Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

Cuando priorizamos oportunidades de mercado, además de una Oportunidad Primaria debemos mantener abiertas oportunidades de Crecimiento y de Respaldo, para escalar si las cosas van bien o pivotar a un plan B si van mal.

El último paso en nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado es priorizarlas, para decidir en cuáles y en qué orden nos enfocamos.  Estamos siguiendo un método inspirado en Marc Gruber y Sharon Tal, que en su libro “Where to Play” proponen una estrategia de enfoque ágil que permite conjugar el enfoque y la flexibilidad estratégica. El primer paso es elegir una Oportunidad de Mercado Primaria, como vimos en el anterior post.

Aplicando una estrategia de enfoque ágil para priorizar

Una vez elegida nuestra oportunidad de mercado primaria, analizaremos qué otras opciones son adecuadas para respaldo y crecimiento, basándonos en su interés y en su proximidad a nuestro mercado primario. Este análisis debería ayudarnos a decidir qué opciones deberíamos perseguir en paralelo, mantener abiertas para una fase posterior o dejar en la reserva por el momento.

Examinando posibles opciones de Respaldo y Crecimiento en función de su proximidad con nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

La proximidad entre dos oportunidades de mercado quiere decir que podemos aprovechar eficazmente los recursos, capacidades y relaciones que estamos desarrollando para una de las opciones para tener éxito en la otra.

Cuando construimos una cartera inteligente de oportunidades alrededor de nuestra Oportunidad Primaria es importante que nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento estén lo más próximas posibles a nuestro mercado Primario, para tener un camino “de mínimo esfuerzo”.  La diferencia entre ambas está en que, como hemos dicho, es recomendable que la Opción de Respaldo no comparta los mismos riesgos con la Oportunidad Primaria, para que tenga más valor como posible “plan B”. La proximidad entre oportunidades se mide en dos ejes:

  • Proximidad de Producto. Expresa hasta qué punto el desarrollo de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: propuesta de valor, competencias tecnológicas, propiedad intelectual, operaciones y cadena de suministro, proveedores…
  • Proximidad de Mercado. Expresa hasta qué punto los clientes son parecidos y el marketing y la distribución de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: necesidades y beneficios buscados, sectores, geografía, canales, recomendación…

Finalizando nuestra estrategia de Enfoque Ágil

Como último paso nos queda determinar aquellas opciones que vamos a perseguir ahora, mantener abiertas para más adelante o dejar en la reserva de momento. La diferencia está en cuántos recursos y atención invertimos en cada una ahora.

  • Opciones a perseguir ahora – en paralelo. Nuestra Oportunidad de Mercado Primaria está en este grupo. En el enfoque de Gruber y Tal es posible perseguir más de una oportunidad a la vez, incluso al principio, lo cual significa una discrepancia respecto al punto de vista de Geoffrey Moore, que prescribe una y sólo una “cabeza de playa”. Para ponerlo en práctica necesitamos asignar recursos y atención para perseguir esas varias oportunidades simultáneamente y desarrollar las competencias y experiencia necesarias para tener éxito en ellas. La conveniencia de esta estrategia para una startup depende de cuán críticas sean estas opciones para el rendimiento de nuestro emprendimiento y de cuán próximas están entre sí.
  • Mantener opciones abiertas. Asignarles relativamente pocos recursos y atención, los suficientes para mantenerlas “vivas” y asegurarnos de que no nos quedamos fuera de este camino: mantengámonos informados, construyamos recursos y capacidades flexibles y desarrollemos una identidad y posicionamiento apropiados que puedan acomodarlos. Estas pequeñas inversiones harán que nuestra empresa sea más flexible ante el cambio, sin comprometer la persecución de nuestra Oportunidad de Mercado Primaria. Lo habitual es poner en este grupo nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento.
  • Poner opciones en la reserva. Son opciones relativamente prometedoras pero que no prevemos acometer en un horizonte determinado. Estas opciones pueden llegar a ser relevantes para nosotros en el futuro, bien para abordar directamente o para licenciar a otros.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo podemos puntuar las proximidades de producto y mercado y la coincidencia de riesgos en sendas escalas 1-3 y realizar el siguiente análisis:

Priorización de oportunidades de mercado - ponderación de escenarios

Se han tomado las siguientes decisiones:

  • Como Oportunidad Primaria se ha elegido “Calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales”
  • Las opciones “Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales” y “Ascensores en edificios comerciales” guardan una gran proximidad con la Oportunidad Primaria (en el primer caso proximidad de producto y en el segundo de mercado) y se eligen como opciones de Crecimiento. La opción “Maquinaria de fabricación en factorías” es prometedora y no comparte riesgos con la Oportunidad Primaria, de modo que se elige como opción de Respaldo. Todas ellas se van a mantener abiertas.
  • El resto de opciones se ponen en la reserva.

Esta priorización se traduce en el siguiente pipeline de oportunidades:

Priorización de oportunidades de mercado - mapa final

Conclusión

Aquí termina nuestra serie de posts sobre el proceso de análisis de oportunidades de mercado. Al aplicarlo, no perdamos de vista un par de ideas:

  • Le elección de nuestras oportunidades de mercado es un paso crítico: fijémonos bien antes de dar el salto. El proceso que hemos presentado nos permite pasar de la intuición a una decisión basada en hechos.
  • Este proceso nos obliga a explorar y analizar alternativas, en lugar de abordar sin pensar  la oportunidad de mercado “por defecto” o jugar a la “ruleta del mercado objetivo”. Así nos evitamos entrar en un mercado sin futuro y el dolor de pivotar innecesariamente.
  • Enfocarse es vital, porque de lo contrario no vamos a tener los recursos para atacar a todo el mercado. Pero no hay que olvidar preservar la flexibilidad y mantener abiertas alternativas tanto para perseverar como para pivotar (plan B).
  • Es un proceso de aprendizaje continuo: permanentemente debemos estar descubriendo, evaluando y priorizando nuevas oportunidades de mercado.
  • Combinar la visión “macro”de este proceso con la visión “micro” que nos dan el diseño de modelos de negocio y de propuestas de valor, soportados por la validación continua de nuestras hipótesis.
  • Hacer del proceso algo “ligero” cuya salida sea una recomendación de Go/No-Go para invertir recursos e iniciar el proceso de descubrimiento para un producto específico (o no).

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

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Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado disponemos de un “mapa” que presenta en cuáles hay un mercado atractivo y cuáles están a nuestro alcance. El siguiente paso es ordenarlas en un pipeline que exprese cuáles vamos a abordar ahora y cuáles quedarán para más adelante, como opciones para crecer (o pivotar, si nuestros planes no se cumplen). De este modo conjugamos el enfoque con la flexibilidad estratégica.

Seguimos describiendo nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado.  Una vez evaluadas y representadas en una matriz de oportunidades, en esta fase final ha llegado el momento de priorizarlas. Es decir, de responder a la pregunta ¿en qué oportunidades de mercado (y cuándo)  deberíamos ENFOCARNOS?

A primera vista podría parecer una pregunta obvia: elijamos las oportunidades por orden según su ubicación en la matriz de evaluación (cuanto “más arriba y a la derecha”, mejor). Pero ¿qué ocurre cuando no hay oportunidades en esa diagonal? ¿Y si en lugar de “minas de oro” no tenemos más que “victorias rápidas”, “lanzamientos a la luna”… u oportunidades “discutibles”?

