Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Entradas de Antonio Matarranz

La estrategia de producto es algo más que un backlog de funcionalidades y características. Y debe empezar siempre por una comprensión del mercado y sus necesidades.

El término “estrategia de producto”, igual que el papel del product manager, no tiene una definición estándar y significa cosas diferentes en diferentes empresas. Especialmente en productos tecnológicos e innovadores esta falta de definición hace que muchas empresas piensen que por el mero hecho de haber acumulado un backlog de funcionalidades y características sin orden ni concierto ya tienen una estrategia de producto. Como veremos, eso es un gran error.

La estrategia de producto describe quiénes son nuestros clientes, cómo nuestro producto encaja en el mercado y cómo va a alcanzar sus objetivos de negocio. La estrategia nos ayuda a enfocarnos en lo que vaya a tener más impacto en nuestros clientes y en el negocio.

En éste y en el próximo post describiremos los elementos de una estrategia de producto y en los dos siguientes plantearemos cómo hacer una planificación ágil de producto.

¿Qué es la estrategia de producto?

Existen varias definiciones de estrategia de producto, la mayoría agrupadas en torno a una de estas tres grandes líneas:

  • Decisiones e iniciativas relacionadas con el producto que hay que tomar para alcanzar los objetivos de la empresa.
  • Camino o “viaje” que el producto tiene que seguir para alcanzar la visión de producto.
  • Aquella parte de la estrategia de negocio que cae en el ámbito del producto.

Un aspecto clave de la estrategia de producto es que ésta debe cristalizarse en un roadmap de producto: la sucesión de versiones que iremos liberando a lo largo de los siguientes meses o años para responder las necesidades de los diferentes mercados en los que compitamos. La estrategia convierte la visión en un roadmap.

Y, como siempre, la estrategia de producto no debe ser algo estático y prescriptivo: debe ser una estrategia para aprender, que vaya adaptándose al desarrollo del mercado y a la evolución de nuestra empresa.

Visión y estrategia de producto

La visión de producto, además de ser inspiradora, debe ser ambiciosa: debe representar una situación en la que aportamos “más valor a más clientes” que lo que estamos en situación de aportar hoy.

¿Qué nos distancia hoy de la visión? Puede haber varias razones, algunas de ellas interrelacionadas. En todas ellas el producto puede ser parte de la solución:

  • Los clientes no compran nuestro producto: esto puede deberse a un insuficiente ritmo de adopción o a una alta satisfacción de los clientes con los productos competitivos y soluciones alternativas actualmente disponibles.
  • El producto no entrega suficiente valor: ésta es una situación muy común en productos basados en tecnologías innovadoras e inmaduras, que tienen que ir progresando a través de su curva de mejora de prestaciones.
  • No tenemos presencia ni capacidad para llegar al mercado: aunque éste parece un problema exclusivamente de “músculo comercial”, el propio producto puede contribuir para mejorar la situación.

La estrategia de producto debe ser el elemento que nos ayude a salvar esta distancia.

Componentes de la estrategia de producto

¿En qué consiste una estrategia de producto? Muchos expertos despachan este tema con unas vagas referencias al mercado y a las funcionalidades y características que hay que aportarle, e incluso incorporan a la propia estrategia la visión de producto o los objetivos de empresa. En los siguientes apartados tratamos de dar una visión más consistente, completa y accionable.

Elementos de contexto

En este primer apartado nos vamos a centrar en lo qué NO es estrategia de producto. Son elementos que no forman propiamente parte de la estrategia de producto, tal como la hemos definido, pero que están tan relacionados con ella que parecen inseparables (de hecho muchos expertos los presentan como componentes de la estrategia):

  • Objetivos de negocio: son las metas de empresa que la estrategia de producto debe contribuir a alcanzar.
  • Análisis competitivo: situación de los productos competidores / sustitutivos / alternativos que rivalizan con nuestro producto.

Componentes directos de la estrategia

A mi modo de ver, los elementos que directamente forman parte de la estrategia de producto son:

  1. Identifica y conceptualiza a tus clientes
  2. Define cómo penetrar y desarrollar el mercado
  3. Concibe tu producto
  4. Desarrolla y entrega tu producto
  5. Gestiona tu cartera y tu ecosistema de productos

Caracteriza a tus clientes

Esta parte de la estrategia de producto es también parte de la estrategia de marketing. Consiste en entender y modelar nuestros potenciales clientes, aceptando que el mercado no es homogéneo en este aspecto y presenta una variedad que tenemos que gestionar y aprovechar. Este objetivo se consigue a través de diversos artefactos:

Segmentos

Los segmentos son porciones del mercado que comparten determinadas características. Sirven para descubrir, analizar, discriminar y evaluar el mercado de forma “macroscópica”.

Personas (arquetipos), escenarios (de uso y compra) y viajes del cliente

Estos artefactos aportan una comprensión detallada y rica de los objetivos, motivaciones, actitudes y comportamientos de los clientes a un nivel “microscópico”.

