Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

La creación de una nueva categoría de producto constituye la estrategia más sofisticada y potente para impulsar el crecimiento de un producto. La categoría proporciona un marco para el mercado entienda por qué el problema que el producto resuelve es importante y para que evalúe a nuestro producto de manera favorable. Pero incluso con sus enormes ventajas esta estrategia conlleva también grandes riesgos.

Hoy en día, la creación de una categoría de producto es el sueño de muchos CEOs, ya que definir y poseer una nueva categoría tiene un enorme impacto en una empresa y en la industria en general.

Como ejemplo paradigmático, veamos lo que a principios de los años 2000 hizo Hubspot, una empresa que ha aparecido repetidamente en este blog. HubSpot no se conformó con lanzar un producto innovador al mercado, hizo algo diferente que impulsó su crecimiento a largo plazo: crearon una nueva categoría de producto – herramientas para «Inbound Marketing»- que identificó una nueva tendencia de mercado (el marketing basado en el permiso y la atracción, en lugar de en la interrupción). Esta tendencia se convirtió en sinónimo de Hubspot en la mente de sus potenciales clientes e inversores, lo que impulsó las ventas de la empresa.

Pero no es solo HubSpot. En los últimos tiempos cada vez más empresas están tratando de “crear su propio camino”, definiendo sus categorías (y produciendo en muchos casos una microfragmentación del mercado). Algunos ejemplos bien conocidos son:

  • Salesforce: empezó la revolución del Software as a Service con su concepto de “No Software”, cambiando totalmente las reglas de juego de un sector de software corporativo anquilosado en prácticas cada vez más difíciles de explicar.
  • Airbnb: popularizó los alquileres de corta duración por parte de particulares como sustituto de la estancia en hoteles.
  • Drift: se diferenció de otros fabricantes que vendían chatbots, integrando sus aplicaciones en marketing, ventas y soporte para crear una categoría de Plataforma de Aceleración de Ingresos.
  • Gainsight: desencadenó el movimiento de Customer Success en una época en la que casi nadie sabía en qué consistían los puestos y la función de Éxito de los Clientes.

En el mundo del emprendimiento, la creación de una nueva categoría valiosa es el santo grial de lo que la mayoría de las empresas intentan conseguir. Nadie quiere ser un actor más en un mercado muy saturado. Pero, al mismo tiempo, crear una nueva categoría no es fácil y muchos lo evitan, pensando que no es necesario para construir una empresa de éxito. Y, sí, crear una categoría es difícil.

Es más fácil seguir a la manada con una estrategia de producto indiferenciada y un posicionamiento de imitación. Pero intentemos construir un negocio grande y de rápido crecimiento con una estrategia de producto indiferenciada y un posicionamiento de imitación. Como vimos en nuestros posts sobre posicionamiento disruptivos, el enfoque convencional conduce a una aumento de la predictibilidad y a una erosión de las perspectivas de rentabilidad. Esencialmente estamos jugando a lo mismo y luchando con un montón de empresas con un perfil similar. Vamos a necesitar mucha suerte para tener éxito.

Los beneficios de crear una nueva categoría

Ventajas de crear categoría

«Why It Pays to Be a Category Creator» E. Yoon y L. Deeken, Harvard Business Review, Marzo 2013

Para averiguar lo lucrativa que puede ser la creación de categorías, E. Yoon y L. Deeken examinaron la lista Fortune de las 100 empresas estadounidenses de más rápido crecimiento de Estados Unidos de 2009 a 2011. Como explican en “Why It Pays to Be a Category Creator”, descubrieron que las 13 empresas que fueron decisivas en la creación de sus categorías representaron el 53% del crecimiento incremental de los ingresos y el 74% del crecimiento incremental de la capitalización bursátil en esos tres años. El mensaje es claro: los creadores de categorías experimentan un crecimiento mucho más rápido y reciben valoraciones mucho más altas de los inversores que las empresas que sólo aportan innovaciones incrementales al mercado.

Pero, por desgracia, la creación de categorías es la excepción de las grandes  empresas, no la regla. Según los datos del informe Breakthrough Innovation Report de Nielsen, sólo el 13% de las principales empresas de de productos de consumo introdujeron una innovación de 2008 a 2010, y aún menos crearon un modelo de negocio innovador. Aunque las grandes empresas tienen los recursos, las capacidades y las aspiraciones de crecimiento para impulsar la creación de categorías, muchos líderes del mercado se limitan a observar cómo los nuevos entrantes crear productos y modelos de negocio innovadores.

Entrar el primero no significa crear una categoría

Pero para crear una categoría no basta con entrar el primero. Como E. Yoon, C. Lochhead y N. Cole explican en “The Difference Between a First Mover and a Category Creator”, a pesar de que el interés sobre la creación de categorías ha crecido, lamentablemente también se observa un aumento proporcional de los conceptos erróneos en torno a esta estrategia. El error más común es confundir la creación de una categoría con la ventaja del primer entrante. La creencia errónea es que la creación de una categoría consiste en ser el primero en comercializar un nuevo producto o servicio. A veces es así, pero a menudo no lo es. De hecho, son mayoría los casos en que el primer entrante no logró dar forma y apropiarse de la categoría y ésta acabó siendo dominada por otro competidor.

La creación de una nueva categoría consiste en educar al mercado no sólo sobre nuevas soluciones, sino a menudo sobre nuevos problemas que en ese momento no se consideran prioritarios. Este tipo de educación no puede hacerse simplemente con un gran producto o servicio o con el marketing tradicional. A menudo es necesario que el mercado pueda experimentarlo, lo que requiere también una disrupción en el modelo de negocio.

En esencia, crear una categoría es un problema de cambiar las percepciones del mercado para que éste aplique un nuevo marco de referencia (“framing”) a la hora de pensar sobre el nuevo producto, y que, deseablemente, acabe asociando ese nuevo marco con nuestra marca. La nueva categoría debe proporcionar un contexto que ayude a los clientes a entender qué es nuestro producto, para quién es y por qué debería importarles, para que lo evalúen de una forma favorable. Porque si nosotros no enmarcamos a nuestro nuevo producto, otros (probablemente nuestros rivales) lo harán.

Producto y categoría se refuerzan mutuamente: la categoría otorga legitimidad al producto y el producto (y otros productos relacionados pero inferiores) otorgan credibilidad a la categoría.

Y siempre es mejor que nosotros creemos la categoría para favorecer a nuestro producto que ésta emerja espontáneamente u otros proveedores la creen y nuestro producto no salga muy favorecido.

En el próximo post analizaremos la importancia del modelo de negocio en la creación de nuevas categorías.

El post “Creando nuevas categorías de producto: ventajas y retos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Muchos proveedores confunden el viaje de su cliente con sus propios procesos de venta. Aplicar esta óptica “egocéntrica” acarrea graves problemas en forma de clientes insatisfechos, baja eficacia de los procesos de venta, errores en las previsiones y pérdida de credibilidad.

En los últimos tiempos el mantra es que “todo gira alrededor del cliente”, “tenemos que adoptar nuestros procesos de venta al viaje del cliente”… pero el camino para alcanzarlo está lleno de trampas. Una de ellas está en la confusión que muchas empresas sufren sobre lo que constituye el viaje de sus clientes.

Desde una óptica general, en una versión simplificada la mayoría de los viajes de cliente incluyen una serie de fases típicas:

  1. Conciencia: el cliente entiende que tiene un problema no resuelto o una necesidad no cubierta.
  2. Interés: el cliente busca información sobre posibles soluciones en el mercado (enfoques, funcionalidad, precio…).
  3. Consideración: el cliente evalúa y compara las soluciones de diversos proveedores.
  4. Decisión: el cliente elige un proveedor y cierra los acuerdos necesarios.
  5. Implementación: el cliente despliega la solución, con la ayuda del proveedor, y obtiene los beneficios deseados.
  6. Recomendación: el cliente actúa como prescriptor de la solución ante otros potenciales clientes.

