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Entradas de Antonio Matarranz

Un coaching eficaz a nuestros vendedores puede multiplicar nuestro rendimiento de ventas. Y para ello hay que evitar abrumarles con todos los posibles aspectos que pueden. Un buen coaching se basa en datos para identificar el área de mejora que más impacto puede tener y en un diálogo con el vendedor para empoderarlo y construir compromiso con dicha mejora.

Maximizar el tiempo que los directores de ventas dedican al coaching es una de las palancas más eficaces para impulsar la productividad de las ventas. En muchos sentidos, el título de un director de ventas debería ser «coach de ventas». Pero ¿cómo se hace un buen coaching?

Muchos directores de ventas se equivocan al abrumar con todo su conocimiento e innumerables sugerencias de mejora a los vendedores que intentan desarrollar. Esta situación se produce con mayor frecuencia cuando un director de ventas recibe a un nuevo vendedor recién salido de la formación. Es probable que el director de ventas vea una enorme diferencia entre el rendimiento actual del nuevo vendedor y el que le gustaría que tuviera. Y entonces típicamente el director de ventas procede a inundar al vendedor con páginas y páginas de feedback. El intento del director de desarrollar simultáneamente al vendedor en todo un espectro de habilidades da como resultado que no se desarrolle ninguna habilidad en absoluto.

Coaching de ventas basado en métricas

Coaching de ventasLos mejores jefes de ventas pueden identificar la habilidad que tendrá el mayor impacto en el rendimiento de un vendedor, y luego personalizan un plan de entrenamiento en torno al desarrollo de esa habilidad. Si son realmente buenos, los directores de ventas utilizarán métricas para diagnosticar correctamente qué habilidad debe priorizarse. Esto es lo que Mark Roberge en su libro “The Sales Acceleration Formula” llama «coaching de ventas basado en métricas».

Cuando el director de ventas se sienta uno a uno con cada vendedor para crear un plan de coaching se debe plantear como una reunión muy interactiva. El director no dice: «Juan, he revisado tu rendimiento el mes pasado. Esto es lo que he detectado. Esto es lo que vamos a trabajar y cómo lo vamos a hacer». Este planteamiento simplemente no empodera a los vendedores ni crea compromiso. Ese enfoque desaprovecha la oportunidad de utilizar la reunión como una gran posibilidad de aprendizaje en la que el vendedor puede reflexionar constructivamente sobre su desarrollo personal.

Lo ideal es que el director de ventas desarrolle planes colaborativamente con el vendedor. A través de una secuencia de preguntas sobre las métricas más importantes del proceso el director de ventas capacita a los miembros de su equipo para que analicen sus propios resultados, diagnostiquen las deficiencias de sus habilidades y propongan planes de acción.

En la mayoría de los casos, el director de ventas ya tendrá una idea bastante clara de qué habilidad quiere trabajar con el vendedor. Sin embargo debe estar dispuesto a ajustar su plan en función de las ideas del vendedor. Este enfoque flexible maximiza la implicación y el empoderamiento del vendedor. Enseña a los vendedores a ser su propio coach independiente, a reflexionar sobre sus deficiencias y a personalizar los planes de coaching para que puedan mejorar sus resultados.

Ahora la pregunta es: «¿Qué métricas de ventas es mejor seguir?». La respuesta varía de una empresa a otra. Dicho esto, al evaluar la situación de nuestra empresa, la recomendación es que la primera iteración sea relativamente sencilla y empiece por las métricas de alto nivel que ya se están siguiendo. Por ejemplo, en una empresa en mercado B2B las métricas se pueden basar en un funnel de leads creados, leads desarrollados, demos realizadas y clientes cerrados durante el último mes.

Un ejemplo

Como ejemplo, supongamos un vendedor cuyas métricas muestran que lo está haciendo muy bien con grandes volúmenes de leads desarrollados y demostraciones realizadas. Sin embargo, comparativamente respecto sus compañeros tiene un número muy bajo de clientes cerrados, especialmente para esa cantidad de actividad. Éstas son algunas ideas sobre posibles diagnósticos y planes de coaching para este vendedor que el director podría llevar a la reunión y consensuar con dicho vendedor:

Falta de urgencia en el comprador. Este es el problema más común en muchas organizaciones. El cliente potencial expresa gran entusiasmo por el producto. Le dicen literalmente al vendedor que planean comprar. Al día siguiente, el vendedor vuelve a llamar y el cliente tiene alguna excusa sobre una próxima feria o un plazo que se acerca rápidamente. Le piden que vuelva a llamar dentro de un mes. Cuando vuelve a llamar un mes después, apenas recuerdan su nombre. Una buena manera de diagnóstico es revisar las razones de las oportunidades cerradas y perdidas. Dos tácticas sólidas de coaching incluyen el role playing sobre cómo desarrollar la oportunidades futuras y grabar llamadas de ventas que puedan ser revisadas y criticadas. Las preguntas clave son: ¿Por qué este cliente potencial necesita nuestro producto hoy? ¿Qué consecuencias tendría no comprarlo hoy? Imaginemos que pasan seis meses y el problema que estamos hablando de resolver aún no está resuelto. ¿Qué pasará entonces? ¿Será realmente tan grave? Si la respuesta es «no» entonces el vendedor no ha desarrollado la urgencia y probablemente no ganará ese negocio.

Falta de acceso al decisor clave del cliente. En algunos casos, el vendedor no ha identificado o llegado al responsable de la toma de decisiones. A menudo, si un posible comprador potencial dice que es el responsable de la toma de decisiones, probablemente no lo sea. Por el contrario, los verdaderos decisores pueden intentar desviar la responsabilidad a otra persona. Averiguar si un posible comprador es realmente quien toma las decisiones suele ser complicado. Un director puede diagnosticar un problema de «falta de responsable de la toma de decisiones» evaluando cuánto tiempo ha pasado desde que un vendedor se puso en contacto con el responsable de firmar los documentos clave. Si esa persona resulta ser la Directora General y aún no hemos hablado con ella, tenemos un problema. El role playing en torno a oportunidades concretas funciona bien para superar esta deficiencia de habilidades. En general, los mejores vendedores aprecian la diferencia entre por qué el usuario final quiere nuestro producto y por qué el comprador clave quiere nuestro producto. Los mejores vendedores modificarán la forma en que comunican el valor a cada una de las partes para que los intereses de todos se sientan atendidos.

Problema profundo del cliente no identificado. Tal vez el vendedor aún no haya apreciado el dolor del cliente potencial. Si preguntamos por el punto de dolor en una oportunidad y el vendedor da una respuesta vaga o superficial, tenemos un problema. Todo el mundo necesita mejorar algo. Debemos utilizar con el vendedor preguntas de sondeo para llegar a los puntos de dolor más profundos y subyacentes. La técnica de los “cinco ¿por qués?” puede estar muy indicada aquí. Y otras preguntas como “¿Cómo se les ocurrió ese objetivo?” o “¿Se trata de un objetivo de necesario cumplimiento o de un objetivo en un mundo ideal?” también nos pueden ayudar a identificar el nivel de profundidad en nuestra comprensión del problema real del cliente

El post “¿Cómo hacer un coaching eficaz a nuestros vendedores?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La formación de nuestros vendedores se suele despachar mediante la práctica del “shadowing” o acompañamiento, pero ésa es una táctica poco predecible y escalable. En su lugar hay que organizar unos procesos de formación cuyos contenidos abarquen nuestros clientes y sus necesidades, sus procesos de compra, nuestro producto y nuestro proceso de venta en toda su extensión.

La formación de nuestros vendedores es un reto por varios motivos. Primero, porque la formación externa disponible suele ser escasa y poco personalizada, centrada en metodologías estandarizadas que en muchos casos no tienen nada que ver con nuestro negocio. Y segundo, porque los intentos internos de formación suelen basarse en una táctica discutible: el shadowing.

Los problemas del shadowing

El shadowing o acompañamiento consiste en que el vendedor recién entrado acompaña a algún vendedor veterano, idealmente uno de los más exitosos de la empresa, en sus actividades diarias de venta durante un período típicamente de varias semanas: llamadas, reuniones, demostraciones de producto, preparación de propuestas, negociaciones, etc. La idea es que el novato pueda aprender a replicar los comportamientos y técnicas del veterano y obtener resultados similares.

