Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

El Product-Led Growth está revolucionando la manera en la que crecen las empresas, poniendo al producto en el centro de las estrategias de adquisición, retención y monetización. Esta estrategia multiplica los beneficios y las economías de los modelos de negocio basados en producto. Pero el Product-Led Growth no es para todo el mundo sino que en determinadas circunstancias puede estar contraindicado.

En la filosofía de Product-Led Growth (PLG) es el uso del producto el que sirve como el principal impulsor de la adquisición, retención y expansión de usuarios, de modo que las empresas pueden renunciar a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. Con este enfoque las compañías dependen de los propios productos para abastecer un canal de usuarios satisfechos y potenciales interesados que pueden convertirse en clientes de pago.

Las ventajas de un modelo de negocio basado en producto son claras, PLG las multiplica

En otras ocasiones nos hemos referido en este blog a los beneficios de un modelo de negocio basado en producto para un mercado (comparado con proyectos a medida de un cliente):

  • El negocio basado en producto es mucho más escalable (y atractivo para los inversores ;- ) ya que se basa en la replicación y -al dirigirse a un mercado- permite capturar enormes economías.
  • Un producto aporta credibilidad: no es lo mismo ofrecer un producto funcional, demostrable, estable, contrastado y usado por cientos (o millones) de clientes que unas “competencias digitales” y capacidades de desarrollo totalmente “vaporosas” (y que en la realidad se suelen traducir por “tenemos un ingeniero junior que cursó en la universidad una asignatura relacionada con este tema… pero ningún cliente en producción”).
  • Un producto aporta visibilidad: los clientes hablan más de productos (y sus proveedores) que de otro tipo de soluciones, los analistas los cubren en sus informes y los influenciadores y medios de comunicación los mencionan. Esto proporciona un alcance orgánico muy superior.

Pero ahora, el Product-Led Growth lleva estas ventajas a otro nivel que permite a las empresas que lo adoptan escalar más rápidamente. Los dos principales beneficios del crecimiento basado en el producto son:

Un motor de crecimiento predominante

Los mecanismos de adquisición del PLG (gratuidad, viralidad) abren nuestro top-of-funnel a muchos más potenciales clientes, mucho antes en su viaje (unos clientes que en lugar de hablar con nuestros vendedores y pedirles demos están explorando en primera persona nuestro producto). Y nos permite escalar fácilmente a un nivel global: en lugar de reclutar nuevos vendedores o partners en cada mercado podemos optimizar con un alcance  general nuestros procesos de onboarding y entrega de valor y servir a miles de clientes, capturando grandes economías.

Costos de adquisición de clientes significativamente más bajos

La posibilidad de que los usuarios puedan explorar el producto y la credibilidad que proporciona el exponerlo abiertamente acortan los ciclos de venta, al permitir a los clientes entender y extraer el valor del producto rápidamente. Y la escalabilidad de estos procesos, que no dependen de un estrecho contacto personal, hace que se puedan implementar con un número comparativamente bajo de empleados, mejorando los ingresos por miembro de la organización.

Estos beneficios permiten acercarse al ideal de que el producto “se venda solo”. Y hacen que según OpenView, los negocios impulsados por el producto están valorados más de un 30% por encima del Índice SaaS del mercado público.

El Product-Led Growth no es para todo el mundo

¿El PLG es solo para productos software? Si pensamos que el crecimiento impulsado por el producto parece aplicarse sólo a una categoría bastante limitada de empresas de software, considerémoslo de nuevo. Las grandes compañías de hardware como Apple o Tesla pueden ser consideradas como compañías de crecimiento impulsado por el producto. El hilo común de muchas de las marcas más valiosas del mundo es la familiaridad con el cliente y un incesante impulso para aumentar el valor entregado a éste. Comprender realmente las necesidades de sus clientes y esforzarse por complacerlos construyendo grandes soluciones para satisfacer esas necesidades, es el corazón de las compañías impulsadas por el producto.

B2C vs B2C. El crecimiento impulsado por el producto ofrece diferentes perspectivas en mercados B2C y B2B:

  • B2C: en mercados de consumo, donde el usuario es típicamente el comprador, se pueden capturar más fácilmente los beneficios del PLG.
  • B2C: en mercados de empresa es más habitual la compra compleja (los usuarios no son necesariamente los compradores y aquéllos pueden tener una influencia pequeña en el proceso) y entran en juego otros factores: políticos, autonomía de unidades de negocio/departamentos, exigencias de compatibilidad e integración, objetivos corporativos, etc. Como ya sabemos, las razones por las que usuarios y ejecutivos compran un producto pueden ser muy diferentes y dependiendo del caso prevalecerán unas u otras. Estas diferencias pueden limitar la aplicabilidad de un enfoque PLG puro.

En realidad, para que el Product-Led Growth encaje en un negocio se deben tener en cuenta dos ejes:

Encaje Product-Led Growth

El producto es fácil de adoptar por los usuarios

  • El producto tienen un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso.
  • La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo.
  • Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural.
  • El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.

El producto no requiere una compra corporativa, típicamente compleja, mediante un comité con decisores de negocio, validadores, etc.

  • No es necesario que el producto permita alcanzar unos objetivos y conseguir unos resultados de negocio (KPIs, ROI) a nivel corporativo (ver nuestros post sobre productos “comprables”).
  • No hay costes por usar varios productos que cubran las mismas necesidades en diferentes áreas de la organización (no es necesario estandarizar) y el producto se puede comprar de manera individual o departamental, no centralizada.
  • Los productos no requieren de una estandarización, validación y autorización (de tipo técnico u otro) a realizar por un departamento centralizado.

En función de estos ejes podemos encontrar cuatro casos:

  • Producto fácil de adoptar, compra no corporativa: es terreno favorable para el Product–Led Growth. Ejemplos serían todo tipo de herramientas de productividad personal o para equipos.
  • Producto fácil de adoptar, compra corporativa: como veremos, este escenario exige complementar el PLG con tácticas de venta top-down (venta Enterprise)
  • Producto difícil de adoptar, compra no corporativa: este escenario exige “acercar el valor al usuario” mejorando su propuesta de valor, simplificando su uso y optimizando el onboarding y la activación de los usuarios.
  • Producto difícil de adoptar, compra corporativa: es el escenario más difícil para el PLG y exigiría una combinación de las acciones de los dos escenarios anteriores. Ejemplos de este caso son los grandes sistemas de gestión empresarial tipo ERP, SCM o CRM.

Algunos apóstoles del crecimiento impulsado por el producto lo están prescribiendo para todo tipo de productos. Pero si el producto está en alguno de los cuadrantes “peligrosos” del plano anterior el intento puede terminar en fracaso total.

En el próximo post analizaremos algunas implicaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: ventajas y limitaciones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Después de las filosofías de crecimiento impulsado por las ventas e impulsado por el marketing, el crecimiento impulsado por el producto nos ofrece la promesa de productos que “se venden solos”. Pero esto no es un milagro.  El Product-Led Growth aprovecha el cambio que se está produciendo en la forma en que los clientes evalúan y compran para construir experiencias de producto impecables, alinear toda la organización alrededor de él y convertirlo en el principal motor de adquisición, retención y monetización.

¿Recuerdas cuando un representante de ventas de Zoom te convenció para que empezaras a usar la herramienta? ¿O cuando la agresiva campaña de marketing por email de Slack te hizo probarlo? ¿O incluso cuando los anuncios de Dropbox te convencieron de empezar a usarlo? Eso es. Nada de eso te ha ocurrido. Porque estas empresas utilizan el Product-Led Growth. El crecimiento impulsado por el producto no se basa en carismáticos representantes de ventas o en laboriosos equipos de marketing. Se basa -lo has adivinado- en el producto.