En estos casos debemos tener en cuenta y buscar un equilibrio en factores como los siguientes:

  • Disponibilidad de recursos. Por muy prometedora que parezca una oportunidad, si no vamos a poder disponer de los recursos financieros, técnicos, competencias, etc. para abordarla es mejor que nos dediquemos a otra opción.
  • Sinergias de cartera y expansión relacionada. Es mejor abordar mercados cercanos y relacionados con otros donde ya tenemos una presencia significativa, de modo que podamos aprovechar sinergias en nuestras ofertas y actividades. En un estudio a lo largo de cinco años descrito en “Growth Outside the Core” los investigadores encontraron que las empresas con un crecimiento rentable mas sostenido habían usado un enfoque disciplinado y sistemático para expandir las fronteras de su negocio primario a segmentos adyacentes.

Enfoques de priorización

En sus clásicos “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, Geoffrey Moore propone un método de segmentación y targeting basado primero en la selección de un único segmento “cabeza de playa” (aplicando un baremo basado en nueve criterios) donde vender una solución completa y posteriormente, en la expansión sucesiva a segmentos adyacentes a los ya abordados, con los que comparten sectores de clientes o áreas de aplicación (en un enfoque gráficamente denominado “pista de bolos”).

Pista de bolos

Moore argumenta que es vital elegir un y sólo un segmento inicial porque de lo contrario nuestros esfuerzos se dispersarían y no tendríamos recursos para abordar adecuadamente varios a la vez. Por otra parte la extensión a segmentos contiguos es una clara aplicación de las ideas sobre expansión relacionada que hemos mencionado.

Por su parte, Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play” un modelo de Enfoque Ágil en el que nos basaremos en el resto de esta explicación. Esencialmente, se trata de elegir una oportunidad primaria (o excepcionalmente, varias) a perseguir de manera inmediata y de construir una pequeña cartera de opciones de crecimiento y respaldo alrededor de dicha oportunidad, que mantendremos abiertas para evitar deliberadamente la dependencia respecto de la primaria y mantener la agilidad.

Estrategia de enfoque ágil

Como vemos, se trata de una estrategia que equilibra la tensión entre enfoque y flexibilidad, manteniendo conscientemente abiertas otras opciones de mercado: aquéllas que nos permitirán mitigar el riesgo y aumentar el valor con un mínimo esfuerzo.Priorización de oportunidades de mercado

Una estrategia de enfoque ágil nos permite a la vez cubrir nuestros riesgos y sacar provecho a nuestras competencias, asignando nuestros recursos más eficazmente y evitando una dependencia potencialmente fatal respecto de una única oportunidad. Esta estrategia hace posible gestionar nuestro emprendimiento con previsión y mantener la agilidad. Y tiene unas implicaciones significativas sobre cómo diseñamos y construimos nuestra empresa, en áreas como la asignación de recursos y el desarrollo tecnólogico, la gestión de la propiedad intelectual o la definición de nuestra marca y mensajes de marketing.

Cómo diseñar una estrategia de enfoque ágil

Debemos seguir los siguientes pasos:

  1. Elegir nuestra Oportunidad de Mercado Primaria (en ocasiones podemos elegir varias para invertir inmediatamente)
  2. Construir una cartera inteligente alrededor de ella, para mitigar nuestro riesgo e incrementar nuestro valor con mínimo esfuerzo. Nuestra cartera debería incluir al menos una Opción de Respaldo y una Opción de Crecimiento:
    • Una Opción de Respaldo nos permite tener un “plan B” para pivotar y cambiar de dirección si las cosas van mal en un momento dado. Suele tomar la forma de una oportunidad de mercado prometedora que no tiene los mismos riesgos principales que la Oportunidad Primaria y responde a la pregunta ¿si no tenemos éxito que haremos a continuación?
    • Una Opción de Crecimiento nos permite crear valor adicional conforme pasa el tiempo. Responde a la pregunta ¿si tenemos éxito que haremos a continuación?

Eligiendo nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

Debemos tener en cuenta los siguientes factores:

  • Consideraciones de la matriz de evaluación de oportunidades. Comparar opciones alternativas basándonos en su atractivo estructural y en nuestra posición competitiva.
  • Encaje del negocio con nuestra empresa. Analizar cómo encaja con nuestros otros productos, negocios, procesos, valores, actitudes, expectativas de rentabilidad, etc.
  • Restricciones de recursos. A veces no tenemos recursos para acometer los proyectos más prometedores y nos tenemos que conformar con lo que en la jerga se denomina “low hanging fruit”.

En el próximo post seguiremos viendo cómo aplicar una estrategia de enfoque ágil para priorizar nuestras oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El segundo eje en la matriz de evaluación de oportunidades de mercado es nuestra posición competitiva en dicho mercado y recoge los parámetros sobre los que más podemos actuar. Este eje no sólo depende de nuestra capacidad para comercializar y entregar una solución, sino principalmente, del valor que podemos aportar al mercado.

Seguimos describiendo el proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para evaluar dichas oportunidades según las dimensiones de atractivo estructural y posición competitiva. En este post nos ocupamos de este segundo eje.

Evaluación de oportunidades de mercado - cuadrantes

Evaluando oportunidades de mercado: posición competitiva

Nuestra posición competitiva respecto a una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el valor que aportamos al mercado con nuestra solución:

  • Valor percibido por el cliente (*): como dijimos cuando hablamos de estimar el potencial de un mercado, lo que de verdad nos da la demanda de un producto no es número potencial de clientes sino el valor que les aportamos
  • Encaje producto-mercado (*)
  • Satisfacción de los clientes con nuestra solución (*)
  • Diferenciadores favorables (*)
  • Atractivo de nuestro precio (*)
  • Cuota de mercado

Factores relacionados nuestra capacidad para comercializar la solución (go-to-market):

  • Volumen del mercado que podríamos alcanzar: SAM, SOM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
  • Marca, credibilidad, imagen y percepción del mercado (*)
  • Encaje con el posicionamiento actual de la empresa
  • Cobertura directa / indirecta del mercado
  • Encaje con la actual distribución

Factores relacionados nuestra capacidad para proporcionar la solución:

  • Facilidad con que se puede ensamblar y ofrecer una solución completa
  • Relaciones con suministradores y partners necesarios
  • Capacidad de operaciones, producción y cadena de suministro

Otros factores:

  • Acceso a recursos financieros internos y externos
  • Encaje entre el producto y el resto de nuestra empresa y negocios, p.ej., sinergias con otros productos

Como hemos dicho, estas variables son específicas de nuestra compañía y tienen más que ver con lo que serían las Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

Una vez elegidos los factores se les asigna un peso y se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) para que la valoración produzca un score agregado único que mida nuestra posición competitiva respecto a la oportunidad de mercado.

Combinando los dos ejes

Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado sobre las dos dimensiones  de atractivo estructural y posición competitiva el objetivo es compararlas en función de ellas, lo que típicamente se consigue representándolas gráficamente como círculos sobre un plano (habitualmente la superficie del círculo es proporcional al tamaño potencial del mercado).

La antecesora de nuestra matriz, la de General Electric/McKinsey prescribe diversas estrategias para los negocios situados en las diferentes regiones del plano.