Durante las últimas décadas, con el empoderamiento de los clientes, la proliferación de competidores, la fragmentación de canales, los cada vez más complejos ecosistemas donde los productos deben encajar y la importancia de los medios sociales, los prescriptores y los influenciadores, el viaje de cliente para muchos productos es menos lineal y predecible pero las anteriores etapas suelen servir como una primera aproximación.

Sin embargo, en mi ejercicio profesional muchas veces me he encontrado que los proveedores, especialmente de productos de compra compleja,  dibujan un “viaje del cliente” como este:

  1. Llamada de cualificación: identificación si el potencial cliente encaja en el perfil de nuestro objetivo comercial.
  2. Reunión de descubrimiento: comprensión de los problemas y necesidades del potencial cliente.
  3. Demostración de producto: demostración del valor de su solución mediante un recorrido por la funcionalidad y características del producto.
  4. Propuesta: elaboración de una oferta de solución funcional y económica.
  5. Negociación y cierre: refinamiento de la propuesta hasta que sea aceptable por las dos partes y firma de los acuerdos contractuales.
  6. Entrega: implementación de la solución.
  7. Expansión: detección de oportunidades adicionales en el cliente.

Y eso no es un viaje del cliente, sino una serie de actividades de venta. Porque ¿os imagináis a alguien levantándose por la mañana y pensando: “¡Qué día tan estupendo! Lo que más me apetece ahora es tener una llamada de cualificación”? Realmente el cliente no quiere recibir una llamada de cualificación… o asistir una  reunión de descubrimiento o pasar por una demostración de producto. Solo quiere que sus necesidades de información, relevancia y confianza sean satisfechas para avanzar en su proceso de compra.

Viaje cliente no es proceso venta

Tus actividades de venta no son el viaje de tu cliente

Éste es un caso de confusión de nuestros deseos con la realidad. Actuando así estamos analizando las oportunidades de venta con una “mirada interna”, desde una óptica puramente de vendedor, en lugar de aplicar una “mirada externa”, con una óptica del cliente. Y, por si esto fuera poco, muchas veces este proceso se aplica con independencia del producto y mercado de que se trate  forzándonos a usar un proceso de “talla única” en el que no hay lugar para la deseada adaptación al cliente.

Las consecuencias de esta garrafal confusión son varias y muy graves:

  • No entender el verdadero viaje del cliente nos impide adaptar nuestro proceso de generación de ingresos a ese cliente, de manera que no realizamos las acciones óptimas para ayudar a ese cliente a avanzar en su viaje. Nuestro objetivo no debe ser hacer una demo o presentar una propuesta, sino ayudar al cliente a pasar de un estado de interés a considerar activamente la compra de nuestro producto y después a tomar la decisión de comprarnos. Y si no ayudamos genuinamente a los clientes a comprar, nuestros resultados de venta se van a resentir.
  • Lo que es peor, infligiendo al cliente nuestro proceso de venta “enlatado” podemos llegar a alienarle y que prescinda de nosotros como proveedor ¿Por qué debería esperar un cliente hasta la tercera o cuarta reunión con el proveedor para tener una demo de producto cuando lo que desea en primera instancia es comprobar si el producto hace lo que él busca para, si no es así, pasar a otro proveedor?
  • Aplicar esa visión interna nos lleva a malas interpretaciones del estado de una oportunidad de venta porque en muchas ocasiones la actividad en nuestro proceso de venta no está alineada con la fase del viaje del cliente. Por ejemplo, que hayamos presentado una propuesta no quiere decir que el cliente está próximo a comprar. En realidad, el cliente puede estar en una fase muy incipiente de interés y haber solicitado (o el proveedor le ha enviado sin que lo haya solicitado) un esquema preliminar de precios. El impacto de estas malinterpretaciones sobre actividades como la previsión de ventas (“forecast”) es gravísimo: debido a ellas muchos responsables de ventas fallan en sus previsiones ante la dirección, dan la impresión de que no controlan su negocio y pierden su credibilidad.

En conclusión, las empresas deberían hacer un esfuerzo deliberado para descubrir el verdadero viaje de sus clientes y mirarlo desde el punto de vista de dicho cliente, no desde el punto de vista de sus actividades internas, predefinidas y en muchos casos de “talla única”. Hacerlo así optimizará sus procesos de venta y mejorará la comprensión de sus oportunidades de venta y sus previsiones.

El post “El viaje del cliente no es eso” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los vendedores con éxito aplican una venta basada en insights articulada alrededor de tres comportamientos principales: Conectar, Convencer y Colaborar con los clientes. Y los insights actúan como hilo conductor de esas actividades.

Ofrecer insightsLa venta basada en insights es el proceso de crear y ganar oportunidades de venta mediante ideas relevantes y es un aspecto que diferencia a los vendedores ganadores frente a los segundos clasificados. En esta segunda parte del post seguimos describiendo los resultados del análisis que la consultora de ventas RAIN Group realizó sobre 700 compras B2B reales y que se plasmó en el libro “Insight Selling: Surprising Research on What Sales Winners Do Differently”, de Mike Schultz y John E. Doerr.

Conectar, Convencer, Colaborar

RAIN categorizó sus hallazgos en tres niveles de comportamientos de venta que diferencian a los vendedores ganadores de los segundos clasificados: Conectar, Convencer y Colaborar.

Conectar

Los ganadores conectan en dos vertientes:

  • Conectan las necesidades de los clientes con las soluciones que su empresa proporciona.
  • Conectan personalmente con los compradores.

Todo esto recuerda bastante a la tradicional venta de soluciones y relacional, cuya anunciada muerte parece un poco exagerada. Pero hay una gran diferencia: antes estos enfoques eran suficientes para vender, ahora son necesarios pero sólo sirven como cuota de entrada.

Y actualmente hay otra diferencia en la aplicación de esa venta de soluciones: anteriormente la mejor práctica era que el vendedor diagnosticara el problema del cliente (como un doctor con un paciente no informado que acude a su consulta); actualmente es más importante que el vendedor demuestre una comprensión de las necesidades del cliente, que en esta era de compradores más informados probablemente ha hecho sus deberes y tiene bien identificado y cualificado su problema.

Y, relacionado con este tema, el estudio demostró que los ganadores no sólo se centran en los problemas (aspectos negativos, que funcionan mal) del cliente, sino también en sus aspiraciones (positivas, posibilidades que se pueden alcanzar), incluso si el comprador todavía no las ha identificado. De este modo los vendedores pueden abrir la puerta a oportunidades significativas e impulsar su propia demanda, en lugar de únicamente reaccionar ante ella.

Convencer

Los ganadores convencen a los compradores de que:

  • Pueden obtener una máxima rentabilidad.
  • Los riesgos son aceptables.
  • El proveedor es la mejor elección entre todas las opciones.

En su trabajo de consultoría y formación RAIN ha descubierto que muchos vendedores se resisten enormemente a ayudar a sus clientes a establecer una agenda (frente a simplemente responder a una), influenciar en exceso al comprador y utilizar una máxima persuasión.

Esto es un error. El estudio demuestra que los ganadores convencen… y lo hacen con ganas. En particular, están mucho más sintonizados con el asunto del riesgo que los segundos clasificados. En muchos casos, unas altas perspectivas de rentabilidad son arruinadas por una percepción de riesgo por parte del comprador mal manejada.

