Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Nuestro sitio web es el canal que más impacto tiene en la experiencia de nuestros clientes, por eso no podemos permitirnos un sitio deficiente. En este post identificamos las características que debe poseer un sitio web centrado en nuestros clientes.

Aunque los clientes actualmente interactúan con las marcas a través de múltiples canales y dispositivos, el sitio web es el que probablemente tiene el mayor impacto sobre la experiencia del cliente en su conjunto.

Y ello es así porque el sitio web ha pasado a ser una herramienta dinámica de involucración del cliente:

  • Los resultados de búsqueda llevan al sitio web, de modo que éste es habitualmente la primera interacción con la marca.
  • El sitio web puede realizar todas las actividades de interacción con el cliente: marketing, venta, soporte. Es difícil imaginar un viaje del cliente que no implique una visita al sitio web.
  • El sitio web es el hub de contenidos de nuestra empresa, donde originalmente se publican estos para su difusión por otros canales. Esto lo convierte en la manera más eficiente de publicar, distribuir y medir.

Como consecuencia, cualquier marca que aspire a competir sobre la base de la experiencia del cliente no se puede permitir tener una experiencia web deficiente. Y una experiencia web deficiente es una que está centrada en la propia empresa proveedora, no en el cliente: lo que algunos llaman un sitio web “egocéntrico”.Sitio webSeñales de un sitio web “egocéntrico”

Estos son algunos indicios claros de que tu sitio web está centrado en nosotros, más que en nuestros clientes:

  • El contenido se organiza según nuestros departamentos o categorías de producto. O, lo que es peor, las páginas sobre “nuestra historia” o “nuestro equipo” están más elaboradas que las que se dedican a los problemas de los clientes.
  • El contenido es genérico, y no siempre relevante para la razón específica por la cual el visitante ha llegado ahí. A todos los visitantes se les ofrece un “menú único”.
  • La navegación está diseñada para ser lineal, no omnidireccional, y requiere demasiados clics para acceder a la información.
  • La expresión está llena de jerga, es demasiado promocional y no refleja al cliente. Llamamos a las cosas según nuestro vocabulario interno, no el que usa el mercado.
  • El mensaje de la marca y sus representaciones visuales varía según los departamentos, secciones y dispositivos. En el colmo de la inconsistencia, los nombres que Marketing da a nuestros productos no coinciden con los que usa Soporte.

Si tu respuesta ha sido “sí” a la mayoría de los puntos anteriores deberías hacer un esfuerzo para centrar tu sitio web en tus clientes.

Cómo hacer que tu sitio web se centre en tus clientes

Estos consejos van más allá de los elementos habituales de estar optimizado para dispositivos móviles o ser visualmente atractivo, que a estas alturas deberían ser características mínimas, necesarias pero no suficientes, para cualquier sitio web moderno.

Asegurar que nuestro contenido habla con una voz humana

No olvidemos que, incluso en mercados B2B y con productos de compra compleja, nos dirigimos a personas reales, no a un comité de compras en abstracto.

Para conectar con ellas es imprescindible usar narrativas, historias, relatos tipo “un día en la vida de…”, etc. Tengamos en cuenta que los humanos estamos “cableados” instintivamente para contar y escuchar historias y que ansiamos dar estructura y relato a frases aparentemente sin relación. Nuestros cerebros procesan las historias de manera diferente a otros mensajes y eso hace que los relatos involucren nuestros cerebros a nivel intelectual y emocional y tengan más significado: son más memorables, personales y persuasivos.

Es muy útil ofrecer casos y testimonios de clientes que nos ayuden a construir conexión y credibilidad. Y pensemos que formatos como el vídeo o el audio pueden conseguir una mayor involucración emocional.

Enfocarse en las empresas de los clientes y dirigirse a los problemas del sector

No hay nada que involucre más a nuestros potenciales clientes que demostrar un conocimiento profundo de esos clientes y experiencia resolviendo sus problemas. Hay que crear páginas principales que se dirijan a los puntos de dolor de los compradores.

Y afinar los mensajes para que, además de expresar un posicionamiento a nivel corporativo y de segmento, se dirijan a las personas de nuestros clientes y a cómo les podemos ayudar a alcanzar sus resultados deseados (lo que algunos llamar go-to-customer, además de go-to-market).

Incorporar contenido aportado por los clientes, comunidades de usuarios, etc. son pasos en el buen camino.

Organizar el contenido según las preguntas que el visitante quiere contestar o los problemas que quiere resolver

No podemos abrumar de entrada a los clientes con una lista de nuestros productos. El cliente puede tener una idea aproximada de cuáles son sus problemas pero raramente sabe cuál de esos productos es el más indicado para resolverlos.

Es primordial crear diferentes áreas del sitio y contenidos específicos para los diversos segmentos y personas de nuestros clientes, que den respuesta a sus necesidades y les muestren cómo alcanzar sus resultados deseados. Una buena arquitectura de información del sitio, reflejando estos criterios, es vital.

El contenido se personaliza para cada visitante según diferentes factores, incluyendo su etapa en el viaje del cliente, ubicación, o comportamiento anterior

A pesar de lo anterior, no basta con publicar “pasivamente” contenidos específicos para cada cliente y confiar en que éste va a ser capaz de encontrarlos. Es necesario dar el paso adicional de ofrecer proactivamente a cada cliente el contenido más relevante.

Para ello, las tecnologías de personalización permiten ofrecer en tiempo real el contenido más adecuado para cada visitante o categoría de visitante según diferentes factores, como por ejemplo:

  • País: idioma, cultura
  • Área: clima, eventos locales
  • Perfil: demográfico/firmográfico, psicográfico
  • Comportamiento: navegación, contenido consumido
  • Individuo particular: etapa en el viaje del cliente, involucración

Por supuesto, todo esto tiene enormes implicaciones en cuanto al procesamiento de datos personales, que habrá que implementar de acuerdo a la legislación vigente (en la Unión Europea, el GDPR o el futuro ePrivacy).

Usar el contenido para provocar conversaciones de negocio sostenibles

Por supuesto, nuestro sitio web debe ser mucho más que un “folleto electrónicp” más o menos moderno y no sólo debe informar, además debe invitar al diálogo.

Para ello debe dar la oportunidad de conectar adecuadamente con nuestros departamentos de cara al cliente (Marketing, Ventas, Soporte) mediante diversos canales: chat, teléfono, solicitud de demo… Entre otras cosas esto nos permitirá responder y estrechar la relación con aquellos leads con un nivel de intención más avanzado hacia la compra.

Algunas tácticas útiles son solicitar feedback en cada contenido o proporcionar herramientas interactivas que pueden iniciar una conversación comercial, p.ej., calculador de ROI.

La navegación debe ser intuitiva y requerir un desplazamiento mínimo y sin discontinuidades entre páginas y secciones

Un sitio web no debe sufrir las limitaciones del mundo físico donde, por ejemplo, para ir de un departamento a otro debemos pasar necesariamente por uno o varios departamentos intermedios. El sitio web debe ofrecer diversos menús y alternativas de navegación para evitar desplazamientos innecesarios y redundantes.