Problemas, necesidades, trabajos, requisitos

Pueden tomar diversas formas y ser de diferentes índoles (funcionales, emocionales, económicos) y expresan las razones por las cuales los clientes comprarían nuestros productos. Como hemos visto, existen muchos enfoques para entender los problemas y necesidades del mercado. Estos problemas y necesidades son la medida del mercado y la base de la definición de escenarios donde nuestro producto puede crear valor para los clientes.

Penetra y desarrolla el mercado

Igual que en el caso anterior, esta parte está a caballo entre la estrategia de producto y de marketing. Este componente incluye:

Análisis de las oportunidades de mercado

Una vez identificados los escenarios de creación de valor tenemos que evaluarlos para entender en qué oportunidades de mercado podemos capturar más valor y priorizarlos para decidir en cuáles (y cuándo) deberíamos enfocarnos.

Segmento(s) de entrada

Se trata de decidir si inicialmente optamos por una estrategia “de amplio espectro”, abordando varios segmentos a la vez, o por el contrario optamos por una estrategia enfocada, atacando un segmento “cabeza de playa” o, a lo sumo, un número muy reducido de segmentos. Ciertamente la conveniencia de abordar varios segmentos a la vez dependerá de las posibles sinergias entre ellos y de la disponibilidad de recursos y competencias suficientes.

Expansión

Una vez “conquistados” el o los segmentos iniciales será posible expandirse a mercados adicionales y esa expansión podrá ser más o menor relacionada o adyacente a nuestros primeros segmentos. La expansión a segmentos adyacentes reduce los riesgos de estas iniciativas, al limitar la distancia a los segmentos iniciales (y, por lo tanto, las necesidades de nuevos recursos y capacidades). La clásica estrategia de “pista de bolos” es un caso típico de este enfoque. La expansión no adyacente o diversificada requiere mayores recursos y, sobre todo, la capacidad de realizar innovaciones más profundas en producto y modelo de negocio.

En el próximo post seguiremos describiendo los componentes de una estrategia de producto, en particular aquéllos relacionados con los propios productos de la empresa, considerados aisladamente y como parte de una cartera y un ecosistema más amplios.

El post “Estrategia de producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para comprender empáticamente a los clientes no basta con observar pasivamente, hay que investigar activamente las anomalías y las disrupciones de las creencias establecidas. Y, sobre todo, ir más allá de las prácticas actuales de clientes que usan productos existentes para descubrir sus intenciones subyacentes e imaginar nuevas experiencias.

La comprensión empática basada en el enfoque etnográfico (ver aquí y aquí) como enfoque para conseguir un conocimiento profundo de nuestros clientes nos permite superar las limitaciones de las técnicas basadas en lo que estos clientes dicen.

IntenciónEl principal principio de la etnografía es entender la visión del mundo de los sujetos. Hacerlo así no es lo mismo que escuchar simplemente sus opiniones. Entender su visión del mundo significa descubrir sus valores y normas e identificar sus objetivos y expectativas.

Tácticas para sacar el máximo partido a la etnografía

En este apartado enumeramos algunas tácticas para obtener el máximo provecho de la etnografía, sacadas de “Making the Most of Ethnographic Research”:

  1. Estudia clientes en las fronteras. Cuando selecciones clientes para estudios etnográficos debes estar preparado para tender una red amplia: los participantes deberían abarcar todo el espectro de tipos de usuarios. Uno de los objetivos de la etnografía es revelar casos únicos y anomalías; por lo tanto, una representación diversa es esencial. Incluyendo un rango amplio de tipos de usuarios aumentamos la probabilidad de descubrimientos radicales. Como veíamos en otro post sobre canales de innovación, entender lo que hay detrás de las anomalías puede ser fuente de oportunidades.
  2. Complementa tu observación y participación directas con estudios longitudinales. Piensa en incorporar un aspecto longitudinal (reportado por los propios participantes durante un período de tiempo) en la forma, por ejemplo, de un estudio de diario. Los estudios de diario requieren que los investigados registren en dicho artefacto sus actividades y experiencias con un producto o servicio particular durante un plazo de tiempo determinado. Los diarios se pueden elaborar en forma de fotos, videos, mensajes de texto o emails y pueden ser recopilados antes, durante o después de los encuentros sobre el terreno.
  3. Captura el escenario de uso. Cuando realices estudios en la casa o el lugar de trabajo de los participantes trata de captar una imagen completa de lo que ocurre en su entorno, incluyendo variables que podrían impactar potencialmente en el uso de tu producto como la hora, la gente o las condiciones físicas del entorno.
  4. Incluir debriefs con otras partes interesadas. Una vez terminada la actividad con cada participante, reserva tiempo para un debrief con cualquier otro miembro del equipo que hubiera observado la sesión. Puedes tratar esto como una entrevista en profundidad con su propia guía de discusión. Los otros interesados de tu organización probablemente van a estar más cerca del producto y van a entender todas sus complejidades y usos previstos, de modo que a menudo son los más aptos para identificar los “momentos ¡ajá!” y las sorpresas.
  5. Busca sorpresas. Finalmente, ten en cuenta cómo analizas y presentas tus datos. Durante las sesiones, toma especial nota de cualquier cosa que los usuarios dicen o hacen y que te sorprende. Vuelve a tus hipótesis de partida y comprueba si (y dónde) han sido refutadas. Si es posible, aprovecha lo que los otros interesados de tu organización pusieron de manifiesto en los debriefs y enfócate en lo que les sorprendió. Muchas de las mejores oportunidades están basadas en la disrupción de las creencias establecidas. Recuerda que los casos frontera sugieren posibilidades de innovación.