Pero como vamos a ver esta táctica es poco predecible y no es escalable. En primer lugar, típicamente un vendedor de alto rendimiento suele serlo porque destaca en algún aspecto de la venta (p. ej., desarrollar relaciones con los clientes o desplegar una actividad de prospección intensiva) y es suficientemente bueno en el resto de los otros, sin llegar a ser desastroso en ninguno.

Someter a un nuevo vendedor a un shadowing con uno de esos veteranos significaría darle la impresión que el éxito se consigue exclusivamente gracias al punto fuerte del veterano de que se trate, exponiéndole únicamente a la excelencia en un solo aspecto del proceso de venta (y probablemente a unos cuantos vicios en los otros). No estaríamos, por tanto, inculcándole las mejores prácticas a lo largo de todo el proceso. Y definitivamente no es una táctica escalable: en un momento dado un veterano puede hacerse cargo de uno o dos novatos sin que su actividad diaria se resienta pero el proceso no proporciona suficiente ancho de banda si la empresa está contratando exponencialmente. Por eso hay que buscar otras estrategias.

Los elementos de una estrategia de formación de vendedores

Formación de vendedoresSegún Mark Roberge (CRO fundador de HubSpot) en su libro “The Sales Acceleration Formula” la solución para una formación de vendedores predecible y escalable pasa por construir una organización y un proceso de formación con los siguientes componentes.

Contenidos

Los contenidos deben ser totalmente personalizados alrededor de nuestra metodología de ventas, que se compone de:

  • El negocio de nuestros clientes. No se debe pedir a los compradores que entiendan la solución del vendedor y los conecten a sus propios objetivos. En su lugar, el vendedor debe entender los objetivos de los compradores y cómo su propia solución puede ayudar a alcanzarlos. Los vendedores deben transformar el mensaje genérico de su producto en una historia personalizada que resuene con el comprador, aborde sus necesidades y utilice su terminología. Por eso la formación de los vendedores debe incluir el experimentar el trabajo diario de sus clientes potenciales y de este modo “sentir su dolor”. Una vez que el vendedor comprende realmente el trabajo cotidiano del comprador, puede relacionarse eficazmente con él. El vendedor así formado puede conectar con el comprador, entender sus perspectivas particulares y ganarse su confianza.
  • Nuestro producto: especialmente en productos complejos un vendedor no puede ser un experto en su producto (ni tampoco debe, lo que un vendedor debe ser es un experto en sus clientes). Pero sí debe saber lo suficiente como para entender los problemas que resuelve, sus escenarios de aplicación, sus características y funcionalides principales, el valor que aporta y cómo posicionarlo y diferenciarlo frente a las otras alternativas que el cliente sin duda tiene (especialmente, el “no hacer nada”).
  • El proceso de compra del cliente: el “viaje del comprador”, que representa los pasos generales por los que un potencial cliente de nuestro producto progresa a medida que lo va adquiendo. Ciertamente, el viaje de cada comprador es único, personal e intransferible pero eso no nos debe impedir tratar de identificar sus componentes típicos: conciencia del problema que resolvemos, interés, consideración, decisión, etc. Comenzar con el viaje del comprador aumenta la probabilidad de que sus necesidades se mantengan en primer plano durante todos los aspectos del proceso de venta. Y también permite al equipo de ventas dar un paso atrás y reflexionar sobre cómo puede acelerarse o simplificarse.
  • El proceso de venta: el conjunto de actividades que nuestra empresa realiza para vender (prospección, cualificación, descubrimiento de necesidades, estrategia, demostración de valor, etc.). El proceso de venta debe diseñarse para acompañar y ayudar al cliente a lo largo de su proceso de compra. Y como explicamos aquí, es importante no confundir nuestro proceso de venta con el proceso de compra del cliente. También es ventajoso que las etapas del proceso de venta sean “inspeccionables”, es decir, que se pueda consensuar una definición clara y que puedan ser comprobadas por el director de ventas. Las etapas inspeccionables ayudan al vendedor y al director de ventas a comprender el verdadero estado de cada oportunidad. Finalmente, uno de los componentes básicos del proceso es la matriz de cualificación, que nos permitirá decidir si el comprador es un potencial cliente para nosotros y vale la pena incorporarlo al proceso de venta.

Organizando la formación como un programa de cursos en lugar de un acompañamiento individualizado conseguimos un proceso más escalable. Y articulándola alrededor de estos contenidos nos aseguramos de que los vendedores alcanzan un conocimiento profundo de sus clientes y son expuestos a las mejores prácticas a lo largo de todo el proceso de venta.

Evaluación

Además de escalable, necesitamos que nuestro proceso de formación sea predecible. Necesitamos asegurar que genera resultados consistentemente y que podemos evaluarlo para ir mejorándolo. Por eso es importante introducir exámenes y certificaciones para los vendedores, que midan su aprovechamiento tanto en la adquisición de conocimientos específicos (p. ej., características de producto) como de habilidades más cualitativas (p.ej., descubrimiento de necesidades).

Iteración constante

La formación de los vendedores debe ir evolucionando constantemente, como respuesta a cambios en los clientes, el producto o el mercado. Unos contenidos formalizados y el mecanismo de evaluación discutido en el punto anterior constituyen una plataforma para aprender e iterar el proceso.

En el próximo post seguiremos hablando de algunas tácticas de dirección de ventas y nos ocuparemos de cómo hacer un coaching eficaz a nuestros vendedores.

El post “¿Cómo formar y capacitar a nuestros vendedores?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Aunque el perfil de vendedor ideal es particular de cada empresa, el proceso para descubrirlo es siempre el mismo y pasa por identificar características relevantes de los vendedores en nuestro negocio, medir el desempeño de estos y encontrar correlaciones entre unas y otros en un proceso iterativo de mejora del modelo.

¿Qué características debería poseer mi vendedor ideal? Mark Roberge fue Director de Ventas de HubSpot y tuvo que diseñar la fórmula ideal para contratar vendedores. Y la conclusión a la que llegó es que, si bien la fórmula ideal de contratación de vendedores es diferente para cada empresa, el proceso para diseñar esa fórmula es siempre el mismo.

Descubriendo nuestro perfil ideal de vendedor

Tal como Mark explica en su libro “The Sales Acceleration Formula”, el proceso se compone de los siguientes pasos:

Paso 1: Formular una hipótesis de características ideales

En primer lugar, enumerar las características que creemos que se relacionan con el éxito de ventas en nuestro dominio. Típicamente algunas de estas características son:

  • AdaptabilidadPerfil vendedor ideal
  • Capacidad para recibir y aplicar coaching
  • Inteligencia racional/intelectual
  • Experiencia en el dominio
  • Éxito previo
  • Construcción de relaciones
  • Aptitud técnica
  • Empatía
  • Manejo de objeciones
  • Persuasión
  • Identificación de necesidades
  • Esfuerzo
  • Agresividad
  • Ética de trabajo
  • Curiosidad y ganas de aprender

Y después, para cada característica, documentar una definición clara. ¿Qué queremos decir con «inteligente»? ¿Qué significa ser «agresivo»? ¿Cómo puntuar el cumplimiento de cada característica en una escala?

Paso 2: Definir una estrategia de evaluación para cada característica

Una vez definidas las características que buscamos, necesitamos un plan para evaluar a los candidatos en función de cada una de ellas. ¿Qué preguntas sobre su comportamiento podemos hacer? ¿Es útil utilizar role playing? ¿Debemos plantear un caso práctico para el candidato antes de la entrevista? ¿Cómo podemos usar la comprobación de referencias?

Por ejemplo, la capacidad para recibir y aplicar coaching se puede evaluar planteando una primera ronda de role play que simule una situación de venta real, ofreciendo a continuación al candidato coaching sobre el resultado y planteando finalmente una segunda ronda de role play similar, para ver si es capaz de aplicar dicho coaching. Características como la construcción de relaciones, la ética del trabajo o la curiosidad se pueden evaluar a través del propio comportamiento del candidato durante el proceso de selección.

