Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

¿Puede el neuromarketing leer nuestros pensamientos? ¿Y cambiar nuestro comportamiento y pulsar nuestro “botón de comprar”? En este post pasamos revista a algunos de los mitos del neuromarketing.

El neuromarketing (ver aquí y aquí) es una disciplina sujeta a gran controversia y sobre la que hay mucha desinformación. Tanto sus promotores como detractores han exagerado sus beneficios y sus inconvenientes, dando lugar a una serie de mitos de los que nos ocupamos en este post. ¿Qué es el neuromarketing: una pamplina o la solución mágica para el marketing?

Mito: el neuromarketing puede leer nuestros pensamientos

Una gran preocupación sobre el neuromarketing  es que constituye una especie de tecnología de lectura de la mente que puede sondear nuestros pensamientos privados  y exponerlos a los marketers.

En realidad esta idea sobreestima enormemente las capacidades del neuromarketing: como explican S. Genco, A. Pohlmann y P. Steidl en “Neuromarketing For Dummies”, medir ondas cerebrales y señales corporales con sensores no es ni mucho menos lo mismo que leer el pensamiento. La idea de que malvados neuromarketers podrían estar un momento dado leyendo nuestros pensamientos sin que nos diéramos cuenta es imposible por varios motivos:

No hay ningún escenario científicamente plausible en que esos pensamientos vayan a ser expuestos a su escrutinio público en el futuro inmediato. Consumidores y grupos de defensa de la privacidad pueden estar tranquilos a este respecto.

Mito: el neuromarketing puede cambiar nuestro comportamiento y pulsar nuestro “botón de comprar”

Botón de comprarEsta preocupación está muy relacionada con la anterior. Si los neuromarketers pueden leer la mente pueden descubrir maneras de manipularnos para que compremos artículos que de otro modo no compraríamos o, incluso para hacer cosas que no nos convienen.  En otras palabras, si pueden encontrar el “botón de comprar” oculto en nuestro cerebro pueden pulsarlo, convirtiéndonos en consumidores zombies que cumplen su voluntad.

Pero hay un fallo: los cerebros no funcionan de esa manera y no existe un “botón de comprar”. Las decisiones de compra son comportamientos complejos que se desarrollan a lo largo del tiempo, involucran procesos tanto conscientes como inconscientes, fuerzan compromisos entre la anticipación de la recompensa y los inconvenientes de pagar por ella y, lo más importante, están sujetos a multitud de influencias que están fuera de la mente del comprador.

Y en cuanto a los comportamientos perjudiciales y negativos (comer en exceso, adicciones, conductas compulsivas) se ha comprobado que los rasgos y orientaciones de la personalidad tienen un impacto mucho más importante que cualquier tipo de mensaje de marketing, por muy afinado y enfocado que esté.

¿Puede la neurociencia cambiar el comportamiento?

Además de entender a los clientes, el marketing se ocupa de cambiar sus percepciones, preferencias y comportamientos. El neuromarketing está empezando a explorar si el conocimiento del cerebro puede usarse también para influenciar la compra, un área de estudio que suscita interés pero también preocupaciones éticas. Éstas son algunas de las maneras en las que el neuromarketing se podría usar en el futuro para influir en los comportamientos:

  • Mejor segmentación. Además de las variables de segmentación demográficas, psicográficas, etc. es útil segmentar según ciertas características del cerebro. Algunos estudios están identificando las diferencias de los cerebros de las personas que son más influenciables por las técnicas de marketing.
  • Condicionación durante el sueño. Los neurocientíficos han descubierto que somos más permeables a la influencia durante determinadas “ventanas” de nuestro sueño. De este modo se puede aumentar la preferencia por ciertos productos o promover determinados comportamientos.
  • Manipulación hormonal. La actividad del cerebro está influido por neuromoduladores (hormonas) y neurotransmisores. Los neurocientíficos están investigando cómo cambia el comportamiento de los consumidores cuando esos neuromoduladores se alteran. Por ejemplo, elevando el nivel de testosterona se aumenta la preferencia por marcas de lujo.
  • Inhibición neuronal temporal. Las máquinas de estimulación magnética transcraneal (TMS) usan campos magnéticos para estimular o inhibir las células nerviosas, dejando “fuera de combate” temporalmente ciertas áreas, análogamente a una lesión cerebral. De este modo se puede conseguir que personas con miedo o repugnancia hacia ciertas cosas sean más permeables a mensajes que les animan a relacionarse con dichas cosas.

La manipulación neuronal puede con razón parecer a muchos inquietante e incluso distópica. Sin embargo es evidente que actualmente resulta imposible utilizar la neurociencia para manipular físicamente el cerebro de las personas sin su consentimiento.

En todo caso, los críticos se equivocan cuando ver a la neurociencia como un arma que solo es usada por los marketers con el objetivo de erosionar la capacidad de los consumidores para controlar sus tentaciones. En realidad, a medida que la ciencia continúa mejorando nuestra comprensión de por qué las personas incurren en comportamientos perjudiciales, ese conocimiento puede usarse para desarrollar soluciones prácticas para contrarrestar esos comportamientos, no para explotarlos.

Lo que sí es posible es que el neuromarketing, utilizado adecuadamente, dé como resultado productos y marcas más atractivos para los consumidores y que tengan una conexión emocional más profunda con ellos, lo que aumentará la eficacia del marketing y se traducirá en mayores ventas, ingresos y beneficios. Actualmente esto es una hipótesis y una intención más que un hecho demostrado, pero se está poniendo a prueba en todo el mundo.

Para unos marketers que trabajan en la edad de la “economía de la atención”, una mejor comprensión de las preferencias de los consumidores y sus activadores emocionales es algo que vale la pena explorar. Un conocimiento científico de los principios del neuromarketing puede crear oportunidades para que los marketers influyan en las decisiones y las acciones de los consumidores más eficazmente. Pero esto ocurrirá no porque los marketers tengan más control, sino porque proporcionarán productos que sean más atractivos.

El post “Neuromarketing: mitos y realidades” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El neuromarketing no puede identificar biunívocamente estados mentales ni descubrir su causa. Pero eso no quiere decir que no sea útil en determinadas aplicaciones. Tal vez la mejor manera de aprovecharlo sea combinándolo con otras técnicas para que se refuercen mutuamente.

Como decíamos en el anterior post, en los últimos años la neurociencia ha aportado significativos avances en nuestra comprensión del pensamiento y comportamiento humanos. Entre ellos, ha identificado la neuroanatomía de estos procesos, es decir, los circuitos cerebrales que rigen funciones como la atención, la emoción, la memoria, la valoración, etc. Se trata de colecciones de regiones cerebrales cuya actividad coordinada se cree que genera dichos procesos cognitivos y comportamentales.

Neuromarketing

Limitaciones del neuromarketing

A pesar de ello, muchos piensan que la capacidad de la neurociencia para extraer de los datos neuronales información que sea útil para el marketing es limitada por varias razones:

  • No podemos identificar biunívocamente estados mentales. En primer lugar, lo que las técnicas del neuromarketing pueden medir son ciertos estados físicos que tienden a estar asociados con determinados estados mentales (ej.: atención, emoción). Pero con la excepción de las áreas relacionadas con los inputs sensoriales, muchas zonas del cerebro pertenecen a varios circuitos funcionales y raramente existe una relación uno a uno entre una zona del cerebro y un estado mental único. Por lo tanto, el hecho de que un anuncio active, por ejemplo, algunas partes del circuito de la emoción no proporciona una evidencia significativa de que dicho anuncio “involucre emocionalmente”. Esta limitación se conoce como “problema de inferencia inversa”.
  • No podemos identificar la causa de esos estados. Incluso en una situación controlada puede haber varios estímulos susceptibles de provocar un cierto estado mental. Por ejemplo, aunque pueda ser innegable que el sujeto se encuentra en un estado de atención no podemos discernir si es provocado por el discurso de un conferenciante… o por su atuendo.