La nueva manera en que los clientes compran nuestros productos (con unos usuarios que son protagonistas y quieren evaluar esos productos de primera mano) y la saturación de los canales de marketing nos está obligando a cambiar la forma en que les vendemos. Hace unos años, el growth hacking nos enseñó que la búsqueda exitosa del crecimiento empieza con el producto y a ver el propio producto como el canal primordial para un crecimiento escalable.

crecimiento impulsado por el producto

Productos que se venden solos

Como evolución y formalización de estas ideas, en los últimos años se ha desarrollado una filosofía conocida como Product-Led Growth que plantea la promesa de que los productos se pueden llegar a “vender solos”.

El término Product-Led Growth (PLG) fue acuñado por la firma de venture capital OpenView Venture Partners para describir a empresas que ofrecen experiencias excelentes de producto, lo que hace que los clientes lo utilicen a menudo y lo recomienden y compartan con sus redes. El crecimiento impulsado por el producto es una metodología de negocio en la que la adquisición, expansión, conversión, retención y recomendación de los usuarios son impulsados principalmente por el propio producto. El Product-Led Growth crea un alineamiento entre los equipos en toda la empresa -desde la ingeniería hasta las ventas, el marketing y el servicio- en torno al producto como la mayor fuente de un crecimiento empresarial sostenible y escalable.

El PLG adopta un enfoque bottom-up al ofrecer productos con una experiencia de “nivel de mercado de consumo” típicamente a través de una prueba gratuita o freemium. Sus esfuerzos de comercialización se centran en gran medida en conseguir que la gente pruebe los productos por sí misma, en lugar de tratar de llevar a la gente a los brazos de un representante de ventas. Y una vez que los usuarios están en el producto, estas empresas ofrecen experiencias de onboarding y mensajes continuos en la aplicación, integrando esencialmente las comunicaciones de ventas, de marketing y de soporte en el propio producto.

El objetivo es que el usuario reciba un valor significativo y duradero de manera rápida y fácil, con poca o ninguna ayuda del personal de la empresa, y acabe utilizando el producto recurrentemente, pagando por él y recomendándoselo a su red. Las empresas dirigidas por el producto hacen esto posible dando al comprador las “llaves” para usar el producto y ayudándole a experimentar un resultado valioso mientras lo usa y descubre la solución por su cuenta.

Una organización alineada alrededor del producto

A un nivel superficial, el crecimiento impulsado por el producto puede parecer un modelo simple para que su cliente lo pruebe antes de comprar. Pero es algo mucho más profundo. El PLG significa que cada equipo de la empresa influye y se alinea en torno al producto. Lo que hace único a un negocio impulsado por el producto es que todos los equipos aprovechan el producto para alcanzar sus objetivos:

  • Un equipo de Ingeniería/Desarrollo impulsado por el producto se pregunta, “¿Cómo podemos crear un producto que aporte al cliente un tiempo de captura de valor corto?”
  • Un equipo de Marketing impulsado por el producto se pregunta, “¿Cómo podemos usar nuestro producto como nuestro principal imán de leads y generar un flywheel de demanda?”
  • Un equipo de Ventas impulsado por el producto se pregunta: “¿Cómo podemos usar el producto para que cualifique a nuestros prospects por nosotros?” De esa manera, tendrán conversaciones con personas que ya entienden el valor del producto.
  • Un equipo de Éxito del Cliente impulsado por el producto pregunta: “¿Cómo podemos crear un producto que ayude a los clientes a tener un éxito máximo sin nuestra ayuda?”

El crecimiento impulsado por el producto no significa crecimiento impulsado por el Product Manager. Esto es así porque los product managers no son los únicos dueños del PLG. En el Product-Led Growth se trata de aprovechar las contribuciones de toda la empresa para construir un producto mejor y que genere un hábito de uso entre sus clientes. Al tener a cada equipo enfocado en el producto, se crea una cultura construida alrededor de un valor duradero para el cliente.

Pero no es sólo alineamiento de la organización: es, sobre todo, eliminar fricciones en el tránsito del cliente a través del producto. Ya no basta con extender nuestro core product hasta llegar a un producto “esperado” o “aumentado” que satisfaga la razón para comprar del cliente o lo diferencie frente a la competencia. El producto debe incorporar ahora experiencias, funciones y  características que permiten comercializarlo, venderlo y hacer el onboarding de nuevos usuarios para que desarrollen rápidamente un hábito natural de uso. El producto debe “venderse solo”.

Flywheels impulsados por el producto

La creación de una experiencia verdaderamente satisfactoria para el usuario también proporciona rentabilidades significativas para el proveedor del producto. Los productos producidos por Slack, Expensify y Dropbox sirven de base para la estrategia de comercialización de esas empresas. El crecimiento liderado por el producto aboga por abandonar el paradigma de que hay que vender a los compradores: se puede empezar por los usuarios (no con los compradores) y aplicar la venta de abajo hacia arriba.

Esta sutil diferencia es un pilar fundamental de la comercialización en el crecimiento impulsado por el producto. Al contrario que las empresas tradicionales que venden a los compradores y se basan en un enfoque de arriba abajo, las empresas de crecimiento impulsado por el producto construyen su base de usuarios desde abajo, confiando en la viralidad para llevar el producto a toda la organización y a nuevos clientes. Se crean así bucles de realimentación que contribuyen a crear un eficaz motor de adquisición, retención y monetización.

Las marcas más exitosas desarrollarán cada vez más un descubrimiento continuo de productos conjunto entre Marketing, Éxito del Cliente y Producto, con el cliente en el centro. Si no estamos pensando activamente en cómo minimizar la fricción en cada interacción con el cliente y cómo fomentar su lealtad y su recomendación, es hora de que nos preocupemos mucho por esos competidores nuestros que sí están impulsados por el producto. Aquellos que no pueden o no quieren hacer estos cambios pueden quedarse atrás.

En el próximo post analizaremos las ventajas y limitaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: crecimiento impulsado por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La forma en que se compra el software (y otros productos tecnológicos) está cambiando: los directivos tecnológicos y de negocio están dejando paso en la decisión a unos usuarios más empoderados que exigen evaluar el producto de primera mano y una experiencia excelente. Esto está dando pie a nuevas estrategias de crecimiento, menos basadas en los canales habituales y más en el propio producto.

En muchos aspectos el sector del software es un adelantado respecto a otros mercados y lo que hoy ocurre en el software es muy probable que ocurra en otros sectores unos años después. Como ya nos advirtió Marc Andreessen en “Why Software Is Eating The World”, estamos asistiendo a un “giro hacia el software” de muchos mercados. No es sólo que el líder de cualquier sector puede ser desbancado en cualquier momento por un nuevo modelo de negocio basado en el software y que muchos productos tienen un componente software cada vez más importante.

Ocurre también porque las empresas de software han sido tradicionalmente early adopters de las nuevas estrategias y herramientas comerciales (p.ej.: CRM, automatización de marketing) que luego se han difundido a otros sectores. Pero finalmente, también, porque desde diversos puntos de vista los clientes de productos software van por delante en muchas tendencias relacionadas con sus prácticas y procesos de compra.

