En los últimos años, el concepto de Growth ha sido secuestrado por las tácticas. Métricas, funnels de conversión y ciclos de optimización han desplazado a la reflexión, el diseño y la visión. La banalización del Growth y su sustitución por un repertorio de recetas ha podido conseguir victorias a corto plazo, pero no reemplaza a la ventaja estratégica a largo plazo.

Durante la última década, el término Growth ha pasado a ser sinónimo de optimización y tácticas a corto plazo. Las empresas han creado equipos dedicados a realizar pruebas A/B de colores de botones, optimizar el targeting de las campañas, perfeccionar los funnels de onboarding y diseñar bucles virales. Si bien esto es valioso, ha generado una espiral táctica: un enfoque implacable en ganancias incrementales que produce rendimientos decrecientes y desvía la atención de la visión estratégica general.

Y es que el panorama ha cambiado. Los canales están saturados, los clientes son más exigentes y los competidores pueden replicar ventajas tácticas de la noche a la mañana. La búsqueda incesante de optimizar el motor existente y el pensar “dentro de la caja” ha generado un vacío estratégico. Los enfoques actuales se centran en métricas a corto plazo en lugar de replantear las oportunidades de mercado o inventar nuevas categorías. En un entorno volátil, las empresas que se basan en tácticas corren el riesgo de estancarse y volverse irrelevantes.

La mayoría de las organizaciones están sobreoptimizadas para el próximo trimestre y poco preparadas para la próxima década. Las empresas se están volviendo increíblemente eficientes en actividades que ya no generan un valor significativo a largo plazo. El Growth se ha convertido en hacer más, más rápido, en lugar de hacerlo mejor, de forma diferente.

Porque el crecimiento verdadero y sostenible no proviene de un aumento adicional del 1% en la conversión, sino de formas fundamentalmente nuevas de crear y capturar valor. Un enfoque de Crecimiento Estratégico reorienta a los equipos directivos hacia la creación de valor fundamental, la diferenciación a largo plazo y la ventaja competitiva sostenible.

Necesitamos reconectar el crecimiento con la estrategia. No como disciplinas separadas, sino como una capacidad integrada que transforme la forma en que las empresas identifican, diseñan y aprovechan las oportunidades de mercado.

 ¿Así que el Growth era esto?

Cuando surgieron las prácticas que acabaron denominándose Growth (inicialmente, Growth Hacking) supusieron una revolución en el Go-to-Market. La aplicación de una combinación de creatividad, exploración de nuevos canales, experimentación, uso de técnicas poco convencionales, analítica, bucles virales, integración con superplataformas, desarrollo de producto dirigido por datos… aportó una productividad exponencial en el crecimiento de productos.

Casos célebres como Hotmail, Dropbox, Airbnb o LinkedIn expandieron los límites de “lo que se podría hacer” y estimularon la imaginación de los equipos de Go-to-Market. La disciplina original de Growth en aquellos inicios era estratégica e interdisciplinar: se trataba de diseñar motores de crecimiento escalable y acumulativo que alinearan el producto, la distribución y el modelo de negocio.

La disciplina del Growth actual se inclina hacia un enfoque táctico y operativo. Las descripciones de puestos en ofertas de trabajo y los planes de estudio en programas de formación sobre Growth enfatizan la optimización de canales, las pruebas de contenido, la mecánica de bucles, la CRO (optimización de la tasa de conversión) y las mejoras incrementales, lo que suele derivar en una cultura de ganancias continuas, pero pequeñas, en lugar de avances estratégicos transformadores.

De hecho, si buscamos en LinkedIn puestos como  «Growth Manager» o «Head of Growth», descubriremos que en su descripción aparecen una o varias de las siguientes funciones:

• «Optimizar los canales de adquisición de pago (Facebook, Google, LinkedIn)»
• «Realizar pruebas A/B en páginas de destino y campañas de correo electrónico»
• «Mejorar las tasas de conversión en todo el funnel»
• «Analizar la retención de cohortes e implementar mejoras»

Pero con el término de Growth ni siquiera se refieren a todas esas técnicas en conjunto, con un ánimo intregrador, sino que la disciplina se ha fragmentado en funciones especializadas (optimizar los funnels, probar creatividades, comprar tráfico…) y parece que nadie diseña el crecimiento a nivel global. Estos no son puestos de Growth, sino de Marketing Performance o CRO… con un nombre más sexy. Si bien estas herramientas son útiles, suelen ser incrementales. Generan resultados a corto plazo, pero rara vez crean un crecimiento exponencial o que defina el sector por sí solas.