La actitud típica hasta hace poco se resumía en la opinión de que el neuromarketing “o bien me dice lo que ya sé o me dice algo que no me preocupa”. Por supuesto podemos recurrir al escaneado del cerebro para mostrar que la misma bebida con diferentes precios produce diversas respuestas en los sujetos de prueba, pero también podemos conseguirlo con métodos más sencillos.

Pero el neuromarketing funciona

Este escepticismo podría desvanecerse, sin embargo, porque en los últimos cinco años la neurociencia ha avanzado mucho y ha empezado a validar algunas de las audaces afirmaciones sobre su capacidad para “leer la mente” de algunos de los evangelistas del neuromarketing.

En particular, una serie de estudios académicos han demostrado que los datos cerebrales pueden predecir el éxito futuro de los productos con mayor exactitud que las técnicas tradicionales de investigación de mercados tales como los focus groups y las encuestas. En uno de ellos, por ejemplo, se descubrió que la actividad en una cierta zona del cerebro, escaneada mientras los sujetos escuchaban música, estaba significativamente correlacionada con los datos de ventas de las canciones tres años después. Sin embargo, cuando a los participantes se les preguntaba si les gustaban las canciones, las respuestas no servían para predecir las ventas.

Estos experimentos han demostrado las ventajas del neuromarketing sobre los enfoques tradicionales que, como sabemos, tienen debilidades inherentes. Cuando basamos nuestra investigación en “lo que los clientes dicen”, habitualmente lo que sale por nuestra boca no es una representación fidedigna de lo que pasa en nuestro cerebro. El neuromarketing puede acceder directamente a la fuente y soslayar estos problemas.

Sin embargo, su alto precio y dificultad hacen que de momento su utilización sea más rentable en situaciones donde hay mucho en juego, por ejemplo, el lanzamiento a gran escala de un producto de consumo por una gran marca.

Mejor, combinarlo con otras técnicas

Algunos piensan que el neuromarketing significará el fin de los métodos tradicionales de investigación de mercados como encuestas, focus groups, etc. Otros en cambio se resisten a ese avance.  Pero estas opiniones ponen a las técnicas tradicionales y al neuromarketing en oposición unos de otros y dejan de lado sus enormes complementariedades.  Como dice Ming Hsu en “Neuromarketing: Inside the Mind of the Consumer”, el neuromarketing aumenta, no sustituye, a otros enfoques. La capacidad predictiva más alta viene habitualmente de la combinación de diversas técnicas. Podemos usar el neuromarketing en combinación con los métodos tradicionales para:

  • Validar modelos e insights obtenidos por otros medios. Se trata de someter los customer insights obtenidos de focus groups, encuestas o etnografía a una prueba crítica usando métodos basados en el análisis del cerebro.
  • Mejorar la precisión y la resolución espacial y temporal de los métodos tradicionales. Podemos comprobar un cierto estado mental, la activación cerebral que produce y su momento y duración exactos, sin tener que basarnos únicamente en verbalizaciones o recuerdos.

Pero quizás una de las contribuciones más subestimadas de la neurociencia al marketing está en hacer avanzar las teorías y marcos actuales de comportamiento del consumidor. El marketing puede ganar mucho con sólo tomar nota de las ideas que la neurociencia cognitiva ha aportado para transformar nuestra comprensión de los procesos psicológicos y comportamentales de los clientes.

En este blog nos hemos referido a los dos modos de pensamiento de nuestro cerebro (el “rápido” o intuitivo y el “lento” o reflexivo) y a sus implicaciones sobre el marketing. Otro campo importante es la memoria y su influencia sobre el conocimiento de marca. Gran parte de los conceptos sobre la marca han estado históricamente basados sobre una visión monolítica de la memoria. Pero ahora sabemos que ésta está formada por un número de sistemas relativamente independientes (memoria episódica, memoria semántica…), caracterizados por diversos patrones de aprendizaje, desaprendizaje y sesgos. Y todos ellos tienen diferentes papeles en el comportamiento humano. Nuestro conocimiento de marca tiene componentes asociados con los diversos sistemas de memoria y esto tiene enormes implicaciones sobre cuándo y con qué frecuencia los marketers deberíamos medir esos componentes, así como en los tipos de actividades de marketing necesarias para consolidar esas memorias.

En el próximo post hablaremos de los mitos y realidades del neuromarketing.

El post “Hasta dónde llega el neuromarketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El neuromarketing se ha venido moviendo entre unas esperanzas desmedidas sobre su capacidad para solucionar los problemas del marketing y el temor a que se convierta en una perversa herramienta para leer las mentes. En este post, primero de una serie sobre el tema, explicamos en qué consiste.

Desde hace algunos años el neuromarketing se ha intentado presentar como la nueva tabla de salvación el marketing: la ciencia que, gracias a su comprensión del funcionamiento del cerebro, iba a eliminar la incertidumbre y la conjetura en nuestro entendimiento del comportamiento del consumidor.

Como hemos dicho repetidamente por aquí, la mayoría de nuestras decisiones se toman a un nivel inconsciente y las personas tenemos muchas dificultades para expresar verbalmente de manera fiel nuestros deseos y preferencias (por no hablar de que nuestros recuerdos están contaminados, tenemos tendencia a mentir y nuestras respuestas resultan muy influidas por el modo en que se formula una pregunta). Un acceso directo a nuestro cerebro más profundo podría eliminar estos problemas.

Resonancia magnética funcional

Sin embargo, esta nueva técnica se ha encontrado con cierto nivel de escepticismo debido no sólo a la inevitable exageración sobre sus capacidades utilizada por los proveedores de estos servicios, sino también a cierta irrelevancia de sus hallazgos. Tan sólo en los últimos cinco años se han podido realizar estudios que apoyan el valor que para el marketing puede realmente tener esta disciplina.

Qué es el neuromarketing

La realidad es que el neuromarketing ayuda a los marketers a superar algunas de las barreras en la investigación de mercados tradicional, penetrando hasta la actividad subconsciente y midiendo marcadores emocionales en tiempo real, en vez de durante el recuerdo.

En éste y los próximos posts vamos a analizar el fenómeno utilizando una acepción restrictiva del concepto de neuromarketing: dejaremos fuera las ideas y técnicas de la psicología o de la economía del comportamiento (ampliamente tratadas en este blog) y nos centraremos en el componente de neurociencia de esta disciplina.

Podríamos decir que Neuromarketing = Neurociencia + Marketing o que el neuromarketing está en la intersección de la neurociencia y el marketing. Como define Eben Harrell en “Neuromarketing: What You Need to Know”, el neuromarketing estudia el cerebro para predecir (e incluso potencialmente, manipular) el comportamiento y la toma de decisiones de los consumidores.

El neuromarketing mide señales neurológicas y fisiológicas para conseguir insights sobre las motivaciones, preferencias y decisiones de los consumidores; estos insights se utilizan para informar el desarrollo de producto, su precio, la publicidad y otras áreas del marketing.