Crítica de la comprensión empática de los clientes

Se ha achacado a la comprensión empática que, aunque es válida cuando se trata de mejorar categorías de producto existentes, es esencialmente inútil cuando se trata de generar innovaciones radicales. La idea es que observar a usuarios utilizar los productos actuales o ejecutar sus procesos presentes en su contexto habitual no nos va a ayudar necesariamente a concebir un posible futuro muy diferente.

Expertos como Don Norman (uno de los padres del Human-Centered Design y habitual de estas páginas, aquí y aquí) sostiene que, aunque nos gustaría creer que los conceptos rompedores provienen de una consideración detallada de las necesidades humanas (especialmente aquellas fundamentales pero no expresadas) la realidad es que estos están producidos invariablemente por otras causas. Algunas de ellas, que han aparecido en este blog, son el desarrollo de nuevas tecnologías o la innovación de significado .

Sin embargo, la evidencia parece desmentir estas ideas. Son muchos los casos de empresas que han producido innovaciones notables basándose en la observación de sus usuarios (nos vienen a la memoria Intuit y Procter and Gamble) y los estudios que destacan a la etnografía como el método principal para fomentar la innovación y la creatividad (ver por ejemplo “Ideation for product innovation: What are the best methods?”).

Y aunque no deja de ser una anécdota, incluso el análisis del caso histórico de Thomas Edison (descrito en “Ideas-First or Needs-First: What Would Edison Say?”) parece indicar que el gran inventor favoreció un criterio de éxito de sus innovaciones basado en la solución de las necesidades de un mercado y que aplicó una forma primitiva de etnografía para inventar la lámpara incandescente y todo el sistema de distribución eléctrica.

Una posible respuesta nos la da Indi Young en “Support Intentions, Not Existing Workflows”. Young reconoce que, lamentablemente, el foco habitual de la investigación de usuarios está en las prácticas actuales de clientes que usan productos existentes. Y eso va a perpetuar los enfoques presentes.

En lugar de en los pasos de los flujos de trabajo  actuales propone dejarlos atrás y basarse en las intenciones de la gente: las razones por las que dan esos pasos (un concepto que nos recuerda al de “jobs-to-be-done”). Cuando nos enfocamos en la intención podemos imaginar muchas maneras diferentes de cumplirla.

Por eso, cuando pasemos tiempo con personas que podrían ser usuarios de nuestro producto no nos quedemos en los detalles de cómo ejecutan algo actualmente (los flujos de trabajo) e invirtamos nuestro esfuerzo en descubrir las intenciones subyacentes que están detrás de esos flujos.

Es algo relacionado con la técnica del uso de “intérpretes” para conseguir una innovación de significado. Los intérpretes son expertos procedentes de campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios que son capaces de imaginar cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios. Este proceso de interpretación generativa produce experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que respuesta a necesidades actuales.

Esas estrategias permiten aplicar la comprensión empática de los clientes para desarrollar productos y servicios radicalmente innovadores que implementan lo que la gente realmente intenta conseguir y hacen su vida mejor.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La comprensión empática de los clientes está influida por la práctica de la etnografía, que busca entender a estos desde una perspectiva cultural y social. Y las técnicas de comprensión empática van desde la simple observación hasta la inmersión y la participación, pasando por la consulta contextual.

En el anterior post hablamos de las limitaciones de intentar entender a nuestros clientes basándonos únicamente en lo que estos dicen y de cómo la comprensión empática nos ayuda a descubrir aspectos sobre ellos inaccesibles para otras técnicas. En este post hablamos de la metodología que subyace estos enfoques, de sus técnicas y su relación con otros métodos.

Metodología de la comprensión empática

Llevar a cabo una investigación de campo no es tan sencillo como simplemente pasar tiempo sobre el terreno. Si lo único que los diseñadores de producto tuvieran que hacer fuera mirar y tomar notas, todo el mundo estaría haciéndolo. Para tener éxito, el trabajo de campo depende de su adherencia a una metodología: el marco proporcionado por la etnografía.

El enfoque etnográfico

Con un significado literal de “escribir sobre la gente”, el término y concepto de la etnografía describe el intento de entender las creencias, costumbres y rituales de las personas en diversos tipos de sociedades. La investigación etnográfica, o etnografía, proviene de la disciplina de la antropología, la ciencia social que busca entender el comportamiento humano en su contexto social, y analiza las creencias y prácticas culturales que sustentan lo que la gente hace y dice.