Paso 3: Puntuar a los candidatos según las características ideales de ventas

Cumplimentar un Cuadro de Mando de Características para cada candidato, siguiendo la estrategia de evaluación del punto anterior y contratar a los que hayan obtenido una mayor puntuación.

Este Cuadro de Mando del vendedor podrá ir modificándose posteriormente, observando su trabajo diario.

Paso 4: Evaluar el desempeño de los vendedores

A los pocos meses de  seguir este proceso tendremos a un puñado de vendedores a bordo. Muchos lo estarán haciendo muy bien. Algunos progresarán más lentamente que otros. Es imprescindible implementar un proceso objetivo de evaluación del desempeño, aplicando criterios y métricas relevantes para nuestro negocio, que nos indique el rendimiento de cada uno de ellos.

Paso 5: Relacionar desempeño y características

Siguiendo disciplinadamente el proceso descrito nos encontraremos en una posición óptima para aprender de estas primeras contrataciones y empezar a comprender nuestros criterios de contratación ideales. Basta simplemente con volver a los Cuados de Mando de Características de los mejores vendedores y hacerse las siguientes preguntas:

  • ¿Qué características tienen en común los mejores? ¿Son estas características predictoras de éxito en nuestra empresa? Una vez identificadas, aumentar el peso de estas características en el perfil ideal.
  • ¿Qué características no parecen importar? ¿Qué características no predicen el éxito? Disminuir el peso de estas características o eliminarlas por completo del perfil ideal.
  • ¿Qué nos falta? Tenemos que pensar más allá del Cuadro de Mando y reflexionar sobre los mejores resultados. ¿Había alguna otra característica coherente y significativa entre ellos? Si es así, tenemos que añadir la característica al Cuadro de Mando y empezar a puntuar a los candidatos en función de ella.

No es necesario llegar a contratar a docenas y docenas de vendedores para que este proceso sea valioso. Reflexionar sobre tan sólo dos o tres contrataciones de vendedores puede ser esclarecedor. Invertir esfuerzos para diseñar la fórmula de contratación de ventas en las primeras fases de la andadura cosechará importantes beneficios a medida que el escalado se acelere.

Paso 6: Aprender y perfeccionar iterativamente el modelo

Una vez que se empieza a contratar a muchos vendedores rápidamente, las cosas se ponen interesantes. Después de varios meses de contratación, habremos acumulado suficientes datos para realizar un análisis de regresión formal, correlacionando las características de contratación con el éxito de ventas posterior a la contratación. Como resultado, se puede eliminar gran parte de la subjetividad de la fórmula de contratación de vendedores.

De ese modo se construye un camino para desarrollar la fórmula de contratación ideal, adaptada a nuestro contexto de ventas. Cada 6 o 12 meses, el equipo debe repetir el análisis de regresión. Este análisis continuo nos permitirá tener en cuenta los nuevos datos que vamos recopilando a medida que nuestro equipo crece. También nos permitirá tener en cuenta los posibles cambios en el contexto del comprador causados por la evolución del producto, los cambios en las preferencias del comprador y los cambios en el panorama competitivo.

Por ejemplo, según Mark Roberge, en el caso e HubSpot después de varios años de iteración encontraron que había cinco rasgos que se correlacionaban más significativamente con el éxito de ventas:

  1. Capacidad de recibir y aplicar coaching
  2. Curiosidad
  3. Éxito previo
  4. Inteligencia
  5. Ética del trabajo

Esto parece respaldar la idea de que son los vendedores adaptables e inteligentes, en lugar de los agresivos y que ejerzan presión, los que más éxito tienen con el comprador empoderado de hoy en día.

Contar con la fórmula de contratación ideal no sólo nos proporcionará una gran tranquilidad a medida que ampliemos el equipo, sino que también servirá como un modelo para futuros directores de adquisición de talento. En lugar de conducir en la oscuridad, estos nuevos directores comprenderán al instante exactamente qué características buscar y cómo evaluar cada uno de estos rasgos.

En el próximo post continuaremos tratando algunos aspectos de la dirección de ventas, en concreto cómo formar y capacitar a nuestros vendedores.

El post “¿Qué tipo de vendedor necesita mi empresa? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Contratar vendedores de primera clase es el factor clave del éxito en ventas. Pero no existe un perfil de vendedor ideal absoluto. Cada empresa tienen su contexto de ventas y el vendedor ideal depende de ese contexto.

¿Qué características debería poseer mi vendedor ideal? Sin duda ésta es una pregunta crucial para aquellas empresas con un movimiento de crecimiento basado en ventas, que necesitan disponer de los mejores vendedores para tener éxito.

Contratar vendedores de primera clase es el motor más importante del éxito de ventas. Aunque una empresa disponga de los mejores recursos en formación, gestión, coaching y previsión de ventas, eso no bastaría para compensar a un equipo de vendedores mediocres. Por otro lado, un equipo de vendedores de alto rendimiento encontrará la forma de abrirse camino en cualquier circunstancia.

Perfil vendedor idealDesde el punto de vista de dirección de ventas, involucrarse y hacer todo lo posible para cerrar ese próximo gran cliente que nos permita hacer los números del trimestre ayuda a ganar la batalla. Pero encontrar al mejor vendedor, el que traerá cientos de grandes clientes durante años, ayuda a ganar la guerra.

Y sin embargo, contratar vendedores es algo que las empresas raramente hacen bien, entendiendo por tal aplicar un proceso riguroso y sistemático. Por el contrario, son habituales los procesos poco estructurados, con unos resultados anclados por las primeras impresiones y plagados de juicios inconsistentes.

Durante muchos años las características más buscadas en los vendedores eran la capacidad para “caer bien” y construir relaciones con los clientes. Esto era antes que el empoderamiento y autonomía de los clientes inclinaran la balanza a favor de la capacidad de aportar ideas e insights valiosos para esos mismos clientes. Pero esto es una tendencia general, no nos dice qué características particulares de los vendedores deberíamos buscar para nuestro negocio.

El vendedor ideal depende de la empresa

Cada vendedor tiene sus puntos fuertes. Algunos son grandes vendedores consultivos. Algunos superan con creces sus métricas de ventas. Algunos hacen presentaciones excepcionales. Algunos tienen una gran capacidad para establecer contactos. Algunos simplemente saben cómo hacer que sus clientes se sientan como en familia.

Del mismo modo, cada empresa tiene su propio contexto de ventas: tipo de cliente objetivo, características del producto, viaje del comprador, procesos de venta, etc. Algunas empresas se dirigen a profesionales del marketing. Otras se dirigen a profesionales de TI. Algunos procesos de venta son transaccionales, mientras que otros son complejos y dependen mucho más de las relaciones.

No existe un molde universal para «el perfil ideal de vendedor». El perfil ideal depende del contexto de ventas de la empresa. Un vendedor de alto rendimiento en una empresa puede fracasar en otra. Por ejemplo, personalmente he tenido responsabilidad sobre las ventas en varias empresas que estaban lanzando productos innovadores al mercado. En aquel contexto habría resultado un error contratar al típico perfil de vendedor muy activo, acostumbrado a prospectar intensivamente, procedente de empresas con procesos de ventas muy transaccionales. Esos comerciales operaban en mercados bien entendidos, con propuestas de valor bien establecidas y lo único que necesitan es un folleto describiendo el producto y un listado de precios. Los contextos de ventas en los que habían operado habían sido perfectos para su punto fuerte de alta actividad. Desafortunadamente, ese no era el contexto de ventas de las empresas donde nosotros trabajábamos.

En el caso de aquellos productos innovadores se trataba de una venta evangelizadora con una propuesta de valor aún no evidente y una marca de empresa aún no establecida. Requería una enorme educación en el mercado. Por desgracia, los vendedores muy activos que venían de una empresa consolidada con una propuesta de valor evidente no tenían las habilidades necesarias para triunfar en ese contexto, aunque hubieran sido los mejores en su último puesto. (Sobre la fuerza de ventas que necesita un producto innovador ya hablamos aquí, cuando explicamos la Curva de Aprendizaje de Ventas.)

Es importante darse cuenta de que las características de un vendedor de alto rendimiento son exclusivas de nuestra empresa. Y resulta necesario averiguar qué tipo de vendedor sería ideal para dicha empresa.

