Para pasar de un Growth táctico a un Growth estratégico (y así pasar de crecer al 3% a crecer al 3x) necesitamos aplicar palancas que involucran a nuestros mercados, modelos de negocio, productos y ventaja competitiva. Pero esas palancas son simples bastones si no tienen un punto de apoyo fundamental: el conocimiento profundo de nuestros clientes.

El Growth se ha convertido en una disciplina táctica. Las empresas optimizan los funnels de conversión, realizan pruebas A/B sobre las páginas de destino e invierten grandes sumas en la adquisición de pago, solo para ver cómo el crecimiento se estanca y el CAC se dispara. El problema no es la ejecución, sino la estrategia. O mejor dicho, su ausencia.

Para sobrevivir en el mercado actual el crecimiento debe dejar de ser una disciplina táctica gestionada mediante una lista de tareas pendientes en JIRA. Necesitamos un Growth que no se conforme con crecer al 3%, sino que nos ayude a crecer al 3x. Para ello, debe volver a ser lo que siempre debió haber sido: una estrategia corporativa fundamental.

El Growth estratégico parte de una premisa diferente: el crecimiento no es el resultado de experimentos aislados, sino el fruto de un sistema coherente de decisiones que involucra a nuestros mercados, clientes, modelos de negocio, productos y ventaja competitiva. Pero ¿cómo conseguirlo?

«Dadme un punto de apoyo y una palanca lo suficientemente larga, y moveré el mundo».

Arquímedes dijo esto hace más de dos mil años. Todos recuerdan la palanca. Casi nadie recuerda la condición previa. No dijo «dadme una palanca». Dijo «dadme un punto de apoyo y una palanca». El punto de apoyo es fundamental. Sin un suelo firme bajo los pies, la palanca no es más que un bastón.

El Growth estratégico requiere accionar palancas que se acumulan con el tiempo: redefinir los mercados, transformar los modelos de negocio, rediseñar los motores de crecimiento y construir fosos defendibles. Pero ninguna de estas palancas funciona sin un punto de apoyo, una base. Esa base son los Customer Insights.

Customer Insights: el punto de apoyo del Growth Estratégico

Si el crecimiento táctico se centra en responder a la pregunta «¿Cómo conseguimos más clics?», el crecimiento estratégico se centra en responder a la pregunta «¿Qué significa realmente el mercado para el cliente?». Como vimos en nuestro post sobre crecimiento basado en insights, la comprensión profunda del cliente es el eje sobre el que gira todo el motor del crecimiento estratégico.

El Growth estratégico no se basa únicamente en datos cuantitativos retrospectivos; requiere una interpretación cualitativa profunda y exploratoria. Esto implica ir más allá de las entrevistas y encuestas estándar y desplegar un conjunto de herramientas sofisticadas, que incluyen:

• Marco de Jobs-to-be-Done (JTBD): descubrir el reto emocional y funcional subyacente que motiva al usuario. Los clientes no compran productos; los «contratan» para progresar en circunstancias específicas.
• Investigación etnográfica: observar a los clientes en su entorno natural mientras realizan sus actividades diarias o laborales, con mínima intervención, o participar directamente en ellas como uno más, para experimentar de primera mano sus retos. De este modo se revela el comportamiento real (no el reportado), se descubre el conocimiento tácito y las soluciones alternativas, se identifica problemas que los clientes no saben que tienen o no pueden expresar y se descubren comportamientos compensatorios (señales de necesidades insatisfechas).
• Método del Lead User: estudiar a los usuarios extremos que ya están hackeando sus propias soluciones (pedestres, artesanales, a medida) para resolver problemas a los que el mercado en general no se enfrentará hasta dentro de varios años.
• Interpretación basada en el Diseño: inspirada en el marco de la innovación de significado o impulsada por el diseño, esta técnica se apoya en «intérpretes» (expertos socioculturales, líderes de sectores afines) para analizar cambios culturales más amplios y asignar un significado radicalmente nuevo a una categoría de producto.

Sin estas perspectivas, se trabaja a ciegas. La técnica es tan importante como el reto ante el que nos encontremos. Las encuestas y entrevistas capturan necesidades explícitas, útiles para la optimización. La etnografía y los estudios de lead users revelan oportunidades latentes, esenciales para la innovación. La innovación impulsada por el diseño y la interpretación cultural permiten la creación de categorías, necesarias para la visión.

El Growth Estratégico requiere aplicar las técnicas de análisis adecuadas al desafío estratégico en cuestión. Con ellas, se pueden activar las que a mi modo de ver constituyen las cuatro palancas principales del crecimiento estratégico (IMPOTANTE: no son categorías excluyentes, sino que tienen solapamientos):

• Redefinir el mercado
• Transformar el modelo de negocio
• Rediseñar el motor de crecimiento
• Construir fosos

Redefinir el mercado

Competir dentro de fronteras establecidas y sujetas a alta competencia es una carrera hacia el abismo. El crecimiento estratégico comienza por rediseñar el mapa mismo.

Crear nuevas categorías de productos

La creación de categorías no trata de inventar una solución mejor, sino de dejar obsoletas las soluciones existentes. No se trata de mejoras incrementales en las funcionalidades; se trata de plantear un problema con tanta claridad que nuestra empresa se convierta en la solución por defecto. Salesforce no compitió con Siebel en funcionalidades; creó el «SaaS» y convirtió el software on-premises en algo anticuado.

El patrón para lograrlo consiste en identificar cómo evolucionan las necesidades de los clientes, reconocer a qué no se adaptan las soluciones antiguas y crear un nuevo marco que haga que nuestro enfoque sea inevitable y las alternativas obsoletas. La creación de categorías requiere educar al mercado, pero nos recompensa con el liderazgo en un espacio que nosotros mismos definimos.

Aprovechar espacios en blanco

Los mercados presentan brechas sistemáticas: clientes sobreatendidos que pagan demasiado por funcionalidades que no necesitan, segmentos desatendidos que improvisan soluciones inadecuadas. Son espacios donde las necesidades de los clientes, las convenciones del mercado y las posibilidades tecnológicas no están alineadas: lugares donde los operadores establecidos no están mirando o no pueden moverse. Al identificar segmentos de clientes desatendidos o completamente ignorados, una empresa puede crear un territorio altamente rentable que las empresas ya establecidas son demasiado lentas o demasiado grandes para defender. Stripe descubrió que los desarrolladores se veían obligados a usar procesadores de pago empresariales diseñados para equipos de finanzas corporativas.

Aprovechar espacios en blanco requiere mapear la matriz de segmentación del mercado por solución, identificar desajustes y desarrollar soluciones específicas para los segmentos mal atendidos. El riesgo es que los competidores nos sigan; la oportunidad reside en un rápido crecimiento en segmentos con alta demanda.

Posicionamiento disruptivo

A veces, la estrategia no consiste en crear algo nuevo, sino en posicionar de forma diferente lo que ya existe. Cuando todos en una categoría van en una dirección, nosotros vamos en la contraria. El posicionamiento disruptivo consiste en crear una separación respecto de la categoría existente en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores. Por ejemplo, cuando los competidores compiten en funcionalidades empresariales, nosotros defendemos la simplicidad. Basecamp se posicionó frente a la sobrecarga de funciones en la gestión de proyectos.

El producto puede no ser radicalmente diferente, pero el posicionamiento estratégico lo cambia todo: a quién atraemos, cómo vendemos, qué desarrollamos, dónde competimos.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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