Colaborar

Los ganadores colaboran con los compradores de dos maneras:

  • Cómo se comportan: responden rápidamente, son proactivos y resulta fácil comprar de ellos.
  • Qué hacen: trabajan con el cliente para alcanzar un objetivo compartido.

Una de las formas principales en la que los vendedores pueden colaborar con los compradores es educándolos con nuevas ideas y maneras de gestionar su negocio (y aquí la palabra clave es nuevas, no únicamente valiosas). Los vendedores que son capaces de aportar nuevas ideas que provocan y sorprenden a los compradores, dando forma a sus creencias y a sus enfoques para la acción, están en una enorme ventaja.

La importancia de la colaboración no debe infravalorarse. Una vez que el comprador ve al vendedor como un miembro importante del equipo y considera avanzar en la compra como un objetivo compartido la probabilidad de comprar en general y la de comprar de ese vendedor en particular se incrementan notablemente.

A menudo es durante las actividades de colaboración cuando las ideas se generan y los insights cobran vida. Es la colaboración lo que convierte a los vendedores en una fuente de insights y los constituye en un componente clave del éxito del comprador.

Los insights deben permear los tres niveles

Pero no pensemos que los insights son un ingrediente exclusivo del nivel Colaborar. Aunque una de las estadísticas más mencionadas últimamente en el mundo de la venta es que los compradores realizan el 57% del proceso de compra antes de mantener su primera interacción seria con los proveedores eso no quiere decir que los compradores estén evitando a los vendedores. Simplemente, la gran cantidad de información actualmente disponible les permite avanzar autónomamente en el análisis de sus problemas y necesidades y en la definición de estrategias. Pero esa información es habitualmente incompleta, exagerada y contradictoria.

Los clientes necesitan que alguien les ayude a darle sentido a ese mar de información y en ese aspecto una figura fiable que aporte insights puede ser crucial. Los vendedores ganadores usan los insights como hilo conductor de sus actividades de Conectar, Convencer y Colaborar.

Los insights permiten:

  • Educar al cliente con nuevas ideas y ayudarle a cocrearlas (colaborar).
  • Trabajar con el comprador para alcanzar objetivos mutuamente beneficiosos (colaborar).
  • Construir confianza (convencer).
  • Ayudar a construir el caso del ROI y la reducción de riesgo (convencer).
  • Diferenciar la oferta del comprador (convencer).
  • Ayudar a los compradores a hacer las mejores elecciones (conectar).
  • Fortalecer las relaciones comprador-vendedor (conectar).

Especialmente cuando las ofertas son innovadoras, diferenciadas o simplemente poco comunes, cuando el cliente debería comprar pero no lo hace por una falta de conocimiento, los insights son la herramienta para comunicar el impacto que esas soluciones tendrán en el cliente y crear esas oportunidades de venta, presentando a los compradores ideas, inspirándoles con posibilidades e impulsando la demanda. En estos casos la oferta y el vendedor son un equipo inseparable. El valor no sólo está en la oferta sino también en el vendedor.

El post “Venta basada en insights (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Incluso en tiempos difíciles hay vendedores que logran resultados estelares. Un amplio estudio sobre ventas B2B reveló que los comerciales ganadores venden de una manera radicalmente diferente a los segundos clasificados. Y los factores de diferencia conforman una forma de vender basada en aportar ideas relevantes a los clientes: la venta basada en insights.

Como hemos dicho repetidamente por aquí, hace tiempo que pasó la época en la que los enfoques tradicionales de venta de soluciones o consultiva bastaban para proporcionar excelentes resultados de manera consistente.

La crisis de turno (económica, sanitaria, etc.), el aumento de la competencia, unos productos cada vez menos diferenciados y unos compradores más informados y autónomos están contribuyendo a una tormenta perfecta en las ventas. Muchos proveedores se quejan de que “la manera en la que solíamos vender ya no funciona”.

Venta basada en insights

Sin embargo, a pesar del cambio de época hay vendedores que están teniendo éxito. La pregunta es ¿cómo lo hacen”. Para responderlo vamos a pasar revista a algunas ideas que se presentan en “Insight Selling: Surprising Research on What Sales Winners Do Differently”, de Mike Schultz y John E. Doerr (RAIN Group).

¿Qué hacen los vendedores ganadores mejor que los demás?

Para encontrar una explicación a este fenómeno, hace unos años la consultora de ventas RAIN Group analizó 700 compras B2B reales. Su objetivo era responder a la pregunta “¿qué hacen los ganadores de oportunidades de venta reales de manera diferente respecto a los que quedan en segundo lugar?”. Y lo analizaron desde la perspectiva del comprador porque muy raramente las opiniones de comprador y vendedor de un cierto proceso de venta coinciden.

Los resultados son muy llamativos. Por un lado, los factores más frecuentemente identificados por los compradores en los vendedores ganadores de las oportunidades comerciales son:

  1. Me educa con nuevas ideas y perspectivas
  2. Colabora conmigo
  3. Me persuade de que podemos obtener resultados
  4. Me escucha
  5. Entiende mis necesidades
  6. Me ayuda a evitar potenciales dificultades
  7. Elabora una solución persuasiva
  8. Describe el proceso de compra de manera exacta
  9. Conecta conmigo personalmente
  10. El valor global aportado por su empresa es superior a las otras opciones.

Sin embargo, en los segundos clasificados esos mismos factores están entre las posiciones 19 y 42 (¡!). La conclusión es que los ganadores venden de una manera radicalmente diferente a la de los segundos clasificados. Por ejemplo, el factor donde hay una mayor diferencia entre ganadores y segundos es “me educa con nuevas ideas y perspectivas” que de hecho ocupa el puesto 1 entre los ganadores y el 42 entre los segundos clasificados.

Estos hallazgos nos llevan al concepto de venta basada en insights.

Qué es la venta basada en insights

La venta basada en insights es el proceso de crear y ganar oportunidades de venta e impulsar el cambio mediante ideas relevantes.

La venta basada en insights gira alrededor del concepto de “reencuadre” (reframe) cognitivo. El reencuadre consiste en crear en el comprador maneras alternativas de ver ideas, eventos, situaciones, estrategias o posibilidades de acción. Cuando el vendedor cambia la percepción del comprador sobre lo que es  importante o posible puede influenciar su agenda para la acción porque puede influir en el éxito de ese comprador.

La venta basada en insights puede ser algo relativamente nuevo en empresas de producto, pero no lo es en empresas de consultoría de gestión. Durante más de un siglo, abrir y ganar oportunidades de venta gracias a la comunicación y la inspiración mediante ideas ha sido el modo en que las firmas de consultoría de gestión han conseguido sus ventas.

Frente a las metodologías de venta más habituales (consultiva, estratégica, de soluciones) en las que el vendedor plantea preguntas, realiza diagnósticos y escucha mucho, en la venta basada en insights el vendedor es un agente de cambio que formula sus reencuadres y lidera con insights.

Venta basada en insights y valor

Los vendedores basados en insights añaden valor sobre los productos y servicios que ofrecen. No venden simplemente la propuesta de valor de su oferta, sino que son una parte significativa de esa propuesta de valor. En un mar de productos y servicios percibidos como indiferenciados los propios vendedores constituyen la diferencia.

Los componentes de una propuesta de valor fuerte son:

  • Resonar: los compradores deben necesitar y querer lo que vendemos (“lo necesito”).
  • Diferenciar: los compradores deben entender por qué nuestra oferta se destaca sobre las otras opciones disponibles (“es la mejor opción”).
  • Sustanciar: los compradores deben creer que nuestra oferta debe entregar lo prometido (“lo creo”).

Los vendedores basados en insights obtienen mejores resultado a la hora de resonar, diferenciar y sustanciar el valor de sus ofertas.

En el próximo post veremos cuáles son los comportamientos de venta que diferencian a los ganadores de los segundos clasificados.