Y en “Where to Play”, Marc Gruber y Sharon Tal dividen el plano (en su caso definido por dos ejes que llaman Potencial y Reto del mercado) en cuatro cuadrantes y dan una serie de recomendaciones para cada uno:

“Mina de oro”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva fuerte. En una analogía de rentabilidad-riesgo, este cuadrante correspondería a una situación de alta rentabilidad y bajo riesgo simultáneamente. Su ubicación es la ideal pero son relativamente infrecuentes. Una oportunidad “mina de oro” es habitualmente el resultado de identificar una necesidad no cubierta significativa. O tal vez poseemos un know-how único para superar un reto, uno que los demás rivales simplemente no pueden franquear. Si tenemos una oportunidad “mina de oro” posee las características que harían de ella nuestra oportunidad de mercado primaria.

“Lanzamiento a la luna”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva débil. Las ofertas realmente innovadoras se ubican habitualmente en este cuadrante de la matriz de evaluación, lo que implica simultáneamente altos riesgos y altas rentabilidades. Algunos inversores sostienen que estas son las opciones más interesantes para invertir, con tal de que el equipo esté cualificado para superar los grandes retos que implica. Por ello, las opciones de tipo “lanzamiento a la luna” pueden encajar como nuestra oportunidad de mercado primaria o como una opción de crecimiento a largo plazo.

“Victoria rápida”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva fuerte. En una analogía rentabilidad-riesgo representan las alternativas de baja rentabilidad y bajo riesgo. Ofrecen un potencial limitado que es relativamente seguro. Estas opciones pueden servir de trampolín y se combinan con otras oportunidades para mejorar el potencial a largo plazo de la empresa.

“Discutible”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva débil. Aunque probablemente nos irá mejor si encontramos mercados objetivo situados en otros cuadrantes puede ser útil mantener estas oportunidades discutibles a mano, puesto que las condiciones pueden cambiar con el tiempo y las opciones discutibles pueden llegar a ser más atractivas. Sin embargo, no olvidemos que muchos emprendimientos fallan porque persiguen una oportunidad discutible sin tan siquiera haberse dado cuenta de esa condición.

Y una vez evaluadas, ubicadas en la matriz y categorizadas todas las oportunidades de mercado es el momento de priorizarlas, tema del que nos ocuparemos en el siguiente post.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo, podemos realiza una evaluación simplificada con seis dimensiones de alto nivel que arroja los siguientes resultados (vista parcial):

Evaluación de oportunidades de mercado - ponderación de escenarios

La evaluación se traduce en la siguiente matriz:

Evaluación de oportunidades de mercado - mapa final

En el próximo post seguiremos describiendo nuestro proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para priorizar dichas oportunidades.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Evaluar una oportunidad de mercado implica determinar su atractivo estructural y nuestra posición competitiva en dicho mercado, para entender cuánto valor podemos capturar de él. Y el atractivo estructural de un mercado no sólo depende –contrariamente a lo que algunos piensan– de su tamaño y crecimiento, sino de otros factores relacionados con el valor para el cliente y la rivalidad entre proveedores.

En esta fase de evaluación de oportunidades de mercado, segunda de nuestro proceso de análisis de oportunidades, tratamos de responder a las preguntas ¿en cuáles de las oportunidades identificadas hay un mercado y, en su caso, es para mí? ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros? que, en esencia, significa contestar a ¿dónde podemos CAPTURAR más valor?

Debido a que las oportunidades de mercado pueden diferir enormemente en su atractivo y en los retos que plantean, tenemos que entender sus características. Para contestar a las anteriores preguntas, debemos evaluar y comparar esas posibles oportunidades de una manera sistemática y homogénea, para revelar las opciones más atractivas.

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado es el artefacto esencial de esta fase y nos permite analizar, entender y representar visualmente nuestras oportunidades, de manera que podamos comprender sus ventajas e inconvenientes y compararlas entre sí.

Matriz de evaluación de oportunidades

Esta visualización nos permite determinar nuestras opciones más atractivas en un momento dado, de manera que podamos tomar decisiones informadas sobre nuestra oportunidad de mercado principal y complementarias, una decisión que de este modo se basa menos en la intuición y no sufre de los sesgos que todos padecemos.

Las matrices de evaluación de oportunidades de mercado tienen su antecedente histórico en la matriz que McKinsey desarrolló a finales de los años 1970 para analizar las unidades de negocio de General Electric.

Y en el enfoque clásico de Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” los mercados se evalúan en función de nueve criterios que, combinados, sirven para elegir a un único segmento “cabeza de playa” donde lanzar nuestro producto completo.

Una oportunidad de mercado atractiva es una que verosímilmente va a proporcionar un gran potencial para nosotros y que va a plantear relativamente pocos retos para capturar ese valor.

Por eso nuestro análisis del valor de cada oportunidad de mercado se basa en el atractivo estructural que posee y nuestra posición competitiva para alcanzarlo. Estas dos variables se pueden ver como las dos dimensiones de un plano sobre el cual representamos cada oportunidad.

Atractivo estructural y posición competitiva responden a preguntas sustancialmente diferentes:

  • Atractivo estructural (del mercado). ¿Cómo de grande es esta oportunidad? ¿Está creciendo? ¿Está asociada a una necesidad o problema de los clientes que es importante, urgente y generalizado? ¿Están dispuestos los clientes a pagar para resolverlo? ¿Existen rivales atrincherados que van a ofrecer competencia? ¿Los clientes están satisfechos con ellos? ¿Es una oportunidad que vale la pena perseguir? ¿Cuánto valor se podría potencialmente capturar  en este negocio?
  • Posición competitiva (nuestra). ¿Qué retos se nos plantean si decidimos abordar esta oportunidad? ¿Cuáles son nuestros mayores obstáculos y riesgos? ¿Podemos ofrecer una solución a los clientes mejor que nuestros rivales? ¿Tenemos presencia, capacidad y recursos como para conquistar la oportunidad? ¿Cuánto valor vamos efectivamente a poder capturar?

En resumen ambos ejes responden respectivamente a las preguntas “¿hay un mercado?” y “¿ese mercado es para nosotros?”.

Obviamente, el atractivo estructural tiene que ver con factores intrínsecos del negocio y con lo que serían las Amenazas y Oportunidades dentro de un análisis DAFO, mientras que la posición competitiva tiene que ver con factores específicos de nuestra organización y con lo que serían Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

¿Por qué tiene sentido organizar el análisis en esos dos ejes? Porque son esencialmente (aunque no totalmente) independientes y uno representa las cosas que nos van a venir dadas y básicamente no vamos a poder cambiar (“no actuables”) y el otro representa aquellos parámetros sobre los que podemos influir (“actuables”). Si un negocio tiene estructuralmente poco potencial, por muy bien que lo hagamos no va a ser rentable. Por otro lado, si nuestra posición y perspectivas competitivas en un negocio son nulas, por mucho que su potencial estructural sea alto probablemente va a estar fuera de nuestro alcance.

En este post vamos a analizar el primer eje de la evaluación de oportunidades de mercado: el atractivo estructural de la oportunidad. En el próximo post analizaremos el segundo: nuestra posición competitiva en ella.