Mark Roberge fue el primer comercial de la empresa HubSpot y como Director de Ventas la llevó de facturar cero a 100 millones de dólares anuales. Él tuvo que diseñar la fórmula ideal para contratar vendedores. Y la conclusión a la que llegó es fascinante: si bien la fórmula ideal de contratación de vendedores es diferente para cada empresa, el proceso para diseñar esa fórmula es siempre el mismo.

Describiremos ese proceso en el próximo post.

El post “¿Qué tipo de vendedor necesita mi empresa? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cuando se trata de crear una nueva categoría de producto no basta con encuadrarla y darle un nombre. Hay que trabajar activamente para que el mercado la asocie con nuestra marca y producto y para hacerla crecer. Construir una comunidad, evangelizar al mercado, involucrar a los influenciadores y abrir la conversación a otros participantes son tácticas muy útiles para ello.

Seguimos analizando el proceso para crear una nueva categoría de producto. Después de definir la categoría es el momento de apropiarse de ella y hacerla crecer.

Crear nueva categoría de producto

2. Apropiarse de la nueva categoría

Crear la nueva categoría no es suficiente. Tenemos que establecer una posición de liderazgo para obtener los frutos de nuestro trabajo. Google no fue el primer motor de búsqueda: Excite, Yahoo y Lycos crearon la categoría. Facebook no fue la primera red social: Friendster estableció la categoría, pero al final se quedó atrás. Y Tesla no fue el primer coche eléctrico. Crear la categoría es sólo el principio. Tenemos que adueñarnos de ella, convirtiéndola en el centro de todo lo que hacemos.

Al final, se trata de crear un movimiento favorable en el mercado. Pero los mercados están cada vez más interconectados y moverlos significa vencer la inercia de muchas piezas. Veamos cómo conseguirlo.

Comunicarlo

Si queremos que nuestro concepto se fije en la mente de la gente, tendremos que dedicar un esfuerzo considerable a su comunicación entre nuestro público objetivo a través de los contenidos, las relaciones públicas y cualquier forma de comunicación de cara al público. Comunicar el problema que resolvemos (y cómo lo resolvemos) de forma única. La clave está en el reencuadre que hemos formulado.

Una vez que definamos el problema subyacente que estamos trabajando para resolver, debemos darnos a conocer como el que lo resuelve. Tenemos que contar nuestra historia. ¿Por qué pensamos que era un problema para empezar y cómo lo resolvimos? Identifiquemos la fricción que puede impedir que un comprador potencial adopte nuestro producto. Reformulemos el statu quo y expliquemos cómo podría ser diferente -y mejor- en el futuro. Una vez que el problema es real, presentemos nuestra solución. Entonces los clientes estarán dispuestos a gastar su dinero en nosotros.

En cada conversación con los medios de comunicación, en cada reunión con analistas y en cada llamada a los clientes se debe hablar de esta categoría y de por qué es una tendencia de futuro. Las oportunidades de hablar deben impregnarse de la nueva categoría. Este mensaje debe ser coherente en todos los canales y por parte de todos los empleados a todas las personas con las que se interactúa.

Construir (o subirse a) una comunidad

Todo movimiento necesita unos protagonistas, y aglutinar a esos protagonistas en una comunidad es primordial. La historia de Gainsight, software líder de Gestión del Éxito de los Clientes, ilustra cómo el éxito de la categoría está ligado al crecimiento de la comunidad. Cuando la empresa nació, ya existía un puesto de trabajo llamado Customer Success Manager (CSM). No contaba con los recursos suficientes y quizá estaba poco valorado, pero era real. Estos CSM se reunían online en un grupo de LinkedIn y en persona en oficinas de la zona de la Bahía de San Francisco. Gainsight les escuchó y fue la decisión correcta para ellos, y probablemente sea la decisión correcta para nuestra empresa.

El Éxito del Cliente apenas era una disciplina en aquella época, pero gracias al auge del SaaS y de los modelos de negocio basados en la suscripción en general, en los que retener y proporcionar valor a los clientes existentes es algo innegociable, la categoría se ha disparado. En los últimos años, el número de Customer Success Managers en el sector ha aumentado exponencialmente y con ellos también lo han hecho los ingresos de Gainsight, que ha aumentado su base de clientes con marcas como Adobe y Workday.

Una buena práctica en este particular es separar la marca de la comunidad de la marca de la empresa. Por ejemplo, Gainsight creó una serie de eventos para la comunidad CSM que llamó Pulse, y HubSpot hizo lo propio para la comunidad de Inbound Marketing con los eventos INBOUND, y que inicialmente sirvieron para aglutinar y promover las mejores prácticas profesionales en ambas comunidades, promoviendo a las personas y la profesión en lugar de los productos.

Evangelizar y educar

Tenemos que dar forma al mercado para que adopte la perspectiva de nuestra empresa sobre el problema y la solución que estamos ofreciendo. Éste es, con mucho, el paso más difícil: el objetivo es cambiar la forma de pensar de la gente sobre el problema. Tienen que verlo bajo una nueva luz. Pero el cambio en las percepciones de todo el mercado no es algo que aparezca fortuitamente.

Por eso debemos utilizar todos los medios a nuestro alcance para conseguirlo. Y la publicación de libros o cursos es algo que ahora, con las nuevas tecnologías y canales de distribución de contenidos, está al alcance de cualquiera. Nuevamente el caso de HubSpot es paradigmático: no solo escribieron el libro sobre “Inbound Marketing” (que repartían generosamente entre todos los interesados en su movimiento) sino que a través de la Inbound Marketing University (ahora HubSpot Academy) formaron y siguen formando a decenas de miles de profesionales en el nuevo enfoque.

Involucrar a los influenciadores

En el sector B2B ha existido una creencia ampliamente aceptada de que los analistas son la voz que define las nuevas categorías. Con sus Magic Quadrants y Waves y su análisis experto, estas empresas han creado negocios muy exitosos que ofrecen asesoramiento a las empresas sobre las nuevas tendencias. Los analistas pueden ser muy influyentes y, si anunciar los próximos grandes movimientos del mercado redunda en su prestigio y en su negocio, pueden ser un valioso aliado para ayudar a promover la categoría.

Sin embargo, sin menoscabar la influencia de la comunidad de analistas, el mundo está cambiando. Los clientes tienen más voz, y la tecnología ha permitido a sitios de reseñas como G2 y TrustRadius ofrecer a estos clientes un medio para validar las categorías y el liderazgo de una marca. Al final del día, es el cliente quien define la categoría. Más allá de la simple validación, las mejores empresas trabajan en colaboración con sus clientes para definir los procesos, estandarizar las métricas y establecer las mejores prácticas.

Abrir la conversación

Aunque nos esforcemos en comunicar la nueva categoría y nuestra vinculación como proveedor con ella para consolidar nuestra posición como experto, no podemos hacerlo solos. Es necesario que el mercado intervenga y que se desarrolle la conversación. El talón de Aquiles de muchos esfuerzos de creación de categorías es que una empresa se posiciona como la única solución en el mundo para el problema.

Y esto no es creíble, sobre todo si se ha identificado un problema lo suficientemente importante como para justificar una nueva categoría. Es probable que haya empresas que se ocupen de algunas partes del problema y, si la tendencia que hemos identificado es tan interesante desde el punto de vista económico, es de esperar que pronto aparezcan una gran cantidad de competidores.

Nuestro contenido en torno la nueva categoría será naturalmente autocomplaciente: después de todo, somos nosotros quienes hemos identificado el problema y creado una solución para abordarlo. Pero en nuestra visión de futuro tenemos que asignar un papel a nuestros competidores y a las soluciones heredadas, aunque solo sea para dar credibilidad a la categoría y para compararnos favorablemente con ellos. Recordemos que al definir el contexto del mercado, hemos creado un marco que debería permitir identificar qué soluciones están mejor posicionadas para abordar qué aspectos del problema.

Esto significa que una medida intermedia del éxito de la creación de una categoría es cuando nuestros colegas del sector empiezan a responder y a discrepar de nuestros argumentos. Déjemoslos. Para ser realmente valiosa, la creación de categorías necesita más voces en el mercado que legitimen el problema que hemos identificado.