El post “Venta basada en insights (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El lanzamiento de un producto no termina con las actividades que se realizan en el mismo «día del lanzamiento». Es necesario medir los resultado alcanzados, actuar sobre esas medidas y hacer lo posible por mantener el impulso que se ha generado, para que se traduzca en un impacto sobre el negocio.

Seguimos describiendo las actividades en el proyecto de lanzamiento de un producto, en este caso centrados en las del “día del lanzamiento” y en el período posterior.

“Día D” (y siguientes)

Durante la fase de pre-lanzamiento, habremos decidido en qué canales promocionar, habremos establecido relaciones con los socios que nos ayudarán a hacerlo y habremos creado los activos que atraerán la atención sobre nuestro mensaje en estos canales.

Lanzamiento realizadoLa fase de lanzamiento es simplemente la ejecución de toda la planificación. Esta fase es mucho más corta que la de pre-lanzamiento: puede durar un día o unas semanas, dependiendo del tiempo que se necesite para ejecutar las actividades programadas. Por ejemplo, si entre estas actividades está un roadshow de presentación del producto mediante eventos presenciales en varias ciudades, esta fase puede llegar a durar incluso varios meses.

Las actividades a realizar en esta fase son:

Activar las campañas en medios

Usar los medios online (email, buscadores, medios sociales) y offline (TV, radio, carteles publicitarios) programados, tanto propios como ganados ypagados, para comunicar el mensaje.

Comunicar a prensa e influenciadores

Aprovechar la relación que debemos haber construido previamente con ellos para comunicarles el lanzamiento. Una buena nota de prensa puede constituir una iniciativa muy valiosa.

Ejecutar nuestro evento (o eventos)

Desarrollar nuestro evento o serie de eventos, sean online o presenciales. Si es posible, contar con la participación de influenciadores o clientes reales (procedentes del programa beta) que le otorguen credibilidad e independencia.

Después de lanzar

Una vez puesta en marcha la máquina hay que ver cómo funciona.

Medir

No se puede saber si un lanzamiento fue exitoso sin métricas cuantificables. Siempre hay que hacer un seguimiento de los resultados para saber qué ha funcionado y cómo repetirlo en el futuro. Incluso si el lanzamiento no cumple con las expectativas, querremos ser capaces de rastrear dónde ha ido mal para poder corregir los errores en las próximas ocasiones. Aunque cada negocio tendrá diferentes KPI, estas métricas son algunas de las más comunes que nos darán una idea de si el lanzamiento de nuestro producto fue un éxito o no.

  • Ingresos: sabremos que el lanzamiento de nuestro producto ha sido un éxito si ha generado ingresos (especialmente si ha generado muchos).
  • Cuota de mercado: otra medida es el rendimiento de su producto frente a los competidores. Si el lanzamiento de su producto inspira a los clientes a elegir nuestra marca frente a la competencia, es una victoria.
  • Pruebas de producto: si ofrecemos pruebas de un nuevo producto, las inscripciones a las pruebas pueden indicar el interés en dicho producto y la tracción que ha tenido nuestro marketing de lanzamiento.
  • Leads generados: la generación de clientes potenciales es el primer paso para generar ingresos. Es posible que no se cierren todas las ventas ni se conviertan todos los clientes en el primer contacto, por lo que los clientes potenciales son un KPI que merece la pena para muchos lanzamientos de nuevos productos.
  • Uso del producto: en el caso de los productos basados en la suscripción, el uso por parte de los clientes es un indicador de éxito aún mayor que las pruebas del producto. Esto se debe a que, aunque los registros de prueba son una buena señal, no significan nada si los clientes nunca utilizan el producto. El uso del producto, por el contrario, nos indica que no sólo el marketing de nuestro producto es atractivo para el cliente, sino que el producto también satisface sus necesidades.
  • Retención de usuarios: si estamos lanzando una nueva función o capacidad, podemos medir el éxito del lanzamiento en función de si aumenta o no la tasa de retención de clientes. Cualquier empresario experimentado nos dirá que es más barato mantener a los clientes existentes que atraer a otros nuevos. Así que cualquier cosa que podamos hacer para mantener a los clientes contentos, y por lo tanto mantener nuestro negocio, beneficia a los resultados y bien merece nuestro tiempo y esfuerzo.
  • Métricas del canal de marketing: las tasas de apertura de los correos electrónicos, las tasas de clics y la participación en las redes sociales pueden indicar lo bien que está funcionando el mensaje.
  • Tráfico web: aunque no es un indicador de impacto sobre el negocio será interesante medir cómo cambia el tráfico de nuestro sitio web (y, con suerte, cómo aumenta) como resultado de los esfuerzos de lanzamiento del producto. Deberemos medir el tráfico de las páginas de los nuevos productos y de cualquier contenido relacionado con el lanzamiento.
  • Cobertura en medios: si estamos tratando de obtener cobertura de relaciones públicas, también querremos incluir las menciones de los medios de comunicación en los KPI de lanzamiento de productos. La cobertura de los medios de comunicación puede crear una conciencia continua (especialmente si el producto se menciona en contenido web que en sí mismo tiene un alto valor de búsqueda y, por lo tanto, es más probable que los clientes sigan encontrándolo a medida que pasa el tiempo). Si la mención también incluye un enlace a su sitio web, esto puede proporcionar dos beneficios adicionales. Puede convertirse directamente en ventas, y también puede contribuir a la autoridad de nuestro dominio.
  • Feedback interno y externo: es la métrica más nebulosa porque no es tan claramente cuantificable, pero no deja de ser importante. Debemos prestar mucha atención a los comentarios y a las tendencias. Ya sean positivos o negativos, los comentarios de los clientes y los empleados pueden ayudarnos a determinar si hemos logrado o no el objetivo de lanzamiento.

Actuar

Tan pronto como sea posible durante el proceso de lanzamiento debemos evaluar los resultados. ¿En qué estamos teniendo éxito y en qué está fallando nuestra campaña? ¿En qué erró la previsión? ¿Qué estamos aprendido?

Si notamos que no estamos obteniendo los resultados que deseamos, debemos estar preparados para hacer ajustes en nuestro plan para mejorar los resultados. Debemos evaluar el grado de consecución de los objetivos fijados para el lanzamiento. Por ejemplo, si nuestro objetivo era dar a conocer el producto y lo hemos conseguido, hemos tenido éxito, aunque las ventas iniciales hayan sido bajas. Si nuestro lanzamiento no cumplió sus objetivos, es posible que queramos evaluar la estrategia y hacer ajustes para futuros lanzamientos de productos.

Es imprescindible realizar una retrospectiva, reuniendo al equipo para discutir lo que todos aprendieron del lanzamiento y cómo se podría mejorar el proceso la próxima vez.

Además, hay que mantener y mejorar el producto después de su lanzamiento, teniendo en cuenta los comentarios de los clientes para mantener la adopción y la retención.

No perder el impulso

El lanzamiento nos ayuda a empezar a hacer girar la rueda de la demanda. Pero después hay que seguir empujando para que siga girando.

Debemos mantenernos activos en las redes sociales e interactuando con los clientes que mencionan nuestro producto y recogiendo sus comentarios. Y aceptando sus comentarios negativos sin ponernos a la defensiva.

Llegaremos a mucha gente con el lanzamiento, pero a menudo hacen falta varios puntos de contacto antes de que alguien se convenza de iniciar una prueba o solicitar una demostración. Asegurémonos de seguir haciendo avanzar a las personas que han levantado la mano como «interesadas pero no listas para comprar» por nuestro funnel.