Usar una forma de expresarse concisa, fácil de entender y que refleje el lenguaje que usan nuestros clientes, no nuestra empresa

Es imprescindible evitar la jerga, referencias oscuras y términos complejos que podrían ser populares internamente en nuestra empresa pero que confunden a los clientes, y sustituirlos por expresiones comunes, usadas por el mercado.

Una posible vía consiste en “alejar” a los expertos internos de la elaboración de contenidos o, al menos, postprocesar lo que ellos generan para “traducirlo” al lenguaje de los clientes.

Hacer que el mensaje de la marca y sus representaciones visuales  sea consistente

Esta consistencia debe darse a través de todos los canales, secciones y dispositivos y debe expresarse como una uniformidad en marca, identidad, tono, imagen, información y operativa. Y esto es así porque al cliente no le preocupa con qué departamento está interactuando y esa consistencia es crucial para construir confianza en nuestros clientes.

Siguiendo estas iniciativas nuestra empresa no sólo proporcionará una gran experiencia web sino que estará preparada para entregar una experiencia de cliente óptima a través de todos los puntos de contacto digitales.

El post “Crea un sitio web centrado en tus clientes (no en ti)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Existen circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia de crecimiento o de rentabilidad. El acceso a recursos financieros, la velocidad y el tamaño del mercado son algunas de ellas. Sin embargo, esta elección debe ser equilibrada o, al menos, suponer un desequilibrio controlado: no podemos olvidar el crecimiento en aras de la rentabilidad y viceversa o, si lo hacemos, debe estar justificado por unas cifras de crecimiento o rentabilidad extraordinarias.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad (parte 1, parte 2) que afecta a muchas start-ups, en esta tercera parte del post centrándonos en las circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia en uno u otro sentido y en la importancia de un crecimiento+rentabilidad equilibrados.

Eligiendo entre crecimiento y rentabilidad

Existen situaciones y circunstancias que nos pueden llevar a priorizar una estrategia de foco en el crecimiento o en la rentabilidad.

Equilibrio crecimiento rentabilidad

Qué nos puede hacer optar por el crecimiento

  • Hay que seguir el ritmo del mercado. En mercados donde los competidores invierten mucho (en marketing, producto, tecnología, etc.) y se mueven a toda velocidad no nos queda más remedio que acelerar, tanto en crecimiento como en otros temas, para no quedar atrás.
  • Los efectos de red son intensos. En aquellos mercados donde los efectos de red -tanto directos como indirectos- actúan con intensidad es crucial invertir en crecimiento para conseguir una base de clientes que haga que dichos efectos actúen a nuestro favor y no de nuestros competidores.
  • Importancia de los estándares o de un diseño dominante. Cuando los estándares o la adherencia a un diseño dominante pueden ser importantes resulta útil invertir en crecimiento para anticiparse y conseguir una masa crítica de clientes que oriente la definición del estándar o la emergencia de un diseño a nuestro favor.
  • Negocio poco defendible. Cuando las características técnicas, financieras, de relación con los clientes, etc. hacen que el negocio sea difícil de defender (por ejemplo, tiene unas bajas barreras de entrada para los competidores o unos bajos costes de cambio para los clientes) es mejor hacerse cuanto antes con una buena base de clientes.
  • Estamos convencidos de que hemos alcanzado el encaje producto-mercado. El hecho de que los clientes validen y empiecen a comprar nuestro producto y hayamos descubierto un proceso de venta repetible es un acicate para impulsar el crecimiento.
  • El producto/servicio escala bien. Si el rendimiento del negocio basado en nuestro producto o servicio mejora cuando la actividad crece es un punto a favor de impulsar el crecimiento.
  • El mercado es pequeño. Si por el reducido volumen del mercado no hay espacio para varios competidores es mejor apropiarse cuanto antes de los clientes.
  • Tenemos acceso fácil a capital y a inversores. Si contamos con un acceso privilegiado a fuentes de financiación podemos utilizarlo para crecer.
  • La economía está creciendo. Cuanto más expansiva es la fase de la economía, mejores serán las condiciones para favorecer una estrategia de crecimiento.
  • Queremos “dominar el mundo”. Si tenemos una visión basada en el dominio de nuestro mercado a una escala global es imprescindible apostar por el crecimiento.

Qué nos puede hacer optar por la rentabilidad

  • Dificultades para lograr financiación externa. Si no disponemos de un acceso sencillo a inversores que nos financien deberemos ser rentables para asegurar nuestra supervivencia.
  • Presión de los acreedores/inversores. Si los acreedores e inversores de la empresa reclaman un comportamiento rentable que les ayude a recuperar su dinero.
  • Queremos controlar nuestro propio destino. El foco en la rentabilidad nos evita recurrir a financiación externes y nos permite controlar nuestras decisiones.
  • No necesitamos ser grandes. Si no aspiramos más que a un negocio de “estilo de vida” o no queremos crear una empresa de alcance global nos basta con que sea rentable.
  • Y, en general, si las causas que se mencionaban en el punto anterior actúan en sentido contrario: el mercado evoluciona lentamente, los efectos de red no son intensos, la emergencia de estándares no es importante, es un negocio defendible (por ejemplo, tiene unas altas barreras de entrada para los competidores o unos altos costes de cambio para los clientes), el mercado es grande y hay espacio para varios competidores, la economía está en recesión, etc .

La mejor situación: crecimiento y rentabilidad equilibrados

En general, lo ideal es ganar suficiente dinero como para financiar una adecuada estrategia de crecimiento y un compromiso óptimo crecimiento-rentabilidad. Pero cuando esto no es posible hay que buscar que al menos la relación entre crecimiento y rentabilidad no esté muy descompensada. Para ello es útil tener en cuenta la suma de crecimiento y rentabilidad. En círculos de VCs se suele hablar de la “regla del 40%” para expresar una situación de crecimiento más rentabilidad compensados y una empresa saludable. Según esa regla, la suma del crecimiento anual más los márgenes operativos antes de impuestos debe ser igual o superior al 40%. Es decir, son aceptables situaciones como las siguientes:

  • Un margen del 20% y un crecimiento del 20%
  • Un crecimiento del 40% y situación de break-even.
  • Un margen del 40% y crecimiento nulo.
  • Un crecimiento del 100% y unas pérdidas del 60%

A este respecto, Fred Wilson mantiene que es preferible establecer una relación entre unos niveles aceptables de beneficios (o pérdidas) y crecimiento. En demasiadas ocasiones vemos a empresas invertir en crecimiento por el puro crecimiento sin imponer ninguna restricción o control sobre esa inversión y las pérdidas que resultan de esa inversión. Pero el propio Wilson ha descubierto que una ejecución excelente en producto, ingeniería y ventas, basada en hacer menos, no más, y en tener un equipo de alto rendimiento, permitirá a una empresa crecer rápidamente y ser rentable al mismo tiempo.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Utilizar el dinero de la empresa (y el de sus inversores) para conseguir aumentar nuestra base de clientes es inteligente si sabemos cómo vamos a monetizarlos luego. Por otra parte, la superabundancia de capital hace que las estrategias que generan un crecimiento rápido creen más valor que las que mejoran el beneficio. Para ello es importante haber llegado al encaje producto-mercado y monitorizar continuamente nuestra velocidad de crecimiento frente al consumo de fondos.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad que afecta a muchas startups, en esta segunda parte del post centrándonos en las estrategias que dan preferencia al crecimiento.

