El Growth Estratégico no se basa en tácticas ni en optimizar silos, sino en utilizar palancas que transforman y rediseñan los sistemas clave de los que depende nuestro negocio.

Seguimos analizando las palancas para un Growth estratégico, en este caso la transformación del modelo de negocio y el rediseño del motor de crecimiento.

Transformar el modelo de negocio

Un producto es simplemente un vehículo; el modelo de negocio es la máquina real. El verdadero crecimiento se logra cuando se trata el modelo de negocio como un activo que debe ser optimizado, lo que requiere un rediseño continuo de cómo se crea, se entrega y se captura el valor.

Desarrollo de nuevas propuestas de valor

Los líderes estratégicos expanden continuamente su propuesta de valor principal. Esto implica aprovechar la proximidad al producto o al mercado existentes para desarrollar productos complementarios que capten una mayor cuota del mercado.

La expansión adyacente debe seguir las cadenas de valor del cliente, no oportunidades aleatorias. Shopify se expandió de la plataforma de comercio electrónico a los pagos y luego a la financiación porque los dueños de tiendas necesitaban cada uno de estos servicios de forma adyacente.

La clave está en preguntarse ¿qué necesidad precede o sigue a la que estamos resolviendo? Desarrollemos ahí, y los clientes existentes atraerán nuevas fuentes de ingresos mientras que los costos de adquisición se mantienen bajos.

Estrategia de “cuña” vs. estrategia de expansión

Una trampa estratégica común es intentar abarcar todos los segmentos del mercado de inmediato. Un enfoque de crecimiento estratégico muchas veces requiere la estrategia de “cuña” (wedge, o estrategia de cabeza de playa). Se identifica un nicho único, altamente específico y desatendido, y se concentra ahí el 100% de los recursos para lograr un monopolio local en ese nicho. Sálo una vez que se domina esa cabeza de playa se inicia la expansión secuencial hacia mercados adyacentes. Amazon comenzó con libros y luego se expandió a todo tipo de productos.

La ventaja consiste en dominar un nicho de mercado, acelerar el aprendizaje organizacional, desarrollar capacidades y marca, y luego aprovechar para expandirse a mercados más amplios.

Por el contrario, la estrategia de expansión atiende a múltiples segmentos simultáneamente. Salesforce se diseñó con un enfoque transversal desde el primer día. El riesgo es mayor, pero la recompensa es captar a los clientes más valiosos de inmediato.

La elección depende de los recursos, la dinámica del mercado y el posicionamiento competitivo. Las estrategias de nicho funcionan cuando necesitamos generar credibilidad y aún no podemos competir a gran escala. Las estrategias de expansión funcionan cuando la propuesta de valor principal se traduce a través de diferentes segmentos y tenemos capital para invertir.

Innovación en precios y bundling

La fijación de precios es la palanca de crecimiento más potente, aunque infrautilizada. La transformación del modelo estratégico suele implicar el abandono de tarifas fijas o niveles arbitrarios para adoptar métricas basadas en el valor. Esto incluye diseñar modelos de suscripción predecibles, precios basados ​​en el uso o estrategias de bundling sofisticadas que aumenten simultáneamente el valor de vida del cliente (LTV) y reduzcan el abandono.

Los precios basados ​​en el uso (AWS, Snowflake) alinean el costo con el valor y reducen la fricción en la adopción. El modelo freemium (Slack, Zoom) impulsa la adopción viral y convierte a usuarios de alto valor. Los modelos de suscripción (Adobe, Microsoft) generan ingresos predecibles y relaciones duraderas con los clientes.

El bundling aumenta el valor y los costos de cambio, al tiempo que amplían el mercado potencial. Microsoft 365 incluye herramientas de productividad que, individualmente, no justificarían una suscripción. La pregunta estratégica no es «¿cuánto debemos cobrar?», sino «¿cómo nuestro modelo de precios impulsa o limita nuestro crecimiento?».

Rediseñar el motor de crecimiento

Un motor de crecimiento es el sistema coordinado mediante el cual una empresa crea, convierte y expande la demanda. En muchas empresas B2B, el crecimiento depende menos de la adquisición que de la adopción y expansión exitosas. La clave no reside en elegir una sola estrategia, sino en diseñar la combinación adecuada para el contexto de la empresa.