Esto significa correos electrónicos de cultivo, pruebas gratuitas, demostraciones y seminarios web y actividades más detalladas y centradas en el producto. Preparemos material creativo adicional, como un vídeo más largo o publicaciones en las redes sociales que podamos utilizar después del lanzamiento. De este modo, dispondremos de nuevos recursos para compartir.

Y no podemos olvidarnos de formar a nuestro equipo de ventas. Pasará un tiempo antes de que todos los vendedores se sientan cómodos con este nuevo producto, por lo que es importante dotarlos de un completo material de ventas (vídeo de demostración, hojas de producto, etc.).

Y una vez que ha lanzado con éxito un nuevo producto, debemos centrar nuestra atención en la retención. Por lo general, el marketing puede desempeñar un papel más importante en la captación de nuevos usuarios, pero es importante trabajar con el equipo de producto para averiguar cómo se puede ayudar a mantener a esos usuarios.

Esto implica bucles de involucración en el propio producto y más educación continua, como seminarios web posteriores al lanzamiento, así como compartir estudios de casos e historias de éxito para mostrar a sus usuarios lo que pueden lograr con nuestro producto.

El post “Actividades del lanzamiento de un producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El lanzamiento de un producto no se puede reducir a un conjunto de actividades tácticas concentradas en un “día (o evento) de lanzamiento”. Para encaminarlo hacia el éxito es imprescindible realizar con antelación un conjunto de actividades de preparación.

Una vez que estamos de acuerdo en qué entendemos por lanzamiento de producto y en cuáles son las bases que debemos tener afianzadas en nuestra empresa antes siquiera de plantearnos un lanzamiento, en éste y el siguiente post vamos a pasar revista a las actividades más importantes del lanzamiento, empezando por las preparatorias previas, pasando por el propio lanzamiento y terminando con las que debemos realizar para monitorizar sus resultados, tomar medidas correctoras si es necesario y evitar perder el impulso generado.

Antes de lanzar

Incluso desde varios meses antes de lanzar debemos emprender una serie de actividades preparatorias que encaminen el lanzamiento en la buena dirección. Si no, lo más probable será el fracaso del proyecto.

Objetivos de lanzamiento

Preparando lanzamientoLo más importante antes de lanzar un producto es fijar unos objetivos. Estos deben ser deliberados y ambiciosos y cumplir las condiciones SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y delimitados en el tiempo). Nuestro objetivo típico puede ser alcanzar un cierto volumen de ventas, pero en productos con ciclo de ventas largo es más útil fijar objetivos intermedios tales como conocimiento del mercado, leads cualificados o registros en la versión gratuita del producto.

Fijar objetivos puede ser complicado especialmente en productos donde no disponemos de benchmarks o datos de referencia. En esos casos puede resultar conveniente fijar un objetivo “techo” como aquél que se lograría si todo fuera perfectamente bien.

Estrategia de lanzamiento

La estrategia de lanzamiento consiste en cómo queremos adaptar o particularizar la estrategia comercial y de producto con vistas a este lanzamiento:

  • Qué alcance queremos darle en cuanto a segmentos objetivo: aplicaciones, industrias, zonas geográficas, perfil de adopción de la innovación de los clientes, etc. Por ejemplo, decidimos que vamos a lanzar sólo al segmento de early adopters en USA.
  • Cómo adaptamos nuestro posicionamiento y mensajes para abordar los segmentos del punto anterior: valor que queremos vender, diferenciadores que queremos resaltar, historias que queremos contar.
  • Precios: condiciones especiales de precio aplicables durante el lanzamiento, por ejemplo, promociones o descuentos.

Clientes de referencia

En muchos tipos de productos-mercados la venta es una cuestión de credibilidad. Por eso es importante alinear con vistas al lanzamiento un conjunto de clientes, usuarios actuales del producto, que nos sirvan de referencia ante los potenciales interesados que van a llegar. Estos clientes pueden provenir del programa de beta del producto.

Influenciadores y medios

Es muy importante desarrollar y cultivar, antes del lanzamiento, relaciones con analistas, periodistas, blogueros y todos aquellos amplificadores e influenciadores en nuestra industria que puedan hacerse eco del futuro lanzamiento.

Para ello tenemos que involucrarlos con nuestras historias y contenidos, de modo que les resulte interesante y valioso publicar sobre nosotros.

Comunidad

Es importante atraer nuestra propia audiencia antes del lanzamiento: personas en nuestro mercado que nos han dado su consentimiento para que les enviemos información. Para ello tenemos que capturar los datos de contacto de las personas que han participado en nuestros eventos o consumido nuestros contenidos. Y debemos crear nuestras cuentas corporativas en medios sociales y desarrollar nuestra red de seguidores en dichos medios, participando en la conversación social acerca de los problemas de los potenciales clientes en nuestro mercado o las necesidades que resolvemos.

Desarrollar una audiencia en sitios como Product Hunt, Hacker News o Quora es crucial para que cuando se anuncie el lanzamiento ésta se haga eco/distribuya/vote.

Contenidos

Es imprescindible desarrollar contenidos que informen de la novedad y que soporten el proceso de compra de los potenciales clientes. Desde estudios sectoriales que hacen patente el problema que se va a resolver a casos de éxito de clientes (beta), pasando por hojas de descripción técnica del producto. Todo ello para resaltar los beneficios funcionales, emocionales y de toda índole del producto, y sustentándose en los tipos de soportes y formatos que mejor ayuden a transmitir nuestros mensajes y contar nuestras historias: post en blog, videos, infografías, podcasts, publicaciones sociales, mensajes de correo, concursos, etc. Mención especial merecen algunas tácticas típicas de estos proyectos tales como la página de aterrizaje en nuestro sitio web a la que apuntarán nuestros anuncios, la nota de prensa que se distribuirá a los medios o los contenidos del/los evento/s de lanzamiento.

Canales y medios

Hay que formular un plan de medios antes de lanzar, para asegurar la distribución y amplificación de nuestros mensajes y contenidos. Además de los medios propios (sitio web, tiendas y eventos propios) y ganados (ranking en buscadores, seguidores sociales) puede resultar imprescindible complementar con medios pagados: publicidad en buscadores, medios sociales o medios tradicionales (prensa, TV), eventos ajenos, etc.

Infraestructura

Debemos asegurarnos de que el equipamiento y los sistemas que ejecutan todos los procesos de la empresa debe ser capaz de servir el previsible aumento de la demanda. Estamos hablando de nuestro sitio web pero también de nuestro e-commerce y, en casos de productos físicos, de nuestros sistemas logísticos (fábricas, almacenes).

Es imprescindible contar con los medios de monitorización y analítica de modo que se detecte inmediatamente cualquier fallo o falta de disponibilidad y se monitoricen tráfico y rendimientos.

Habilitación de la organización extendida

Debemos asegurarnos de que la organización extendida (interna y externa) está preparada para el lanzamiento, tanto desde el punto de vista de número de recursos (cantidad) como de su capacidad para hacer lo que se espera de ellos (calidad). No podemos permitirnos que los comerciales no sepan identificar oportunidades de venta para el nuevo producto o posicionar sus beneficios, que el personal de soporte no esté preparado para responder a preguntas sobre el mismo o que nuestros partners no sepan que el producto existe.

Los principales componentes de esta habilitación son:

  • Comercial. Contratación, formación y desarrollo de personal de marketing y ventas. Elaboración de material de soporte comercial. Definición de objetivos comerciales alineados con el nuevo producto y de incentivos para asegurarnos de que la organización lo “empuja” (y no permanece en su zona de confort de los productos familiares).
  • Soporte. Contratación, formación y desarrollo de personal de servicios y soporte. Elaboración de material técnico.
  • Partners. Reclutamiento y habilitación de partners y afiliados para que ayuden a promocionar el lanzamiento.