Los clientes compran de forma diferente…

Y lo que está ocurriendo con el software –especialmente en el mercado empresarial- es que según algunas opiniones en los últimos años se está produciendo una evolución en su compra. Por un lado, el quién compra (y cómo se vende) ha evolucionado a través de varias fases:
Sales- Marketing- Product-led

  1. Era del Ejecutivo Tecnológico: en los inicios, el negocio del software se basaba en la venta de licencias de productos on-premises, una venta que se realizaba al CIO (Chief Information Officer) de los clientes basándose en criterios de funcionalidad, prestaciones y compatibilidad técnica. Estos procesos comerciales eran de alto contacto personal (1 a 1), basados en relaciones y giraban alrededor de comerciales sobre el terreno, en un enfoque de crecimiento que se conoce como sales-led.
  2. Era del Ejecutivo de Negocio: coincidiendo con la evolución hacia el modelo SaaS (y facilitado por ella), el protagonismo de la compra pasó a los directivos de negocio. Estos tomaban sus decisiones con vistas a alcanzar unos objetivos de negocio, mejorar unos determinados KPIs y obtener un ROI. En los procesos comerciales pasó a tener un mayor peso el marketing, más escalable (1 a muchos) y basado en proporcionar contenidos útiles a los clientes y menos en el contacto personal, enfocado tanto en la creación de marca como en la generación de demanda, en un enfoque denominado marketing-led.
  3. Era del Usuario: muy ligado a la popularización del modelo SaaS “sin muros de pago” (prueba gratuita, fremium…) en el que el cliente puede probar e incluso usar el producto real sin necesidad de pagar a priori. De este modo el usuario puede capturar un valor inmediato del producto, lo que ayuda a impulsar su compra. Esta posibilidad ha favorecido comportamientos de tipo ”bring your own software”. Y es la base del enfoque de crecimiento que se conoce como product-led.

En resumen, el comprador (o la diferente influencia de los diversos participantes en el proceso) ha cambiado y a fuente de información sobre nuestra oferta (y la atención de los clientes) ha evolucionado desde los vendedores, pasando por los canales de marketing, hasta el propio producto.

Entrando más en detalle en esta última “Era del Usuario”:

  • Los clientes quieren autoformarse en el producto y probarlo en el mundo real, no mediante “demos precocinadas”. Un informe de Forrester de 2015 señaló que casi el 75% de los compradores B2B afirman que prefieren comprar a través de una aplicación o sitio web, en lugar de un comercial. El público ya no quiere interactuar con vendedores o campañas de marketing, y desde luego no si ello implica renunciar a experimentar realmente el producto que están comprando. Si esto era ya una tendencia antes de la presente pandemia, lo que es cierto es que la COVID-19 y la reducción de contacto físico que ha traído no ha hecho sino acentuarla.
  • Los clientes quieren una CX excelente. Esto es más especialmente patente en mercados B2B, con la transición hacia una UX “de nivel mercado de consumo” —una tendencia conocida como consumerization—. La gente ahora quiere capturar valor rápidamente y una gratificación inmediata y eso incluye la personalización a sus necesidades.
  • El usuario desempeña el papel adicional de ser el comprador, o uno de los compradores del producto, o los usuarios tienen una influencia razonable sobre el proceso de compra. En líneas generales, su peso en la decisión de compra ha aumentado. Sin embargo, como veremos, esto depende mucho del tipo de organización y de producto.
  • Las grandes inversiones y los contratos a largo plazo son abandonados en favor de alternativas de suscripción más flexibles.
  • La voz de los clientes en medios sociales (redes, foros, blogs…) ha pasado a ser un factor predominante en la reputación de las marcas y las percepciones y preferencias sobre los productos.

Obviamente, como trataremos aquí, las consecuencias de esta evolución tienen diferente impacto en mercados B2B y en B2C.

… y estamos obligados a venderles de forma diferente

Pero no es solo que los clientes hayan cambiado. El entorno de marketing y ventas también ha cambiado: hay una saturación de canales a medida que los proveedores competimos por la atención de los compradores y los costes de adquisición de clientes (CAC) están aumentando exponencialmente, con incrementos de más del 50% tanto en B2B como en B2C. El marketing orgánico se hace cada vez más difícil a medida que millones de empresas se dedican a generar contenidos para atraer a los clientes, y medios pagados como Twitter, LinkedIn y Facebook han experimentado aumentos entre el 20% y el 170% en su CPM.

Toda esta evolución está fomentando la aplicación de nuevas estrategias de crecimiento impulsado por el producto (en lugar de por los canales de marketing) en las que éste es el principal canal de adquisición, retención, recomendación e ingresos del negocio.

En el próximo post presentaremos el concepto de Crecimiento Impulsado por el Producto.

El post “El software (y otros productos) ya no se compran como antes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El marketing de amplio espectro y el marketing enfocado no son incompatibles, sino sinérgicos, y se refuerzan mutuamente. La combinación se puede modelar como un “funnel de dos pistas” en el que los potenciales clientes siguen diferentes trayectorias dependiendo del nivel de interacción más adaptado a sus necesidades y a su valor para nuestro negocio. La clave está en encontrar el mix óptimo de estas dos estrategias.

Una mala comprensión de los conceptos de generación de demanda tradicional y basada en cuentas nos puede llevar a pensar que son incompatibles en una empresa dada. Pero la verdad es que no lo son (y en tiempos de crisis probablemente estamos obligados a compaginarlos), por varias razones.

Tu negocio es bipolar

Muchas empresas tecnológicas, sobre todo las basadas en un producto estándar, tienen dos corrientes de ingresos:

  • La generada por la venta del producto estándar: especialmente si el precio del producto no es muy alto suele tratarse de operaciones con ingresos moderados pero bajo coste de venta y de entrega. Es una corriente que produce beneficios con la repetición.
  • La proveniente de proyectos singulares basados en el producto pero con unos componentes importantes de adaptación, desarrollos complementarios, personalización e integración: son operaciones con ingresos altos pero que requieren altos costes de venta (mucha dedicación de vendedores especializados) y de entrega (servicios profesionales).

Son corrientes de ingresos que se prestan respectivamente a una generación de demanda tradicional (marketing de “amplio espectro”) y al Account Based Marketing (enfocado). Por lo tanto, en este tipo de negocio es natural combinar ambos enfoques.

Funnel de dos tracks

Los dos enfoques se refuerzan mutuamente

Una generación de demanda tradicional sin un componente de foco en cuentas clave puede ser ineficiente y lenta cuando se trata de vender en esas cuentas estratégicas, prioritarias para nuestro negocio (que pueden no acabar “cayendo en la red” nunca). Pero un marketing centrado exclusivamente en un conjunto de cuentas nominadas nos puede hacer ignorar otras que encajan en nuestro perfil de cliente ideal y pueden estar buscando activamente soluciones como la nuestra pero que no encontraron hueco en nuestra lista de empresas objetivo.

Un marketing de amplio alcance puede conseguir atraerlas y, en ese momento podremos identificarlas e incorporarlas a nuestro procesos de marketing centrado en cuentas, dándoles un tratamiento prioritario. Por otro lado este marketing tiene un efecto positivo en la construcción de marca, lo que a su vez redunda en una mayor eficacia de los demás canales, entre ellos la venta personal.

En realidad, la generación de demanda tradicional y la basada en cuentas se refuerzan mutuamente:

  • La generación basada en cuentas, por su menor tiempo para conseguir resultados, puede proporcionar al principio el dinero y las referencias que pueden impulsar nuestra generación de demanda amplia.
  • La generación de demanda tradicional, una vez que el efecto flywheel empieza a funcionar, puede proporcionarnos la escalabilidad, la visibilidad y el alcance exhaustivo de los que la filosofía enfocada carece, potenciando nuestra marca, incrementando nuestro conocimiento en el mercado y la adquisición de potenciales clientes.

Para cada negocio hay que encontrar el mix óptimo de ambas filosofías que mejores resultados proporcione.

Generación de demanda tradicional + enfocada en cuentas = fábrica de clientes

A mi modo de ver la mejor manera no es utilizar dos funnels independientes (uno para la generación de demanda tradicional y otro para la generación basada en cuentas) sino integrar ambas filosofías en un único funnel con varios puntos de entrada, procesos intermedios y puntos de salida (diversos flujos o “tracks”), como se ilustra en la figura.

En el Top Of The Funnel (TOFU) tenemos dos mecanismos básicos de adquisición: la prospección esencialmente outbound sobre las cuentas nominadas en los segmentos prioritarios y la atracción eminentemente inbound de leads del mercado potencial más amplio.