Evaluación de oportunidades de mercado

Evaluando oportunidades de mercado: atractivo estructural

El atractivo estructural de una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el cliente y la necesidad/problema que intentamos resolver:

  • Importancia del problema (*), intensidad de la razón para comprar
  • Urgencia por resolver el problema (*), p.ej., ¿hay un compelling event?
  • Expansión y penetración del problema en el mercado (*)
  • Disposición a pagar del cliente (*)
  • Presencia de un comprador de negocio identificable y con poder de compra
  • Complejidad de los procesos de compra
  • Actitud de los clientes ante la innovación (*)

Factores relacionados con el tamaño actual y futuro del mercado:

  • Volumen total del mercado potencial: TAM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
  • Crecimiento previsto del mercado

Factores relacionados con la intensidad de la rivalidad en el mercado:

  • Presencia de soluciones competidoras, sustitutivas y alternativas atrincheradas en el mercado
  • Nivel de adopción de dichas soluciones
  • Nivel de satisfacción de los clientes con dichas soluciones (*)
  • Barreras de entrada
  • Barreras de salida
  • Costes de cambio (*)
  • Oportunidades para diferenciar nuestros productos y servicios (*)
  • Tendencia de los precios

Otros factores:

  • Macrofactores del entorno: económicos, sociales, tecnológicos…
  • Riesgo global del sector
  • Posibilidad de expansión a otros segmentos relacionados / adyacentes

Como hemos dicho, estas variables son esencialmente externas a la compañía y tienen más que ver con lo que serían las Oportunidades y Amenazas  en un análisis DAFO. Además, algunas de ellas las encontramos en el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

Una vez elegidos los factores se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) y se les asigna un peso para que la valoración produzca un cómputo agregado único y que mida el atractivo estructural de la oportunidad de mercado.

En el próximo post analizaremos el segundo eje de la evaluación de oportunidades de mercado: nuestra posición competitiva.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

 [¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

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Identificar oportunidades de mercado significa construir un catálogo de escenarios donde podemos crear valor con nuestro producto o tecnología. Para ello tenemos que aplicar un pensamiento abierto, que nos ayude a generar el máximo de oportunidades, y describirlas mediante escenarios de creación de valor que nos permitan entender los drivers y articular y cuantificar ese valor.

Empezamos con este post a describir nuestro procedimiento para analizar oportunidades de mercado con su primera fase: la ientificación de dichas oportunidades. Se trata de responder a la pregunta ¿qué oportunidades de mercado existen para nosotros? Y, según hemos visto, en el fondo se reduce a ¿dónde podemos CREAR más valor?

Y ¿por qué es importante? Porque un inventario variado de oportunidades potenciales es un gran activo en sí mismo, ya que aumenta nuestras probabilidades de enfocarnos en la opción más prometedora. Asimismo, proporciona la base para un Plan B, si fuera necesario, y para abrir nuevas oportunidades de crecimiento a medida que avance el tiempo.

Identificando oportunidades de mercado

En esta fase se trata de generar el mayor número de escenarios donde nuestra solución puede aportar valor, aplicando un pensamiento creativo y divergente, para posteriormente ir evaluando y priorizando dichos escenarios en las fases siguientes.

Para ello el proceso consiste en enumerar nuestras características y capacidades diferenciadoras y en reseñar aquellos escenarios donde éstas pueden aportar un valor para el cliente articulable y explicitable. Como hemos dicho, el valor es la variable clave, más que el tamaño y el crecimiento del mercado.

Y para conseguirlo tenemos que ser abiertos, pensar libres de constricciones, buscar con un alcance amplio, desafiar nuestras asunciones previas y generar variedad para así identificar oportunidades insospechadas.

Escenario de creación de valor

El proceso se puede organizar como se explica a continuación:

  • Partir de un breve inventario de las características y capacidades diferenciadores de nuestro producto o tecnología, con independencia de su aplicación en un escenario específico, y que habilitan la entrega de valor a los clientes.
  • Usando información de diversas fuentes (informes sectoriales, análisis de mercado, opiniones y comportamientos de los potenciales clientes, comprensión empática de estos, experimentación en el mercado real y la propia intuición) formular una serie de segmentos y problemas de cliente donde podemos aportar valor. Cuando se trata de encontrar ideas para la innovación las ideas de este post pueden ser útiles.
  • Para cada segmento, persona de comprador y problema de cliente, definir un borrador de propuesta de valor.
  • Para cada segmento y problema de cliente, elaborar un escenario de creación de valor:
    • Para los agentes claves (dueño de problema, compradores y usuarios) describir “un día en la vida de …”, la situación antes y después de usar nuestra solución: contexto, problema a resolver, resultados a alcanzar, enfoques actuales y sus limitaciones, consecuencias económicas, nuevo enfoque (nuestro producto), factores habilitantes, resultados alcanzados, beneficios económicos.
    • La “diferencia entre antes y después”, los resultados incrementales que el producto permite alcanzar en las diferentes dimensiones, constituye el valor creado.
  • Los escenarios más prometedores (no evidentemente descartables) desde el punto de vista de la creación de valor pasan a la siguiente fase. Para ello tenemos que tener en cuenta factores como estos:
    • Importancia y urgencia del problema del cliente
    • Percepción de valor creado para el cliente
    • No hay restricciones que nos impiden abordar el mercado
    • La oportunidad no colisiona con nuestros valores, procesos, competencias, etc. esenciales.

Identificación de oportunidades de mercado

Este procedimiento nos permite cuantificar el valor para el cliente y entender sus drivers, pero también la importancia del problema del cliente a resolver, la satisfacción con las soluciones actuales, señalar incertidumbres y  prever riesgos: integración, compatibilidad, encaje en procesos, cultura, ecosistema, etc.

Un ejemplo

Como ejemplo, pensemos en un fabricante de sistemas para realizar mantenimiento predictivo de equipos: su capacidad para “escuchar” a una máquina le permite identificar si está funcionando adecuadamente, tiene una avería e incluso predecir fallos futuros.

Las características diferenciadoras de este sistema podrían ser:

  • Hardware de sensores: registra vibraciones y ultrasonidos, reducido tamaño, portátil, alta frecuencia de muestreo.
  • Algoritmo: detecta cambios, análisis en tiempo real, diseñado para entornos big data, basado en aprendizaje automático, construye diccionario de fallos.
  • Interfaz de usuario: fácil e intuitivo, disponible en plataformas iOS y Android, genera informes y cuadros de mando a medida, plataforma de gestión online.

Partiendo de información de diversas fuentes podemos formular diferentes segmentos donde el producto puede crear valor:

  • Instalaciones de calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales
  • Maquinaria de fabricación en factorías
  • Electrodomésticos en hogares
  • Contenedores refrigerados en transporte marítimo
  • Automóviles
  • Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales
  • Ascensores en edificios comerciales

Para cada segmento elaboramos la propuesta de valor y el escenario de creación de valor del producto. Por ejemplo, para el segmento de instalaciones de calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales:

  • Persona de comprador: Director de Mantenimiento
  • Propuesta de valor: realiza el mantenimiento de tus equipos de calefacción y aire acondicionado en el momento óptimo, aprovechando al máximo su vida útil y reduciendo costes de reparación.
  • Escenario de valor – Antes. Cuando el mantenimiento es puramente correctivo (reactivo cuando se produce una avería) origina grandes sobrecostes en reparación y tiempo de indisponibilidad de los aparatos. El mantenimiento preventivo (programado) origina sobrecostes porque los equipos son reparados mucho antes de que se averíen, desaprovechando parte de su vida útil.
  • Escenario de valor – Después. Nuestro sistema de mantenimiento predictivo monitoriza los equipos de calefacción y aire acondicionado y detecta cuándo se van a averiar, permitiendo optimizar el momento del mantenimiento para minimizar costes de indisponibilidad y de reparación y aprovechar al máximo el tiempo de vida de los equipos.
  • Escenario de valor – Oportunidad de creación de valor: conseguir un compromiso óptimo entre costes de avería y de mantenimiento.