Herramientas y técnicas del neuromarketing

Los métodos de medida más relevantes y usados por el neuromarketing son los que extraen directamente datos sobre la actividad del cerebro:

  • fMRI (imagen por resonancia magnética funcional): detecta el flujo sanguíneo asociado con el aumento de actividad neuronal. Tiene una gran profundidad y resolución espacial (analiza cualquier zona del cerebro) pero baja resolución temporal, no detectando actividades que duren menos de unos pocos segundos. Detecta la activación de cualquier circuito cerebral y, por tanto, su relación con las respuestas emocionales, la involucración o el recuerdo. Es el método más invasivo y caro.
  • EEG (electroencefalograma): registra la actividad eléctrica en el cuero cabelludo procedente de las neuronas del cerebro Tiene una gran resolución temporal pero baja profundidad y resolución espacial, no siendo capaz de identificar dónde en concreto se produce la actividad o de detectar en las zonas por debajo de la corteza cerebral. Es un método relativamente invasivo y caro.

Estas técnicas han revolucionado el conocimiento científico de una serie de aspectos fundamentales de la cognición y el comportamiento humanos, particularmente el conjunto de circuitos cerebrales que sustentan la percepción, la atención, la memoria, las emociones, la evaluación o el lenguaje.

Los anteriores métodos se ven complementados por otros que no trabajan sobre datos tomados directamente de la actividad cerebral, sino de otras variables que actúan como representación o proxy de aquélla:

  • Seguimiento de ojos (seguimiento de la mirada y pupilometría): mide hacia dónde dirige un sujeto su mirada y si sus pupilas están dilatadas. Sirve para detectar nivel de atención, situaciones de confusión, reconocimiento, involucración y excitación. Es un método relativamente sencillo y barato.
  • Biometría: mide la conductividad de la piel, el ritmo cardíaco y la respiración. Evalúa involucración y excitación. Es un método relativamente sencillo y barato.
  • Codificación facial: detecta (micro)expresiones en la cara. Evalúa respuestas emocionales: felicidad, sorpresa, temor, etc. Es un método relativamente sencillo y barato.

En las aplicaciones pioneras del neuromarketing, los científicos empezaron a investigar la forma en que el cerebro respondía a los estímulos de marketing, en particular aquéllos conocidos por ejercer efectos poderosos sobre el comportamiento del consumidor.

En un estudio clásico, a los participantes se les daba a beber de dos vasos con Coca-Cola y Pepsi mientras se les sometía a fMRI. Cuando los juicios se basaban puramente en información sensorial (con las marcas eliminadas) la actividad en una parte del circuito cerebral de evaluación predecía las preferencias de los participantes. Pero cuando se añadía el conocimiento de la marca, la de Coca-Cola (no la de Pepsi) sesgaba las preferencias y se asociaba con un aumento de actividad en partes del circuito de la memoria, incluyendo el hipocampo. Éste y otros estudios que siguieron proporcionaron la evidencia de que las acciones del marketing producen efectos sistemáticos e interpretables en el cerebro.

Actualmente, la oferta en neuromarketing se enfoca en intentar usar los estados cerebrales para inferir información que se cree que los investigados no desean o no son capaces de manifestar a unos investigadores armados con técnicas tradicionales basadas en la expresión directa (“lo que el cliente dice”).

Con todo, a estas técnicas les queda todavía un camino por recorrer hasta incorporarse a la caja de herramientas estándar del marketing porque son caras y técnicamente difíciles de utilizar.

En el próximo post hablaremos de las limitaciones del neuromarketing y de hasta donde es útil.

El post “Neuromarketing: en qué consiste realmente” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cuando priorizamos oportunidades de mercado, además de una Oportunidad Primaria debemos mantener abiertas oportunidades de Crecimiento y de Respaldo, para escalar si las cosas van bien o pivotar a un plan B si van mal.

El último paso en nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado es priorizarlas, para decidir en cuáles y en qué orden nos enfocamos.  Estamos siguiendo un método inspirado en Marc Gruber y Sharon Tal, que en su libro “Where to Play” proponen una estrategia de enfoque ágil que permite conjugar el enfoque y la flexibilidad estratégica. El primer paso es elegir una Oportunidad de Mercado Primaria, como vimos en el anterior post.

Aplicando una estrategia de enfoque ágil para priorizar

Una vez elegida nuestra oportunidad de mercado primaria, analizaremos qué otras opciones son adecuadas para respaldo y crecimiento, basándonos en su interés y en su proximidad a nuestro mercado primario. Este análisis debería ayudarnos a decidir qué opciones deberíamos perseguir en paralelo, mantener abiertas para una fase posterior o dejar en la reserva por el momento.

Examinando posibles opciones de Respaldo y Crecimiento en función de su proximidad con nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

La proximidad entre dos oportunidades de mercado quiere decir que podemos aprovechar eficazmente los recursos, capacidades y relaciones que estamos desarrollando para una de las opciones para tener éxito en la otra.

Cuando construimos una cartera inteligente de oportunidades alrededor de nuestra Oportunidad Primaria es importante que nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento estén lo más próximas posibles a nuestro mercado Primario, para tener un camino “de mínimo esfuerzo”.  La diferencia entre ambas está en que, como hemos dicho, es recomendable que la Opción de Respaldo no comparta los mismos riesgos con la Oportunidad Primaria, para que tenga más valor como posible “plan B”. La proximidad entre oportunidades se mide en dos ejes:

  • Proximidad de Producto. Expresa hasta qué punto el desarrollo de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: propuesta de valor, competencias tecnológicas, propiedad intelectual, operaciones y cadena de suministro, proveedores…
  • Proximidad de Mercado. Expresa hasta qué punto los clientes son parecidos y el marketing y la distribución de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: necesidades y beneficios buscados, sectores, geografía, canales, recomendación…

Finalizando nuestra estrategia de Enfoque Ágil

Como último paso nos queda determinar aquellas opciones que vamos a perseguir ahora, mantener abiertas para más adelante o dejar en la reserva de momento. La diferencia está en cuántos recursos y atención invertimos en cada una ahora.

  • Opciones a perseguir ahora – en paralelo. Nuestra Oportunidad de Mercado Primaria está en este grupo. En el enfoque de Gruber y Tal es posible perseguir más de una oportunidad a la vez, incluso al principio, lo cual significa una discrepancia respecto al punto de vista de Geoffrey Moore, que prescribe una y sólo una “cabeza de playa”. Para ponerlo en práctica necesitamos asignar recursos y atención para perseguir esas varias oportunidades simultáneamente y desarrollar las competencias y experiencia necesarias para tener éxito en ellas. La conveniencia de esta estrategia para una startup depende de cuán críticas sean estas opciones para el rendimiento de nuestro emprendimiento y de cuán próximas están entre sí.
  • Mantener opciones abiertas. Asignarles relativamente pocos recursos y atención, los suficientes para mantenerlas “vivas” y asegurarnos de que no nos quedamos fuera de este camino: mantengámonos informados, construyamos recursos y capacidades flexibles y desarrollemos una identidad y posicionamiento apropiados que puedan acomodarlos. Estas pequeñas inversiones harán que nuestra empresa sea más flexible ante el cambio, sin comprometer la persecución de nuestra Oportunidad de Mercado Primaria. Lo habitual es poner en este grupo nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento.
  • Poner opciones en la reserva. Son opciones relativamente prometedoras pero que no prevemos acometer en un horizonte determinado. Estas opciones pueden llegar a ser relevantes para nosotros en el futuro, bien para abordar directamente o para licenciar a otros.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo podemos puntuar las proximidades de producto y mercado y la coincidencia de riesgos en sendas escalas 1-3 y realizar el siguiente análisis:

Priorización de oportunidades de mercado - ponderación de escenarios

Se han tomado las siguientes decisiones:

  • Como Oportunidad Primaria se ha elegido “Calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales”
  • Las opciones “Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales” y “Ascensores en edificios comerciales” guardan una gran proximidad con la Oportunidad Primaria (en el primer caso proximidad de producto y en el segundo de mercado) y se eligen como opciones de Crecimiento. La opción “Maquinaria de fabricación en factorías” es prometedora y no comparte riesgos con la Oportunidad Primaria, de modo que se elige como opción de Respaldo. Todas ellas se van a mantener abiertas.
  • El resto de opciones se ponen en la reserva.