En el Middle Of The Funnel (MOFU) lo primero que tenemos que realizar es una cualificación: en ella se puede revelar que alguna cuenta captada mediante prospección enfocada no cumple los requisitos en cuanto a perfil, necesidad, presupuesto, etc. como para invertir recursos caros en su expansión y es más eficiente incorporarla a unos procesos de cultivo automatizados y más baratos (p.ej., secuencias de email).

Por el contrario, podemos descubrir que un lead entrante tiene un carácter estratégico y posee un potencial que le hagan merecedor de un “tratamiento VIP” prioritario, con mayor dedicación de recursos (inside sales, vendedores sobre el terreno) para desarrollar la relación con la organización cliente aplicando los procesos típicos de Account Based Marketing. En ambos casos (cultivo automatizado y desarrollo de alto contacto de la relación) el objetivo es que el cliente esté dispuesto a comprar de nosotros, generando una oportunidad de venta. Para gestionar el proceso los leads y cuentas en nuestro funnel deben ser evaluados continuamente mediante procesos de scoring  y analítica de cuenta que midan su grado de involucración con nosotros, su cercanía a una situación de compra y la influencia que ejercemos sobre ellos.

En el Bottom Of The Funnel (BOFU) tenemos la gestión y cierre de las oportunidades de venta, que cuando son de pequeño volumen resulta más eficiente realizar mediante canales baratos y a veces automatizados (compra en autoservicio online, inside sales) y que cuando pueden alcanzar cifras relevantes probablemente van a exigir una venta de “alto contacto” (con vendedores especializados, ingenieros de ventas para realizar demos, PoCs y pilotos, etc).

Paralelamente, en cualquier etapa debemos disponer los medios y estimular la recomendación y la referencia por parte de los (potenciales) clientes que están en nuestro funnel hacia aquellos que todavía no nos conocen o no están involucrados con nosotros.

Probablemente cualquier empresa debería plantearse implementar una “fábrica de clientes” como ésta, con todos sus procesos y componentes, aunque dependiendo de su situación y mercado específicos deberá poner más énfasis (y presupuesto) en un flujo u otro.

El post “Combinando marketing de amplio espectro y marketing enfocado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El marketing de amplio espectro y el marketing enfocado no sólo se diferencian en su target, objetivo, nivel de personalización y coste. Son enfoques que están indicados en escenarios muy diferentes.

Uno de los movimientos más notables de los últimos años en cuanto a filosofías de marketing se refiere es el que se da entre los enfoques de marketing de “amplio espectro”, que se dirigen a una audiencia amplia, y los más “enfocados”, que se concentran en un conjunto definido de clientes estratégicos.

El marketing de amplio espectro se materializa en los enfoques de generación de demanda tradicional que se venían practicando hasta hace unos años y tienen como principales representantes al Lead Generation & Management y al Inbound Marketing. El marketing más enfocado se implementa últimamente mediante Account-Based Marketing (ABM).

Las diferencias entre la filosofía de marketing “amplia” y la “enfocada”

Las diferencias entre ambos enfoques se resumen en la siguiente tabla:

marketing-amplio-enfocado-1

Cuándo usar una filosofía y otra

La decisión de usar un marketing más amplio o más enfocado depende de factores como el precio del producto, el número y tipo de clientes potenciales, la complejidad de la compra o la urgencia por conseguir resultados.

Cuándo usar Lead Generation and Management

El enfoque más “tradicional” de generación de demanda está indicado en las siguientes circunstancias:

  • Producto barato: cuando el precio de los productos y servicios es bajo no puede compensar los grandes costes asociados a las filosofías basadas en la personalización y un alto contacto humano, de modo que los enfoques de amplio espectro y bajo contacto están más indicados.
  • Número potencial de clientes muy alto: cuando hay muchos potenciales clientes puede funcionar el “juego de grandes números” y el foco en la cantidad que caracterizan al modelo tradicional. Teniendo en cuenta los bajos ratios de conversión en este tipo de funnel, sólo si existe mucha materia prima podemos acabar cerrando un número suficientemente grande de clientes.
  • Gran variedad de escenarios, sectores y aplicaciones de uso (algunos, incluso, impredecibles para el propio proveedor): si hay mucha dispersión en cuanto a escenarios de uso resulta más difícil enfocarse y es más útil tender una red muy amplia.
  • En el mercado hay búsqueda y conversación social acerca de los problemas que resolvemos y las soluciones que proporcionamos: de este modo nuestro contenido “magnético” resultará más encontrable y compartible y será más fácil atraer a nuestra audiencia.
  • No hay urgencia por conseguir resultados: especialmente los enfoques inbound tardan tiempo en proporcionar resultados debido a que requieren construir autoridad online, enlaces entrantes, seguidores sociales, etc. para que empiece a funcional el flywheel. No obstante, un uso táctico de técnicas outbound (p.ej., publicidad en buscadores o social) puede acelerarlos al principio.
  • Compra no compleja: cuando el comprador es el mismo usuario y no se realiza una compra por comité basta con gestionar contactos aislados en el cliente y no es necesario realizar el mapeado de participantes y la expansión en la cuenta, imprescindibles en escenarios de compra compleja.
  • Queremos construir un flywheel de marketing, con dinámicas de realimentación que se autorrefuerzan: especialmente cuando se basa en tácticas y canales orgánicos el marketing construye activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

Cuándo usar Account-Based Marketing

El ABM debe ser aprovechado cuando se dan las siguientes circunstancias:

  • Producto caro: sólo cuando el precio de nuestros productos y servicios es alto puede compensar la alta personalización y el contacto humano mediante personal especializado de este enfoque: (típicamente, esto ocurre a partir de unas decenas de miles de euros, pero puede variar mucho en función de los procesos y plazos de venta).
  • Necesitamos resultados rápidos: cuando no podemos esperar a que nuestros clientes ideales “caigan en la red” es necesario ir detrás de ellos e involucrarlos directa y activamente.
  • Los potenciales clientes no buscan activamente o no participan en la conversación social sobre los problemas que resolvemos y las soluciones que proporcionamos: en ese caso es difícil que nuestros contenidos se compartan, se amplifiquen y sean más encontrables. Esto es habitual en el caso de productos innovadores, que toman nuevas formas o satisfacen nuevas necesidades (como alguien dijo una vez, “hay productos que los clientes no saben que los necesitan hasta que no los usan”). También es frecuente en el caso de aquellos usuarios que, teniendo un problema, están satisfechos con el statu quo. A la hora de tomar esta decisión, por tanto, es importante considerar a qué solución estamos intentando desbancar o sustituir.
  • Necesitamos llegar a un target muy concreto, reducido e identificable: cuando nuestro mercado objetivo se compone de un pequeño número de empresas identificables, con escenarios de uso muy concretos, intentar atraerlas con enfoques de amplio alcance conlleva un uso muy ineficiente de recursos. Es mejor intentar abordarlas directamente.
  • El crecimiento dentro de la cuenta es un motor de negocio: cuando las renovaciones o las ventas cruzadas en diferentes departamentos son una fuente relevante de negocio, el enfoque basado en cuentas -por su alcance de funnel completo y su foco específico en la expansión dentro de la cuenta, está especialmente indicado.
  • Compra compleja: cuando hay que comercializar a centros de compra, no sólo a un individuo, y los ciclos de venta son largos (meses e incluso años) resulta imprescindible el componente de mapeado y desarrollo de la relación a varios niveles que incorpora el enfoque centrado en cuentas.

En el próximo post analizaremos cómo combinar las filosofías de marketing amplia y enfocada.

El post “Marketing de “amplio espectro” y marketing “enfocado”: ¿cuándo usar cada uno?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cuando nos creemos que ya disponemos del “manual del marketing” para una época, los cambios en los comportamientos y preferencias de los clientes, la disponibilidad de nuevos canales y herramientas y la enorme presión por optimizar la función comercial nos fuerzan a constantes cambios de paradigma. En los últimos tiempos hemos ido oscilando repetidamente en un espectro de interrupción-atracción, medios pagados-ganados, generalidad-enfoque, contacto alto-bajo y canales-producto.