La adopción por parte de terceros en la comunicación (la gente habla de ella) e incluso por otras empresas que surgen con un posicionamiento similar (competencia) son un claro indicio de la aceptación de la categoría por parte del mercado.

3. Hacer crecer la nueva categoría

Al mismo tiempo que cantamos las alabanzas de nuestro enfoque a todos los que nos escuchan como líder de este nuevo movimiento, recordemos que tenemos un objetivo mayor y más amplio: hacer crecer la categoría. Ser el líder de una categoría pequeña e insignificante que no interesa a nadie es un camino seguro hacia la frustración.

Tenemos que convertir la categoría en la próxima gran tendencia. Y a medida que la categoría crece nosotros, como líder establecido, crecemos con ella. Esto significa tener una visión más amplia del mercado y de por qué esta nueva categoría en general es mejor para todos. Recordemos que el eslogan de Salesforce.com era «No Software», que ayudó a crear el mercado de SaaS, no sólo a promover Salesforce.com.

Enfocarse en resultados a largo plazo

Además, debemos tener paciencia porque las cosas tardan en cambiar. El statu quo es un gran barco de movimiento lento que puede tardar mucho tiempo en modificar su velocidad o dirección. Esto no significa que nuestra estrategia no funcione. Sólo significa que las grandes organizaciones o un gran número de consumidores tienen una gran inercia que hace difícil modificar su trayectoria. Pueden tardar varios años en adoptar el cambio. Y hay que demostrar continuamente el éxito, el impulso y el progreso para convencer a la gente de que lo que estamos proponiendo realmente es valioso. Pero si perseveramos, nos mantenemos centrados y seguimos promocionándolo como la opción de futuro, llegaremos a nuestro destino final.

En resumen, podemos ver en los casos de éxito un patrón claro que nos puede llevar a crear una nueva categoría con éxito: saltar sobre una nueva tendencia importante, desarrollar un caso de uso que nadie más podía resolver, asegurar clientes influyentes en las primeras etapas, la cobertura de los medios de comunicación y la atención de influenciadores y prescriptores. Y difundirlo ampliamente. Una fórmula relativamente compleja pero que puede aportar grandes resultados.

El post “Creando nuevas categorías de producto: el proceso (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una vez que hemos desarrollado un nuevo producto y su modelo de negocio tenemos que diseñar y hacer crecer la nueva categoría. Y para ello el primer paso es definirla, proporcionándole un marco de referencia para que los clientes la contextualicen y dándole una identidad y un nombre significativos.

En los anteriores posts hemos hablado de que crear una nueva categoría de producto es una estrategia que proporciona extraordinarias ventajas. Pero para ello no basta con lanzar un nuevo producto al mercado. Es necesario un esfuerzo deliberado por dar forma al mercado, cambiando sus percepciones sobre el problema que estamos resolviendo y sobre cómo debería ser la mejor solución, y creando un movimiento favorable a la nueva categoría.

Crear nueva categoría de productoY esto no es algo que surja espontáneamente. Por eso, aunque el primer paso sea diseñar un nuevo producto, resulta tanto o más importante fundamentarlo en un modelo de negocio que lo convierta en algo rentable y le otorgue una ventaja defendible. Y finalmente definir, apropiarse y hacer crecer la nueva categoría. En éste y el próximo post vamos a estudiar cómo se resuelve este último problema.

1. Definir la nueva categoría

Definir la categoría implica crear un marco de referencia para que los clientes contextualicen nuestro producto, dotar a la categoría de una identidad, conseguir clientes influyentes que la validen, nos sirvan de referencia y le otorguen credibilidad y alinear la organización alrededor de ella. En definitiva, sentar las bases para difundir y apropiarnos de la nueva categoría.

Enmarcar la categoría

El contexto es importante. Desde el principio, debemos basar nuestros esfuerzos en algún cambio más amplio del mercado, del consumidor o de la sociedad que creamos que alterará fundamentalmente la forma en que debemos ver el mundo.  Proporcionar ese contexto “macro” eleva la conversación más allá de un lanzamiento de producto de nuestra empresa, y ayuda a crear un sentido de inevitabilidad para nuestra visión.

Podemos aplicar varias estrategias para enmarcar la categoría. En mi práctica profesional he descubierto que las siguientes ideas, que han aparecido previamente en el blog, son útiles:

  • Encaje con el zeitgeist: se trata de buscar un framing que resuene con el espíritu de los tiempos y sea socioculturalmente relevante. Por ejemplo en una sociedad que valora la sostenibilidad, enmarcar un nuevo dispositivo de medida de gases de efecto invernadero como “cleantech enabler” puede suscitar el interés del mercado. Cuando una categoría sintoniza con el zeitgeist puede progresar gracias a una atención y un apoyo intensificados que les prestan desde los clientes a los medios de comunicación e inversores.
  • Innovación de significado y propuestas de valor disruptivas: estos enfoques, aunque diferentes, se basan en cambiar el propósito para el cual la gente compra un producto o en buscar un posicionamiento diferente respecto a una categoría existente en su conjunto (no solo frente a algunos competidores particulares dentro de ella). En cierto modo, buscan aplicar un marco contrario al vigente en el mercado en ese momento. Ejemplos serían enmarcar un reloj inteligente como un dispositivo wearable o el caso histórico de Salesforce como un “no software”.

La creación de una nueva categoría de productos comienza con una estrategia de producto muy diferenciada. Para que pueda dar pie a una nueva categoría, es necesario que posea algo muy diferente a todo lo demás, y que no se asimile al resto. No se trata sólo de unas pocas características diferentes, sino de constituir algo muy distinto en términos de lo que hace y cómo se utiliza en comparación con las ofertas actuales. Pensemos en Twitter, Airbnb o Uber: antes no existía nada parecido. Lo ideal es aprovechar una tendencia disruptiva importante, como la nube o el móvil, que implique un enfoque totalmente diferente.

Dar una identidad (incluyendo un buen nombre) a la categoría

Los nombres de las categorías son una cuestión de comodidad para los consumidores a la hora de hablar de una empresa y elegir un producto. Es probable que el nombre de la categoría sea la forma más sencilla, aburrida y práctica de describir nuestro producto. Evitemos la tentación de inventar un nombre de categoría pegadizo pero extravagante, ya que es poco probable que se convierta en un descriptor popular y dominante.

Los creadores de categorías de éxito no pensaron en un concepto y le pusieron un nombre que simplemente sonaba bien. Al igual que el nombre de un producto o una empresa, tiene que ser memorable y único hasta el punto de que la gente no tenga prejuicios o ideas preconcebidas al respecto.

Pensemos en un nombre atractivo. Un buen nombre que sea a la vez descriptivo e interesante para que atraiga a la gente. Salesforce.com hizo un buen trabajo con el software como servicio o SaaS. Con el tiempo, se convirtió en un término aún más atractivo: la nube. «Gestión del talento» fue un buen nombre para un conjunto integrado de soluciones de recursos humanos.

Sea cual sea el nombre que elijamos, asegurémonos de que sea memorable y que suene nuevo e intrigante. Y para ello es útil escuchar al cliente o a las personas que interactúan habitualmente con nuestro público objetivo.

Definamos en qué se diferencia nuestra categoría de las demás. Hagámoslo de forma sencilla, con tres o cuatro requisitos críticos. Deben ser aspectos orientados al cliente, no características internas o de arquitectura que no tengan relación con la experiencia del cliente. Estas son las cosas realmente importantes que nos hacen diferentes del resto.

Conseguir clientes influyentes

Encontremos algunos primeros clientes que validen la categoría y puedan ser portavoces de nuestra causa. Nadie escuchará a un simple vendedor hablando, sino que necesitan la validación de clientes -idealmente importantes- que tengan buena reputación ante los medios de comunicación y los analistas. Estos serán nuestros embajadores.

Alinearnos en torno a la categoría

No podremos ganar la validación de toda una industria sin alinear primero a . Todo nuestro equipo debe conocer su misión en detalle y creer realmente en ella.

En el próximo post hablaremos de cómo apropiarnos y hacer crecer la nueva categoría.