Esta priorización se traduce en el siguiente pipeline de oportunidades:

Priorización de oportunidades de mercado - mapa final

Conclusión

Aquí termina nuestra serie de posts sobre el proceso de análisis de oportunidades de mercado. Al aplicarlo, no perdamos de vista un par de ideas:

  • Le elección de nuestras oportunidades de mercado es un paso crítico: fijémonos bien antes de dar el salto. El proceso que hemos presentado nos permite pasar de la intuición a una decisión basada en hechos.
  • Este proceso nos obliga a explorar y analizar alternativas, en lugar de abordar sin pensar  la oportunidad de mercado “por defecto” o jugar a la “ruleta del mercado objetivo”. Así nos evitamos entrar en un mercado sin futuro y el dolor de pivotar innecesariamente.
  • Enfocarse es vital, porque de lo contrario no vamos a tener los recursos para atacar a todo el mercado. Pero no hay que olvidar preservar la flexibilidad y mantener abiertas alternativas tanto para perseverar como para pivotar (plan B).
  • Es un proceso de aprendizaje continuo: permanentemente debemos estar descubriendo, evaluando y priorizando nuevas oportunidades de mercado.
  • Combinar la visión “macro”de este proceso con la visión “micro” que nos dan el diseño de modelos de negocio y de propuestas de valor, soportados por la validación continua de nuestras hipótesis.
  • Hacer del proceso algo “ligero” cuya salida sea una recomendación de Go/No-Go para invertir recursos e iniciar el proceso de descubrimiento para un producto específico (o no).

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado disponemos de un “mapa” que presenta en cuáles hay un mercado atractivo y cuáles están a nuestro alcance. El siguiente paso es ordenarlas en un pipeline que exprese cuáles vamos a abordar ahora y cuáles quedarán para más adelante, como opciones para crecer (o pivotar, si nuestros planes no se cumplen). De este modo conjugamos el enfoque con la flexibilidad estratégica.

Seguimos describiendo nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado.  Una vez evaluadas y representadas en una matriz de oportunidades, en esta fase final ha llegado el momento de priorizarlas. Es decir, de responder a la pregunta ¿en qué oportunidades de mercado (y cuándo)  deberíamos ENFOCARNOS?

A primera vista podría parecer una pregunta obvia: elijamos las oportunidades por orden según su ubicación en la matriz de evaluación (cuanto “más arriba y a la derecha”, mejor). Pero ¿qué ocurre cuando no hay oportunidades en esa diagonal? ¿Y si en lugar de “minas de oro” no tenemos más que “victorias rápidas”, “lanzamientos a la luna”… u oportunidades “discutibles”?

En estos casos debemos tener en cuenta y buscar un equilibrio en factores como los siguientes:

  • Disponibilidad de recursos. Por muy prometedora que parezca una oportunidad, si no vamos a poder disponer de los recursos financieros, técnicos, competencias, etc. para abordarla es mejor que nos dediquemos a otra opción.
  • Sinergias de cartera y expansión relacionada. Es mejor abordar mercados cercanos y relacionados con otros donde ya tenemos una presencia significativa, de modo que podamos aprovechar sinergias en nuestras ofertas y actividades. En un estudio a lo largo de cinco años descrito en “Growth Outside the Core” los investigadores encontraron que las empresas con un crecimiento rentable mas sostenido habían usado un enfoque disciplinado y sistemático para expandir las fronteras de su negocio primario a segmentos adyacentes.

Enfoques de priorización

En sus clásicos “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, Geoffrey Moore propone un método de segmentación y targeting basado primero en la selección de un único segmento “cabeza de playa” (aplicando un baremo basado en nueve criterios) donde vender una solución completa y posteriormente, en la expansión sucesiva a segmentos adyacentes a los ya abordados, con los que comparten sectores de clientes o áreas de aplicación (en un enfoque gráficamente denominado “pista de bolos”).

Pista de bolos

Moore argumenta que es vital elegir un y sólo un segmento inicial porque de lo contrario nuestros esfuerzos se dispersarían y no tendríamos recursos para abordar adecuadamente varios a la vez. Por otra parte la extensión a segmentos contiguos es una clara aplicación de las ideas sobre expansión relacionada que hemos mencionado.

Por su parte, Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play” un modelo de Enfoque Ágil en el que nos basaremos en el resto de esta explicación. Esencialmente, se trata de elegir una oportunidad primaria (o excepcionalmente, varias) a perseguir de manera inmediata y de construir una pequeña cartera de opciones de crecimiento y respaldo alrededor de dicha oportunidad, que mantendremos abiertas para evitar deliberadamente la dependencia respecto de la primaria y mantener la agilidad.

Estrategia de enfoque ágil

Como vemos, se trata de una estrategia que equilibra la tensión entre enfoque y flexibilidad, manteniendo conscientemente abiertas otras opciones de mercado: aquéllas que nos permitirán mitigar el riesgo y aumentar el valor con un mínimo esfuerzo.Priorización de oportunidades de mercado

Una estrategia de enfoque ágil nos permite a la vez cubrir nuestros riesgos y sacar provecho a nuestras competencias, asignando nuestros recursos más eficazmente y evitando una dependencia potencialmente fatal respecto de una única oportunidad. Esta estrategia hace posible gestionar nuestro emprendimiento con previsión y mantener la agilidad. Y tiene unas implicaciones significativas sobre cómo diseñamos y construimos nuestra empresa, en áreas como la asignación de recursos y el desarrollo tecnólogico, la gestión de la propiedad intelectual o la definición de nuestra marca y mensajes de marketing.

Cómo diseñar una estrategia de enfoque ágil

Debemos seguir los siguientes pasos:

  1. Elegir nuestra Oportunidad de Mercado Primaria (en ocasiones podemos elegir varias para invertir inmediatamente)
  2. Construir una cartera inteligente alrededor de ella, para mitigar nuestro riesgo e incrementar nuestro valor con mínimo esfuerzo. Nuestra cartera debería incluir al menos una Opción de Respaldo y una Opción de Crecimiento:
    • Una Opción de Respaldo nos permite tener un “plan B” para pivotar y cambiar de dirección si las cosas van mal en un momento dado. Suele tomar la forma de una oportunidad de mercado prometedora que no tiene los mismos riesgos principales que la Oportunidad Primaria y responde a la pregunta ¿si no tenemos éxito que haremos a continuación?
    • Una Opción de Crecimiento nos permite crear valor adicional conforme pasa el tiempo. Responde a la pregunta ¿si tenemos éxito que haremos a continuación?