El marketing es una disciplina en permanente ebullición: a los nuevos usos y comportamientos de los clientes se añaden nuevas tecnologías que emergen continuamente y fuerzan a verdaderos cambios de paradigma. Después de unos años de evolución hacia filosofías de marketing menos intrusivas y más basadas en la atención y el permiso de los clientes, representadas por el marketing inbound, muchos opinan que este enfoque tiene problemas de ineficiencia y predictibilidad y hay una tendencia a volver hacia los orígenes outbound mediante el Account Based Marketing.

Efectvamente, una de las dimensiones en las que más se ha percibido estos cambios de paradigma en el marketing es en el predominio de un enfoque más outbound o inbound, que ha evolucionado como un péndulo oscilando (casi) de un extremo al otro.

En los próximos posts analizaremos esta evolución, veremos en qué se diferencian y cuándo son aplicables estos enfoques y justificaremos por qué nuestra filosofía de marketing debe ser una mezcla personalizada y optimizada de ellos.

En el principio fue el Outbound

Al principio de los tiempos el marketing estuvo muy ligado al desarrollo de los medios de comunicación masivos y era outbound, basado en la interrupción y usaba medios propios y pagados (tiendas propias, publicidad, telemarketing…). En una situación donde las marcas tenían todo el poder y los clientes eran meros receptores y consumidores (en muchas ocasiones, cautivos), el flujo de información era unidireccional, de marcas hacia clientes, y habitualmente no solicitado por estos. Esos mismos clientes tenían que soportar que los anunciantes les interrumpieran durante sus actividades cotidianas con mensajes y contenidos totalmente egocéntricos, centrados en las propias marcas y sus productos, y raramente valiosos o interesantes.

Hágase la luz: y se hizo el Inbound

Durante los primeros años del presente siglo era evidente que la situación estaba cambiando. Como anticiparon los autores del visionario “The Cluetrain Manifesto” (ya sabéis, “los mercados son conversaciones”), entrábamos en una época de hartazgo con ese marketing outbound e intrusivo cada vez más irrelevante. Y no era sólo un cambio de disposición de los clientes. Diversas tecnologías (filtros de SPAM, bloqueadores de publicidad) les ayudaban a eliminar esos mensajes mientras que otras (buscadores web, medios sociales, contenido generado por los usuarios) les permitían acceder a información, opiniones y valoraciones sobre todo tipo de proveedores y productos.

La asimetría informativa cambió de lado y ahora era el cliente el que decidía cuándo y cómo recibir información sobre un producto, información que la mayoría de las veces no provenía del propio proveedor. En este nuevo contexto crecieron técnicas como el SEO, el marketing social y el marketing de contenidos, y empresas pioneras como HubSpot acuñaron el término de Inbound Marketing como un nuevo enfoque basado en conseguir la atención de los clientes y su permiso para seguir comunicándose con ellos. Su mantra de “Get found online” expresaba la idea de que las empresas deben ser visibles y encontrables allí donde los clientes buscan y hablan sobre las soluciones a sus problemas. Y dio lugar a un gran cambio de paradigma en el marketing, mucho más basado en los contenidos valiosos para el cliente (“magnéticos”) y los medios ganados y propios, que ha sido el dominante hasta hace unos pocos años.

Una vuelta del péndulo: Account-Based Marketing

Pero no todo era de color de rosa en el inbound marketing. Además de ser lento (no produce resultados inmediatamente) e impredecible, en muchos casos es francamente ineficiente porque no podemos predeterminar quién va a ser atraído por nuestros programas y campañas y estos consumen recursos para traer potenciales clientes que no están en nuestro mercado objetivo (“leads no cualificados”). Y, lo que no es menos importante, a medida que las marcas han ido adoptando el marketing inbound, sus tácticas (contenidos, SEO, social) han experimentado una saturación y se han hecho menos eficientes. Algunos han asimilado este tipo de marketing “de amplio espectro” a pescar tendiendo una red muy amplia, que acaba capturando pescado de todo tipo de especies y tamaños, con el consiguiente desperdicio.

Por eso desde principios de la segunda década de este siglo se viene impulsando la idea del Account-Based Marketing, una manera de abordar el mercado muy enfocada, que se centra en un conjunto reducido de cuentas prioritarias. Ya no se trata de tender una red, sino de ir detrás de las piezas importantes armados con arpones. Es un marketing principalmente outbound, que recurre a la interrupción y usa medios propios y pagados, pero que es muy personalizado e incorpora tácticas típicas del inbound como los contenidos valiosos y centrados en el cliente.

Como veíamos aquí, el foco en cuentas seleccionadas es algo que los vendedores han practicado desde tiempo inmemorial, la diferencia es que ahora los nuevos procesos y herramientas de marketing permiten implementarlo de manera escalable, eficiente y totalmente integrada con ventas. Este enfoque minimiza el desperdicio de recursos y suele ser mucho más rápido en la generación de resultados. Como inconveniente, al estar basado en una alta personalización y un contacto muy cercano a los clientes mediante personal caro (vendedores) suele tener un coste por cuenta trabajada bastante alto.

Y una vuelta más: Product-Led Growth

Recientemente ha cobrado mucha relevancia la filosofía conocida como Crecimiento Impulsado por el Producto. Consiste en convertir al producto en nuestro principal canal de adquisición, retención y monetización de clientes, alineando alrededor de éste a toda la organización. El Product-Led Growth propone desarrollar productos que esencialmente “se vendan solos”.

Aunque no es (únicamente) un enfoque de marketing, en el ámbito de la adquisición de clientes el Crecimiento Impulsado por el Producto se suele basar en ofertas gratuitas (prueba, freemium) que reduzcan la fricción de entrada en el producto y en bucles virales impulsados por los propios usuarios. Éstas son técnicas con un alcance bastante amplio, basadas en la atracción y en medios propios y ganados, que asemejan a esta filosofía a los enfoques más inbound. Pronto dedicaremos al Product-Led Growth una serie de posts.

En el próximo post hablaremos de las diferencias entre las filosofías “amplia” y “enfocada” del marketing y dónde están más indicadas una y otra.

El post “El péndulo Outbound – Inbound” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El crecimiento basado en el enfoque es más sostenible y de mejor calidad, pero implementarlo no es fácil y requiere definir la estrategia, simplificar la comunicación y empoderar a nuestra gente.

En anteriores posts vimos cómo el crecimiento basado en “hacer más” (más mercados, más marcas, más productos) lleva a la dispersión y a un crecimiento de baja calidad y cómo el crecimiento basado en el enfoque, al concentrarse en las cosas que sabemos hacer mejor, permite profundizar y aumentar nuestras posibilidades de éxito.

Pero el crecimiento a través del enfoque no es tan fácil como simplemente elegir qué apuestas estratégicas hacer. Más bien, requiere que el equipo directivo siga un enfoque sistemático que abarque todo, desde la estrategia y la visión hasta la ejecución y la medida. Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney, autores de “Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth”, proponen un marco que consiste en siete pasos que una organización debe seguir en su búsqueda del crecimiento a través del enfoque. Ese marco se basa en tres ideas clave: enfoque en la estrategia, simplicidad en la comunicación y empoderamiento en la ejecución.

El crecimiento a través del enfoque requiere que la organización progrese sistemáticamente a través de un conjunto de siete pasos: descubrimiento, estrategia, visión, personas, ejecución, organización y métricas.

1. Descubrimiento: entender lo que funciona

El primer paso en el viaje del crecimiento es descubrir qué es lo que funciona bien y en qué áreas la empresa ya está teniendo éxito. Estos nichos de excelencia ayudan a identificar las áreas de enfoque para el crecimiento. Una forma efectiva de descubrir lo que funciona es llevar a cabo una serie de talleres con los principales líderes de la empresa. Pero no sólo con ellos: es importante buscar también las aportaciones de vendedores, consultores, inversores y consumidores. Es mejor centrar los talleres en lo que funciona más que en lo que no funciona, porque en esta fase es más útil construir sobre lo que funciona que arreglar lo que no funciona. El proceso de descubrimiento produce un conjunto de temas de éxito que serán utilizados en las fases posteriores.