EmpatíaEl valor más significativo que el enfoque de la antropología social aporta a la investigación etnográfica es su profunda comprensión de lo cultural y lo social, y su capacidad para analizar los datos recopilados desde una perspectiva sociocultural. Como método de investigación, la etnografía busca entender los hábitos, rituales y significados de la gente alrededor de las actividades y los objetos, y los insights que descubre pueden ayudar a los diseñadores a explorar y a entender a las personas para las cuales están diseñando: sus creencias, rituales, normas, valores prácticas… en su contexto cultural y social.

Pensemos en las implicaciones tan profundas de esta idea, por ejemplo, a la hora de diseñar un dispositivo electrónico para su uso por médicos, un tipo de producto que une los mundos del ingeniero y del facultativo. Durante años, los ingenieros han tenido dificultades para desarrollar interfaces de usuario que los médicos encuentren fáciles de usar. ¿Por qué? Porque para hacerlo el fabricante esencialmente necesita aprender cómo piensan los doctores. Necesitan saber, por ejemplo, qué lenguaje usan en su día a día los médicos, qué categorías diagnósticas son más críticas para ellos y cómo llegan a planes de tratamiento específicos. Para desarrollar una interfaz que los facultativos encuentren intuitiva, y que por lo tanto aumente enormemente su valor para ellos, se requiere entender su mundo profesional con cierto detalle.

La etnografía apoya el proceso creativo del diseño de productos investigando la vida social en el día a día y descubriendo necesidades no expresadas y no cubiertas. La etnografía, por lo tanto, es un enfoque de diseño centrado en la cultura, que es diferente al enfoque centrado en el usuario o en la tarea. El enfoque centrado en el usuario o en la tarea contesta a la pregunta: ”¿puede la gente usar este producto?”. Lo que constituye una cuestión muy diferente a la que la investigación etnográfica contesta, que es: “¿cómo podría este producto encajar (o no) en la vida de la gente?”.

Técnicas de comprensión empática

La comprensión empática no sólo se basa en la observación más o menos pura de los clientes. Sus técnicas incluyen:

  • Observación (oculta o no): el investigador se instala en el contexto del cliente y toma notas o registra (audio, vídeo) las actividades de éste. Ello permite al investigador descubrir y entender muchos aspectos sobre la vida de sus investigados: sus actividades, trabajos, procesos, dificultades, retos, atajos, prácticas de compensación, etc. Puede tratarse de una observación oculta (tomando las precauciones para que su presencia o intención no sean advertidas) o abierta (los observados son conscientes y aceptan la investigación).
  • Inmersión y participación: el investigador se integra como uno más entre los investigados pero no sólo observa, sino que –tras un período de adaptación– participa de sus actividades y tareas. Ya no se trata de ser sólo testigo sino de “ponerse en la piel” y experimentar en primera persona sus problemas y dificultades. Obviamente habrá escenarios donde esto no sea siempre posible: por ejemplo, en un quirófano, con cirujanos y enfermeros en plena actividad, es posible que a un investigador sin conocimientos en la materia le dejen observar pero muy difícil que le dejen intervenir. Éste es el tipo de técnica más cercana a la etnografía de las ciencias sociales.
  • Consulta: además de observar y participar muchas veces es útil preguntar para entender mejor alguna situación relevante o las motivaciones de determinado comportamiento. Como la interrogación se realiza en el mismo momento que la situación la respuesta tiene más espontaneidad que en otro contexto más artificial y es posible contrarrestar las limitaciones de las contestaciones basadas en el recuerdo. En eso consiste la técnica de consulta contextual, que complementa el conocimiento del “qué” hacen los clientes con la oportunidad de investigar el “por qué” lo hacen.

Como hemos visto repetidamente por aquí, la comprensión empática de los clientes es una técnica básica del diseño de producto y de experiencias (Empatizar suele ser la primera actividad del proceso de diseño) y, por extensión, del Design Thinking como técnica de innovación.

En el sector de la tecnología una de las empresas más conocidas por aplicar desde sus inicios un conocimiento empático de sus clientes es Intuit (fabricantes de software para la gestión financiera personal y empresarial). Su famosa iniciativa Follow Me Home consistía en que personal de product management de Intuit acompañaba hasta su casa a los compradores de sus productos para descubrir qué retos tenían instalando y usando sus programas. Y cuando sus iniciativas de investigación empática se hicieron más burocráticas y se centraron más en resolver fallos que en descubrir nuevas necesidades para deleitar a su mercado la empresa se embarcó en un programa de transformación cultural llamado Design for Delight que hace del conocimiento empático de sus clientes su piedra angular y de la satisfacción de estos su objetivo último.