La mayoría de las organizaciones acumulan tácticas de crecimiento. Pocas diseñan deliberadamente el motor en sí. De hecho, muchas heredan los motores de su época de fundación y nunca los rediseñan, incluso cuando los mercados cambian.

Un motor de crecimiento debe estar alineado con la madurez del mercado, el comportamiento de compra del cliente, la complejidad del producto, el tiempo de obtención de valor, el  tamaño de la transacción y la economía del negocio.

Estos datos, obtenidos a partir de la investigación de mercado y de clientes, determinan la estrategia dominante y sus estrategias complementarias. El mito de la solución milagrosa (por ejemplo, «somos una empresa puramente PLG») ha provocado innumerables fracasos. La empresa moderna requiere un motor de crecimiento multimodal y bien configurado.

El arquitecto de crecimiento estratégico analiza ese contexto para seleccionar una combinación complementaria de cinco estrategias clave:

• Crecimiento impulsado por el producto (PLG): El producto es el principal vehículo de adquisición, retención y monetización. Requiere diseñar el producto para que se comercialice, venda y adopte por sí mismo. Ideal para productos de fácil uso, rápido obtención de valor, compra y adopción autónoma y viralidad integrada. Calendly, Figma y Notion crecieron de esta manera.
• Crecimiento impulsado por el marketing (MLG): Usa canales y tácticas escalables y relativamente personalizadas para construir marca, generar demanda, desarrollar las relaciones con nuestros clientes y conformar la percepción del mercado. HubSpot y Shopify destacaron en este aspecto. Se caracteriza por un CAC medio, los leads cualificados por marketing alimentan las ventas o la conversión de autoservicio.
• Crecimiento impulsado por las ventas (SLG): Despliega consultores y ejecutivos comerciales para navegar comités de compra complejos, generar confianza y cerrar contratos de alto valor. Estas tácticas son poco escalables pero muy personalizadas. Esencial cuando las transacciones son de gran volumen, las compras involucran a múltiples partes interesadas, o la confianza es fundamental. El crecimiento impulsado por las ventas tiene sentido para productos complejos, altos ACV y compradores empresariales que necesitan asesoramiento. Salesforce y SAP lo requieren. Se caracteriza por un alto CAC, alto LTV y está basado en relaciones.
• Crecimiento impulsado por el ecosistema (ELG): Aprovecha plataformas de terceros, marketplaces, integraciones, partners y comunidades de usuarios para distribuir el producto de forma orgánica. Los ecosistemas generan ventajas al permitir que terceros amplíen el valor de la plataforma. Stripe y Twilio crecen a través de desarrolladores que crean sobre sus API. Shopify crece a través de aplicaciones y agencias. Como caso particular, el crecimiento impulsado por la comunidad (CLG) fomenta el sentido de pertenencia y la promoción por los clientes, lo que impulsa la conciencia y la adopción en el mercado. GitHub y Figma cultivan comunidades que generan valor más allá del producto.
• Crecimiento impulsado por el servicio: Utiliza servicios profesionales, ingeniería de implementación y éxito del cliente como herramientas estratégicas de retención que impulsan la expansión de los ingresos. Es imprescindible cuando los productos son complejos, requieren gran esfuerzo de configuración o integración y en negocios de subscripción.

Elijamos un movimiento principal y dos o tres complementarios que resuelvan los cuellos de botella del funnel. El objetivo es el refuerzo mutuo. Una empresa de IA empresarial podría usar MLG para generar conciencia e interés, PLG basado en una herramienta de análisis de datos gratuita y SLG para cerrar operaciones con grandes empresas.

Las empresas más exitosas utilizan motores híbridos. Slack comenzó con un enfoque centrado en el producto para equipos, y luego lo adaptó a un enfoque centrado en la venta corporativa.

Rediseñar nuestro motor de crecimiento implica reconocer cuándo nuestra estrategia actual ha alcanzado su límite y adaptarla o pivotar hacia la siguiente fase. Las empresas fracasan cuando optimizan un motor que es fundamentalmente erróneo para su siguiente etapa.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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