Eligiendo nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

Debemos tener en cuenta los siguientes factores:

  • Consideraciones de la matriz de evaluación de oportunidades. Comparar opciones alternativas basándonos en su atractivo estructural y en nuestra posición competitiva.
  • Encaje del negocio con nuestra empresa. Analizar cómo encaja con nuestros otros productos, negocios, procesos, valores, actitudes, expectativas de rentabilidad, etc.
  • Restricciones de recursos. A veces no tenemos recursos para acometer los proyectos más prometedores y nos tenemos que conformar con lo que en la jerga se denomina “low hanging fruit”.

En el próximo post seguiremos viendo cómo aplicar una estrategia de enfoque ágil para priorizar nuestras oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El segundo eje en la matriz de evaluación de oportunidades de mercado es nuestra posición competitiva en dicho mercado y recoge los parámetros sobre los que más podemos actuar. Este eje no sólo depende de nuestra capacidad para comercializar y entregar una solución, sino principalmente, del valor que podemos aportar al mercado.

Seguimos describiendo el proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para evaluar dichas oportunidades según las dimensiones de atractivo estructural y posición competitiva. En este post nos ocupamos de este segundo eje.

Evaluación de oportunidades de mercado - cuadrantes

Evaluando oportunidades de mercado: posición competitiva

Nuestra posición competitiva respecto a una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el valor que aportamos al mercado con nuestra solución:

  • Valor percibido por el cliente (*): como dijimos cuando hablamos de estimar el potencial de un mercado, lo que de verdad nos da la demanda de un producto no es número potencial de clientes sino el valor que les aportamos
  • Encaje producto-mercado (*)
  • Satisfacción de los clientes con nuestra solución (*)
  • Diferenciadores favorables (*)
  • Atractivo de nuestro precio (*)
  • Cuota de mercado

Factores relacionados nuestra capacidad para comercializar la solución (go-to-market):

  • Volumen del mercado que podríamos alcanzar: SAM, SOM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
  • Marca, credibilidad, imagen y percepción del mercado (*)
  • Encaje con el posicionamiento actual de la empresa
  • Cobertura directa / indirecta del mercado
  • Encaje con la actual distribución

Factores relacionados nuestra capacidad para proporcionar la solución:

  • Facilidad con que se puede ensamblar y ofrecer una solución completa
  • Relaciones con suministradores y partners necesarios
  • Capacidad de operaciones, producción y cadena de suministro

Otros factores:

  • Acceso a recursos financieros internos y externos
  • Encaje entre el producto y el resto de nuestra empresa y negocios, p.ej., sinergias con otros productos

Como hemos dicho, estas variables son específicas de nuestra compañía y tienen más que ver con lo que serían las Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

Una vez elegidos los factores se les asigna un peso y se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) para que la valoración produzca un score agregado único que mida nuestra posición competitiva respecto a la oportunidad de mercado.

Combinando los dos ejes

Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado sobre las dos dimensiones  de atractivo estructural y posición competitiva el objetivo es compararlas en función de ellas, lo que típicamente se consigue representándolas gráficamente como círculos sobre un plano (habitualmente la superficie del círculo es proporcional al tamaño potencial del mercado).

La antecesora de nuestra matriz, la de General Electric/McKinsey prescribe diversas estrategias para los negocios situados en las diferentes regiones del plano.

Y en “Where to Play”, Marc Gruber y Sharon Tal dividen el plano (en su caso definido por dos ejes que llaman Potencial y Reto del mercado) en cuatro cuadrantes y dan una serie de recomendaciones para cada uno:

“Mina de oro”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva fuerte. En una analogía de rentabilidad-riesgo, este cuadrante correspondería a una situación de alta rentabilidad y bajo riesgo simultáneamente. Su ubicación es la ideal pero son relativamente infrecuentes. Una oportunidad “mina de oro” es habitualmente el resultado de identificar una necesidad no cubierta significativa. O tal vez poseemos un know-how único para superar un reto, uno que los demás rivales simplemente no pueden franquear. Si tenemos una oportunidad “mina de oro” posee las características que harían de ella nuestra oportunidad de mercado primaria.

“Lanzamiento a la luna”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva débil. Las ofertas realmente innovadoras se ubican habitualmente en este cuadrante de la matriz de evaluación, lo que implica simultáneamente altos riesgos y altas rentabilidades. Algunos inversores sostienen que estas son las opciones más interesantes para invertir, con tal de que el equipo esté cualificado para superar los grandes retos que implica. Por ello, las opciones de tipo “lanzamiento a la luna” pueden encajar como nuestra oportunidad de mercado primaria o como una opción de crecimiento a largo plazo.

“Victoria rápida”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva fuerte. En una analogía rentabilidad-riesgo representan las alternativas de baja rentabilidad y bajo riesgo. Ofrecen un potencial limitado que es relativamente seguro. Estas opciones pueden servir de trampolín y se combinan con otras oportunidades para mejorar el potencial a largo plazo de la empresa.

“Discutible”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva débil. Aunque probablemente nos irá mejor si encontramos mercados objetivo situados en otros cuadrantes puede ser útil mantener estas oportunidades discutibles a mano, puesto que las condiciones pueden cambiar con el tiempo y las opciones discutibles pueden llegar a ser más atractivas. Sin embargo, no olvidemos que muchos emprendimientos fallan porque persiguen una oportunidad discutible sin tan siquiera haberse dado cuenta de esa condición.

Y una vez evaluadas, ubicadas en la matriz y categorizadas todas las oportunidades de mercado es el momento de priorizarlas, tema del que nos ocuparemos en el siguiente post.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo, podemos realiza una evaluación simplificada con seis dimensiones de alto nivel que arroja los siguientes resultados (vista parcial):

Evaluación de oportunidades de mercado - ponderación de escenarios

La evaluación se traduce en la siguiente matriz:

Evaluación de oportunidades de mercado - mapa final

En el próximo post seguiremos describiendo nuestro proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para priorizar dichas oportunidades.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Evaluar una oportunidad de mercado implica determinar su atractivo estructural y nuestra posición competitiva en dicho mercado, para entender cuánto valor podemos capturar de él. Y el atractivo estructural de un mercado no sólo depende –contrariamente a lo que algunos piensan– de su tamaño y crecimiento, sino de otros factores relacionados con el valor para el cliente y la rivalidad entre proveedores.

En esta fase de evaluación de oportunidades de mercado, segunda de nuestro proceso de análisis de oportunidades, tratamos de responder a las preguntas ¿en cuáles de las oportunidades identificadas hay un mercado y, en su caso, es para mí? ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros? que, en esencia, significa contestar a ¿dónde podemos CAPTURAR más valor?

Debido a que las oportunidades de mercado pueden diferir enormemente en su atractivo y en los retos que plantean, tenemos que entender sus características. Para contestar a las anteriores preguntas, debemos evaluar y comparar esas posibles oportunidades de una manera sistemática y homogénea, para revelar las opciones más atractivas.

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado es el artefacto esencial de esta fase y nos permite analizar, entender y representar visualmente nuestras oportunidades, de manera que podamos comprender sus ventajas e inconvenientes y compararlas entre sí.

Matriz de evaluación de oportunidades

Esta visualización nos permite determinar nuestras opciones más atractivas en un momento dado, de manera que podamos tomar decisiones informadas sobre nuestra oportunidad de mercado principal y complementarias, una decisión que de este modo se basa menos en la intuición y no sufre de los sesgos que todos padecemos.