Relación con la analítica de producto

Centrándonos en el software (sobre todo en modelo SaaS) y otros productos digitales, las herramientas de monitorización del uso nos ofrecen la oportunidad de conocer exhaustivamente qué usuarios utilizan qué funcionalidad, qué características son las más utilizadas, cuáles son las que no han tenido éxito, etc. Esta técnica, esencialmente cuantitativa, es lo que se conoce con el nombre de “analítica de producto”. Sin embargo, este conocimiento del comportamiento objetivo de los usuarios carece de esa conexión empática con ellos que nos permite descifrar sus motivaciones y las razones últimas de esos comportamientos. Las técnicas empáticas son cualitativas, exploratorias, enfocadas en el descubrimiento y en identificar el “por qué” y la analítica de producto es cuantitativa, descriptiva, y enfocada en la validación y la estimación y en identificar “qué” y “cuántos”.

En el próximo post hablaremos de algunas tácticas para sacar el máximo partido a la etnografía y haremos una crítica de la utilidad real de estas técnicas.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Fiar nuestra comprensión de los clientes a lo que estos dicen en entrevistas y encuestas entraña grandes riesgos porque no pueden expresar sus necesidades ni explicar sus comportamientos. Invertir tiempo con los clientes en su contexto real, observando y participando de lo que estos hacen, facilita un entendimiento más profundo de sus objetivos y retos.

La capacidad de los clientes para guiar el desarrollo de nuestros nuevos productos está limitada por su habilidad para expresar sus problemas y necesidades y para imaginar y describir posibles innovaciones

Ahora que hay un consenso en que hay que “salir fuera del edificio” no podemos limitarnos a usar técnicas de investigación basadas únicamente en lo que el cliente dice (su expresión consciente) y que generalmente está contaminado por la racionalidad, la lógica y la autocensura. Técnicas como las entrevistas en profundidad o los focus groups adolecen de limitaciones en cuanto a su espontaneidad, su sinceridad y su capacidad para expresar el pensamiento inconsciente (donde por cierto radica la mayor parte de nuestras motivaciones y decisiones).

En éste y los siguientes post (aquí y aquí) describimos una técnica que nos va a permitir superar algunas de estas limitaciones: la comprensión empática de los clientes.

Los problemas de investigar lo que el cliente dice

EmpatíaEfectivamente, los clientes son razonablemente competentes verbalizando lo que les gusta o no les gusta de una solución dada, pero no lo son en absoluto proponiendo soluciones novedosas o, ni siquiera, expresando sus propios problemas o necesidades. Y esto es así porque con frecuencia muchos problemas importantes de los clientes no son parte de su pensamiento consciente y porque las personas tienen todo tipo de sesgos y limitaciones que interfieren con la exactitud de sus percepciones, recuerdos y expresiones:

  • Cuando responden a preguntas sobre el pasado las personas están sujetas a varios errores: mezclan eventos que ocurrieron en diferentes momentos, sus recuerdos están contaminados por sus percepciones y expectativas o pueden reflejar información sobre el evento introducida a posteriori por otras fuentes.
  • Cuando nos dicen lo que hacen, en realidad nos dicen lo que recuerdan haber hecho o una racionalización de su comportamiento. Y la memoria humana falla mucho, especialmente respecto a los pequeños detalles que pueden ser enormemente importantes.
  • Cuando responden a preguntas están muy influenciados por la manera en que esas preguntas se formularon. Un cuestionario con preguntas inadvertidamente “cargadas” puede producir respuestas que sean inútiles.
  • Desarrollan opiniones sobre lo que los entrevistadores quieren oír y consciente o inconscientemente adaptan las respuestas a ellas o a algo que sea socialmente aceptable. Y la tendencia a la amabilidad o a la solidaridad les lleva a no expresar críticas explícitas.
  • Se ven a sí mismos como si poseyeran cualidades que en realidad no poseen y contestan a las preguntas como si fueran su “yo ideal” en lugar de su “yo real”: no admiten tener ciertos problemas si eso les hace aparecer como incompetentes o contestan a las preguntas sin conocer la respuesta para no parecer ignorantes. Y la vergüenza les impide reconocer necesidades que se puedan asociar a comportamientos poco edificantes o éticos.
  • Son muy diferentes en cuanto a sus habilidades para explicarse. Algunos pueden describir una situación exactamente con palabras, pero otros, no.
  • Hay necesidades que no mencionan porque están acostumbrados (o “resignados” a sufrirlas) y están fuera de su pensamiento consciente.
  • Hay problemas que no revelan porque, al desconocer las nuevas tecnologías, asumen que no pueden ser resueltos.
  • Cuando se les pregunta por sus problemas tienden a ofrecer soluciones, no los resultados que desean alcanzar.
  • Cuando se les pregunta que mejorarían en un producto tienden a solicitar características “yo también” que otros fabricantes ya ofrecen, no atributos innovadores.
  • Tienen tendencia a la “fijación funcional” y les resulta difícil imaginar usos alternativos de funciones o productos.

Para contrarrestar estas limitaciones la investigación de clientes ha incorporado nuevas herramientas, que van desde las técnicas proyectivas hasta medios más sofisticados de explorar el pensamiento inconsciente como la elicitación de metáforas. Pero en éste y los próximos posts nos vamos a ocupar de un enfoque diferente: el desarrollo de la empatía con nuestros clientes.