2. Estrategia: enfocarse mediante el análisis y elegir nuestras apuestas

En el segundo paso, estos temas deben ser agrupados y priorizados para definir las apuestas enfocadas que la empresa debe realizar. La concentración es esencial para enfocar los recursos en las áreas en las que la empresa tiene más posibilidades de ganar. Los drivers de enfoque pueden ser categorías en las que la empresa se está desenvolviendo bien, marcas que están funcionando con éxito, geografías que están haciendo un trabajo brillante y áreas de necesidad o plataformas de producto que pueden servir para unificar la oferta y las marcas de la empresa.

Durante el proceso de enfoque, cada driver puede producir varias oportunidades posibles. Estas oportunidades deben ser evaluadas y priorizadas de acuerdo con criterios que incluyan el impacto esperado de las iniciativas y el esfuerzo e inversión requeridos. Es en esta fase donde se pueden aplicar las técnicas de nuestra serie de posts sobre “Análisis de oportunidades de mercado”.

Este ejercicio debería dar lugar a un plan preliminar de una página en el que se enumeren las prioridades de cada driver. Este plan preliminar debería luego pasar por varias rondas de iteración con las aportaciones de los principales interesados.

3. Visión: definir un mensaje claro y sencillo y arengar al equipo

Los hallazgos de las fases anteriores deben ser resumidos en una visión convincente pero simple. La visión sirve como un “grito de guerra” para que la organización alinee sus esfuerzos en torno a un objetivo claramente entendido. Con demasiada frecuencia, las estrategias comerciales de las grandes empresas se entienden mal fuera de la sede corporativa de la compañía y más allá de la dirección de la empresa. Para que todos los miembros de la organización respalden la estrategia, es vital comunicarla en todos los niveles y funciones de la organización. Este es el papel que desempeña la visión.

Para que la visión sea convincente y a la vez fácil de entender, se recomienda crear un “gancho”: una frase, un color, un número, un acrónimo, un símbolo – algo simple pero vívido que dé vida a la estrategia para todos en la organización.

4. Gente: liberar el potencial

El siguiente paso es encontrar a las personas adecuadas y poner en sus manos recursos desproporcionados. Necesitamos colocar a las personas correctas en todas las funciones -cadena de suministro, I+D, marketing y ventas- para asegurar que disponemos de las capacidades para ganar. Una vez que se nombren los nuevos líderes, es necesario darles la libertad de operar dentro del marco estratégico para que su potencial pueda ser realmente liberado.

Para liberar a las personas de estas limitaciones, se recomienda un enfoque contrario a la intuición: dar a la gente objetivos enormemente ambiciosos y dotarles de poder con recursos virtualmente ilimitados. Los objetivos deberían representar un gran salto cuantitativo con respecto a los resultados históricos. Y la estrategia más efectiva es dar a un equipo selecto un “cheque en blanco” para lograr un objetivo muy claramente definido dentro de un marco de tiempo específico. Cuando se pide a los líderes que actúen como propietarios, se comportan con un asombroso sentido de la responsabilidad y a menudo llegan a compromisos muy sensatos entre riesgos, recompensas y recursos.

5. Ejecución: simplificar y delegar

La ejecución tiene dos elementos clave. Primero, todos deben tener claro quién hará qué, para evitar la ambigüedad en las funciones y responsabilidades. En segundo lugar, la toma de decisiones debe acercarse a los clientes y consumidores para que los responsables de los resultados tengan la libertad operativa que necesitan. Es imprescindible limitar la burocracia, recortando las capas en la toma de decisiones.

6. Organización: alinear y colaborar

Las iniciativas de crecimiento rara vez encajan en los silos organizativos de función, geografía y unidad de negocio. Más bien, deben ser gestionadas mediante la creación de comunidades y redes transversales a toda la empresa, tanto formales como informales. En una empresa en crecimiento es recomendable abrir la comunicación mediante la creación de redes de colaboración entre equipos que normalmente no estarían en contacto entre sí, pero que están trabajando para alcanzar objetivos similares.

Alinear las habilidades con las prioridades y conectar las comunidades para obtener la mejor mezcla de ideas globales y locales, dentro de una estrategia claramente definida, tiene un poderoso efecto en el aprovechamiento de la escala y la experiencia.

7. Métricas: gestionar los números y contar historias

A medida que los procesos de ejecución y organización se ponen en marcha, es importante medirlos cuidadosamente. Y para su mejor aplicación, los cuadros de mando deben ser objetivos y deben mantenerse simples.

La gestión del crecimiento requiere centrarse en los números, pero los números por sí solos no son suficientes. La narrativa es una herramienta poderosa para propagar una cultura de victoria en la organización. Se debe hacer un esfuerzo consciente para crear y difundir historias de éxito de toda la organización.

En conjunto, las anteriores siete fases representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

El post “Implementando una estrategia de crecimiento basada en el enfoque” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El enfoque puede ayudarnos a concentrar recursos, desarrollar competencias y credibilidad y hacer crecer nuestro negocio de manera más sostenible. Pero es una decisión de alto riesgo y con pocos datos que desearíamos no tomar. Para facilitarla, uno de los primeros pasos debe ser una evaluación de nuestras oportunidades de mercado.

Como vimos, la falta de enfoque lleva a la complejidad, la dispersión y a un crecimiento de baja calidad y con fecha de caducidad. En este post analizamos los beneficios de un crecimiento basado en el enfoque.

Los beneficios del enfoque

En su libro “Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth” Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney defienden que el “crecimiento a través de hacer menos”, o más precisamente el “crecimiento a través del enfoque”, es la mejor receta para el crecimiento, independientemente del entorno económico. En el crecimiento, cantidad no significa calidad. Para mejorar la calidad del crecimiento, los líderes empresariales deben reducir los productos, marcas y mercados marginales, de modo que tengan más posibilidades de ganar en las áreas de interés que han elegido.

Las empresas aparentemente maduras pueden reactivarse haciendo menos apuestas pero más decididas y centrándose implacablemente en la ejecución de una visión simple pero potente.

El hipercrecimiento viene de centrarse allí donde tenemos las mejores oportunidades de ganar clientes, hacer que estos tengan éxito, construir una reputación de resultados tangibles, y luego crecer a partir de ahí.

Esta estrategia se resume en la siguiente tabla:

Diferencias entre la estrategia tradicional y el crecimiento a través del enfoque

Las ventajas del enfoque en las startups

En startups innovadoras, para generar crecimiento sostenible la solución pasa por enfocarse y desarrollar una experiencia y un liderazgo profundos en un dominio. Nuevamente según “Crossing the Chasm”, este enfoque consiste en elegir un segmento “cabeza de playa” y desarrollar una solución completa para él, con el fin de resultar atractivos para la mayoría del mercado en ese segmento y poder dominarlo.

Con este enfoque, la situación cambia hacia un círculo virtuoso:

  1. Tenemos recursos suficientes para resultar visibles con extensión y profundidad y generar demanda en nuestro segmento.
  2. Tenemos una solución completa demostrable, disponible y fiable para nuestro segmento.
  3. Nos dirigimos a compradores de negocio ejecutivos, no a técnicos.
  4. Nos ven como un proveedor de confianza: abundantes referencias en su sector, volumen suficiente y gran experiencia.
  5. Ganamos clientes en nuestro segmento.
  6. Tenemos dinero para mejorar nuestra diferenciación y competir mejor… y vuelta al punto 1.