Las matrices de evaluación de oportunidades de mercado tienen su antecedente histórico en la matriz que McKinsey desarrolló a finales de los años 1970 para analizar las unidades de negocio de General Electric.

Y en el enfoque clásico de Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” los mercados se evalúan en función de nueve criterios que, combinados, sirven para elegir a un único segmento “cabeza de playa” donde lanzar nuestro producto completo.

Una oportunidad de mercado atractiva es una que verosímilmente va a proporcionar un gran potencial para nosotros y que va a plantear relativamente pocos retos para capturar ese valor.

Por eso nuestro análisis del valor de cada oportunidad de mercado se basa en el atractivo estructural que posee y nuestra posición competitiva para alcanzarlo. Estas dos variables se pueden ver como las dos dimensiones de un plano sobre el cual representamos cada oportunidad.

Atractivo estructural y posición competitiva responden a preguntas sustancialmente diferentes:

  • Atractivo estructural (del mercado). ¿Cómo de grande es esta oportunidad? ¿Está creciendo? ¿Está asociada a una necesidad o problema de los clientes que es importante, urgente y generalizado? ¿Están dispuestos los clientes a pagar para resolverlo? ¿Existen rivales atrincherados que van a ofrecer competencia? ¿Los clientes están satisfechos con ellos? ¿Es una oportunidad que vale la pena perseguir? ¿Cuánto valor se podría potencialmente capturar  en este negocio?
  • Posición competitiva (nuestra). ¿Qué retos se nos plantean si decidimos abordar esta oportunidad? ¿Cuáles son nuestros mayores obstáculos y riesgos? ¿Podemos ofrecer una solución a los clientes mejor que nuestros rivales? ¿Tenemos presencia, capacidad y recursos como para conquistar la oportunidad? ¿Cuánto valor vamos efectivamente a poder capturar?

En resumen ambos ejes responden respectivamente a las preguntas “¿hay un mercado?” y “¿ese mercado es para nosotros?”.

Obviamente, el atractivo estructural tiene que ver con factores intrínsecos del negocio y con lo que serían las Amenazas y Oportunidades dentro de un análisis DAFO, mientras que la posición competitiva tiene que ver con factores específicos de nuestra organización y con lo que serían Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

¿Por qué tiene sentido organizar el análisis en esos dos ejes? Porque son esencialmente (aunque no totalmente) independientes y uno representa las cosas que nos van a venir dadas y básicamente no vamos a poder cambiar (“no actuables”) y el otro representa aquellos parámetros sobre los que podemos influir (“actuables”). Si un negocio tiene estructuralmente poco potencial, por muy bien que lo hagamos no va a ser rentable. Por otro lado, si nuestra posición y perspectivas competitivas en un negocio son nulas, por mucho que su potencial estructural sea alto probablemente va a estar fuera de nuestro alcance.

En este post vamos a analizar el primer eje de la evaluación de oportunidades de mercado: el atractivo estructural de la oportunidad. En el próximo post analizaremos el segundo: nuestra posición competitiva en ella.

Evaluación de oportunidades de mercado

Evaluando oportunidades de mercado: atractivo estructural

El atractivo estructural de una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el cliente y la necesidad/problema que intentamos resolver:

  • Importancia del problema (*), intensidad de la razón para comprar
  • Urgencia por resolver el problema (*), p.ej., ¿hay un compelling event?
  • Expansión y penetración del problema en el mercado (*)
  • Disposición a pagar del cliente (*)
  • Presencia de un comprador de negocio identificable y con poder de compra
  • Complejidad de los procesos de compra
  • Actitud de los clientes ante la innovación (*)

Factores relacionados con el tamaño actual y futuro del mercado:

  • Volumen total del mercado potencial: TAM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
  • Crecimiento previsto del mercado

Factores relacionados con la intensidad de la rivalidad en el mercado:

  • Presencia de soluciones competidoras, sustitutivas y alternativas atrincheradas en el mercado
  • Nivel de adopción de dichas soluciones
  • Nivel de satisfacción de los clientes con dichas soluciones (*)
  • Barreras de entrada
  • Barreras de salida
  • Costes de cambio (*)
  • Oportunidades para diferenciar nuestros productos y servicios (*)
  • Tendencia de los precios

Otros factores:

  • Macrofactores del entorno: económicos, sociales, tecnológicos…
  • Riesgo global del sector
  • Posibilidad de expansión a otros segmentos relacionados / adyacentes

Como hemos dicho, estas variables son esencialmente externas a la compañía y tienen más que ver con lo que serían las Oportunidades y Amenazas  en un análisis DAFO. Además, algunas de ellas las encontramos en el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

Una vez elegidos los factores se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) y se les asigna un peso para que la valoración produzca un cómputo agregado único y que mida el atractivo estructural de la oportunidad de mercado.

En el próximo post analizaremos el segundo eje de la evaluación de oportunidades de mercado: nuestra posición competitiva.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Identificar oportunidades de mercado significa construir un catálogo de escenarios donde podemos crear valor con nuestro producto o tecnología. Para ello tenemos que aplicar un pensamiento abierto, que nos ayude a generar el máximo de oportunidades, y describirlas mediante escenarios de creación de valor que nos permitan entender los drivers y articular y cuantificar ese valor.

Empezamos con este post a describir nuestro procedimiento para analizar oportunidades de mercado con su primera fase: la ientificación de dichas oportunidades. Se trata de responder a la pregunta ¿qué oportunidades de mercado existen para nosotros? Y, según hemos visto, en el fondo se reduce a ¿dónde podemos CREAR más valor?

Y ¿por qué es importante? Porque un inventario variado de oportunidades potenciales es un gran activo en sí mismo, ya que aumenta nuestras probabilidades de enfocarnos en la opción más prometedora. Asimismo, proporciona la base para un Plan B, si fuera necesario, y para abrir nuevas oportunidades de crecimiento a medida que avance el tiempo.

Identificando oportunidades de mercado

En esta fase se trata de generar el mayor número de escenarios donde nuestra solución puede aportar valor, aplicando un pensamiento creativo y divergente, para posteriormente ir evaluando y priorizando dichos escenarios en las fases siguientes.

Para ello el proceso consiste en enumerar nuestras características y capacidades diferenciadoras y en reseñar aquellos escenarios donde éstas pueden aportar un valor para el cliente articulable y explicitable. Como hemos dicho, el valor es la variable clave, más que el tamaño y el crecimiento del mercado.

Y para conseguirlo tenemos que ser abiertos, pensar libres de constricciones, buscar con un alcance amplio, desafiar nuestras asunciones previas y generar variedad para así identificar oportunidades insospechadas.

Escenario de creación de valor

El proceso se puede organizar como se explica a continuación:

  • Partir de un breve inventario de las características y capacidades diferenciadores de nuestro producto o tecnología, con independencia de su aplicación en un escenario específico, y que habilitan la entrega de valor a los clientes.
  • Usando información de diversas fuentes (informes sectoriales, análisis de mercado, opiniones y comportamientos de los potenciales clientes, comprensión empática de estos, experimentación en el mercado real y la propia intuición) formular una serie de segmentos y problemas de cliente donde podemos aportar valor. Cuando se trata de encontrar ideas para la innovación las ideas de este post pueden ser útiles.
  • Para cada segmento, persona de comprador y problema de cliente, definir un borrador de propuesta de valor.
  • Para cada segmento y problema de cliente, elaborar un escenario de creación de valor:
    • Para los agentes claves (dueño de problema, compradores y usuarios) describir “un día en la vida de …”, la situación antes y después de usar nuestra solución: contexto, problema a resolver, resultados a alcanzar, enfoques actuales y sus limitaciones, consecuencias económicas, nuevo enfoque (nuestro producto), factores habilitantes, resultados alcanzados, beneficios económicos.
    • La “diferencia entre antes y después”, los resultados incrementales que el producto permite alcanzar en las diferentes dimensiones, constituye el valor creado.
  • Los escenarios más prometedores (no evidentemente descartables) desde el punto de vista de la creación de valor pasan a la siguiente fase. Para ello tenemos que tener en cuenta factores como estos:
    • Importancia y urgencia del problema del cliente
    • Percepción de valor creado para el cliente
    • No hay restricciones que nos impiden abordar el mercado
    • La oportunidad no colisiona con nuestros valores, procesos, competencias, etc. esenciales.