Empatizando con los clientes

Un conjunto de técnicas que reciben nombres tales como comprensión empática, estudios de campo o etnografía pueden resolver estos problemas de las técnicas tradicionales. Se trata de técnicas eminentemente cualitativas (exploratorias, orientadas al descubrimiento) que en gran medida se basan en la observación: mirar a los potenciales clientes realizar sus tareas o usar productos. Pero a diferencia de los focus groups y otras técnicas tradicionales dicha observación se lleva a cabo en el propio entorno del cliente, en el curso de sus rutinas cotidianas.

Este tipo de investigación sustenta el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, observando, participando, registrando y analizando cómo la gente interactúa con el mundo y revelando sus necesidades y deseos no expresados e insatisfechos.

Qué nos enseña la comprensión empática

La comprensión empática aplicada al entendimiento de nuestros clientes nos enseña muchas cosas sobre ellos que no podemos aprender de otras maneras (por ejemplo, en test en laboratorio). En “Spark Innovation Through Empathic Design” D. Leonard y J. Rayport mencionan estas posibilidades:

  • Desencadenantes y patrones naturales de uso: qué circunstancias llevan a los clientes a usar el producto y cuál es su manera natural de usarlo.
  • Encaje en el entorno del cliente: como el producto encaja en sus rutinas, operaciones y procesos. Este aspecto es el que define la “compatibilidad” de un producto que, como sabemos, es una de las claves para su adopción.
  • Personalizaciones de usuario: las maneras en que los clientes reinventan o rediseñan nuestros productos para sus propios propósitos.
  • Atributos intangibles del producto: raramente se mencionan en focus groups pero sí aparecen cuando se observa el uso y pueden ser fuente de vínculos emocionales.
  • Necesidades no articuladas de los clientes: problemas que los clientes no saben que se pueden solucionar o que ni siquiera reconocen como tales.

La comprensión empática implica pasar tiempo con las personas en su propio entorno, observando, tomando notas escuchando, hacienda preguntas y recopilando artefactos para entender sus perspectivas y puntos de vista.

En el próximo post hablaremos del enfoque etnográfico y de las técnicas de comprensión empática.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La venta de nuevos productos implica grandes retos, entre los que se incluyen la falta de voluntad y de capacidad del equipo de ventas. En muchos casos, una gestión de cuentas estratégicas ayuda a construir relaciones de confianza y a rebajar las barreras para la compra del nuevo producto.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestros anteriores posts (aquí y aquí) . En esta entrada nos centramos en los aspectos de voluntad vs. capacidad de los vendedores y en las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

¿Un problema de voluntad o de capacidad?

Vender nuevos productosCuando las ventas de un nuevo producto se estancan y no cumplen las expectativas es justo poner bajo escrutinio a la fuerza de ventas. En estos casos, Dave Egloff nos recomienda en “Selling new products is a matter of will and skill” considerar si se trata de un problema de voluntad o de capacidad de los vendedores: ¿los vendedores pueden vender y quieren vender el nuevo producto?

Un problema de voluntad

Se manifiesta en una incapacidad para atraer el compromiso de los vendedores, p.ej., un pipeline de mala calidad u oportunidades que se estancan. La explicación está en que los vendedores no consideran la venta del nuevo producto tanto una oportunidad como un coste de oportunidad de no vender los antiguos productos. Un remedio eficaz para una situación de falta de voluntad es la compensación económica (¡más comisiones!).  Cuando se analice el dilema del coste de oportunidad hay que tener en cuenta estos factores:

  • Tasa de compensación: ¿Perciben los vendedores la misma tasa de compensación por todos los productos? Una tasa premium podría ser necesaria para atraer a los vendedores hacia el nuevo producto.
  • Tamaño de la venta: ¿Cuál es el tamaño previsto de una venta para el nuevo producto, comparado con el tamaño medio histórico de los otros productos? Si tus vendedores hacen típicamente operaciones de 1.000.000, una venta del nuevo producto de 100.000 se parece menos a una oportunidad y más a un coste de oportunidad de 900.000.
  • Nivel de esfuerzo de la venta: ¿Cuánto tardan en cerrarse estas oportunidades? ¿Qué recursos requieren? A la gente no le gusta trabajar más por el mismo nivel de recompensa.
  • Tasa de éxito percibida: ¿Está la venta sujeta a mayores riesgos? Si los vendedores no ven una oportunidad, enfocarán sus esfuerzos donde perciban más éxito.

Un problema de capacidad

Significa que a los vendedores les falta algo. Los problemas de capacidad se manifiestan tanto en una falta de atención de los vendedores como en unos malos resultados de cierre (baja relación ganado/perdido). El remedio para un problema de capacidad suele estar en la habilitación de la fuerza de ventas. En esos casos hay que considerar las siguientes soluciones:

  • Lanzar una campaña de conocimiento de producto para ayudar a los vendedores a entender y comunicar eficazmente la propuesta de valor.
  • Auditar y desarrollar el material de ventas para asegurar que los vendedores tienen las herramientas adecuadas para enfocarse en las oportunidades correctas y mejorar la ejecución.
  • Proporcionar contenidos diferenciados para adaptarse a los diversos estilos de aprendizaje dentro de la organización.
  • Asegurarse de que la dirección de ventas está involucrada. Pueden priorizar el lanzamiento del nuevo producto en las reuniones de equipo e individuales con sus vendedores.