Mientras tanto, las decisiones de crecimiento más trascendentales —en qué categoría competir, cómo rediseñar el modelo de negocio, cuándo construir ecosistemas— se toman sin marcos de referencia, relegadas a la intuición ejecutiva o a presentaciones externalizadas a consultores.

Esta es la incómoda verdad: la mayoría de los equipos de Growth están optimizando su camino hacia la indiferenciación. Puedes mejorar la tasa de conversión de tu página de destino del 2% al 3% (una mejora del 50%), pero si te diriges al mercado equivocado o no resuelves el problema correcto, simplemente has optimizado tu camino hacia el mediocridad.

¿En qué momento se había j*dido el Growth?

O, mejor que esta pregunta (adaptada de Vargas Llosa ;-), ¿cuál ha sido el proceso por el cual el Growth se ha “acomodado”? Desde mi punto de vista son varios los factores que han influido:

La industria de la formación en Growth

Desde que en 2014 Brian Balfour y Andrew Chen sentaron las bases de lo que después sería Reforge (recientemente adquirida por Miro), la disciplina del Growth dejó de ser algo esotérico y se empezó a sistematizar. Aparecieron marcos que explicaban cómo mejorar la adquisición, la retención, la monetización y la expansión aplicando un enfoque basado en datos que utiliza bucles y la experimentación constante a lo largo de todo el viaje del cliente. (aviso: soy exalumno y certificado por Reforge). Y miles de exalumnos de Reforge establecieron sus propias empresas de formación, difundiendo los mismos marcos por todo el mundo.

Los manuales de tácticas de crecimiento que funcionaron para Dropbox (bucles virales), Slack (adopción bottom-up) o HubSpot (contenido inbound) se convirtieron en dogma. Ahora, todas las empresas intentan replicar estas tácticas, independientemente de si se aplican a su modelo de negocio.

Los cursos de capacitación enseñan estas tácticas porque:

• Son concretas y fáciles de enseñar
• Tienen amplia aplicación en diversas empresas
• Hacen que los estudiantes se sientan productivos rápidamente

Marcos de trabajo como los «bucles de crecimiento» se han convertido en recetas, por lo que se optimiza dentro de las estrategias existentes en lugar de cuestionarse si la estrategia en sí es la adecuada.

La proliferación de herramientas analíticas y la trampa de las métricas

La popularización de herramientas digitales y de análisis (de medios, de producto…) ha hecho que la experimentación, los ajustes de canales y las pruebas A/B rápidas sean accesibles para casi cualquier equipo; por lo tanto, gran parte de la atención se centra en lo que se puede ajustar de inmediato (anuncios, páginas de destino, flujos de conversión).

Se puede medir:

• Tasas de clics en anuncios
• Tasas de conversión de páginas de destino
• Tasas de apertura de correos electrónicos
• Puntos de abandono del embudo de conversión

Lo que no se puede medir fácilmente es:

• Si se está en el mercado adecuado
• Si el posicionamiento genera urgencia
• Si el modelo de crecimiento es fundamentalmente escalable
• Si se está construyendo una ventaja competitiva sólida

Por eso, las empresas contrataron a expertos en crecimiento para optimizar los aspectos medibles, ignorando si la estrategia fundamental tiene sentido. Las métricas de éxito son fáciles de monitorizar, pero rara vez obligan a examinar las palancas estratégicas o a reinventar los supuestos fundamentales. El Growth se volvió medible y se convirtió en una táctica.

La presión a corto plazo y la falta de un mandato a largo plazo

Los consejos de administración quieren ver crecimiento mensual. Muchas empresas contratan a «expertos en Growth» esperando resultados rápidos mediante la adquisición de clientes de pago y la optimización de la tasa de conversión (CRO). Es mucho más fácil decir «mejoramos la conversión de anuncios en un 15 % este trimestre» que «estamos reposicionando la empresa, resultados en 9 meses».

Pero, en ocasiones, la dirección no otorga a los equipos de Growth el mandato (o el capital político) para rediseñar el producto, los precios o la distribución, por lo que estos optan por realizar experimentos dentro de su ámbito de competencia. Por lo tanto, los equipos de Growth priorizan los logros demostrables a corto plazo en lugar de una estrategia transformadora a largo plazo.

Hemos convertido el Growth en una ciencia del incrementalismo. Y nos sorprendemos cuando obtenemos resultados incrementales.

En el próximo post hablaremos de cómo la IA está afectando a la disciplina del Growth y de cómo escapar de la trampa del incrementalismo.

El post “El Growth ya no es lo que era (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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