El post “Creando nuevas categorías de producto: el proceso (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para crear una nueva categoría de producto no basta con lanzar un nuevo producto al mercado. Para que ese producto sea rentable y defendible es importante que esté sustentado en un modelo de negocio innovador. De se modo tendremos unas bases más sólidas para definir y crear la categoría.

 Seguimos hablando de creación de nuevas categorías de producto y, en particular, de la importancia de que la nueva categoría venga apoyada en un modelo de negocio innovador.

Como vimos, crear una nueva categoría no consiste solo en lanzar un nuevo producto sino en:

  • Cambiar las percepciones del mercado, haciéndole consciente de un tipo de problema y de una solución con una identidad propia.
  • Asociar nuestra marca con esa solución, de manera que la demanda del mercado se encamine a nuestro producto.

Cuando funciona, la creación de categorías tiene los siguientes efectos:

  • Agudiza el enfoque interno: nos ayuda a priorizar, a asignar recursos y a ser implacablemente eficiente con nuestras actividades de salida al mercado.
  • Crea conciencia: al definir la tendencia, la creación de la categoría provoca la percepción de que somos el experto en este nuevo movimiento y podemos iniciar una nueva conversación de mercado asociada a nuestra marca.
  • Impulsa la conversación de ventas: esta nueva conversación de mercado puede ayudar a cualificar a los clientes potenciales y acelerar las ventas, al proporcionar un marco para que nuestros clientes «piensen diferente», y hacer que nuestros competidores tengan que responder a nuestro punto de vista.

Sin embargo, el reto para cualquier creador de categorías radica en que no existe un mercado previo. Cuando no se trata de derribar a un jugador establecido o de entrar en un mercado saturado y competitivo, gran parte de lo que hay que hacer se basa en suposiciones sobre la necesidad de nuestro producto. Es posible que los clientes ni siquiera sepan lo que necesitan, o al menos carecen del lenguaje necesario para describir los problemas que intentan superar.

Pero si tiene éxito, la creación de la categoría se convierte en una profecía autocumplida. Cuando se es capaz de identificar la enfermedad y ofrecer la cura, se crea un foso defendible alrededor de nuestra empresa que será cada vez más difícil de franquear para la competencia.

La relación entre categoría de producto y modelo de negocio

La creación de una categoría requiere algo más que un producto innovador o un eslogan interesante. Requiere una visión potente y coherente que impulsamos en todos los aspectos de nuestro negocio, desde el desarrollo del producto hasta la estrategia de ventas y el marketing.  Esto no es algo que podamos subcontratar a marketing y esperar que tengamos éxito. A veces, la creación de una categoría implica únicamente idear una nueva clase de producto. Sin embargo, lo más frecuente es que la creación de una categoría implique tanto un producto nuevo como un modelo de negocio innovador.

Aunque las empresas pueden crear nuevas categorías a través de nuevos productos, tendrán más posibilidades de éxito si también crean un nuevo modelo de negocio. Como explicamos en este post cuando hablábamos de innovación “market driving” el éxito de las empresas que son capaces de dar forma a los mercados se basa en la innovación radical en dos dimensiones: un salto cualitativo en la propuesta de valor y la implementación de un sistema de negocio único. El modelo de negocio es el soporte que convierte el nuevo producto en un negocio rentable y defendible.

Por ejemplo, el sistema de juegos Xbox Live de Microsoft, un servicio de juegos en línea con más de 40 millones de miembros que combina un videojuego tradicional con un modelo de suscripción, es un ejemplo de ello. Veamos cómo Xbox combina la innovación de producto y la de modelo de negocio:

Innovación en Microsoft Xbox

Realmente son habituales los casos en los que el creador de la categoría se basó en un nuevo modelo de negocio:

  • Salesforce: el Software as a Service se basó en un modelo de precios de subscripción que sustituía las cuantiosas inversiones en software en cuotas mensuales en las que se pagaba por el uso y que otorgaban al cliente la flexibilidad de usar el servicio cuando quisiera. Actividades como el soporte a los clientes pasaron a ser primordiales.
  • Airbnb: su propuesta de alquileres de viviendas particulares se basaba en un mercado de dos caras: anfitriones y huéspedes, con poderosos efectos de red indirectos, y donde Airbnb actúa de orquestador e intermediario.

Las dimensiones de la creación de una nueva categoría

Entonces, ¿cómo se crea una nueva categoría? Debemos dar respuesta a tres ejes principales:

  • Diseño del producto: La construcción intencionada de un producto y una experiencia que resuelve el problema que la categoría necesita solucionar. Ésta es la dimensión en la que muchos innovadores se quedan, sin avanzar más allá. El objetivo aquí parte del concepto tradicional de «encaje producto / mercado», pero éste es un pensamiento que puede resultar estratégicamente insuficiente. Lo que realmente se requiere es el «encaje producto / categoría» (que aclararemos más adelante).
  • Diseño de la empresa y modelo de negocio: La creación intencionada de un modelo de negocio y una organización con una cultura y un punto de vista que encajen con la nueva categoría. El objetivo aquí es el encaje empresa / categoría, lo que significa que se ha diseñado el modelo de negocio y el equipo adecuados para el problema que se pretende resolver.
  • Diseño de la categoría: La creación y el desarrollo deliberados de una nueva categoría de mercado, diseñada para que atraiga a los clientes que luego harán de la empresa su referencia. Raramente es ésta una dimensión que se trate de una manera explícita y proactiva. En términos de marketing, se trata de cambiar las percepciones del mercado, ganarse la opinión pública y enseñar al mundo a abandonar lo viejo y adoptar lo nuevo.

Ganemos primero su corazón y luego su presupuesto

Cuando la partida para nuestro producto ni siquiera existe en el presupuesto de un posible cliente, nuestra principal tarea es educar. Tenemos que enganchar a los clientes con nuestro producto y mostrarles cómo tiene el potencial de cambiar radicalmente su forma de trabajar para mejor.

Y para hacerlo con eficacia, es posible que tengamos que introducir modelos mentales que les vendan una nueva forma de pensar. Lo que Beth Comstock, antigua CMO de GE, resumió como «mindshare before marketshare».

En el próximo post empezaremos a describir el proceso para crear una nueva categoría de producto.

El post “Creando nuevas categorías de producto: la importancia del modelo de negocio” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La creación de una nueva categoría de producto constituye la estrategia más sofisticada y potente para impulsar el crecimiento de un producto. La categoría proporciona un marco para el mercado entienda por qué el problema que el producto resuelve es importante y para que evalúe a nuestro producto de manera favorable. Pero incluso con sus enormes ventajas esta estrategia conlleva también grandes riesgos.

Hoy en día, la creación de una categoría de producto es el sueño de muchos CEOs, ya que definir y poseer una nueva categoría tiene un enorme impacto en una empresa y en la industria en general.

Como ejemplo paradigmático, veamos lo que a principios de los años 2000 hizo Hubspot, una empresa que ha aparecido repetidamente en este blog. HubSpot no se conformó con lanzar un producto innovador al mercado, hizo algo diferente que impulsó su crecimiento a largo plazo: crearon una nueva categoría de producto – herramientas para «Inbound Marketing»- que identificó una nueva tendencia de mercado (el marketing basado en el permiso y la atracción, en lugar de en la interrupción). Esta tendencia se convirtió en sinónimo de Hubspot en la mente de sus potenciales clientes e inversores, lo que impulsó las ventas de la empresa.

Pero no es solo HubSpot. En los últimos tiempos cada vez más empresas están tratando de “crear su propio camino”, definiendo sus categorías (y produciendo en muchos casos una microfragmentación del mercado). Algunos ejemplos bien conocidos son:

  • Salesforce: empezó la revolución del Software as a Service con su concepto de “No Software”, cambiando totalmente las reglas de juego de un sector de software corporativo anquilosado en prácticas cada vez más difíciles de explicar.
  • Airbnb: popularizó los alquileres de corta duración por parte de particulares como sustituto de la estancia en hoteles.
  • Drift: se diferenció de otros fabricantes que vendían chatbots, integrando sus aplicaciones en marketing, ventas y soporte para crear una categoría de Plataforma de Aceleración de Ingresos.
  • Gainsight: desencadenó el movimiento de Customer Success en una época en la que casi nadie sabía en qué consistían los puestos y la función de Éxito de los Clientes.