Para evitar la fricción en el lanzamiento de un nuevo producto y mejorar los resultados de ventas hay que afinar tanto la capacidad como la voluntad de los vendedores.

Las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

Según T. Steenburgh y M. Ahearne en “How to Sell New Products”, las mejores empresas habitualmente lanzan nuevos productos mediante programas de gestión de cuentas estratégicas. Los Gestores de Cuentas Estratégicas (GCE), que se asignan a los clientes más importantes, pueden aplicar una perspectiva a largo plazo para el desarrollo de negocio y son responsables de construir una red a todos los niveles de la organización cliente que ayude a superar los retos cuando van surgiendo. Del mismo modo, los GCEs contribuyen a derribar las barreras internas entre divisiones de negocio de la empresa proveedora que dificultan la relación con el cliente.

Asegurarse de que alguien tiene la visión global

Es una buena práctica de los GCEs mantener reuniones periódicas de planificación con los clientes y establecer objetivos mutuamente beneficiosos (que sustenten la venta de nuevos productos). Esta forma de planificación y colaboración permite a los GCEs familiarizarse estrechamente con las prácticas de negocio, cultura y estrategias de los clientes y rebajar las barreras para la adopción de nuevos productos. Y se construye la confianza en el cliente de que el proveedor entiende los retos a los que se enfrentarán cuando el producto se despliegue a los usuarios.

Construir alianzas con tus mejores clientes

Los GCEs son responsables de unir a las altas direcciones de su empresa y del cliente para descubrir cómo pueden crecer juntos. Los ejecutivos de las empresas proveedoras muestran su compromiso personal con estos programas asistiendo regularmente a las reuniones estratégicas con los GCEs. El compromiso a este nivel ayuda a los equipos operativos  a entender los retos de los clientes y a anticipar problemas que podría crear la adopción de un nuevo producto. Y asegura a los clientes que los problemas se resolverán puntualmente, reduciendo los riegos asociados a la compra.

En conclusión

Implementar con éxito una estrategia de venta de nuevos productos exige un compromiso de toda la empresa, empezando por el nivel ejecutivo, porque comercializar nuevos productos transforma las organizaciones vendedoras tanto como las compradoras. Las mejores empresas reconocen que estos productos implican nuevos retos y desarrollar nuevos procesos para superarlos. Recursos humanos crean mapas de competencias para evaluar las habilidades y comportamientos necesarios para vender los productos y trabaja con la dirección de ventas para establecer los programas de formación y coaching necesarios. Los propios directores de venta sustentan a sus equipos en el proceso de aprendizaje que deben recorrer. Por su parte, la alta dirección mantiene una orientación a largo plazo cultivando las cuentas estratégicas.

Las mejores empresas desarrollan una mentalidad a largo plazo sobre el crecimiento orgánico. Reconocen que invertir en I+D no es suficiente para obtener frutos y muestran el mismo compromiso con la comercialización que con el desarrollo de ideas y productos. Porque todos esos nuevos productos no se van a vender solos

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Vender nuevos productos no es fácil. Para tener éxito los vendedores deben poseer y cultivar unas competencias y comportamientos que no poseen los vendedores de productos asentados: perspectiva a largo plazo, foco en los clientes y sus procesos de decisión, afán por aprender. Y una cultura organizativa que fomente el aprendizaje y la adaptación es primordial.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestro anterior post, y tomadas, entre otras fuentes, de “How to Sell New Products”, de T. Steenburgh y M. Ahearne. En esta entrada nos centramos en los rasgos de los vendedores exitosos y en una cultura organizativa que apoya la venta de nuevos productos

¿Qué rasgos definen a los vendedores con éxito de nuevos productos?

Aplican una perspectiva a largo plazo

Los vendedores más exitosos gestionan su tiempo de una manera más deliberada que los que no lo son. Dejan de lado los  productos existentes y las tareas administrativas para pasar vendiendo innovación 4,5 horas más a la semana. Invierten más tiempo identificando buenos prospects, persiguiendo sin descanso unos pocos clientes que probablemente van a adoptar el nuevo producto, en lugar de dispersar su atención entre muchas cuentas dudosas. Y el compromiso del vendedor con los resultados a largo plazo del cliente también está asociado con el éxito (como hemos hablado aquí en relación a la venta basada en provocación e insights).

Les preocupan cosas diferentes

Vender nuevos productosAl contrario que a los vendedores con poco éxito, preocupados por los conocimientos del producto, a los vendedores exitosos les preocupan aspectos relacionados con las personas y los procesos involucrados en la compra: criterios de evaluación, costes de cambio, peso del statu quo. Los vendedores con éxito “leen” mucho mejor las oportunidades comerciales.

