por tantas nuevas propuestas que a duras penas pueden prestar atención a ninguna.

Falta de enfoque. En muchas ocasiones -sobre todo cuando la nueva tecnología es susceptible de aplicarse en un amplio espectro de escenarios- el producto se intenta comercializar como una especie de Bálsamo de Fierabrás “bueno para todo”, en un intento de maximizar las oportunidades de negocio. El problema de este enfoque, sobre todo en empresas con recursos limitados, es que provoca una dispersión de los esfuerzos que hace que el producto al final no resulte excelente para nadie. La solución es centrarse en unos pocos segmentos de clientes que se acerquen al perfil del usuario ideal, con necesidades importantes y urgentes que el producto puede satisfacer.  Pero cuidado: llevar esta estrategia a sus últimas consecuencias (por ejemplo, para evitar a los competidores) puede hacer que la empresa se centre en segmentos marginales poco rentables.

Oferta indiferenciada o incompleta. En general, el nuevo producto debe rivalizar con una serie de productos alternativos, tanto competidores como sustitutivos, que en muchos casos están ya implantados en los clientes y representan el status quo. En el caso de un producto innovador, la batalla se libra en dos coordenadas principales: lo diferencial y lo completo de la oferta. Este segundo aspecto es clave en innovaciones discontinuas: sólo si la empresa es capaz de articular una solución completa a los problemas de los clientes construida alrededor de su producto utilizando productos y servicios complementarios, alianzas, etc. -en lugar de proporcionar el producto aislado- se suprimirán los riesgos y costes asociados a la nueva tecnología y se favorecerá la adopción, especialmente entre los usuarios menos innovadores. En relación al punto anterior, una solución diferenciada y completa es tanto más fácil de construir cuanto más específico sea el segmento de clientes objetivo.

En resumen, muchas veces se aduce que tal empresa fracasó porque “su producto era demasiado adelantado para el mercado” o porque “se le acabó el dinero”. En muchos casos esto no son más que las consecuencias de una equivocada estrategia de marketing, que no logró entender el mercado y generar demanda a una velocidad suficiente.

Para quien necesite ampliar información sobre el tema, en “Ten Reasons High-Tech Companies Fail”, “The 18 Mistakes That Kill Startups”,  “The 5 Most Common Mistakes Made By Startups” y “What Not to Do”  se da una visión  bastante completa y complementaria a la de este artículo.

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