Análogamente podemos construir los escenarios de creación de valor para los diferentes segmentos. Aquellos que no resulten evidentemente descartables desde el punto de vista de la creación de valor pasan a la siguiente fase.

En el próximo post empezaremos a describir la fase de evaluación de oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: identificación de oportunidades de mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En productos que pueden aplicarse en diversos mercados, enfocarse es imprescindible para ganar eficacia. Pero muchas veces el mercado “por defecto” es una mala elección. Es necesario un proceso de análisis de oportunidades de mercado que 1) genere opciones, 2) las evalúe de manera objetiva, basada en la evidencia, y 3) las priorice para ajustarse a nuestras circunstancias y condicionantes.

Una de las preguntas clave cuando tratamos de comercializar tecnologías, herramientas y productos “horizontales”, que se pueden utilizar en múltiples escenarios y tipos de clientes, es “¿cuál debería ser nuestro terreno de juego?”, es decir, en qué mercados y aplicaciones enfocarnos.

Enfocarse es imprescindible (especialmente en startups innovadoras) porque nunca vamos a disponer de recursos suficientes para abordar todos los mercados con la misma intensidad. Y si no nos centramos en número reducido de segmentos nuestros escasos recursos tendrán que distribuirse entre todos ellos y no alcanzarán la profundidad y la eficacia necesaria en ninguno.

Análisis de Oportrunidades de Mercado

Algunos principios del análisis de oportunidades

En mi experiencia, ese proceso de enfoque debería guiarse por los siguientes principios:

  • La demanda de un producto no va a depender tanto del volumen potencial de usuarios como del valor que aportamos: cómo de importante y urgente es el problema que resolvemos y si el cliente percibe que lo solucionamos de manera satisfactoria y diferencial. ¿Nuestro producto es “una aspirina o una vitamina”?
  • Cuanto más radical sea la innovación, menos aplicables serán los métodos basados puramente en la planificación predictiva, en la investigación de mercados convencional y en el tradicional proceso de Segmentación, Targeting y Posicionamiento. Como hemos visto repetidamente, cuando la innovación es discontinua y permite resolver necesidades desconocidas y habilita nuevas soluciones es necesario complementar o sustituir las técnicas convencionales con el conocimiento empático de las necesidades de los clientes y con la experimentación rápida en el mercado real y aplicar una planificación más adaptativa y guiada por lo que vamos descubriendo.
  • A veces el mercado que inicialmente hemos definido “por defecto” para un producto (probablemente por razones “históricas” o basadas en un conocimiento escaso) no es el más conveniente. Antes de enfocarnos deberíamos abrir perspectivas y explorar oportunidades no previstas, para evitar que buenos mercados potenciales no aparezcan en nuestro radar. En otras palabras, deberíamos aplicar un pensamiento divergente, de generación de opciones, seguido de uno convergente, de selección.
  • La selección de oportunidades de mercado debe ser un proceso “ligero”, no exhaustivo. En la fase inicial en la que nos encontramos no vamos a disponer de información para preverlo y analizarlo todo y no podemos permitirnos llegar a “la parálisis por el análisis”. Por tanto, no se trata de hacer un análisis completo y una planificación predictiva como la que se utilizaba en los modelos lineales de desarrollo de producto, sino de detectar cuanto antes “falsas oportunidades” y resolver las preguntas básicas que nos permitan avanzar: el descubrimiento completo del mercado, la definición y validación detalladas del producto, etc. vendrán más adelante.

Una breve historia del análisis de oportunidades de mercado

A lo largo del tiempo han ido apareciendo diferentes enfoques para resolver este problema:

Nuestro enfoque para analizar oportunidades de mercado

Aplicando una mezcla de los enfoques anteriores nosotros vamos a definir un proceso dividido en las siguientes fases:

  1. Identificación de oportunidades de mercado. ¿Qué oportunidades de mercado existen para nosotros?
  2. Evaluación de oportunidades de mercado. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros?
  3. Priorización de oportunidades de mercado. ¿En cuáles de esas oportunidades de mercado deberíamos enfocarnos?

Este proceso nos evita jugar a la “ruleta del mercado objetivo” y el dolor de tener que pivotar más adelante por no haber analizado mínimamente con antelación nuestras posibles oportunidades de mercado.

El resultado del análisis debe ser una recomendación explícita “Go/No Go” para cada oportunidad. Pero “Go” no significa “quemar los barcos” y desarrollar un producto y lanzar con los ojos cerrados, sino la decisión de invertir recursos y acometer el proceso de descubrimiento y validación del mercado y nuestra oferta.

Relación con otras herramientas

Este proceso de análisis proporciona una “visión macro” del panorama de oportunidades. Cada oportunidad de mercado debería además tener una “micro planificación” compuesta de

La visión macro es esencial para descubrir y comparar nuestras opciones, de modo que podamos elegir en qué mercados jugar. Complementariamente, la visión micro es crucial para entender cómo jugar efectivamente en cada mercado.

Y finalmente, el análisis de oportunidades de mercado combinado con un enfoque de Lean Startup nos permite validar nuestras hipótesis en este campo mediante la experimentación rápida en el mercado.

En los siguientes posts (aquí, aquí, aquí, aquí y aquí) describimos el procedimiento.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: análisis de oportunidades de mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El proceso TAM, SAM, SOM, al considerar las limitaciones y carencias de nuestro modelo de negocio y situación competitiva, nos permite llegar a estimaciones verosímiles de nuestros ingresos potenciales. Pero es muy fácil cometer errores en su cálculo y en su comprensión.

Seguimos explicando el proceso TAM, SAM, SOM para calcular métricas de ingresos en un mercado. Después de TAM y SAM viene el último refinamiento del modelo.

TAM SAM SOM

SOM (Serviceable and Obtainable Market)

El SAM cuantifica la parte del SAM que podemos capturar teniendo en cuenta la realidad del mercado. Es decir, lo que siendo realistas podemos llegar a vender considerando nuestras circunstancias y limitaciones reales: escasez de recursos, problemas de ejecución, dificultades para la adopción de un nuevo producto por el mercado, presencia de rivales (competidores, sustitutivos, alternativos), influencia del tiempo, etc.

  • En nuestro ejemplo sobre la tecnología para incorporar a iluminación LED, la realidad es que Philips tiene otros proveedores de tecnologías sustitutivas y nosotros sufrimos limitaciones en cuanto a presencia comercial, credibilidad, etc. que van a impactar en nuestras ventas.  ¿Cuántos componentes podemos llegar a vender a Philips en esas circunstancias?  Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el SOM.
  • En nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía la realidad es que en el mercado ya existen tratamientos alternativos (gafas graduadas, cirugía láser convencional…) que rivalizan con el nuestro y que la novedad (y la posible percepción de riesgos asociados) de nuestra solución puede afectar a su adopción por el mercado. Todo ello hace que al final sólo podamos lograr una parte de nuestro mercado servido. Ese número estimado de compradores reales, multiplicado por el coste unitario del tratamiento, nos darían el SOM.