Dar preferencia al crecimiento

Enfocarse en el crecimiento significa invertirlo todo en incrementar nuestra base de clientes —incluyendo el dinero de otra gente (inversores). Esencialmente, estamos intentando hacer crecer esa base de clientes hasta un punto crítico en que pasemos a monetizarla. Pensemos, por ejemplo, en cómo Uber se ha extendido por todo el mundo y todavía pierde miles de millones de dólares al año: ese dinero que Uber ha perdido proviene de sus inversores.

CrecimientoSi tenemos una buena idea sobre cómo eventualmente vamos a monetizar una base de clientes puede ser inteligente invertir en crecimiento tanto dinero de los inversores como sea posible. Podemos esperar a ganar dinero una vez que tengamos suficientes clientes.

Groupon es una de las empresas que más rápido alcanzaron mil millones de dólares de ingresos. Con el tiempo llegó a ser el líder en el sector de compras con descuento, pero gastó cientos de millones de dólares para llegar allí. Tenían que crecer rápido porque sus competidores tenían unas bajas barreras de entrada.

Facebook siguió un enfoque similar. Postergó la obtención de ingresos durante años con el ánimo de hacer crecer la base de usuarios –a un coste enorme. Sabían que podían hacer dinero, pero no querían afectar la experiencia de usuario hasta que no tuvieran que hacerlo. De modo que cultivaron su comunidad hasta que se convirtieron en la plataforma de medios sociales ubicua. Sólo entonces apretaron el botón de extraer ingresos y finalmente de la rentabilidad. Incluso si ahora trafican con nuestros datos personales y nos bombardean con anuncios para muchas personas resulta difícil irse de Facebook porque todo el mundo está ahí.

A estos motivos se deben unir aspectos puramente financieros. Tal como argumenta Michael Mankins en “Stop Focusing on Profitability and Go for Growth” la actual superabundancia de capital financiero unida a un tibio crecimiento económico han producido tradicionalmente unos bajos costes de capital, especialmente para las grandes empresas. Este acceso sencillo a capital de bajo coste debería cambiar la forma en que los directivos piensan sobre la estrategia y, en particular, sobre el valor relativo de aumentarlos beneficios frente a acelerar el crecimiento. Ciertamente, cuando los costes de capital son bajos el valor temporal del dinero es bajo, y la promesa de más euros en el futuro (gracias al crecimiento) excede al valor de unos pocos euros extra en el corto plazo.

Es estas circunstancias, las estrategias que generan un crecimiento más rápido crean más valor para las empresas que las que mejoran los márgenes de beneficio. Desde un punto de vista heurístico se suele considerar que si una empresa prevé que su rentabilidad sobre el capital (ROE, Return on Equity) va a estar 400 puntos básicos (un 4% en términos absolutos) o más por encima de su coste de capital entonces el valor que se crea acelerando el crecimiento excederá al valor que se crea aumentando los márgenes antes de impuestos.

“Los negocios disruptivos a menudo requieren modelos de negocio diferentes” afirma Scott Anthony, socio director de una empresa de consultoría sobre estrategias de crecimiento. “Una presión por entregar beneficios temprano puede llevar a una empresa a adoptar por defecto un modelo de negocio conocido que proporcione resultados a corto plazo pero impida la experimentación que lleva a más creación de valor en el largo plazo”.

Si ya hemos alcanzado el encaje producto-mercado, tomar dinero de los inversores para enfocarse en el crecimiento es la vía más rápida de construir una gran empresa. Pero esto viene con un inconveniente desalentador: nos pone en una “pista de despegue” de longitud limitada. Si no despegamos antes de quedarnos sin dinero o de conseguir más nuestra startup se irá a pique.

Si no hemos alcanzado el encaje producto-mercado quemaremos el dinero sin nada que enseñar a cambio. O, lo que es más probable, los inversores se negarán a financiarnos. En cualquier caso, es el momento de conseguir el encaje producto-mercado y enfocarnos en la rentabilidad.

La financiación de los VCs no es adecuada para muchos negocios, pero si pretendemos obtener dinero de un VC en un determinado momento tenemos que entender que a menudo los inversores se preocupan más del crecimiento que de los beneficios. No desean una alta velocidad de “quemado de dinero” pero nunca van a financiar un crecimiento lento.

En el próximo post hablaremos de las circunstancias que nos pueden llevar a priorizar la rentabilidad o el crecimiento y de la conveniencia de un crecimiento y una rentabilidad equilibrados.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El dilema entre rentabilidad y crecimiento es típico de las startups y tiene muchas implicaciones, por ejemplo, sobre las necesidades de financiación externa. Ser rentable -incluso desde una etapa temprana de la empresa- tiene grandes ventajas en cuanto a autonomía, valoración, independencia, foco y moral interna.

¿Trabajas en una startup? La disyuntiva entre rentabilidad y crecimiento es habitual en las startups tecnológicas. Como dice Mark Suster, fundador de startups convertido en VC, “en cualquier startup tecnológica se da una saludable tensión entre beneficios y crecimiento”.

¿Deberíamos centrarnos en “producir dinero” o en “producir clientes”? A primera vista, rentabilidad y crecimiento parecerían antagónicos:

  • Por ejemplo, el foco en la rentabilidad lleva a las empresas a reducir costes, lo que en muchos casos implica congelar las inversiones en marketing, ventas y desarrollo de producto, que a su vez reduce las posibilidades de crecimiento.
  • Análogamente, el foco en el crecimiento lleva a las empresas a aumentar las inversiones en marketing, ventas y desarrollo de producto, lo que implica aumentar costes, que a su vez reduce el margen de rentabilidad.

RentabilidadLa disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad tiene menos implicaciones si ganamos el suficiente dinero como para costear una estrategia de crecimiento adecuada.  En ese caso podemos modular la rentabilidad e ir a buscar más crecimiento o viceversa.

El problema viene cuando no ingresamos dinero ni para cubrir costes. Si no ganamos dinero vamos a tener que financiar nuestro crecimiento con fondos externos. En esos casos, para crecer más rápido la empresa necesita dinero hoy para financiar un crecimiento que tal vez no va a llegar hasta dentro de seis meses o un año. Y la disyuntiva muchas veces es: ¿reducimos nuestros costes para intentar ser rentables (renunciando al crecimiento) o conseguimos dinero externo para crecer? Por eso a veces la disyuntiva crecimiento-rentabilidad se confunde con la de financiación interna-externa.

Perseguir el crecimiento o la rentabilidad puede implicar aplicar modelos de negocio diferentes (por ejemplo, en sus corrientes de ingresos y gastos). Y, en todo caso, la disyuntiva es si nos vamos a enfocar en el crecimiento o la rentabilidad ahora. Si elegimos enfocarnos en el crecimiento ahora, a expensas de la rentabilidad, obviamente tendremos que cambiar a un modelo de rentabilidad en algún momento posterior. Y si elegimos enfocarnos en la rentabilidad seguiremos estimulando el crecimiento, pero no lo priorizaremos.