En el mundo del emprendimiento, la creación de una nueva categoría valiosa es el santo grial de lo que la mayoría de las empresas intentan conseguir. Nadie quiere ser un actor más en un mercado muy saturado. Pero, al mismo tiempo, crear una nueva categoría no es fácil y muchos lo evitan, pensando que no es necesario para construir una empresa de éxito. Y, sí, crear una categoría es difícil.

Es más fácil seguir a la manada con una estrategia de producto indiferenciada y un posicionamiento de imitación. Pero intentemos construir un negocio grande y de rápido crecimiento con una estrategia de producto indiferenciada y un posicionamiento de imitación. Como vimos en nuestros posts sobre posicionamiento disruptivos, el enfoque convencional conduce a una aumento de la predictibilidad y a una erosión de las perspectivas de rentabilidad. Esencialmente estamos jugando a lo mismo y luchando con un montón de empresas con un perfil similar. Vamos a necesitar mucha suerte para tener éxito.

Los beneficios de crear una nueva categoría

Ventajas de crear categoría

«Why It Pays to Be a Category Creator» E. Yoon y L. Deeken, Harvard Business Review, Marzo 2013

Para averiguar lo lucrativa que puede ser la creación de categorías, E. Yoon y L. Deeken examinaron la lista Fortune de las 100 empresas estadounidenses de más rápido crecimiento de Estados Unidos de 2009 a 2011. Como explican en “Why It Pays to Be a Category Creator”, descubrieron que las 13 empresas que fueron decisivas en la creación de sus categorías representaron el 53% del crecimiento incremental de los ingresos y el 74% del crecimiento incremental de la capitalización bursátil en esos tres años. El mensaje es claro: los creadores de categorías experimentan un crecimiento mucho más rápido y reciben valoraciones mucho más altas de los inversores que las empresas que sólo aportan innovaciones incrementales al mercado.

Pero, por desgracia, la creación de categorías es la excepción de las grandes  empresas, no la regla. Según los datos del informe Breakthrough Innovation Report de Nielsen, sólo el 13% de las principales empresas de de productos de consumo introdujeron una innovación de 2008 a 2010, y aún menos crearon un modelo de negocio innovador. Aunque las grandes empresas tienen los recursos, las capacidades y las aspiraciones de crecimiento para impulsar la creación de categorías, muchos líderes del mercado se limitan a observar cómo los nuevos entrantes crear productos y modelos de negocio innovadores.

Entrar el primero no significa crear una categoría

Pero para crear una categoría no basta con entrar el primero. Como E. Yoon, C. Lochhead y N. Cole explican en “The Difference Between a First Mover and a Category Creator”, a pesar de que el interés sobre la creación de categorías ha crecido, lamentablemente también se observa un aumento proporcional de los conceptos erróneos en torno a esta estrategia. El error más común es confundir la creación de una categoría con la ventaja del primer entrante. La creencia errónea es que la creación de una categoría consiste en ser el primero en comercializar un nuevo producto o servicio. A veces es así, pero a menudo no lo es. De hecho, son mayoría los casos en que el primer entrante no logró dar forma y apropiarse de la categoría y ésta acabó siendo dominada por otro competidor.

La creación de una nueva categoría consiste en educar al mercado no sólo sobre nuevas soluciones, sino a menudo sobre nuevos problemas que en ese momento no se consideran prioritarios. Este tipo de educación no puede hacerse simplemente con un gran producto o servicio o con el marketing tradicional. A menudo es necesario que el mercado pueda experimentarlo, lo que requiere también una disrupción en el modelo de negocio.

En esencia, crear una categoría es un problema de cambiar las percepciones del mercado para que éste aplique un nuevo marco de referencia (“framing”) a la hora de pensar sobre el nuevo producto, y que, deseablemente, acabe asociando ese nuevo marco con nuestra marca. La nueva categoría debe proporcionar un contexto que ayude a los clientes a entender qué es nuestro producto, para quién es y por qué debería importarles, para que lo evalúen de una forma favorable. Porque si nosotros no enmarcamos a nuestro nuevo producto, otros (probablemente nuestros rivales) lo harán.

Producto y categoría se refuerzan mutuamente: la categoría otorga legitimidad y un marco para entender al producto y el producto (y otros productos relacionados pero inferiores) otorgan credibilidad a la categoría.

Y siempre es mejor que nosotros creemos la categoría para favorecer a nuestro producto que ésta emerja espontáneamente u otros proveedores la creen y nuestro producto no salga muy favorecido.

En el próximo post analizaremos la importancia del modelo de negocio en la creación de nuevas categorías.

El post “Creando nuevas categorías de producto: ventajas y retos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Muchos proveedores confunden el viaje de su cliente con sus propios procesos de venta. Aplicar esta óptica “egocéntrica” acarrea graves problemas en forma de clientes insatisfechos, baja eficacia de los procesos de venta, errores en las previsiones y pérdida de credibilidad.

En los últimos tiempos el mantra es que “todo gira alrededor del cliente”, “tenemos que adoptar nuestros procesos de venta al viaje del cliente”… pero el camino para alcanzarlo está lleno de trampas. Una de ellas está en la confusión que muchas empresas sufren sobre lo que constituye el viaje de sus clientes.

Desde una óptica general, en una versión simplificada la mayoría de los viajes de cliente incluyen una serie de fases típicas:

  1. Conciencia: el cliente entiende que tiene un problema no resuelto o una necesidad no cubierta.
  2. Interés: el cliente busca información sobre posibles soluciones en el mercado (enfoques, funcionalidad, precio…).
  3. Consideración: el cliente evalúa y compara las soluciones de diversos proveedores.
  4. Decisión: el cliente elige un proveedor y cierra los acuerdos necesarios.
  5. Implementación: el cliente despliega la solución, con la ayuda del proveedor, y obtiene los beneficios deseados.
  6. Recomendación: el cliente actúa como prescriptor de la solución ante otros potenciales clientes.

Durante las últimas décadas, con el empoderamiento de los clientes, la proliferación de competidores, la fragmentación de canales, los cada vez más complejos ecosistemas donde los productos deben encajar y la importancia de los medios sociales, los prescriptores y los influenciadores, el viaje de cliente para muchos productos es menos lineal y predecible pero las anteriores etapas suelen servir como una primera aproximación.

Sin embargo, en mi ejercicio profesional muchas veces me he encontrado que los proveedores, especialmente de productos de compra compleja,  dibujan un “viaje del cliente” como este:

  1. Llamada de cualificación: identificación si el potencial cliente encaja en el perfil de nuestro objetivo comercial.
  2. Reunión de descubrimiento: comprensión de los problemas y necesidades del potencial cliente.
  3. Demostración de producto: demostración del valor de su solución mediante un recorrido por la funcionalidad y características del producto.
  4. Propuesta: elaboración de una oferta de solución funcional y económica.
  5. Negociación y cierre: refinamiento de la propuesta hasta que sea aceptable por las dos partes y firma de los acuerdos contractuales.
  6. Entrega: implementación de la solución.
  7. Expansión: detección de oportunidades adicionales en el cliente.

Y eso no es un viaje del cliente, sino una serie de actividades de venta. Porque ¿os imagináis a alguien levantándose por la mañana y pensando: “¡Qué día tan estupendo! Lo que más me apetece ahora es tener una llamada de cualificación”? Realmente el cliente no quiere recibir una llamada de cualificación… o asistir una  reunión de descubrimiento o pasar por una demostración de producto. Solo quiere que sus necesidades de información, relevancia y confianza sean satisfechas para avanzar en su proceso de compra.

Viaje cliente no es proceso venta

Tus actividades de venta no son el viaje de tu cliente

Éste es un caso de confusión de nuestros deseos con la realidad. Actuando así estamos analizando las oportunidades de venta con una “mirada interna”, desde una óptica puramente de vendedor, en lugar de aplicar una “mirada externa”, con una óptica del cliente. Y, por si esto fuera poco, muchas veces este proceso se aplica con independencia del producto y mercado de que se trate  forzándonos a usar un proceso de “talla única” en el que no hay lugar para la deseada adaptación al cliente.