Identificar y estimar el efecto de las limitaciones de nuestro modelo de negocio y de las circunstancias reales del mercado nos ayudará a llegar a unas previsiones verosímiles de nuestro potencial de ingresos.

Métodos de cálculo de TAM, SAM, SOM

En general,  para calcular TAM; SAM; SOM se aplica alguno o una mezcla de los siguientes métodos:

  • De arriba abajo (top down): este método va de lo general a lo más concreto y parte de estimaciones de un mercado más amplio (típicamente obtenidas de informes de terceros, como los analistas habituales Gartner, Forrester, etc.), que se van “podando” para encajarlos en nuestra situación y llegar a la métrica de que se trate. Este método es el que menos información aporta y menos conocimiento requiere sobre quién y por qué va a comprar nuestro producto. Por ejemplo, en nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía podemos partir de estudios y estadísticas sobre la prevalencia de la miopía a nivel mundial o en diferentes segmentos de la población (países, razas, estrato social, zonas urbanas/rurales…).
  • De abajo arriba (bottom up): por el contrario, este método parte de una experiencia  concreta y real y trata de inducir y extrapolar a unas métricas generales. En nuestro ejemplo sobre la miopía podemos partir de cifras reales obtenidas de un mercado de prueba de nuestro modelo de negocio desplegado en una única ciudad, y extrapolar lo que podría suceder en el conjunto de ciudades y países de nuestro mercado objetivo. Este método requiere y proporciona una mayor información sobre la extensión de nuestro encaje producto-mercado.
  • Basado en el valor: se basa en una estimación del valor proporcionado por el producto a un conjunto de usuarios, así como d cuánto de ese valor puede ser capturado mediante el precio. Este método es especialmente útil cuando el producto todavía no se ha desarrollado. En nuestro ejemplo sobre la miopía podemos entrevistar a potenciales clientes sobre las ventajas e inconvenientes del nuevo método frente a los otros ya existentes y sobre su disposición a pagar por él.

Errores típicos en el proceso

En la evaluación de TAM, SAM, SOM pueden darse muchas fuentes de error. Algunas son muy obvias, como la carencia de estimaciones fiables (en cuanto a número de potenciales clientes, etc.). Algunos errores más profundos son los siguientes:

  • Confundir un mercado con la demanda de un cierto tipo de producto. Como hemos dicho por aquí muchas veces, usar el producto como unidad de medida de un mercado puede llevar a la miopía; es mejor considerar las necesidades de los clientes o los trabajos que estos quieren realizar. Haciéndolo así abrimos el mercado a productos en categorías diferentes pero que cubren la misma necesidad esencial.
  • Basarse en cifras históricas del mercado de incumbentes y no tener en cuenta que unas propuestas de valor nuevas y potentes pueden multiplicar el uso y expandir ese mercado. Por ejemplo, las ventajas añadidas de Uber y servicios similares están expandiendo el mercado tradicional del taxi. Cuando se utiliza el método top-down de cálculo es fácil caer en este error.
  • Pensar que el tamaño del mercado es la principal medida de su atractivo. Nuevamente ésta es una visión muy miope porque lo interesante que un mercado pueda resultar para nosotros, como veremos en un próximo post, depende de otros muchos factores, tales como la importancia del problema de cliente a resolver, la rivalidad entre los proveedores actualmente presentes o nuestra posición competitiva en él. Pero sobre todo, la demanda que recibiremos de un mercado vendrá dada por el valor que aportamos a sus clientes.

Los beneficios que aporta el proceso

La importancia del proceso TAM; SAM, SOM radica principalmente en entender la oportunidad de generación de ingresos, pero ofrece asimismo varios beneficios secundarios:

  • Atrae y calma a los inversores, mostrándoles exactitud y convicción. Un SAM bien fundamentado (y favorable) confiere una gran credibilidad.
  • Constituye la base desde la cual evaluar el atractivo de un mercado y de la consiguiente oportunidad de negocio (como veremos en un próximo post).
  • Pone a los competidores y otros rivales bajo vigilancia desde el principio.
  • Requiere tener en consideración el proceso de adopción de nuevos productos y otras dinámicas del mercado que afectan a su venta.
  • Proporciona un punto de referencia desde el cual analizar el encaje producto-mercado y su influencia sobre los ingresos.
  • Enfoca a la empresa en el roadmap y la evolución futura de su producto.

El post “TAM, SAM, SOM: estimando el potencial de un mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Estimar el potencial de ingresos de un negocio es importante para emprendedores e inversores. El modelo TAM, SAM SOM nos proporciona un procedimiento de refinamientos sucesivos para llegar a unas cifras de ingresos fiables.

Un elemento primordial en la evaluación de una oportunidad de mercado es la estimación de su potencial de ingresos (cuánto podemos llegar a vender). En el mundo de los inversores y VCs se ha hecho muy popular el modelo TAM, SAM, SOM, que explicamos en este y el siguiente post.

Tam-sam-som: no, no es una comida china

TAM, SAM, SOM consiste esencialmente en evaluar tres métricas de ingresos en un proceso de refinamientos sucesivos:

  1. TAM SAM SOMTAM: lo que podríamos llegar a vender si ganáramos todo el mercado
  2. SAM: de ese mercado total, lo que podríamos llegar a vender teniendo en cuenta las implicaciones de nuestra estrategia y modelo de negocio
  3. SOM: de ese mercado limitado, lo que podríamos llegar a vender teniendo en cuenta nuestras limitaciones a la hora de ejecutar, la presencia de rivales y otras condiciones del mercado.

Por qué es importante cuantificar nuestro mercado potencial

Poner cifras a  nuestro mercado potencial es vital

  • En primer lugar para nosotros porque nos obliga a cristalizar y a cuantificar nuestras hipótesis sobre demanda potencial, modelo de negocio, etc. y llegar a unas cifras de ingresos que sirvan de fundamento para unas estimaciones financieras básicas.
  • Pero también es importante para potenciales inversores (p.ej., VCs) porque estos números pueden convencerles de que la empresa está persiguiendo una oportunidad suficientemente grande como para alcanzar rentabilidades adecuadas.

A continuación vamos a definir estas métricas y a explicar someramente el proceso. Pero hay que hacer una salvedad: la terminología puede ser confusa y dependiendo de la referencia que consultéis habrá sutiles diferencias en la definición de unas y otras. Nosotros hemos tratado de seguir una que sea consistente y lógica (pero no es la única).

TAM (Total Available/Addressable Market)

El TAM representa la oportunidad de ingresos completa de nuestro negocio. Se define como el mercado potencial para nuestro producto (€) suponiendo que compra el 100% de los potenciales clientes. Asume un “mundo ideal” en el que poseemos  recursos ilimitados y no existen  rivales en el mercado (competidores, sustitutivos, alternativos).