Dar preferencia a la rentabilidad

“Nadie se ha ido nunca a la bancarrota por tener beneficios” escribió una vez Jason Fried, fundador y CEO de Basecamp.

La rentabilidad es importante para cualquier negocio por motivos obvios. De hecho, nuestra empresa debe llegar a ser rentable en algún momento para sobrevivir. Las startups pueden evitar preocuparse por ello al principio — mientras buscan su encaje producto-mercado y construyen una base de usuarios— pero muchos eligen monetizar su base de clientes desde el principio, usando únicamente sus beneficios para alimentar su crecimiento.

Ejemplos de empresas que se enfocaron en la rentabilidad en lugar de en el crecimiento son MailChimp o Basecamp.

Buscar la rentabilidad desde el principio tiene muchas ventajas:

En primer lugar, se gana un tiempo precioso. No tenemos que preocuparnos por cuánto tiempo nos queda con nuestras cuentas “en números negros”  si podemos pagar nuestras facturas cada mes. Por supuesto tenderemos a evitar los periodos sin crecimiento pero si ocurren no necesitamos entrar en pánico.

En segundo lugar, a los inversores les gusta. Una empresa que puede mantenerse es una apuesta más segura y atractiva para los inversores. Si somos rentables, aunque sea a una escala mínima, eso demuestra que

  • podemos conseguir que al menos alguien nos pague,
  • nos tomamos en serio hacer cosas que la gente quiere, y
  • somos suficientemente disciplinados como para mantener bajos los costes.

En tercer lugar, no necesitamos depender de los inversores. Seguimos teniendo la posibilidad de pedir dinero en el futuro, pero el ser capaces de mantenernos elimina la dependencia respecto a los inversores externos para financiar nuestro funcionamiento. Esto nos da muchas opciones y más control sobre los términos de la inversión si decidimos dar entrada a VCs. Por el contrario, cuando los inversores saben que necesitamos mucho el dinero a veces se aprovechan de nosotros.

Además, si no necesitamos recaudar dinero no tenemos que dejar a un lado el trabajo real en la empresa para conseguirlo (lo que supone un enorme ahorro de tiempo y recursos).

Finalmente, otra ventaja de la rentabilidad es que resulta buena para la moral: cuando la gente empieza a pagarnos cantidades significativas la empresa empieza a parecer real y se ve como más probable que tenga éxito.

Incluso la forma más marginal de rentabilidad, lo que Paul Ghaham llama “ramen profitable” (una situación en que los miembros de la empresa ganan escasamente el dinero suficiente para pagar sus facturas y subsistir a base de fideos japoneses) posee muchas de las anteriores ventajas.

Como dice Fred Wilson, el foco en la rentabilidad, generar más ingresos cada año que los gastos en los que incurrimos para conseguirlo, es una restricción muy valiosa para un equipo de dirección. Les fuerza a pensar de forma creativa y lógica sobre las inversiones que quieren hacer. Les ayuda a erradicar malas decisiones en producto, marketing, ventas o gente y a mantener una organización muy eficaz y eficiente.

Si no estamos obligados a  ganar dinero porque tenemos capital de sobra para financiar nuestras pérdidas y estamos “invirtiendo en crecimiento”, también podemos evitar tomar las decisiones difíciles que enfocan a la organización y aseguran un equipo de alta calidad donde cada uno hace su trabajo. En cierto modo, obtener financiación externa y disponer de dinero de sobra puede llegar a ser una maldición.

En los próximos posts hablaremos de las implicaciones de dar preferencia al crecimiento y de las circunstancias que nos pueden hacer optar por rentabilidad o crecimiento.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los modelos de elementos de valor proporcionan un “lenguaje universal” para entender y crear valor para el cliente. En este post presentamos los resultados de un estudio sobre elementos de valor para mercados B2B.

En la primera parte de este post hablábamos del valor para el cliente y de cómo existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas generen preferencia y fidelidad en sus cientes.

Hace unos años, la consultora estratégica Bain & Company emprendió un estudio encaminado a generar dos modelos de elementos de valor, enfocados respectivamente a mercados B2C y B2B. En la segunda parte de este post describimos el modelo para mercados de consumo B2C; en esta tercera parte hacemos lo propio con el modelo para mercados B2B.

Elementos de valor en B2B

En “The B2B Elements of Value”, E. Almquist, J. Cleghorn y L. Sherer, presentan los resultados del proyecto de Bain & Company para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados corporativos (B2B).

Las diferencias entre las decisiones en B2C y B2B no son claras y limpias. Por supuesto, los compradores en B2B necesitan optimizar precios, cumplir especificaciones, ajustarse a regulaciones y seguir prácticas éticas. Los equipos de compras evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de coste total de propiedad para asegurarse de que los criterios racionales y cuantificables sobre precios y características dan forma a sus análisis.

Elementos de Valor B2B

Qué elementos importan más

A medida que las ofertas en mercados B2B se comoditizan cada vez más, las consideraciones subjetivas, a veces muy personales, que los clientes de negocio incorporan a sus decisiones de compra aumentan de importancia.El estudio de Bain demuestra que en ciertas compras, consideraciones tales como que el producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la ansiedad tienen un papel mayor. Reconocer el amplio rango de factores tanto racionales como emocionales que están detrás de las compras corporativas –y adaptar las propuestas de valor de acuerdo a ellos– resulta crítico para evitar la trampa de la indiferenciación.

Para ayudar a los proveedores B2B a entender el espectro de prioridades de los clientes, el estudio de Bain identificó 40 elementos de valor que se inscriben en cuatro categorías: requisitos mínimos, funcionales, facilidad para hacer negocios, individuales e inspiradores. Como en el caso de B2C los elementos se organizan en los niveles de una pirámide, con aquéllos que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que aportan un valor más subjetivo en los niveles superiores.

Los elementos en la base han sido tradicionalmente más fáciles de medir y competir sobre ellos ha sido simple. Los elementos más emocionales en la mitad y la cima han sido más difíciles de aislar y cuantificar, y por ello, más difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación se está desplazando hacia esos aspectos menos transaccionales. Para un product manager, dominar los intangibles de la experiencia total del cliente –todo el servicio, soporte, comunicación e interacción que envuelven una oferta– es más difícil que hacer esa oferta más barata, rápida o duradera.

En enfoque de elementos de valor B2B ayuda a las empresas a afrontar ese reto, aportándoles un marco para entender qué es lo que sus clientes valoran y qué aspectos de su oferta merecen que se invierta en ellos.

Implicaciones sobre la fidelidad y el crecimiento

Para entender cómo lo que la empresa aporta en los diferentes elementos afecta a su rentabilidad y la fidelidad de sus clientes, los investigadores hicieron un análisis detallado en varios sectores. En particular, lo que descubrieron para el sector de infraestructura de TI fue lo siguiente:

  • El resultado mostró cómo la excelencia en varios elementos resulta muy rentable: esa excelencia múltiple está muy correlacionada con una mayor fidelidad de los clientes (medida como NPS).
  • Se comprobó que era mucho más probable que los clientes hicieran compras repetidas a proveedores con buena puntuación en varios elementos.
  • Si bien los clientes entrevistados identificaron la Reducción de coste como el elemento más importante, sus respuestas a otras preguntas sugieren otra idea y dan pie a oportunidades para la diferenciación. Cuando se analizó el impacto de los elementos sobre el NPS se descubrió que factores como la Calidad del producto, la Experiencia o la Capacidad de respuesta eran mejores predictores de la fidelidad de los clientes. De hecho la mayoría de los elementos que predicen un alto NPS están en el nivel de facilidad para hacer negocios, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de TI pueden escapar de la trampa de la indiferenciación proporcionando valor tanto objetivo como subjetivo.