El círculo virtuoso en una startup enfocada

Este enfoque va a permitirnos desarrollar soluciones completas, clientes, credibilidad, competencias, conocimiento, experiencia, visibilidad, presencia… en el nicho. Y a partir de ahí ya podremos expandirnos cuidadosamente a segmentos adyacentes, donde podamos aprovechar la mayoría de componentes de nuestro modelo de negocio de manera escalable y sin aumentar costes, complejidad y riesgos.

El vértigo de una decisión que desearías evitar

Para muchos directivos, una decisión que implica renunciar a una buena parte del mercado les produce vértigo. Pero entendamos que esto es un fallo de la voluntad, no del entendimiento.

Es decir, no es que estos líderes necesiten aprender sobre el marketing de nicho. Los planes de estudio de marketing de los últimos veinticinco años han sido inflexibles en cuanto a la necesidad de segmentar los mercados y las ventajas que se obtienen de ello. La realidad es que no estamos dispuestos a adoptar ninguna disciplina que nos obligue a dejar de perseguir cualquier venta en cualquier momento y por cualquier razón.

Enfocarse es una decisión de alto riesgo y pocos datos. No es sólo que si nos equivocamos podamos llegar a destruir una gran parte del valor de la empresa, sino que, especialmente en el caso de startups en mercados innovadores, la información de la que disponemos en los diversos segmentos sobre clientes, sus necesidades y su disposición a comprar nuestra solución es muy escasa. Y eso llega a ser paralizante.

Pero no tenemos otra opción que tomarla si queremos tener una estrategia que garantice un crecimiento sostenible: como hemos dicho muchas veces, la estrategia consiste no sólo en decidir lo que vamos a hacer, sino lo que NO vamos a hacer. Es necesario abandonar esa mentalidad de que “en cuantos más mercados estemos mas vamos a crecer”: simplemente en la mayoría de ellos no vamos a poder competir eficazmente y pueden llegar a ser un lastre.

Enfocándose en segmentos y mercados: análisis de oportunidades de mercado

¿Cuál es el lugar más fácil para construir impulso? ¿Cuál es el camino de menor resistencia hacia el dinero?

Para enfocarse en los segmentos y mercados más prometedores es necesario aplicar un proceso de análisis de oportunidades de mercado que 1) genere opciones, 2) las evalúe de manera objetiva, basada en la evidencia, y 3) las priorice para ajustarse a nuestras circunstancias y condicionantes.

En esta antigua serie de posts describimos un proceso de análisis de oportunidades de mercado para elegir nuestro “terreno de juego”, que recogía diversos enfoques:

  • La clásica matriz que McKinsey desarrolló para General Electric y que tenía en cuenta los ejes de atractivo del sector – fortaleza competitiva.
  • Las ideas de Geoffrey Moore, en “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, sobre la selección de un segmento “cabeza de plaza” y el suministro de un producto completo para él y la expansión a segmentos relacionados.
  • El marco Market Opportunity Navigator que Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play”, basado en una estrategia de enfoque ágil.

Ese proceso de análisis de oportunidades de mercado consta de las fases:

  1. Identificación de oportunidades de mercado. ¿Qué oportunidades de mercado existen para nosotros?
  2. Evaluación de oportunidades de mercado. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros?
  3. Priorización de oportunidades de mercado. ¿En cuáles de esas oportunidades de mercado deberíamos enfocarnos?

Este proceso nos ayuda a generar opciones de crecimiento, a evaluarlas de manera objetiva, basada en la evidencia, y a priorizarlas para ajustarlas a nuestras circunstancias, evitándonos jugar a la “ruleta del mercado objetivo”.

En el siguiente post veremos cómo implementar una estrategia de crecimiento basada en el enfoque.

El post “Enfocarse para crecer” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Las empresas tienen una tendencia natural a la diversificación y al desenfoque. Pero tanto en grandes corporaciones como en startups la estrategia basada en “hacer más” trae consigo falta de concentración, prioridades difusas, complejidad y un crecimiento de baja calidad. Este problema se ve agravado en las startups, que suelen padecer una crónica falta de recursos.

En esta serie de posts vamos a hablar de una decisión antiintuitiva: renunciar a una parte de mercado para vender más. Y es que muchos líderes empresariales siguen buscando el crecimiento mediante la ampliación de sus líneas de productos y marcas existentes, así como mediante la entrada en nuevas regiones geográficas. Después de todo, instintivamente se supone que el crecimiento tiene que ver con “hacer más”: más productos, más categorías, más marcas y más mercados.

Sin embargo, como veremos, este “crecimiento a través de más” tiene graves inconvenientes:

  • En grandes empresas, puede provocar falta de concentración, prioridades difusas, y complejidad.
  • En startups, la falta de foco puede ser buena al principio, pero después su crecimiento se estanca y provoca la dispersión de los escasos recursos disponibles.

En muchos aspectos, esta estrategia es exactamente lo contrario de lo que deberían hacer los líderes empresariales para impulsar el aumento de los ingresos y los beneficios. Veamos por qué.

El círculo vicioso en una startup no enfocada

Los peligros de la falta de enfoque en grandes corporaciones

Las empresas tienden a dispersarse rápidamente en exceso. Cada nuevo producto, mercado, segmento de clientes y adquisición de empresas parece atractivo cuando se analiza una iniciativa cada vez. Las iniciativas de crecimiento suelen estar sobreestimuladas por el dinero y la atención de los dirigentes. La consecuencia es una gran actividad y un gran número de proyectos de crecimiento, y esta actividad a menudo no se correlaciona con los resultados.

Una estrategia típica de “crecimiento a través de más” dispersa los esfuerzos de la empresa, aumenta la complejidad de la organización y sus operaciones. El resultado: prioridades difusas, falta de concentración y crecimiento de baja calidad. Esta es la “seducción del más” y la razón por la que tantas empresas fracasan en los mercados en desarrollo.

Los peligros de la falta de enfoque en el emprendimiento: historia de una startup

Al principio de su vida, en una startup (especialmente si comercializa productos o tecnologías innovadoras) tiene sentido “disparar a todo” y cultivar una actitud oportunista respecto al crecimiento: ninguna oportunidad es demasiado pequeña ni se deja pasar ningún cliente, proporcionando soluciones en diferentes segmentos y verticales (en algo asimilable a una “diversificación no relacionada”). Hay varias razones para este oportunismo: necesitamos dinero y validar nuestra oferta en el mercado; pero también sondear y aprender cuáles de estas oportunidades casan bien con nuestras capacidades y llegar al encaje negocio-mercado.

Pero esta estrategia nos lleva a la dispersión y a la falta de profundidad, y el crecimiento acaba estancándose al poco tiempo. La causa de este estancamiento tiene que ver con el ciclo de vida de difusión de la innovación y las diferencias entre clientes early adopters y la mayoría del mercado: como nos explicó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, los clientes visionarios (minoritarios) son capaces de apostar por soluciones incompletas, poco estables y probadas y sin presencia en el mercado; sin embargo, los clientes pragmáticos (mayoritarios) exigen soluciones completas y con referencias de clientes similares a ellos.

Esto hace que, una vez ganado nuestro cupo de clientes visionarios en todos los segmentos no seamos capaces de ganar con los clientes pragmáticos en ninguno de ellos. La falta de recursos impide profundizar en ningún segmento y se entra en un círculo vicioso que os resultará familiar a muchos (ver la figura anterior):

  1. No tenemos recursos para resultar visibles con extensión y profundidad y generar demanda en todos los segmentos.
  2. No tenemos una solución completa demostrable, disponible y fiable para nadie.
  3. No vendemos “soluciones”, sino “tecnología” y no nos dirigimos a compradores de negocio ejecutivos, sino típicamente a técnicos.
  4. No nos ven como un proveedor de confianza: pocas/ninguna referencia en su sector, falta de volumen y experiencia.
  5. No ganamos clientes, que prefieren a otros proveedores más completos y fiables.
  6. No tenemos dinero para mejorar nuestra diferenciación y competir mejor…. y vuelta al punto 1.