  • Por ejemplo, supongamos que hemos desarrollado una tecnología para incorporar a dispositivos de iluminación LED de alta gama y que vamos a comercializar como componente para esos dispositivos. ¿Cuántos LEDs de alta gama se fabrican en el mundo al año? Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el TAM.
  • Otro ejemplo: supongamos que hemos desarrollado un nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía ¿Cuántos afectados por miopía existen actualmente en el mundo? ¿Cuántos nuevos casos se diagnostican al año? Esos números, multiplicados por el coste unitario del tratamiento, nos darían el TAM inicial y futuro.

Obviamente el TAM implica una situación “ideal e irreal”. Sin embargo es valioso porque acota nuestro terreno de juego y suscita interés para avanzar en las fases posteriores. Obviamente es mejor tener entre manos un negocio que en el caso ideal puede ingresar 5.000 millones de euros que uno con 100 millones.

SAM (Serviceable/Segmented Addressable Market)

El SAM representa la parte del TAM que vamos a servir, es decir, aquélla a la que vamos a dirigirnos en virtud de nuestra estrategia y modelo de negocio: segmentos (según diversas variables) de clientes, canales de distribución, proceso de generación de clientes, precios, etc.

  • En nuestro ejemplo sobre la tecnología para incorporar a iluminación LED, supongamos que inicialmente decidimos comercializarla llegando a un acuerdo OEM únicamente con el fabricante líder de LEDs de alta gama (Philips). ¿Cuántos LEDs de alta gama fabrica Philips? Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el SAM.
  • En nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía podemos decidir que nuestra estrategia y modelo de negocio consisten en enfocarnos en la población con miopía de graduación media-alta (digamos, 5 dioptrías o más) porque es ahí donde nuestra solución tiene una mayor eficacia. También, vamos a vender únicamente en el mercado de Estados Unidos a través de un conjunto de clínicas asociadas y franquiciadas ubicadas en las 50 principales ciudades. Asimismo, por el posicionamiento en precio de nuestro producto, sólo resultará asequible para personas de estrato económico medio o superior. Todo ello limita el mercado que podemos servir. Ese número final de potenciales compradores, multiplicado por el coste unitario del tratamiento, nos darían el SAM.

Toda estrategia y modelo de negocio implica realizar elecciones: las cosas que vamos a hacer y las que NO vamos a hacer. De ese modo, optar por una estrategia y modelo de negocio implica decidir a qué parte del TAM vamos a dirigirnos y cuál vamos a dejar fuera de manera deliberada. Por otro lado, el SAM supone que nuestra estrategia y modelo de negocio se ejecutan a la perfección y que no existen rivales en el mercado, de modo que podemos capturar toda la demanda a la que nos dirigimos (una situación también claramente irreal).

En el próximo post seguiremos describiendo cómo aplicar el modelo TAM, SAM, SOM, los errores típicos en el proceso y sus beneficios.

El post “TAM, SAM, SOM: estimando el potencial de un mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El enfoque flywheel representa nuestro crecimiento mejor que el funnel porque refleja la influencia de una base de clientes satisfechos que nos recomienda, en un proceso circular que alimenta ese crecimiento.

Seguimos hablando del modelo flywheel, un enfoque para el crecimiento que deja atrás la visión lineal del funnel tradicional y tiene en cuenta la creación de inercia, impulso y realimentación en el proceso.

En el modelo basado en funnel, los clientes (esa gente que tanto nos ha costado atraer, convertir, cerrar y satisfacer) son un output, o el último paso. Esto puede inculcar en muchos profesionales de marketing y ventas la idea de que una vez que un prospect se ha convertido en cliente su trabajo ha terminado.

Por ello, el funnel no tiene en cuenta cómo esos clientes pueden ayudar a mejorar nuestro crecimiento. En su lugar, el funnel es un viaje que se produce una sola vez y al final se pierde su “energía”.  El funnel pone una enorme cantidad énfasis en el marketing y los clientes se olvidan y quedan estancados en su fondo. Pero eso es lo contrario de lo que debería pasar.

Los clientes satisfechos generan un efecto flywheel

En cualquier negocio próspero, especialmente en uno que ha escalado a partir de una startup, los clientes son el componente más importante de un ciclo continuo que involucra recabar su feedback sobre nuestras prestaciones, mejorar el servicio, conseguir negocio recurrente y aportar la fuente más poderosa de nuevo negocio: la legendaria recomendación boca a boca.

El flywheel representa un proceso circular donde nuestros clientes alimentan el crecimiento. Pone a nuestros clientes en el centro de todo, haciendo que nuestras actividades realmente estén centradas en ellos.

funnel vs flywheel

En otras palabras, en lugar de que los clientes salgan del funnel y no volvamos a verlos, podemos usar su impulso como promotores para ayudar a atraer y cautivar a la siguiente ronda de clientes, y así una y otra vez. Idealmente, se trata de un ciclo perpetuo de satisfacción y recomendación del cliente que trabaja a nuestro favor para mantener a esa rueda girando.

Una vez que reconocemos el verdadero valor de nuestros clientes podemos cambiar nuestros esfuerzos de marketing para incorporar más recomendación de clientes, programas de referencia y otros métodos para conseguir que nuestros clientes trabajen para nosotros, lo que -además de ser más eficaz- es mucho más barato que atraer tráfico totalmente nuevo que probablemente sabe muy poco o nada sobre nuestro producto o servicio.

El impulso del flywheel está determinado por tres elementos principales:

El peso del disco

Con un volante físico cuanto mayor es su masa mayor es su inercia y más difícil es de parar. En nuestro modelo de crecimiento el peso es una gran cantidad de clientes satisfechos que construyen nuestra reputación y marca y generan una recomendación que aporta valor en nuestros segmentos. La forma de crear esa masa de de clientes satisfechos es mediante una excepcional experiencia de servicio al cliente, específica de nuestro modelo de negocio. Pero no sólo se trata de aumentar la cantidad de clientes: si aumentamos su “densidad”, consiguiendo que adopten más de nuestros productos o incrementando su involucración, también aumentará su impulso y nuestro crecimiento.

La velocidad con la que le hacemos girar

La velocidad en el modelo flywheel tienen que ver con el número de “empujones” que le damos. ¿Cuánto contenido está publicando nuestro equipo de marketing? ¿Cuántas campañas y programas estamos realizando? ¿Qué canales estamos usando para alcanzar a los prospects? ¿Cuántos leads estamos trayendo? ¿Cuántos clientes satisfechos estamos generando? Y, sobre todo, no olvidemos: en un modelo funnel toda la fuerza se aplica en atraer y adquirir clientes; en un flywheel también aplicamos fuerza para satisfacer a esos clientes y hacer que tengan éxito. Y asegurémonos de que todos nuestros esfuerzos van en la misma dirección; el alineamiento es crucial.

La fricción

La fricción es cualquier cosa que impide que nuestro volante gire libremente y tome velocidad. Reducir la fricción consiste en asegurar que nuestros clientes siguen satisfechos y mantener alineados nuestros esfuerzos. Si un mal rendimiento en ventas está frenando el impulso de marketing, o si un servicio defectuoso está dañando la retención de unas ventas que son tan difíciles de ganar, o si en general hay una mala coordinación y alineamiento entre marketing, ventas y servicio, nuestro flywheel se verá obstaculizado y  nuestro negocio sufrirá. Los silos, los traspasos y la especialización crean fricción. Por el contrario, cuando todo está alineado nuestros esfuerzos serán sinérgicos y nuestro flywheel se mantendrá rodando.