Poniendo a trabajar los elementos de valor

Mejorar los elementos que son la fuente de los beneficios esenciales de su oferta permitirá a los proveedores cubrir mejor las necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo requiere adoptar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa, de dentro afuera. Para identificar los elementos que nuestros clientes valoran más y determinar cómo mejorar nuestra oferta hay que seguir los siguientes pasos:

  1. Benchmark. Usar una encuesta para comparar cuantitativamente nuestra propuesta de valor frente a la competencia respecto a los diversos elementos de valor.
  2. Entrevistar a nuestros clientes y sumergirnos en su entorno para entender su experiencia. Explorar sus necesidades y sus fuentes de satisfacción y frustración. Puesto que en las compras corporativas intervienen varias personas, mapear el equipo de compras y las diferentes prioridades y fuentes de valor para cada miembro.
  3. Imaginar maneras de aumentar el valor. Una vez que hemos identificado un conjunto de elementos que merecen atención, mantener sesiones de ideación para determinar en qué elementos esenciales enfocarse antes y cómo mejorar nuestra aportación en ellos.
  4. Refinar, probar y aprender. Evaluar las mejores ideas de la sesión de ideación discutiendo su atractivo con los clientes y la capacidad de la empresa para llevarlas a cabo. Ir revisando iterativamente los conceptos antes de avanzar en el desarrollo, como paso previo a un test de mercado o a su despliegue.
  5. Pasar el “test ácido”. Después de introducir las mejoras, reevaluar objetivamente cómo nos comparamos frente a la competencia, idealmente usando el test inicial.

Los directivos de proveedores B2B se enfrentan a decenas de opciones cuando intentan decidir dónde asignar sus escasos recursos para mejorar y comercializar sus productos. El enfoque de elementos de valor les permite identificar qué es lo que más importa a sus clientes y a otros agentes relevantes y cómo pueden superar a la competencia.

El post “Elementos de valor (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y Product management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

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El valor para el cliente de cualquier producto se puede descomponer en elementos de valor: bloques constructivos universales de valor que generan preferencia y fidelidad. En este post presentamos los resultados de un estudio sobre elementos de valor para mercados B2C.

En la primera parte de este post hablábamos del valor para el cliente y de cómo existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas mejoren su rendimiento en los mercados actuales o entren en otros nuevos.

Hace unos años, la consultora estratégica Bain & Company emprendió un estudio en el que aplicó diversas técnicas cualitativas y cuantitativas para generar dos modelos de elementos de valor, enfocados respectivamente a mercados B2C y B2B.

Elementos de valor en B2C

El artículo “The Elements of Value”, de E. Almquist, J. Senior y N. Bloch, presenta los resultados del proyecto de Bain para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados de consumo (B2C).

Los investigadores identificaron  30 “elementos de valor” – atributos fundamentales en sus formas más esenciales y discretas que cubren cuatro tipos de necesidad: funcional, emocional, que cambia la vida y de impacto social (ver gráfico).

Elementos de Valor B2C

Algunos ejemplos de estos elementos de valor en B2C:

  • Funcional: Ahorra Tiempo, Simplifica, Organiza, Integra
  • Emocional: Reduce Ansiedad, Nostalgia, Bienestar
  • Que cambia la vida: Autoactualización, Motivación, Afiliación/Pertenencia
  • De impacto social: Autotrascendencia

Muchos de los elementos han estado ahí durante tiempo inmemorial, aunque sus manifestaciones han cambiado a través de las épocas. Por ejemplo, el elemento Conecta ha sido cubierto a lo largo de los siglos por carteros a pie, carruajes, telégrafo, teléfono, email o redes sociales. Y la relevancia de los elementos varía en función del sector, la cultura o las características sociodemográficas. Por ejemplo, lo que significan los elementos Nostalgia o Autoactualización no tiene nada que ver en el mundo desarrollado y en economías de subsistencia.

Durante la investigación los autores utilizaron técnicas proyectivas para identificar la causa raíz que subyacía a la opinión de los entrevistados, asociándola a uno o varios elementos básicos.

Similarmente a lo que ocurre en la pirámide de Maslow los elementos de valor más potentes residen en su cima. Y para que una empresa sea capaz de proporcionar esos elementos de orden superior primero tiene que entregar los elementos de orden inferior (funcionales) requeridos por una categoría de producto particular.

Implicaciones sobre la fidelidad y el crecimiento

Para validar si los elementos de valor se pueden relacionar con el rendimiento de la empresa –específicamente con la fidelidad de sus clientes y el crecimiento de sus ingresos– Bain realizó un estudio que reveló que:

  • Las empresas que tenían una buena puntuación en varios elementos de valor tenían un NPS (Net Promoter Score) muy superior a las que no la tenían
  • Las empresas que tenían una buena puntuación en varios elementos de valor tenían un crecimiento en los ingresos muy superior a las que no la tenían
  • La alta cuota de mercado de algunos minoristas digitales puros (ej.: Amazon) está muy correlacionada con puntuaciones altas en un elevado número de elementos funcionales de valor

Patrones de valor

Para ayudar a las empresas a gestionar más directamente su ecuación de valor, los autores investigaron cómo los elementos de valor se traducen en rendimiento de negocio. Sus hallazgos fueron:

  • Algunos elementos importan más que otros. A través de todos los sectores, la Calidad percibida afecta a la recomendación de los clientes más que cualquier otro elemento. Todos los productos y servicios deben alcanzar un nivel mínimo en él, y ningún elemento compensa una baja puntuación en éste. Después de la Calidad el elemento crítico depende del sector: en Comidas y Bebidas el elemento Atractivo Sensorial es segundo por poco, mientras que en Banca de Consumo lo es Proporciona Acceso.
  • Los consumidores perciben que las empresas digitales proporcionan más valor. Muchos negocios online multiplican las puntuaciones de sus homólogos tradicionales en elementos como Ahorra Tiempo y Evita Dificultades y muchos otros.
  • Pero los negocios tradicionales pueden ganar todavía en algunos elementos. Los retailers omnicanal ganan en algunos elementos emocionales y que cambian la vida. Por ejemplo, es mucho más probable que tengan puntuaciones más altas que los online en elementos como Atractivo y Afiliación y Pertenencia. De hecho los elementos emocionales han ayudado a muchos retailers basados en tiendas a mantenerse en el negocio.

Poniendo a trabajar los elementos de valor

El modelo de elementos de valor se puede usar en la práctica para fomentar una mentalidad de “caza del valor” en las empresas ayudándoles a buscar y a desarrollar de una manera sistemática nuevas maneras de que su oferta aporte valor. Para ello se puede consultar a los clientes qué elementos de valor son importantes para ellos y respecto a qué elementos perciben fortalezas o debilidades en la oferta de la empresa.

