Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

En un post anterior empezamos a hablar de cómo algunas tendencias actuales -especialmente en el campo de las nuevas startups tecnológicas- estaban dejando de lado la investigación de mercados tradicional porque no resulta eficaz y de cómo la solución estaba en aplicar eclécticamente técnicas que permitieran obtener customer insights. Seguimos con algunas reflexiones sobre el tema:

  • Evaluemos los costes de investigar y los riesgos de no investigar… y fallar. A veces es posible “fallar a menudo y fallar deprisa”, pero no lo es “fallar barato”. En sectores como la Web 2.0 cuesta menos lanzar el producto (o una versión muy preliminar) para ver qué ocurre que hacer otros tipos de investigación de mercados. Pero no siempre lanzar es algo tan barato como diseñar una aplicación, desarrollarla sobre software open source y hospedarla sobre un servidor “en la nube”. Fracasos como el del sistema de comunicaciones por satélite Iridium (que debido a la falta de clientes tuvo que malvender su negocio después de haber desplegado una constelación de 66 satélites e invertido miles de millones de dólares)  y muchos otros en todos los sectores son paradigmáticos de cómo la falta de un mínimo customer insight puede llevar a una empresa a la bancarrota. Como hemos dicho alguna vez en este blog, fallar sólo se justifica si nos sirve para aprender… y en el proceso no hundimos la empresa.
  • La investigación de mercados tiene costes explícitos y otros que no lo son tanto. La investigación no implica únicamente costes económicos. También estamos incurriendo en retrasos que pueden ser claves a la hora de competir e incluso en el riesgo de seguir las recomendaciones de la investigación… y fallar a pesar de todo. Por no hablar de la pérdida de confidencialidad y de la eliminación de la ventaja del primer entrante que se pueden producir, por ejemplo, en los mercados de prueba. El mundo Web 2.0 es muy propenso a este problema: si nuestra empresa publica sus intenciones, estrategias y una versión preliminar del producto (a veces, nada más que un “smoke test” sin funcionalidad real) para ir suscitando interés y feedback en el mercado es posible que un competidor con más músculo financiero y recursos acabe apoderándose de la idea y sobrepasándonos, aplicando un enfoque de fast-follower.
  • El sector de actividad influye mucho en la relación de las empresas con la investigación de sus mercados y clientes. Las compañías tecnológicas tienen una cultura de “yo sé lo que necesitan mis clientes” y “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos”, de cuyos efectos hemos hablado repetidamente. En muchos casos, debido a lo radicalmente innovador de los productos o a la posibilidad de construir a bajo coste prototipos o versiones preliminares del producto, lo mejor es acudir directamente a la experimentación en el mercado real. En el otro extremo encontramos casos como el del sector farmacéutico: en muchas ocasiones la necesidad de mercado es tan obvia que no requiere mayor confirmación (ej: una vacuna contra el cáncer), pero teniendo en cuenta los elevados costes de desarrollo de nuevos fármacos es imprescindible investigar otros aspectos: ventajas frente a productos competitivos, precio…. Y, por supuesto, hay que comprobar que el medicamento no mata a sus usuarios (aunque los ensayos clínicos –impuestos por los gobiernos para aprobar todos los medicamentos– no se cuenten entre las herramientas típicas de customer insights).
  • La Web 2.0 ha revolucionado la investigación de mercados. Desde la monitorización de medios sociales para la búsqueda de opiniones, necesidades o actitudes hasta las comunidades online de clientes auspiciadas por los propios fabricantes para la generación de ideas y el diseño de productos, todo son nuevas fuentes de customer insights. Tanto es así que la “netnografía” está sustituyendo a la etnografía. Incluso aunque nuestro producto no sea Web 2.0 las nuevas tecnologías (por ejemplo, utilizando focus groups y encuestas online) nos permiten implementar de manera eficaz, rápida y barata iniciativas de investigación de mercados. Ya no hay excusas para no intentar entender a nuestros clientes.

Para aquellos a quienes interese este tema, el libro “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” de Robert Schieffer analiza las diez grandes áreas donde necesitamos obtener customer insights

  • Macrotendencias
  • Necesidades no cubiertas
  • Motivaciones emocionales y racionales
  • Segmentación y targeting
  • Percepciones y diferenciación
  • Features críticas
  • Comunicación de marketing
  • Sensibilidad al precio
  • Satisfacción y fidelidad
  • Nuevos productos

y describe las herramientas más adecuadas en cada caso (incluyendo estimaciones de coste de proyectos típicos).

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3 Respuestas a “Startups 2.0, comprensión del mercado y customer insights (2)”

  1. ¿De qué hablamos en “Marketing & Innovación”? | Marketing & Innovación

    […] ¿Cuándo es mejor NO escuchar a los clientes? ¿Cómo conseguir que  sean mis clientes quienes innoven? ¿Cómo reinventar los mercados y crear espacios sin competencia? ¿Puede la “orientación al cliente” acabar con la innovación? Los clientes son predeciblemente irracionales. Lo que de verdad piensan los clientes… y cómo averiguarlo. Startups 2.0, comprensión del mercado y customer insights (Parte 1, Parte 2). […]

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  2. Luis - Camaras Espias

    Hoy en dia la web 2.0 es un factor fundamental que debemos utilizar en nuestro propio beneficio para considerar si un producto va a funcionar o no. Es por esto que debemos conocerlas lo mejor posible para poder utilizar sus beneficios en futuros proyectos.

    Responder

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