Identificación de oportunidades de mercado

Este procedimiento nos permite cuantificar el valor para el cliente y entender sus drivers, pero también la importancia del problema del cliente a resolver, la satisfacción con las soluciones actuales, señalar incertidumbres y  prever riesgos: integración, compatibilidad, encaje en procesos, cultura, ecosistema, etc.

Un ejemplo

Como ejemplo, pensemos en un fabricante de sistemas para realizar mantenimiento predictivo de equipos: su capacidad para “escuchar” a una máquina le permite identificar si está funcionando adecuadamente, tiene una avería e incluso predecir fallos futuros.

Las características diferenciadoras de este sistema podrían ser:

  • Hardware de sensores: registra vibraciones y ultrasonidos, reducido tamaño, portátil, alta frecuencia de muestreo.
  • Algoritmo: detecta cambios, análisis en tiempo real, diseñado para entornos big data, basado en aprendizaje automático, construye diccionario de fallos.
  • Interfaz de usuario: fácil e intuitivo, disponible en plataformas iOS y Android, genera informes y cuadros de mando a medida, plataforma de gestión online.

Partiendo de información de diversas fuentes podemos formular diferentes segmentos donde el producto puede crear valor:

  • Instalaciones de calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales
  • Maquinaria de fabricación en factorías
  • Electrodomésticos en hogares
  • Contenedores refrigerados en transporte marítimo
  • Automóviles
  • Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales
  • Ascensores en edificios comerciales

Para cada segmento elaboramos la propuesta de valor y el escenario de creación de valor del producto. Por ejemplo, para el segmento de instalaciones de calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales:

  • Persona de comprador: Director de Mantenimiento
  • Propuesta de valor: realiza el mantenimiento de tus equipos de calefacción y aire acondicionado en el momento óptimo, aprovechando al máximo su vida útil y reduciendo costes de reparación.
  • Escenario de valor – Antes. Cuando el mantenimiento es puramente correctivo (reactivo cuando se produce una avería) origina grandes sobrecostes en reparación y tiempo de indisponibilidad de los aparatos. El mantenimiento preventivo (programado) origina sobrecostes porque los equipos son reparados mucho antes de que se averíen, desaprovechando parte de su vida útil.
  • Escenario de valor – Después. Nuestro sistema de mantenimiento predictivo monitoriza los equipos de calefacción y aire acondicionado y detecta cuándo se van a averiar, permitiendo optimizar el momento del mantenimiento para minimizar costes de indisponibilidad y de reparación y aprovechar al máximo el tiempo de vida de los equipos.
  • Escenario de valor – Oportunidad de creación de valor: conseguir un compromiso óptimo entre costes de avería y de mantenimiento.

Análogamente podemos construir los escenarios de creación de valor para los diferentes segmentos. Aquellos que no resulten evidentemente descartables desde el punto de vista de la creación de valor pasan a la siguiente fase.

En el próximo post empezaremos a describir la fase de evaluación de oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: identificación de oportunidades de mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En productos que pueden aplicarse en diversos mercados, enfocarse es imprescindible para ganar eficacia. Pero muchas veces el mercado “por defecto” es una mala elección. Es necesario un proceso de análisis de oportunidades de mercado que 1) genere opciones, 2) las evalúe de manera objetiva, basada en la evidencia, y 3) las priorice para ajustarse a nuestras circunstancias y condicionantes.

Una de las preguntas clave cuando tratamos de comercializar tecnologías, herramientas y productos “horizontales”, que se pueden utilizar en múltiples escenarios y tipos de clientes, es “¿cuál debería ser nuestro terreno de juego?”, es decir, en qué mercados y aplicaciones enfocarnos.

Enfocarse es imprescindible (especialmente en startups innovadoras) porque nunca vamos a disponer de recursos suficientes para abordar todos los mercados con la misma intensidad. Y si no nos centramos en número reducido de segmentos nuestros escasos recursos tendrán que distribuirse entre todos ellos y no alcanzarán la profundidad y la eficacia necesaria en ninguno.

Análisis de Oportrunidades de Mercado

Algunos principios del análisis de oportunidades

En mi experiencia, ese proceso de enfoque debería guiarse por los siguientes principios:

  • La demanda de un producto no va a depender tanto del volumen potencial de usuarios como del valor que aportamos: cómo de importante y urgente es el problema que resolvemos y si el cliente percibe que lo solucionamos de manera satisfactoria y diferencial. ¿Nuestro producto es “una aspirina o una vitamina”?
  • Cuanto más radical sea la innovación, menos aplicables serán los métodos basados puramente en la planificación predictiva, en la investigación de mercados convencional y en el tradicional proceso de Segmentación, Targeting y Posicionamiento. Como hemos visto repetidamente, cuando la innovación es discontinua y permite resolver necesidades desconocidas y habilita nuevas soluciones es necesario complementar o sustituir las técnicas convencionales con el conocimiento empático de las necesidades de los clientes y con la experimentación rápida en el mercado real y aplicar una planificación más adaptativa y guiada por lo que vamos descubriendo.
  • A veces el mercado que inicialmente hemos definido “por defecto” para un producto (probablemente por razones “históricas” o basadas en un conocimiento escaso) no es el más conveniente. Antes de enfocarnos deberíamos abrir perspectivas y explorar oportunidades no previstas, para evitar que buenos mercados potenciales no aparezcan en nuestro radar. En otras palabras, deberíamos aplicar un pensamiento divergente, de generación de opciones, seguido de uno convergente, de selección.
  • La selección de oportunidades de mercado debe ser un proceso “ligero”, no exhaustivo. En la fase inicial en la que nos encontramos no vamos a disponer de información para preverlo y analizarlo todo y no podemos permitirnos llegar a “la parálisis por el análisis”. Por tanto, no se trata de hacer un análisis completo y una planificación predictiva como la que se utilizaba en los modelos lineales de desarrollo de producto, sino de detectar cuanto antes “falsas oportunidades” y resolver las preguntas básicas que nos permitan avanzar: el descubrimiento completo del mercado, la definición y validación detalladas del producto, etc. vendrán más adelante.

Una breve historia del análisis de oportunidades de mercado

A lo largo del tiempo han ido apareciendo diferentes enfoques para resolver este problema:

Nuestro enfoque para analizar oportunidades de mercado

Aplicando una mezcla de los enfoques anteriores nosotros vamos a definir un proceso dividido en las siguientes fases:

  1. Identificación de oportunidades de mercado. ¿Qué oportunidades de mercado existen para nosotros?
  2. Evaluación de oportunidades de mercado. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros?
  3. Priorización de oportunidades de mercado. ¿En cuáles de esas oportunidades de mercado deberíamos enfocarnos?