Es posible establecer una disciplina para la mejora del valor en varias áreas clave:

  • Desarrollo de producto: el modelo se puede utilizar para estimular ideas de nuevos productos y para añadir elementos a productos existentes.
  • Precios: cambiar los precios parece sencillo, pero esos cambios alteran la ecuación de valor. Cualquier iniciativa de aumento de precios debe considerar la adición de nuevos elementos de valor.
  • Segmentación: se pueden utilizar los elementos de valor como base para una segmentación de clientes que nos ayude a entender qué es lo que valoran y a desarrollar nuevas ofertas.

El concepto de valor mantiene sus raíces en la psicología pero los elementos de valor pueden hacer que sea menos difuso y misterioso. Este modelo puede ayudar a los directivos a añadir valor de una manera sistemática y creativa a sus marcas, productos y servicios, y así ganar el favor de sus clientes, los verdaderos árbitros del valor.

En la tercera parte del post presentaremos los resultados del proyecto de Bain & Company para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados corporativos (B2B).

El post “Elementos de valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El valor que nuestros productos tienen para el cliente es una construcción multidimensional donde los aspectos emocionales y económicos tienen tanta o más importancia que los puramente funcionales. Es imprescindible entender los bloques constructivos del valor, para descubrir nuevas formas de crearlo y así conseguir una mayor preferencia y fidelidad en nuestros clientes.

Lo que los clientes valoran en un producto o servicio puede ser difícil de identificar. A menudo un beneficio emocional como reducir la ansiedad es tan importante como uno funcional, por ejemplo, habilitar una determinada tarea. ¿Cómo podemos determinar la mejor manera de añadir valor a nuestras ofertas?

El valor es multidimensional

Un mito muy común en marketing (sobre todo entre los que venimos del mundo de la ingeniería ; -) es que los clientes eligen los productos basándose puramente en sus funciones y características superiores. Pero aunque este valor “funcional” es importante, es sólo una de las dimensiones del valor para el cliente. Personalmente me gusta ver el valor como una combinación de tres dimensiones, cada una con diversas variables y componentes:Valor multidimensional

  • Valor funcional: lo que el producto nos permite hacer (más y mejor que otras alternativas), las tareas que nos permite realizar, sus características de eficacia, comodidad, fiabilidad, etc. Apela principalmente a nuestra razón (cerebro racional).
  • Valor emocional: cómo nos hace sentir el producto. Los beneficios (y costes) psicológicos de comprar, usar y poseer un producto. Apela principalmente a nuestro “corazón” (o cerebro emocional).
  • Valor económico: lo que el producto significa en uso de recursos, tiempo y dinero. Si nos permite aumentar nuestros ingresos o hacer algo de una manera mucho más eficiente y barata, comparado con los costes totales de usarlo. Coloquialmente podríamos decir que apela principalmente a nuestra “cartera” (aunque obviamente tiene un alto componente racional).

Para pensar holísticamente en el valor para el cliente debemos tener en cuenta las tres dimensiones: funcional, económica y emocional. Y considerando el gran peso que los factores instintivos y emocionales tienen en nuestras decisiones (recordemos que el hombre es un “animal predeciblemente irracional”) es imprescindible hacer un esfuerzo deliberado por no olvidar nunca esa dimensión emocional del valor.

Por ejemplo, consideremos la propuesta de valor de un nuevo modelo de tablet dirigida al segmento corporativo. Desde un punto de vista funcional el fabricante podría destacar la disponibilidad de aplicaciones de negocio, sus conexiones inalámbricas, o la gran autonomía de la batería. Pero para que el producto resulte más atractivo el proveedor debería demostrar un valor económico: estimaciones de la mejora de productividad de sus usuarios o de su bajo coste total de propiedad. Y finalmente el fabricante debe persuadir a los clientes de los beneficios emocionales de elegir un dispositivo respaldado por una empresa fiable y con gran reputación.

El valor funcional es un importante punto de partida, pero debemos ir más allá de la diferenciación basada en características y funciones y tratar de traducirla en valor económico y desarrollar reclamos emocionales, que son mucho más sostenibles. ¿Os suena la frase “nunca han despedido a nadie por comprar IBM”?

La cantidad y naturaleza del valor de un producto o servicio particular reside siempre en los ojos del observador, por supuesto. Sin embargo, existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas mejoren su rendimiento en los mercados actuales o entren en otros nuevos.

Un modelo riguroso de valor para el cliente permite a las empresas descubrir nuevas combinaciones de valor que sus productos pueden entregar. La combinación correcta de estos elementos aporta una fidelidad de los clientes más fuerte, una mayor disposición a probar una marca particular y un crecimiento sostenido de los ingresos.

Estos modelos tienen sus raíces en la “jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, publicada en 1943. Maslow argumentó que las acciones humanas provienen de un deseo innato de cubrir unas necesidades que van desde lo más básico (seguridad, calor, comida, descanso) a lo más complejo (autoestima, altruismo)….

El enfoque de elementos de valor extiende estas ideas enfocándose en las personas como consumidores y compradores corporativos y describiendo su comportamiento en su relación con productos y servicios.

La consultora estratégica Bain & Company, con décadas de experiencia haciendo investigación de mercado, emprendió hace años un estudio que aplicó diversas técnicas cualitativas y cuantitativas para generar dos modelos de elementos de valor, uno orientado a mercados de consumo (B2C) y otro a mercados corporativos (B2B), que describiremos en la segunda y tercera partes de este post.

El post “Elementos de valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para reinventar el Marketing y ayudarle a liderar la transformación digital de la empresa es imprescindible adoptar unos procesos más ágiles, basados en la experimentación y la iteración, y  transformar las capacidades, roles y estructura de la organización.

En esta tercera y última parte del post (ver la primera y la segunda) terminamos de pasar revista a las ideas que Mohanbir Sawhney propone en su artículo “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” para reimaginar y transformar la función de marketing de modo que pueda liderar la transformación digital de la empresa.

Procesos y ejecución

El proceso seguido tradicionalmente en marketing ha sido de planificación predictiva, análogo al proceso de desarrollo “en cascada”, con un flujo secuencial y centrado alrededor de grandes campañas con grandes presupuestos y largos plazos (marketing de “big-bang”).

Nueva manera de hacer negociosEn este enfoque el equipo empieza definiendo una gran estrategia de marketing, que se prueba y evalúa, se ajusta en función de estos resultados, se ejecuta en forma de creatividad y campañas y se miden sus efectos. Sin embargo, el marketing de “big-bang” es caro, lento e inflexible. Pone al personal de marketing en riesgo de cometer grandes fallos y, puesto que los planes se cierran al principio, hace difícil corregir una estrategia a mitad de camino.

El proceso de marketing ágil contrarresta estos problemas. Toma todas las etapas involucradas en el marketing “en cascada” — planificación, diseño, lanzamiento y medida — y las condensa en “porciones” que se llevan a cabo durante sprints en períodos de tiempo predefinidos. Equipos multidisciplinares colaboran para desarrollar múltiples microestrategias (en lugar de una gran estrategia). Las ideas se someten a ciclos rápidos de prueba y refinamiento para maximizar el aprendizaje en unos plazos de tiempo más cortos.