Planificación y programación del lanzamiento

Obviamente uno de los elementos más importantes a definir -alrededor del cual giran el resto de actividades- es la fecha de lanzamiento (“día D”) en el que se van a concentrar la mayor parte de actividades de comunicación. Esta fecha deberá tener en cuenta aspectos como los siguientes:

  • Disponibilidad del producto
  • Eventos externos importantes donde nos apoyaremos para comunicar esa disponibilidad
  • Estacionalidad del negocio

A partir de esa fecha se planifican y programan el resto de actividades. Las responsabilidades en el lanzamiento de los miembros del equipo deben estar claras, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y que no se duplican esfuerzos.

En el próximo post cubriremos las actividades durante y después del lanzamiento de nuestro producto.

El post “Actividades del lanzamiento de un producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El lanzamiento de un producto puede estar condenado al fracaso si antes no contamos con un producto completo y una estrategia de producto y comercial validadas en el mercado.

Estamos hablando de lanzamiento de productos (y aplicando un concepto restringido de lanzamiento) como una parte del ciclo de vida de nuestro producto que sirve de puente entre el desarrollo y la comercialización a escala y se compone de una serie de actividades cuyo objetivo último es comunicar la disponibilidad del producto e impulsar sus ventas. Siguiendo nuestra terminología, nos vamos a referir a lanzamientos duros de producto completo.

Bases del lanzamiento de productosEn este post vamos a pasar revista a una serie de elementos y actividades que en rigor no forman parte del lanzamiento pero que necesariamente deben existir para que éste pueda plantearse: los cimientos del lanzamiento.

Los cimientos de un lanzamiento de producto

Antes de plantearnos el lanzamiento de un producto deben existir (al menos en una versión mínimamente validada por el mercado) los siguientes elementos.

El producto

Esto es una obviedad, pero para un lanzamiento lo primero que debemos tener es algo para lanzar. Por “producto” aquí entendemos una versión validada de éste, es decir, que ya se ha comprobado su encaje producto-mercado (Product-Market Fit). El uso de experimentos de Producto Mínimo Viable (MVP) o el clásico programa de usuarios beta del producto pueden servir para ese fin. En lanzamientos “duros” no estamos buscando usuarios para una beta o tratando de descubrir errores de funcionamiento o aspectos mejorables. Queremos llegar al máximo del mercado objetivo posible para impulsar las ventas. Lanzar masivamente un producto inmaduro o con pocas probabilidades de éxito puede ser fatal. Debemos lanzar un producto cuya producción y comercialización hemos comprobado que vale la pena escalar mediante las actividades de descubrimiento y validación correspondientes.

Idealmente, como objeto del lanzamiento deberíamos contar con un “producto completo”: nuestro producto básico complementado con todo lo necesario (p. ej., servicios adicionales) para que los clientes del mercado mainstream tengan una razón convincente para comprar. Como mínimo, el producto debe venir complementado con toda su documentación, incluidas las notas de la versión, las guías de ayuda y de resolución de problemas, las preguntas frecuentes y las hojas de datos técnicos.

Estrategia de producto y comercial

Y, por supuesto, antes de lanzar debemos tener decidida la estrategia de producto y comercial (go-to-market). El lanzamiento no es el momento de empezar a definir la persona de comprador, el modelo de precios a aplicar o la posición que queremos ocupar en las mentes de los clientes. Todos estos componentes deben existir, al menos en forma de “tesis” mínimamente contrastadas en el mercado (y a falta de la validación definitiva, que ocurrirá con el resultado del lanzamiento) antes de empezar a lanzar. La planificación del lanzamiento debe alimentarse de esos análisis y decisiones previas. Algunos de los componentes principales de dichas estrategias son:

  • Segmentos objetivo: a qué segmentos del mercado nos dirigimos, tanto inicialmente como en subsiguientes expansiones.
  • Propuesta de valor y diferenciadores: cómo nuestro producto aporta resultados funcionales, emocionales y económicos a nuestro mercado y cuáles son sus diferenciadores respecto a competidores, sustitutos y otras alternativas.
  • Componentes de adoptabilidad, comprabilidad, crecimiento: qué características del producto van más allá de la mera satisfacción de usuario y ayudan a que sea adoptado por el mercado, a hacerlo más valioso para los compradores y a constituirse en un canal de crecimiento en sí mismo.
  • Packaging y modelo de precios: cómo la funcionalidad y la experiencia del producto se empaqueta en módulos, bundles, etc. Esquema de precios que encaje con el producto, el mercado y el canal para una máxima captura de valor.
  • Identidad, nombre, imagen del producto: que nos ayude a construir una vinculación emocional con nuestros clientes.
  • Personas de usuario y comprador, escenarios y viajes: modelado de los clientes objetivo mediante artefactos como personas (arquetipos) -tanto de comprador como de usuario- y sus escenarios de uso y viajes de compra.
  • Proceso de compra: especialmente en productos de compra organizativa y compleja es necesario saber cómo se orquesta la compra mediante la incorporación y participación de las diferentes personas y perfiles en una unidad de compra, las etapas del proceso, los criterios de evaluación y decisión, etc.
  • Posicionamiento: cómo queremos ser percibidos y qué lugar queremos ocupar en la mente racional y emocional de nuestros potenciales clientes y en comparación a otras ofertas alternativas. Muchas veces el “posicionamiento por defecto” (ese que el proveedor asume como obvio y de manera intuitiva) no es el mejor para construir preferencia por el producto. Debemos esforzarnos por conferir un posicionamiento deliberado al producto, incluso con un enfoque disruptivo que lo separe de la industris en su conjunto.
  • Mensajes: cómo desplegamos el posicionamiento elegido en slogans, temas e historias, para incorporarlos en los contenidos de cada actividad y campaña.
  • Proceso repetible de “fabricación de clientes”: aparte de un producto validado, un proceso replicable de generación de clientes es el otro resultado principal del encaje producto-mercado. Y, como hemos dicho antes, nuestro proceso de generación de clientes es mucho más que la descripción de un funnel de marketing y ventas. Nuestra fábrica de clientes debe dar respuestas a cuestiones como las siguientes: cuál es el mix más adecuado de Producto-Marketing-Ventas como motor de crecimiento, si deberíamos aplicar un alcance más amplio o más enfocado en nuestras iniciativas (“pescar con red o con arpón”), las etapas del proceso de generación de clientes, la responsabilidad de los diferentes departamentos de nuestra organización en éstas, las necesidades de información de los clientes en ellas, cuáles son los contenidos más adecuados para resolverlas, los incentivos y estímulos que debemos proporcionar a los clientes para que vayan avanzando entre etapas, la combinación inbound/outbound mas adecuada, el mix de canales propios/ganados/pagados a utilizar, etc.

Como estamos diciendo, todas estas decisiones deben tomarse (al menos en su primera versión) antes de plantear el lanzamiento del producto: éste será así un proceso que estará informado por dichas elecciones y estrategias.

Pero esto no quiere decir que no debamos estar preparados para responder y adaptarnos ante la verdadera reacción del mercado. Es posible que cuando empiecen a llegar clientes en un número significativo nos demos cuenta de que nuestro posicionamiento no es el más adecuado o nuestro modelo de precios crea demasiada fricción. En ese caso debemos iterar y refinar nuestros planteamientos, a fin de lograr un encaje óptimo.

En los próximos posts describiremos las etapas, actividades y resultados de lanzamiento de un producto.

El post “No pienses en lanzar tu producto sin antes tener estas bases” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El lanzamiento de productos es una ctividad primordial en empresas innovadoras pero no todo el mundo le da el mismo significado. Para empezar a entenderlo tenemos primero que acotar el concepto y descubrir sus diferentes tipos.