La gente de Hubspot propone el siguiente proceso para optimizar nuestro modelo flywheel:

  1. Entender nuestro flywheel, las inversiones que estamos haciendo en cada etapa y cómo medimos su éxito o fracaso (métricas).
  2. Examinar las “fuerzas” (actividades y programas) que actualmente mueven a los clientes a través de las siguientes etapas de nuestro  flywheel y rediseñarlas para maximizar la satisfacción y la recomendación.
  3. Identificar los puntos de fricción entre nuestros clientes y nuestra empresa y los puntos de traspaso entre equipos internos que afectan a la experiencia del cliente y realinear dichos puntos de fricción para servir mejor a los clientes.

En conclusión: favorece el impulso y la realimentación en tu crecimiento

En el anterior post y en éste hemos explicado cómo considerar el crecimiento y los procesos de marketing y ventas como algo lineal y que termina cuando conseguimos al cliente es un error que os puede llevar a decisiones equivocadas.

La estrategia de crecimiento tiene que tener en cuenta la inercia y la realimentación del proceso y gestionarlas y fomentarlas adecuadamente:

  • Los procesos comerciales no son lineales, sino que se producen fenómenos de realimentación a varios niveles.
  • Hay que generar y cultivar nuestros “activos de crecimiento”, sean estos nuestra marca, activos online (contenidos relevantes, autoridad, comunidad…) o clientes satisfechos que constituyen los cimientos sobre los que basar nuestro crecimiento y generan una inercia y una realimentación positiva.
  • Resulta imprescindible reducir la fricción en el viaje del cliente y para ello hay que alinear nuestra organización siguiendo este nuevo paradigma.

El post “Enfoque flywheel para el crecimiento: impulso y realimentación (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El funnel no representa nuestro modelo de crecimiento porque no refleja los activos que hemos construido y que impulsan ese crecimiento. El modelo de flywheel ilustra mejor el comportamiento del marketing digital, donde las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza.

Llevamos mucho tiempo quejándonos de que el funnel no es un modelo adecuado para representar nuestra actividad comercial. Y esto es verdad por muchas razones (que cubrimos aquí), aunque el funnel realmente tiene utilidad como “sistema de inventario de nuestra fábrica de clientes”.

Hoy volvemos a criticar el funnel porque no  acierta a representar una característica de nuestras actividades de crecimiento en general y muy especialmente del marketing digital orgánico: su comportamiento basado en la inercia y la realimentación, como un flywheel (volante de inercia).

FlywheelUn volante de inercia o volante motor es un elemento mecánico pasivo que aporta a un sistema una inercia adicional de modo que le permite almacenar energía cinética. Cuando el volante está inmóvil hay que comunicarle mucha energía parar que empiece a girar, pero una vez que ha alcanzado velocidad la energía cinética que ha adquirido hace que se siga moviendo incluso si dejamos de impulsarlo.

Algunos proponen (entre ellos notablemente HubSpot) que el modelo de funnel debe ser abandonado y sustituido por una analogía de flywheel ya que el funnel no considera los activos que hemos creado: contenido valioso, enlaces a nuestro sitio, seguidores sociales y, por supuesto, clientes que recomiendan nuestra marca, y que nos ayudan a impulsar nuestro crecimiento.

En este y el próximo post analizaremos esta idea desde dos puntos de vista:

  • El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel
  • La satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel

Siempre se ha dicho que el marketing, para que funcione, debe superar una “masa crítica”: que si invertimos poco no se alcanza una mínima presencia, notoriedad de marca, percepción favorable en el mercado, etc. necesarias para mantenerse y funcionar y, como consecuencia, paradójicamente estaríamos invirtiendo demasiado ya que desperdiciaríamos el dinero gastado.

En el nuevo marketing digital, especialmente el orgánico, este fenómeno es mucho más evidente y se asemeja mucho al funcionamiento de un flywheel, tal como explica Rand Fishkin en “Building a Marketing Flywheel”.

Cuando empezamos con el marketing digital a ganar los primeros enlaces, conseguir los primeros rankings, publicar esos contenidos que realmente funcionan para abordar el mercado, lograr los primeros suscriptores vía email, obtener los primeros seguidores en medios sociales, etc. es tan difícil que realmente dan ganas de empezar a comprar anuncios y olvidarse de todo este enfoque orgánico…

Pero cuando la rueda empieza a girar el esfuerzo necesario es menor y con un mínimo impulso ésta gira más rápido. Esto es así porque en el marketing orgánico estamos construyendo activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

  • En creación de contenidos si sistemáticamente publicamos contenido valioso e interactuamos con nuestra audiencia podemos construir relaciones a través de ese contenido y convertirnos en un recurso de referencia en nuestro mercado. En esa situación cuando publicamos nuevo contenido nuestra audiencia interactúa con nosotros, nos cita y difunde, contribuyendo a este efecto multiplicativo de la publicación.
  • En SEO, cuando empezamos a ganar enlaces y a construir fidelidad en los visitantes aumentamos nuestra autoridad de dominio y nuestra reputación e influencia en la web, lo que hace más fácil nuestro SEO. Llega un momento en que publicamos un post e inmediatamente aparece en la primera página de resultados de los buscadores y empieza a captar nuevas visitas y enlaces.
  • En medios sociales cuando ganamos fans y seguidores nuestra influencia y autoridad social sube y es más probable que la gente vea, comparta y apoye nuestro contenido y así llegue a todavía más gente.
  • En email, cuando la gente habla de nosotros y somos más visibles hay más público que se apunta a nuestras listas de correo, nuestros ratios de apertura y clic aumentan y con ellos nuestra entregabilidad mejora.

En realidad, todas las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza como el de la siguiente figura.

flywheel marketing digital

Todo este enfoque consiste en crear inercia y aprovecharse del impulso. Si no hay impulso no hay flywheel. En el post, Rand Fishkin explica las tres reglas críticas para tener éxito en el marketing flywheel:

  1. Estar dispuestos a invertir más recursos y durante más tiempo que en tácticas que no son flywheel. SEO es el ejemplo perfecto: ganar ranking y construir autoridad es un gran reto pero con el tiempo se va haciendo cada vez más fácil y ésta es la razón por la cual los que están dispuestos a invertir en el largo plazo suelen derrotar a los que no lo están.
  2. Estar dispuestos a experimentar y a aceptar el fallo. La planificación tradicional, en la que se dedican unos recursos para obtener unos resultados predefinidos puede matar muchas iniciativas que buscan impulsar el flywheel. ¿Qué ocurre si esos primeros tipos de contenido o actividades sociales que estás probando no tienen éxito al principio? Muchas veces esas tácticas y canales se abandonan por completo y no se buscan opciones.
  3. Aprender a descubrir el flywheel en todas las tácticas y canales. El flywheel no es exclusivo del marketing orgánico. Tácticas como el retargeting o el PPC (a través de la progresiva mejora en el quality score) se benefician de la creación de un impulso. El branding es otro ejemplo clásico: cuanto más conocida, respetada y preferida es nuestra marca, mejor funcionan todos los otros canales.

En el próximo post hablaremos de la satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El post “Enfoque flywheel para el crecimiento: impulso y realimentación (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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