Hay cinco prácticas que definen el proceso de marketing ágil:

  • Las estrategias se dividen “porciones”. Una idea grande se segmenta en un backlog de cosas para hacer.
  • Los plazos se condensan. Se trabaja en sprints de duración predefinida para entregar un resultado.
  • Los equipos actúan como hackers y experimentan como científicos. Diseñan, prueban e iteran conceptos e una forma rápida y barata, buscando descubrir las palancas que influyen en las métricas clave para la experiencia del cliente.
  • La colaboración sustituye a la jerarquía. Gente de diversas funciones, departamentos y competencias cooperan en las actividades.
  • Los datos —no las opiniones— informan la estrategia. Los datos se consideran una herramienta de gestión de riesgos que evita cometer errores, a la vez que informa el desarrollo del trabajo creativo.

A la vez que esta transformación tiene lugar, también tiene que cambiar la ejecución de nuestro marketing. En particular tenemos que sustituir las campañas de “lanzar y olvidar” por conversaciones “siempre activas”. Así, en lugar de ejecutar una campaña sobre el lanzamiento de un producto o servicio tenemos que entablar una conversación permanente con nuestros clientes sobre un tema que sea relevante, útil o atractivo para ellos.

Personas y organización

Para sustentar las nuevas funciones del marketing también hay que transformar las capacidades, roles y estructura de la organización de marketing. Los CMOs deben hacer tres cosas para acometer este cambio: en primer lugar, deben reestructurar la organización y cubrir un nuevo conjunto de funciones; en segundo, deben gestionar los problemas relacionados con las personas y los procesos que inevitablemente se suscitarán cuando las distinciones entre funciones se hagan más difusas; y, finalmente, tienen que mejorar sus propias capacidades y prepararse para asumir  un papel mayor: responsable del front office.

La nueva organización de marketing requiere la creación de diversas funciones nuevas: gestión de contenidos, analítica, automatización, etc. Antes de desarrollar estas funciones tenemos que comunicar nuestros planes de reestructuración con los departamentos y equipos involucrados (incluyendo el propio de marketing). Entre ellos, hay que plantear una visión clara a Recursos Humanos para que pueda establecer un plan para contratar nuevos empleados, transformar las habilidades de los empleados existentes, reposicionar empleados dentro de la organización y aconsejar a otros su salida. Preparémonos para tomar decisiones difíciles sobre personas, presupuestos y puestos, puesto que habrá que dejar marchar a empleados con capacidades obsoletas para hacer sitio a otros nuevos.

Tengamos en cuenta que esta transformación también tiene implicaciones directas sobre nosotros como CMOs. Una, el alcance de nuestro trabajo de comunicación de marketing convencional se estrechará a medida que emerge la nueva organización.  Dos, en la empresa se desarrollará una necesidad para un ejecutivo de primer nivel que dirija  las funciones de interacción con los clientes. Por lo tanto, hay una necesidad y una oportunidad para extender nuestro papel. Analicemos nuestras capacidades en datos, automatización y analítica y busquemos oportunidades para desarrollar nuestra experiencia en tecnología. Si afrontamos el desafío seremos un gran aspirante a liderar el front office.

El camino por delante

El viaje hacia la nueva organización de marketing no es fácil, pero esta transformación es inevitable. Como CMOs, tenemos que dar un paso adelante para liderar el cambio. Si no, alguien lo hará y en ausencia de nuestro liderazgo es probable que los tres pilares de la nueva organización —datos, automatización y analítica— acaben repartidos entre otros departamentos.

Y si eso no resulta suficientemente convincente tengamos en cuenta esto: nn muchas empresas  la transformación digital es uno de los puntos más importantes en la agenda del CEO, nuestros competidores lo están haciendo y nuestra compañía no puede esperar más tiempo. Ha llegado el momento de tomar la iniciativa.

El post “Reinventando el Marketing (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para reinventar el Marketing y ayudarle a liderar la transformación digital de la empresa es imprescindible incorporar todos los datos disponibles sobre nuestros clientes y utilizar una plataforma integrada que nos permita automatizar, personalizar y escalar las interacciones con ellos.

En esta segunda parte del post (ver la primera) seguimos pasando revista a las ideas que Mohanbir Sawhney propone en su artículo “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” para reimaginar  y transformar la función de marketing de modo que pueda liderar la transformación digital de la empresa.

Datos y analítica

En el marketing convencional dependemos de los datos transaccionales del sistema CRM para analizar a nuestros clientes. Pero estos datos transaccionales sólo nos dicen lo que un cliente hizo en el pasado, no nos dicen qué piensan o cómo se sienten ni las razones de su comportamiento.

Ahora los marketers tenemos acceso a unos datos más ricos, incluyendo datos sociales, de localización y de comportamiento online. Los datos sociales aportan contexto para las acciones de los clientes, informándonos sobre sus relaciones, intereses y opiniones. Los datos de localización proporcionados por dispositivos móviles, beacons y displays digitales interactivos proporcionan insights sobre dónde están los clientes, qué hacen y qué servicios e información específicos de la ubicación podrían gustarles. Y los datos de comportamiento online nos informan sobre qué recursos online utilizan, qué contenidos les interesan y cómo interactúan con ellos.

Integrar marketingEl poder real de estos datos se pone de manifiesto cuando los datos transaccionales, sociales, de localización y comportamiento online se combinan para crear un perfil holístico del cliente. Con esta vista de 360º de los clientes los marketers podemos crear experiencias para ellos que sean sensibles al contexto y personalizadas. (Aunque por supuesto deberemos asegurar que se salvaguarda su derecho a la privacidad y se cumplen las normativas como GDPR.)

Para crear estas experiencias relevantes para los clientes necesitamos invertir en una plataforma que combine eficazmente datos de todas las fuentes para perfilar y segmentar a nuestros clientes en tiempo real. Los clientes son objetos multidimensionales y necesitamos un sistema que permita analizarlos desde diferentes puntos de vista para conseguir una imagen completa de ellos.

(Si quieres saber si estás preparado para un marketing basado en datos te recomiendo este sencillo test.)

Plataformas y automatización

En la mayoría de organizaciones, las diversas  funciones usan diferentes plataformas tecnológicas para gestionar la interacción con los clientes. Estas plataformas suelen ser específicas de la función y el canal. Por ejemplo, nuestra función de marketing puede usar una plataforma de monitorización social mientras que nuestra función de ventas puede usar un sistema CRM. Sin embargo, este enfoque provoca recursos malgastados, una vista fragmentada del cliente y oportunidades perdidas.

En el futuro, todas las funciones deberán cambiar a una plataforma única y agnóstica respecto al canal. Este tipo de plataforma tiene módulos que se conectan, como bloques Lego, a cualquier canal y sistema de terceros utilizado en el  front office. Como resultado estas plataformas pueden automatizar la interacción con los clientes, permitiéndonos monitorizar y responder a los clientes en tiempo real.