Este proceso nos evita jugar a la “ruleta del mercado objetivo” y el dolor de tener que pivotar más adelante por no haber analizado mínimamente con antelación nuestras posibles oportunidades de mercado.

El resultado del análisis debe ser una recomendación explícita “Go/No Go” para cada oportunidad. Pero “Go” no significa “quemar los barcos” y desarrollar un producto y lanzar con los ojos cerrados, sino la decisión de invertir recursos y acometer el proceso de descubrimiento y validación del mercado y nuestra oferta.

Relación con otras herramientas

Este proceso de análisis proporciona una “visión macro” del panorama de oportunidades. Cada oportunidad de mercado debería además tener una “micro planificación” compuesta de

La visión macro es esencial para descubrir y comparar nuestras opciones, de modo que podamos elegir en qué mercados jugar. Complementariamente, la visión micro es crucial para entender cómo jugar efectivamente en cada mercado.

Y finalmente, el análisis de oportunidades de mercado combinado con un enfoque de Lean Startup nos permite validar nuestras hipótesis en este campo mediante la experimentación rápida en el mercado.

En los siguientes posts (aquí, aquí, aquí, aquí y aquí) describimos el procedimiento.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: análisis de oportunidades de mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El proceso TAM, SAM, SOM, al considerar las limitaciones y carencias de nuestro modelo de negocio y situación competitiva, nos permite llegar a estimaciones verosímiles de nuestros ingresos potenciales. Pero es muy fácil cometer errores en su cálculo y en su comprensión.

Seguimos explicando el proceso TAM, SAM, SOM para calcular métricas de ingresos en un mercado. Después de TAM y SAM viene el último refinamiento del modelo.

TAM SAM SOM

SOM (Serviceable and Obtainable Market)

El SAM cuantifica la parte del SAM que podemos capturar teniendo en cuenta la realidad del mercado. Es decir, lo que siendo realistas podemos llegar a vender considerando nuestras circunstancias y limitaciones reales: escasez de recursos, problemas de ejecución, dificultades para la adopción de un nuevo producto por el mercado, presencia de rivales (competidores, sustitutivos, alternativos), influencia del tiempo, etc.

  • En nuestro ejemplo sobre la tecnología para incorporar a iluminación LED, la realidad es que Philips tiene otros proveedores de tecnologías sustitutivas y nosotros sufrimos limitaciones en cuanto a presencia comercial, credibilidad, etc. que van a impactar en nuestras ventas.  ¿Cuántos componentes podemos llegar a vender a Philips en esas circunstancias?  Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el SOM.
  • En nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía la realidad es que en el mercado ya existen tratamientos alternativos (gafas graduadas, cirugía láser convencional…) que rivalizan con el nuestro y que la novedad (y la posible percepción de riesgos asociados) de nuestra solución puede afectar a su adopción por el mercado. Todo ello hace que al final sólo podamos lograr una parte de nuestro mercado servido. Ese número estimado de compradores reales, multiplicado por el coste unitario del tratamiento, nos darían el SOM.

Identificar y estimar el efecto de las limitaciones de nuestro modelo de negocio y de las circunstancias reales del mercado nos ayudará a llegar a unas previsiones verosímiles de nuestro potencial de ingresos.

Métodos de cálculo de TAM, SAM, SOM

En general,  para calcular TAM; SAM; SOM se aplica alguno o una mezcla de los siguientes métodos:

  • De arriba abajo (top down): este método va de lo general a lo más concreto y parte de estimaciones de un mercado más amplio (típicamente obtenidas de informes de terceros, como los analistas habituales Gartner, Forrester, etc.), que se van “podando” para encajarlos en nuestra situación y llegar a la métrica de que se trate. Este método es el que menos información aporta y menos conocimiento requiere sobre quién y por qué va a comprar nuestro producto. Por ejemplo, en nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía podemos partir de estudios y estadísticas sobre la prevalencia de la miopía a nivel mundial o en diferentes segmentos de la población (países, razas, estrato social, zonas urbanas/rurales…).
  • De abajo arriba (bottom up): por el contrario, este método parte de una experiencia  concreta y real y trata de inducir y extrapolar a unas métricas generales. En nuestro ejemplo sobre la miopía podemos partir de cifras reales obtenidas de un mercado de prueba de nuestro modelo de negocio desplegado en una única ciudad, y extrapolar lo que podría suceder en el conjunto de ciudades y países de nuestro mercado objetivo. Este método requiere y proporciona una mayor información sobre la extensión de nuestro encaje producto-mercado.
  • Basado en el valor: se basa en una estimación del valor proporcionado por el producto a un conjunto de usuarios, así como d cuánto de ese valor puede ser capturado mediante el precio. Este método es especialmente útil cuando el producto todavía no se ha desarrollado. En nuestro ejemplo sobre la miopía podemos entrevistar a potenciales clientes sobre las ventajas e inconvenientes del nuevo método frente a los otros ya existentes y sobre su disposición a pagar por él.

Errores típicos en el proceso

En la evaluación de TAM, SAM, SOM pueden darse muchas fuentes de error. Algunas son muy obvias, como la carencia de estimaciones fiables (en cuanto a número de potenciales clientes, etc.). Algunos errores más profundos son los siguientes:

  • Confundir un mercado con la demanda de un cierto tipo de producto. Como hemos dicho por aquí muchas veces, usar el producto como unidad de medida de un mercado puede llevar a la miopía; es mejor considerar las necesidades de los clientes o los trabajos que estos quieren realizar. Haciéndolo así abrimos el mercado a productos en categorías diferentes pero que cubren la misma necesidad esencial.
  • Basarse en cifras históricas del mercado de incumbentes y no tener en cuenta que unas propuestas de valor nuevas y potentes pueden multiplicar el uso y expandir ese mercado. Por ejemplo, las ventajas añadidas de Uber y servicios similares están expandiendo el mercado tradicional del taxi. Cuando se utiliza el método top-down de cálculo es fácil caer en este error.
  • Pensar que el tamaño del mercado es la principal medida de su atractivo. Nuevamente ésta es una visión muy miope porque lo interesante que un mercado pueda resultar para nosotros, como veremos en un próximo post, depende de otros muchos factores, tales como la importancia del problema de cliente a resolver, la rivalidad entre los proveedores actualmente presentes o nuestra posición competitiva en él. Pero sobre todo, la demanda que recibiremos de un mercado vendrá dada por el valor que aportamos a sus clientes.

Los beneficios que aporta el proceso

La importancia del proceso TAM; SAM, SOM radica principalmente en entender la oportunidad de generación de ingresos, pero ofrece asimismo varios beneficios secundarios:

  • Atrae y calma a los inversores, mostrándoles exactitud y convicción. Un SAM bien fundamentado (y favorable) confiere una gran credibilidad.
  • Constituye la base desde la cual evaluar el atractivo de un mercado y de la consiguiente oportunidad de negocio (como veremos en un próximo post).
  • Pone a los competidores y otros rivales bajo vigilancia desde el principio.
  • Requiere tener en consideración el proceso de adopción de nuevos productos y otras dinámicas del mercado que afectan a su venta.
  • Proporciona un punto de referencia desde el cual analizar el encaje producto-mercado y su influencia sobre los ingresos.
  • Enfoca a la empresa en el roadmap y la evolución futura de su producto.

El post “TAM, SAM, SOM: estimando el potencial de un mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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