El lanzamiento de un producto es un proceso clave porque puede marcar su éxito en el mercado. Sin embargo, como ya decíamos aquí, es frecuentemente malentendido y son muchos los casos donde el esfuerzo y los recursos se concentran en un “día del lanzamiento”, olvidando las importantes actividades que se tienen que realizar antes y después de ese día, para darle impulso y continuidad al proceso y conseguir que efectivamente el lanzamiento sirva para estimular la demanda del producto. En esta serie de posts vamos a explicar el concepto y algunas buenas prácticas en el lanzamiento de productos.

Lanzamiento de productos

Qué es y qué no es lanzamiento

Lo primero que hay que decir es que existen diferentes conceptos de lanzamiento de producto. Según algunos, el lanzamiento abarca todo el ciclo de vida desde el desarrollo a la comercialización y posterior retirada del producto, y que empieza con la investigación de mercado inicial.

En mi opinión (y la de la mayoría de los que nos dedicamos a estos temas) este concepto es erróneo. El lanzamiento no es ni el desarrollo del producto ni la comercialización a escala y sistemática, sino el proceso que está en medio y sirve de “puente” entre ambas. La materia prima del lanzamiento es un “producto” (ahora explicaremos qué queremos decir) validado en el mercado desde el punto de vista de su CX, funcionalidad, características, precio y proceso de venta repetible, que valga la pena escalar en su producción y comercialización.

El lanzamiento es un proyecto de nivel eminentemente táctico cuyo objeto es:

  • Comunicar la disponibilidad con carácter general del producto
  • Estimular la demanda de dicho producto
  • Impulsar las ventas de dicho producto.

Esencialmente, lo que queremos es “prender fuego” a las ventas para que éstas escalen. Como dijimos en otra ocasión, el lanzamiento no es el final del desarrollo, sino el principio de las ventas.

Tipos de lanzamiento de producto

Existen varios tipos de lanzamiento de producto. Una primera clasificación se basa en el alcance del lanzamiento y distingue entre lanzamientos “duros” y “blandos” (hard/soft launch):

  • Lanzamiento duro o a escala completa: su objetivo es vender. Se refiere al concepto más habitual del lanzamiento, que se hace con un producto listo para la venta, intentando llegar al máximo del mercado objetivo posible y utilizando todos los recursos y canales necesarios (publicidad, relaciones públicas, analistas, etc.) Se trata de conseguir el máximo impacto y que las ventas se empiecen a mover rápido.
  • Lanzamiento blando o a escala limitada: se trata de un experimento cuyo objetivo es validar. Se realiza sobre un subconjunto del mercado objetivo y su finalidad es probar y obtener feedback sobre algún aspecto del producto o del propio proceso de lanzamiento. Por ejemplo, si quisiéramos hacer un experimento de MVP para validar el producto podríamos reclutar clientes haciendo un lanzamiento blando. O si quisiéramos hacer una prueba A/B sobre diferentes mensajes de lanzamiento. Sin embargo, esta nomenclatura ha quedado superada por la aplicación del enfoque científico del emprendimiento basado en hipótesis (lean startp, customer development). Podríamos decir que un lanzamiento blando es una especie de “Lanzamiento Mínimo Viable”. Este tipo de lanzamiento requiere una inversión comparativamente más baja.

Otra clasificación se basa en el objeto del lanzamiento y diferencia entre el lanzamiento de “productos” y de “features”:

  • Lanzamiento de producto: se lanza un producto completo, entendido como aquello que da solución a un problema completo del cliente. Un producto es algo más o menos autónomo y autocontenido, con su propia existencia y funcionamiento independientes (aunque pueda tratarse de un componente de una “suite” de productos). El producto puede ser nuevo para la compañía pero no para el mercado en el sentido de que ya existen productos competitivos. Este tipo de lanzamiento exige la máxima inversión en recursos y medios, para llegar al mercado objetivo.
  • Lanzamiento de feature: se lanza una funcionalidad, característica o prestación de un producto ya existente. Las features no son autónomas en el sentido de que forman parte de una entidad superior -el producto- y no existen fuera de él. Una nueva feature se puede lanzar por motivos ofensivos (porque es nueva en el mercado y puede proporcionar ventajas competitivas) o defensivos (para revitalizar un producto que se está quedando rezagado respecto a los competidores). Dependiendo de la entidad, valor y novedad de la feature se puede optar por un lanzamiento limitado a clientes actuales del producto o uno con más alcance e inversión, intentando llegar a influenciadores, medios de comunicación, etc.

En esta serie de posts nos referiremos (salvo las excepciones que indiquemos) a lanzamientos duros de producto completo. Y vamos a empezar hablando de los “cimientos” de un lanzamiento (aquello que se da por descontado antes de empezar) y seguiremos por las actividades antes, durante y después del lanzamiento.

El post “Lanzamiento de productos: concepto y tipos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En productos B2B necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware”. Algunas tendencias recientes (el foco en los compradores y no sólo en los usuarios, la construcción de experiencias basadas en la cuenta o añadir una capa de ventas corporativas sobre el crecimiento impulsado por el producto) son pasos en la dirección correcta. Pero la solución pasa por orquestar la involucración del cliente corporativo.

Los compradores B2B dedican sólo el 24% de su tiempo de compra a reunirse con los posibles proveedores y se remiten continuamente a los canales digitales incluso mientras están en contacto con un vendedor. Mientras tanto, el viaje del cliente se vuelve más complejo y opaco debido al aumento de la información contradictoria, las diferentes partes interesadas del grupo de compradores y las preferencias de compra mediante autoservicio.

Empresa

La nueva revolución en el crecimiento de productos para empresas estará centrada en… la empresa

El plan de go-to-market tradicional ha quedado obsoleto. Para superar la rápida evolución de la dinámica de los compradores y acelerar el crecimiento de los ingresos, los directores comerciales deben reimaginar la experiencia del cliente. Necesitamos un modelo de crecimiento de productos B2B que tenga en cuenta a la empresa como comprador organizacional: un modelo de crecimiento “enterprise-aware”.

Por suerte, en los últimos tiempos están tomando fuerza diversas tendencias que pueden servirnos de componentes para construir ese modelo enterprise-aware.

Productos diseñados para usuarios… y compradores

Este enfoque es uno de mis favoritos y consiste en tener en cuenta explícita y deliberadamente a los compradores (y no sólo a los usuarios) en el diseño del producto. Es decir, tratamos de reflejar en el producto los objetivos de todos los agentes participantes en la compra y uso del mismo. Ciertamente esta filosofía va más allá del mantra típico del Diseño y el Product-Led Growth de que el usuario es el único importante. Pero es que en productos de compra corporativa olvidarnos de los compradores es absurdo. Como vimos aquí, para que un producto sea “comprable por diseño” (y no sólo usable) debe proporcionar una buena propuesta de valor para los compradores (les debe permitir alcanzar sus objetivos corporativos) y debe proporcionar una excelente parte on-product de la experiencia de compra.

Account-Based eXperiences

Cuando hablamos de ABX, Account-Based eXperiences, nos referimos a estrategias como Account-Based Marketing (esto es relativamente nuevo), Account-Based Sales (esto es muy viejo ;-), Account-Based Service, etc. En definitiva, funciones que ponen foco en la cuenta (cliente corporativo) como objeto de nuestra actuación y se basan en orquestar actividades significativas de marketing, ventas o servicio para nuestros clientes organizacionales (actuales o potenciales). Esta orquestación se fundamenta en la comprensión holística de la cuenta como una entidad organizativa donde diversas personas tienen diferentes papeles e influencia durante la vida de ésta como cliente nuestro.