Una plataforma agnóstica respecto al canal funciona de este modo: primero selecciona y analiza datos internos y externos sobre los clientes para inferior su intención y etapa en su viaje. Después, segmenta los clientes de acuerdo a su intención y les distribuye contenido para cultivar esa intención. Una vez que el cliente reacciona a ese contenido la plataforma mide esa respuesta, analiza si la etapa de su viaje ha cambiado y automáticamente adapta el contenido para mantenerlo en movimiento a través de su viaje.

Las plataformas de automatización de marketing permiten dar a los potenciales clientes un trato personalizado de manera eficiente y escalable, cultivando nuestra relación con ellos y realizando un scoring continuo que nos ayude a entender en qué fase de su viaje se encuentran.

Una plataforma integrada también ayuda a las empresas a asegurar su cumplimiento del entorno regulatorio y proporciona una protección añadida ante la posibilidad de una inspección (como prescribe GDPR), al documentar sus actividades de marketing. Un sistema de interacción unificado favorece la gobernanza de datos y el cumplimiento normativo.

Esta integración está ya empezando a cambiar la relación entre el marketing y otras funciones del front office. Por ejemplo, la función de marketing se está posicionando como un impulsor estratégico de los ingresos porque el valor de sus resultados se puede medir y supervisar. Como resultado,  marketing y ventas trabajan colaborando estrechamente para gestionar el pipeline y desarrollar la estrategia de adquisición de clientes.

En la tercera parte de este post seguiremos pasaremos revista a las restantes dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Marketing está es una inmejorable posición para liderar la transformación digital de la empresa, pero ello exige reinventarlo en términos de estrategias, procesos, personas y sistemas. Y el primer paso consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes.

La disrupción digital está afectando todos los sectores, hundiendo venerable modelos de negocio y modificando velozmente las expectativas de los clientes. Para muchas empresas, la mejor manera de sobrevivir es embarcarse en una transformación digital. Pero este proceso de transformación no consiste solo en tecnología – y tampoco debería ser dirigido por ella. Por el contrario, el proceso debería empezar por el cliente, por una sencilla razón: la disrupción digital a menudo se manifiesta como una disrupción en la propuesta de valor y la experiencia del cliente. Pensemos en cómo Uber ha cambiado la experiencia de buscar un taxi o Tesla ha cambiado la experiencia de poseer y conducir un coche.

ReinventarPor ello, en muchas empresas las funciones que tienen trato directo con el cliente están en primera línea de la disrupción digital. En particular, el Marketing es la frontera a través de la cual la disrupción llega a una empresa. Resulta impactada por la disrupción en la experiencia del cliente de una manera más directa e inmediata que otras funciones y por ello está posicionada de manera ideal para combatir la disrupción digital de la empresa.

Como consecuencia, los CMOs tienen un nuevo trabajo que hacer: deben reimaginar  y transformar la función de marketing para liderar la transformación digital de la compañía. El destino final es un nuevo concepto de marketing que tiene un aspecto muy diferente en términos de estrategia, procesos, personas y sistemas.

En “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, propone cómo navegar el viaje que lleva a ese destino final. Y para ello, lo primero es definir cuál es ese destino.

¿Dónde queremos llegar?

¿Cómo debería ser el marketing en un mundo más digital y tecnológico? Desde luego, no se trata de “adoptar el marketing digital” o de “hacerse más digital”, como añadiendo un canal más a un abanico de tácticas más o menos tradicionales. En primer lugar, ya sabemos que mejor que hacer un “marketing digital” como complemento a un “marketing analógico” lo que se trata es de hacer “marketing para unos clientes cada vez más digitales”. Pero, además, reimaginar el marketing tiene que ver con repensar cómo conseguir hacer nuestro trabajo como marketers, cómo interactuar con los clientes, cómo usar la tecnología y cómo organizar a la gente y los procesos.

En esencia, tenemos que demoler la antigua organización y sustituirla por un marketing construido sobre tres pilares:

  • Dirigido por los datos: los marketers deben incorporan fuentes de datos internas y externas (transacciones, sociales), que se conviertan en la materia prima para desarrollar una comprensión rica de sus clientes y para tomar decisiones basadas en esos insights.
  • Potenciado por la automatización: los marketers deber adoptar herramientas automáticas que les facilitan ser más ágiles y escalar para gestionar la proliferación de canales así como para entender y responder a los clientes de manera personalizada y en tiempo real, permitiendo aplicar un “enfoque de operaciones” a su actividad.
  • Optimizado por la analítica: los marketers deben hacer experimentos y usar la analítica para comprender sus resultados y de ese modo iterar y mejorar su marketing, así como para generar predicciones y prescribir líneas de acción.

Esto no es solamente un marketing digital, sino uno totalmente activado por la tecnología para permitir una interacción más rica con los clientes y unos procesos más inteligentes.

Además, el futuro demanda un marketing “de cerebro completo” — una mezcla de la creatividad del cerebro derecho con el pensamiento analítico del cerebro izquierdo — que combine eficazmente el relato con la experimentación iterativa.

Según Sawhney, la transformación del marketing implica un viaje a través de cinco ejes o dimensiones, interrelacionados entre sí:

  • Interacción y contenido
  • Datos y analítica
  • Plataformas y automatización
  • Procesos y ejecución
  • Personas y organización

En esta primera parte del post vamos a cubrir la primera dimensión y dejaremos para las siguientes partes las restantes.

Interacción y contenido

El primer eje en la transformación del marketing consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes. Y en este campo habrá que cambiar tanto la sustancia como los términos de la interacción. El movimiento se puede describir como un cambio desde un “marketing de exposición”  a un “marketing de interacción”:

  • Marketing de exposición, basado en la interrupción u outbound: dirigido por el producto, usa principalmente medios pagados
  • Marketing de interacción, basado en el permiso o inbound: dirigido por el conocimiento de los clientes, gana la atención de la audiencia creando contenido valioso.

Sin embargo, también puede describirse como un cambio desde el Return on Investment (ROI) al Return on Engagement (ROE). Es decir, en lugar de pensar en el valor que nuestra marca obtiene del marketing deberíamos pensar en el valor que nuestros clientes reciben de interactuar con nuestra marca. ¿Qué ganan por relacionarse con nosotros? ¿Nuestra interacción está construida alrededor de nuestros productos y los beneficios de nuestra marca o centrada alrededor de las pasiones y puntos de dolor de nuestros clientes? ¿Cómo podemos atraer, más que comprar, la atención de nuestros clientes?

Para maximizar el ROE de nuestros clientes, empecemos por recopilar insights acerca de ellos — qué es lo que desean, temen, esperan, a lo que aspiran y les preocupa. Después, desarrollemos contenidos que se dirija a esos intereses, emociones y motivaciones.

Entregar valor a los clientes exige una creación continua de contenidos. Para enfrentarse a ese reto debemos funcionar como una editorial — literalmente — y organizar un equipo de escritores, editores y estrategas. Esta editorial tiene una serie de responsabilidades: debe desarrollar una estrategia de contenidos enraizada en el propósito y la propuesta de valor de la marca. Debe actuar como “periodista de marca” para  adquirir, crear y curar contenidos. Y debe usar la automatización y la analítica para desarrollar un motor de diseminación de contenidos que entregue el contenido adecuado a la audiencia correcta en el momento justo y mediante el canal  indicado.

En la segunda y tercera partes de este post seguiremos pasaremos revista a las dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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