Las consecuencias de esta garrafal confusión son varias y muy graves:

  • No entender el verdadero viaje del cliente nos impide adaptar nuestro proceso de generación de ingresos a ese cliente, de manera que no realizamos las acciones óptimas para ayudar a ese cliente a avanzar en su viaje. Nuestro objetivo no debe ser hacer una demo o presentar una propuesta, sino ayudar al cliente a pasar de un estado de interés a considerar activamente la compra de nuestro producto y después a tomar la decisión de comprarnos. Y si no ayudamos genuinamente a los clientes a comprar, nuestros resultados de venta se van a resentir.
  • Lo que es peor, infligiendo al cliente nuestro proceso de venta “enlatado” podemos llegar a alienarle y que prescinda de nosotros como proveedor ¿Por qué debería esperar un cliente hasta la tercera o cuarta reunión con el proveedor para tener una demo de producto cuando lo que desea en primera instancia es comprobar si el producto hace lo que él busca para, si no es así, pasar a otro proveedor?
  • Aplicar esa visión interna nos lleva a malas interpretaciones del estado de una oportunidad de venta porque en muchas ocasiones la actividad en nuestro proceso de venta no está alineada con la fase del viaje del cliente. Por ejemplo, que hayamos presentado una propuesta no quiere decir que el cliente está próximo a comprar. En realidad, el cliente puede estar en una fase muy incipiente de interés y haber solicitado (o el proveedor le ha enviado sin que lo haya solicitado) un esquema preliminar de precios. El impacto de estas malinterpretaciones sobre actividades como la previsión de ventas (“forecast”) es gravísimo: debido a ellas muchos responsables de ventas fallan en sus previsiones ante la dirección, dan la impresión de que no controlan su negocio y pierden su credibilidad.

En conclusión, las empresas deberían hacer un esfuerzo deliberado para descubrir el verdadero viaje de sus clientes y mirarlo desde el punto de vista de dicho cliente, no desde el punto de vista de sus actividades internas, predefinidas y en muchos casos de “talla única”. Hacerlo así optimizará sus procesos de venta y mejorará la comprensión de sus oportunidades de venta y sus previsiones.

El post “El viaje del cliente no es eso” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los vendedores con éxito aplican una venta basada en insights articulada alrededor de tres comportamientos principales: Conectar, Convencer y Colaborar con los clientes. Y los insights actúan como hilo conductor de esas actividades.

Ofrecer insightsLa venta basada en insights es el proceso de crear y ganar oportunidades de venta mediante ideas relevantes y es un aspecto que diferencia a los vendedores ganadores frente a los segundos clasificados. En esta segunda parte del post seguimos describiendo los resultados del análisis que la consultora de ventas RAIN Group realizó sobre 700 compras B2B reales y que se plasmó en el libro “Insight Selling: Surprising Research on What Sales Winners Do Differently”, de Mike Schultz y John E. Doerr.

Conectar, Convencer, Colaborar

RAIN categorizó sus hallazgos en tres niveles de comportamientos de venta que diferencian a los vendedores ganadores de los segundos clasificados: Conectar, Convencer y Colaborar.

Conectar

Los ganadores conectan en dos vertientes:

  • Conectan las necesidades de los clientes con las soluciones que su empresa proporciona.
  • Conectan personalmente con los compradores.

Todo esto recuerda bastante a la tradicional venta de soluciones y relacional, cuya anunciada muerte parece un poco exagerada. Pero hay una gran diferencia: antes estos enfoques eran suficientes para vender, ahora son necesarios pero sólo sirven como cuota de entrada.

Y actualmente hay otra diferencia en la aplicación de esa venta de soluciones: anteriormente la mejor práctica era que el vendedor diagnosticara el problema del cliente (como un doctor con un paciente no informado que acude a su consulta); actualmente es más importante que el vendedor demuestre una comprensión de las necesidades del cliente, que en esta era de compradores más informados probablemente ha hecho sus deberes y tiene bien identificado y cualificado su problema.

Y, relacionado con este tema, el estudio demostró que los ganadores no sólo se centran en los problemas (aspectos negativos, que funcionan mal) del cliente, sino también en sus aspiraciones (positivas, posibilidades que se pueden alcanzar), incluso si el comprador todavía no las ha identificado. De este modo los vendedores pueden abrir la puerta a oportunidades significativas e impulsar su propia demanda, en lugar de únicamente reaccionar ante ella.

Convencer

Los ganadores convencen a los compradores de que:

  • Pueden obtener una máxima rentabilidad.
  • Los riesgos son aceptables.
  • El proveedor es la mejor elección entre todas las opciones.

En su trabajo de consultoría y formación RAIN ha descubierto que muchos vendedores se resisten enormemente a ayudar a sus clientes a establecer una agenda (frente a simplemente responder a una), influenciar en exceso al comprador y utilizar una máxima persuasión.

Esto es un error. El estudio demuestra que los ganadores convencen… y lo hacen con ganas. En particular, están mucho más sintonizados con el asunto del riesgo que los segundos clasificados. En muchos casos, unas altas perspectivas de rentabilidad son arruinadas por una percepción de riesgo por parte del comprador mal manejada.

Colaborar

Los ganadores colaboran con los compradores de dos maneras:

  • Cómo se comportan: responden rápidamente, son proactivos y resulta fácil comprar de ellos.
  • Qué hacen: trabajan con el cliente para alcanzar un objetivo compartido.

Una de las formas principales en la que los vendedores pueden colaborar con los compradores es educándolos con nuevas ideas y maneras de gestionar su negocio (y aquí la palabra clave es nuevas, no únicamente valiosas). Los vendedores que son capaces de aportar nuevas ideas que provocan y sorprenden a los compradores, dando forma a sus creencias y a sus enfoques para la acción, están en una enorme ventaja.

La importancia de la colaboración no debe infravalorarse. Una vez que el comprador ve al vendedor como un miembro importante del equipo y considera avanzar en la compra como un objetivo compartido la probabilidad de comprar en general y la de comprar de ese vendedor en particular se incrementan notablemente.

A menudo es durante las actividades de colaboración cuando las ideas se generan y los insights cobran vida. Es la colaboración lo que convierte a los vendedores en una fuente de insights y los constituye en un componente clave del éxito del comprador.

Los insights deben permear los tres niveles

Pero no pensemos que los insights son un ingrediente exclusivo del nivel Colaborar. Aunque una de las estadísticas más mencionadas últimamente en el mundo de la venta es que los compradores realizan el 57% del proceso de compra antes de mantener su primera interacción seria con los proveedores eso no quiere decir que los compradores estén evitando a los vendedores. Simplemente, la gran cantidad de información actualmente disponible les permite avanzar autónomamente en el análisis de sus problemas y necesidades y en la definición de estrategias. Pero esa información es habitualmente incompleta, exagerada y contradictoria.

Los clientes necesitan que alguien les ayude a darle sentido a ese mar de información y en ese aspecto una figura fiable que aporte insights puede ser crucial. Los vendedores ganadores usan los insights como hilo conductor de sus actividades de Conectar, Convencer y Colaborar.

Los insights permiten:

  • Educar al cliente con nuevas ideas y ayudarle a cocrearlas (colaborar).
  • Trabajar con el comprador para alcanzar objetivos mutuamente beneficiosos (colaborar).
  • Construir confianza (convencer).
  • Ayudar a construir el caso del ROI y la reducción de riesgo (convencer).
  • Diferenciar la oferta del comprador (convencer).
  • Ayudar a los compradores a hacer las mejores elecciones (conectar).
  • Fortalecer las relaciones comprador-vendedor (conectar).

Especialmente cuando las ofertas son innovadoras, diferenciadas o simplemente poco comunes, cuando el cliente debería comprar pero no lo hace por una falta de conocimiento, los insights son la herramienta para comunicar el impacto que esas soluciones tendrán en el cliente y crear esas oportunidades de venta, presentando a los compradores ideas, inspirándoles con posibilidades e impulsando la demanda. En estos casos la oferta y el vendedor son un equipo inseparable. El valor no sólo está en la oferta sino también en el vendedor.

El post “Venta basada en insights (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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