Este círculo vicioso degenera en una “espiral de la muerte” que se autorrefuerza y que puede terminar con la vida de empresa o, en el mejor de los casos, reducirla a una compañía zombie que malvive arrastrándose durante algún tiempo hasta que otros proveedores más hábiles la expulsan definitivamente del mercado.

Como veremos, enfocarse no significa “renunciar a una parte del mercado”, sino evitar dedicar recursos a unos segmentos y clientes que nunca serían para nosotros. En el próximo post analizaremos los beneficios y los retos de una estrategia enfocada.

El post “Los peligros de la falta de enfoque” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El lanzamiento de un nuevo producto conlleva importantes decisiones en cuanto a su marca y la relación con las otras marcas de la empresa. Las estrategias de “sub branding” nos permiten modular esta relación de manera óptima, buscando capturar las máximas sinergias y efectos positivos y evitar contaminaciones negativas y confundir a nuestros clientes.

Incluso en productos tecnológicos la marca es un activo muy importante porque a la hora de tomar decisiones complejas (y la evaluación de este tipo de productos muchas veces lo es) los compradores usan “atajos” y heurísticos, orientando la decisión hacia la alternativa que resulta intuitivamente (más que racionalmente) mejor. Y la marca engloba todas esas percepciones y expectativas que pueden orientar a ese nivel una decisión para que nos sea favorable. ¿O es que a alguien le han despedido alguna vez por comprar IBM (o Google, o Cisco)?

En este post vamos a hablar de un problema muy recurrente. Las empresas evolucionan y lanzan nuevos productos y a veces se ven en la disyuntiva de si ese nuevo producto debería ir bajo una nueva marca o bajo la actual, con todo lo que eso significa.

Arquitecturas de marca

Contrariamente a lo que algunos piensan, en esta decisión no sólo tenemos las dos opciones básicas, sino que en medio disponemos de todos los tonos de gris:

  • Marca única: se mantiene la marca actual, el nuevo producto no tiene identidad propia y es un componente más -en pie de igualdad- con el resto de los productos de la marca (aunque ese componente usualmente tendrá un nombre identificativo a efectos descriptivos, de packaging y precio). De este modo el nuevo producto hereda la identidad, imagen, promesa y experiencia de la marca actual. En muchos aspectos esta es una alternativa de “bajo coste”, pero no exenta de riesgos.
  • Marcas separadas: el nuevo producto es una marca totalmente independiente de la actual, con su propia identidad, imagen, promesa y experiencia. Esta alternativa implica crear y construir esa nueva marca, con todos los costes y riesgos asociados (aunque con algunos beneficios). Este enfoque típicamente se implementa mediante unidades de negocio o empresas específicas.
  • Submarca: esta opción incluye un rango de posibilidades intermedias, en las que el nuevo producto tiene una identidad propia, pero integrada y conectada con la marca “corporativa”, “padre” o “paraguas” original. El objetivo de este enfoque no es separar completamente las marcas, sino individualizar la propuesta de valor, resaltar los diferenciadores del nuevo producto o apelar a una audiencia diferente, pero aprovechando los beneficios de pertenecer a una marca mayor, prestigiosa y asentada. Existen muchas variantes del enfoque de submarca, que se diferencian en el nivel de la presencia de la marca corporativa en las marcas individuales y la vinculación entre ellas. Algunas de ellas reciben nombres como “casa con marcas” (la marca padre es parte y aparece en las marcas hijas) o “marcas endosadas” (la marca padre no aparece en las marcas hijas, pero respalda y recomienda a éstas).

Estas alternativas son las que configuran nuestra arquitectura de marca. Implementar estas opciones implica decisiones en cuanto a

  • Sub marcasIdentidad: nombre, logo, look-and-feel
  • Compartición de activos de marca y recursos comerciales: sitios web, canales sociales, tiendas físicas, personas…

y tiene enormes repercusiones en lo que respecta a

  • Posicionamiento: cómo nuestros clientes piensan y sienten sobre nuestra marca.
  • Experiencia de clientes: lo que los clientes perciben a través de todas las interacciones con nuestra organización.

Por eso requiere un análisis cuidadoso y deliberado.

Criterios para elegir nuestra arquitectura de marca

Como todo en marketing, esta decisión no puede basarse únicamente en nuestras perspectivas internas, sino que debe incorporar (de manera prioritaria) el análisis de nuestros clientes y mercado. Los factores a tener en cuenta para definir una arquitectura de branding se enmarcan en cuatro grandes áreas:

  • Clientes
  • Propuestas de valor y modelo de negocio
  • Viajes de cliente
  • Recursos

A continuación pasamos revista a los factores más importantes y a cómo pueden influir en esa decisión:

  • Clientes: ¿los productos tienen los mismos clientes? ¿pertenecen a los mismos segmentos (sean de consumidores o empresas)? ¿están en el mismo sector? ¿tienen el mismo tamaño? ¿los productos responden a la misma necesidad o solucionan el mismo problema? ¿los usuarios y compradores son los mismos? ¿sus personas son semejantes? ¿puede la diferenciación de marca alienar o crear confusión en los clientes? Cuanta más cercanía haya entre los clientes (y sus necesidades) de los dos productos más cercanas o unificadas deben ser las marcas.
  • Propuesta de valor: ¿los productos aportan resultados funcionales / emocionales / económicos similares? ¿tienen una forma, funcionalidades y experiencias relacionadas? ¿son propuestas de valor independientes, relacionadas o sinérgicas (una refuerza a la otra, de forma que “1 + 1 = 3”)? ¿ambas propuestas son requeridas conjuntamente para proporcionar soluciones a los clientes? Cuanto más diferentes sean las propuestas de valor de los dos productos más independientes pueden ser las marcas.
  • Modelo de negocio (aquí nos referimos a los otros componentes aparte de los clientes y la propuesta de valor): ¿el go-to-market y los canales de distribución son diferentes? ¿las corrientes de ingresos son distintas? Cuanta más cercanía haya entre los modelos de negocio de los dos productos más cercanas o unificadas deben ser las marcas.
  • Efecto halo (influencia positiva): ¿puede un producto beneficiarse de la presencia, visibilidad, prestigio, imagen positiva… de la marca del otro (p.ej., alta calidad)? Cuanto más intenso sea el efecto halo entre los dos productos más cercanas o unificadas deben ser las marcas.
  • Contaminación negativa (“efecto cuerno”): ¿puede una marca causar perjuicios al otro producto (p.ej., baja exclusividad)? Cuanto más intensa sea la contaminación negativa entre los dos productos más independientes deberían ser las marcas.
  • Madurez y demanda del mercado: ¿es el mercado consciente, busca y compra ambas propuestas de valor? ¿alguno de los productos puede servir para atraer clientes hacia el otro? Si el nivel de madurez del mercado es similar en los dos productos no es necesario que las marcas estén unificadas. Si uno de los productos puede atraer demanda hacia el otro puede ser conveniente que están bajo la misma marca.
  • Recursos necesarios: ¿disponemos de los recursos para crear y construir una marca (total o parcialmente) nueva? ¿podemos desarrollar y gestionar nuevos sitios web, canales sociales, tiendas físicas? ¿podemos permitirnos multiplicar el personal en marketing, inside sales, venta sobre el terreno, preventa, desarrollo de negocio? Cuanto mayores sean los recursos necesarios para crear marcas independientes más cercanas o unificadas deberían ser éstas.

Lamentablemente en este campo –como en tantos otros– algunos directivos prescinden de un análisis estratégico y toman sus decisiones de manera intuitiva u optando por la alternativa “por defecto”, con resultados desastrosos. La arquitectura de marca no es un asunto que pueda dejarse al azar.

El post “Vas a lanzar un nuevo producto ¿deberías hacerlo con una marca diferente?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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