Enterprise Sales sobre Product-Led Growth

Sin duda el crecimiento impulsado por el producto, PLG, es uno de los motores de crecimiento con más futuro. Sin embargo, existe el consenso que el PLG tiene un “techo muy bajo”, en el sentido de que las empresas que sólo usan este movimiento (y dependiendo de la naturaleza de su producto) tienen muy limitadas sus capacidades de expansión. Tanto es así que muchas empresas basadas en el PLG (incluyendo algunos de sus pioneros históricos como Dropbox, Atlassian o Slack) han desplegado una capa de Enterprise Sales para complementar las ventas de abajo arriba del PLG con un movimiento de ventas de arriba abajo. Una de las claves de este enfoque es el concepto de leads cualificados por el producto, PQL, que es el que indica cuándo está justificada la intervención de los equipos de venta corporativa en un cliente usuario del producto. En este enfoque los equipos de venta corporativa nuevamente consideran al cliente empresarial como una unidad organizativa que incluye diferentes agentes y roles.

Podemos usar estos componentes como mimbres para construir un modelo de crecimiento para productos B2B enfocado en la empresa como comprador.

Una involucración orquestada con el cliente

En “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Gartner defienden que la vía para acelerar el crecimiento de los ingresos consiste en redefinir las estrategias comerciales mediante una involucración orquestada con el cliente. La clave del éxito de las ventas es unificar las estrategias y la ejecución comerciales para producir una experiencia del comprador bien orquestada que aproveche todas las interacciones y los mensajes para crear una experiencia sin fricciones.

Elementos de una involucración orquestada con el cliente

  • Conciencia de la situación. Adoptar el conocimiento de la situación del cliente para servirlo dónde, cuándo y cómo quiera. Cada situación de compra es única pero tiene patrones que se repiten. Los equipos comerciales deben entender la perspectiva del comprador y orientar las estrategias de venta y los mensajes.
  • Involucración multihilo. Desplegar estrategias multihilo para agilizar la involucración de grupos de compra más amplios. Las organizaciones de ventas pueden coordinar y ejecutar inteligentemente los puntos de contacto para involucrar a los compradores con tiempos, canales y mensajes orquestados.
  • Convergencia comercial. Adaptar el marketing, las ventas y el servicio a un conjunto común de prioridades y datos. Alinear las estrategias, las funciones y los KPI de los actores comerciales para permitir la conciencia de la situación y la involucración multihilo mientras se acelera el crecimiento rentable de los ingresos.

Y para ello Gartner propone generar un plan de acción basado en los siguientes puntos:

  • Abandonar las estrategias centradas en el vendedor (y en el proveedor) y adoptar plenamente la conciencia de la situación del cliente. Servir a los clientes dónde, cuándo y cómo quieren ser atendidos.
  • Avanzar el consenso en las decisiones comerciales iniciando involucraciones multihilo que lleguen a todas las personas del equipo de compras.
  • Replantear los típicos silos funcionales de marketing, ventas y servicio, alineando a todos los interesados del go-to-market en la organización del proveedor en torno a un conjunto común de prioridades y datos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El foco en los leads desde el punto de vista de generación de demanda y en los usuarios finales desde el de desarrollo de producto nos está haciendo olvidar que en B2B nuestros clientes son organizaciones.

Los modelos de crecimiento más recientes y habituales en productos para empresas (B2B) nos están haciendo olvidarnos de la empresa como comprador organizacional y de los diferentes roles involucrados. Y este olvido puede ser fatal.

La realidad de los modelos de crecimiento en B2B

Como explicamos en este post, la evolución en el motor predominante de crecimiento en B2B ha pasado por varias etapas:

  1. Crecimiento impulsado por las Ventas, basado en un alto contacto personal entre cliente y vendedor.
  2. Crecimiento impulsado por el Marketing, basado en técnicas escalables de construcción de marca y generación de demanda.
  3. Crecimiento impulsado por el Producto, basado en el propio producto como principal canal.

Por otro lado, el peso de las filosofías de desarrollo de producto basado en el Diseño (y el ubicuo Design Thinking) ha hecho que el usuario final del producto y sus objetivos sean el foco principal del análisis de necesidades y el desarrollo de soluciones.

Corporación

Estos movimientos han provocado que en las últimas décadas nuestra atención como suministradores se haya concentrado en:

  • Los leads: como consecuencia de un marketing de “amplio espectro” movido por la ley de los grandes números y donde el objetivo principal era generar el mayor número de leads cualificados, con independencia del potencial cliente corporativo al que pertenecían.
  • Los usuarios: como consecuencia de la influencia del Diseño y el crecimiento impulsado por el Producto (PLG), basados frecuentemente en un mantra de “olvídate del comprador, enfócate en el usuario, desarrolla un producto excelente para él y se venderá solo”.

Pero el foco en los “árboles” de leads y usuarios nos está haciendo perder de vista el “bosque” de la empresa como cliente y nos está provocando una “miopía del cliente corporativo” (y del comprador). Si estamos vendiendo a empresas, olvidar esa faceta de compra organizativa puede ser fatal.

Los procesos de compra en B2B se han hecho más complejos…

En su informe “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Garter pasan revista a los principales retos en la ejecución de las ventas B2B:

  • El viaje de cada comprador se ha se ha vuelto cada vez más único, lo que hace que los modelos de go-to-market y los manuales de venta estandarizados se vuelvan obsoletos, y que muchas organizaciones tengan un rendimiento inferior.
  • La compra B2B continúa explotando en complejidad a medida que los equipos de compra se hacen más grandes y la gama de canales digitales y caminos al mercado se expande. Los mismos consultores de Gartner prevén que el número típico de participantes en decisiones de compra B2B llegará pronto a los 20.
  • La fidelidad a los silos funcionales en los proveedores limita la capacidad de los equipos comerciales para trabajar colaborativamente y con empatía al servicio de los intereses de sus clientes.

… pero esas compras B2B siguen siendo inevitables

Porque aunque nos compren personas nuestro cliente sigue siendo una organización, con procesos de compra complejos y de alto escrutinio, donde el papel del comprador económico y otros intervinientes continúa siendo clave. ¿Por qué esto sigue siendo importante?

  • Muchos productos requieren, por su propia naturaleza, una compra centralizada y corporativa. Por ejemplo, las grandes aplicaciones de gestión empresarial tipo ERP, SCM, CRM, etc. requieren –para obtener los beneficios que aporta su uso- que toda la organización estandarice sobre un mismo producto aunque el sistema sea usado por múltiples equipos dispersos.
  • Muchas organizaciones compran de manera centralizada productos que por su naturaleza en realidad no lo requieren. Esto puede ser por varias causas. Por ejemplo, puede tratarse de organizaciones cultural y organizativamente muy centralizadas y jerarquizadas, que no delegan en las unidades. O de empresas que desean capturar las economías que se derivan (vía mejores precios) de una compra centralizada. Pero lo cierto es que hay organizaciones que compran centralizadamente hasta los bolígrafos.

Es decir, por mucho que nos guste pensar que “el usuario es el rey” en el mundo B2B hay una gran cantidad de situaciones en que los productos se compran, de manera más o menos centralizada, por unidades de compra organizativa.

Las consecuencias de olvidarnos de esta realidad es que (y voy a recurrir a la parodia aquí) mientras nosotros nos afanamos en ganar la preferencia de usuarios finales y jefes de equipo en confines remotos de la empresa cliente el comercial de SAP/IBM/Cisco (o cualquier proveedor con una potente fuerza de “Enterprise sales”) está jugando al golf con el decisor clave del cuartel general del cliente y consiguiendo el contrato global.

En el próximo post veremos algunos componentes de un modelo de crecimiento más “enterprise-aware” que tenga en cuenta las peculiaridades de los clientes corporativos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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