Muestran más determinación

Aunque exhibir resolución es importante en todas las ventas, es más importante en la venta de productos nuevos, especialmente teniendo en cuenta (como hemos visto aquí) que los contratiempos aparecen avanzado el proceso de compra. Los vendedores con una orientación a largo plazo se enfocan en los beneficios futuros y desarrollan estrategias para contrarrestar los obstáculos que van apareciendo.

Tienen una mentalidad de aprendizaje

Algunos vendedores están orientados hacia el aprendizaje más que hacia el rendimiento: desean mejorar sus habilidades y conseguir maestría en tareas difíciles. Cuando se enfrentan al reto de vender nuevos productos este tipo de vendedores se muestran más confiados y dispuestos a asumir el desafío que los vendedores orientados hacia el rendimiento. Este enfoque afecta los resultados de ventas de los nuevos productos: al principio los vendedores dedican más tiempo a adquirir nuevas fuentes de información y a experimentar con diversas estrategias y menos tiempo a vender, con lo que su rendimiento sufre. Pero este enfoque tiende a ser productivo en el largo plazo: una vez que estos vendedores han entendido el mercado y han descubierto estrategias eficaces su rendimiento se estabiliza a un nivel más alto que el de sus otros colegas.

Ya escribimos sobre este tema en nuestro post sobre la Curva de Aprendizaje de Ventas: la necesidad de ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Son expertos, enfocados en los clientes y adaptables

Hay otras características asociadas con el éxito en la venta de productos nuevos. Los vendedores deben exhibir tanto un conocimiento del producto como del mercado: una comprensión de las tendencias del mercado y de los patrones de compra de los clientes. También deben estar enfocados en los clientes, tanto para entender los cambios y retos a los que se enfrentarán si adoptan el producto como para satisfacer sus necesidades. Y tienen que adaptarse al cambio, ajustando sus procesos en función de todas las fuentes de feedback.

Pero lo más curioso en relación a estos factores de éxito es la diferente evaluación sobre ellos que hacen los propios vendedores y sus clientes: mientras que los vendedores se autopuntúan muy alto en todos los parámetros, los clientes suelen darles muy bajas calificaciones, especialmente en cuanto a adaptabilidad. Está claro que las empresas deben proporcionar guías y apoyo para que sus vendedores lo hagan mejor.

Una cultura organizativa que sustenta la venta de nuevos productos

Los directores de ventas tienen un papel central en la ejecución de estrategias de crecimiento, que se intensifica en la comercialización de nuevos productos: deben ayudar a los vendedores a aprender nuevos comportamientos y mantener la moral alta cuando el rendimiento baja. Las mejores empresas usan la evaluación de competencias y programas de formación para afrontar estos retos. La evaluación identifica las fortalezas y debilidades de los vendedores individuales y la formación individualizada trata de cubrir las necesidades de cada uno.

Construir proactivamente las habilidades necesarias

Durante el lanzamiento de un nuevo producto las empresas no saben exactamente qué habilidades serán necesarias para el éxito, así que hacen una conjetura más o menos fundamentada. Cuando resulta evidente quién está progresando en el mercado, revisan sus mapas de competencias y planes de formación para superar las deficiencias. La formación que se requiere en estos programas tiende a ser amplia, cubriendo tanto la construcción de habilidades como el crecimiento personal, ya que la venta de nuevos productos pone a prueba la propia confianza de los vendedores.

Formar en conocimientos y en capacidad de adaptación

No basta con proporcionar a los vendedores conocimientos sobre el producto y el mercado; también hay que proporcionarles mecanismos para afrontar y estar más cómodos con la velocidad de cambio. Los vendedores (como mucha otra gente) no quieren aceptar que el mundo está cambiando y necesitan estímulos para aprender nuevos comportamientos. Las evaluaciones de competencias promueven el cambio de comportamiento al proporcionar datos de una fuente externa sobre qué habilidades de los vendedores necesitan mejorar.

En el próximo post hablaremos de las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas para tener éxito en la venta de nuevos productos.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Contrariamente a lo que muchos piensan, es más fácil desarrollar nuevos productos que venderlos. Porque esos productos no sólo “no se van a vender solos”, sino que la venta de productos innovadores impone unas demandas de las que muchas empresas no son conscientes y que no han previsto cómo atajar.

Cuando se trata de hacer crecer los ingresos, desarrollar innovaciones es más fácil que comercializarlas. Y los estudios muestran que éste es el resultado de la falta de procesos formales y de estrategias eficaces de gestión del talento orientados a la venta de nuevos productos.

Vender nuevos productosEn el artículo “How to Sell New Products”, T. Steenburgh y M. Ahearne resumen los resultados de su estudio sobre venta de nuevas soluciones. La conclusión es que las empresas con éxito reconocen que los procesos de venta de nuevos productos requieren un uso diferente de recursos y deben superar objeciones y barreras distintas a las del enfoque tradicional. Las personas que destacan vendiendo nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes a los que venden con éxito líneas de  productos existentes, y las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas que apoyan a los vendedores a afrontar estos retos.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) pasamos revista a los hallazgos de éste y otros estudios.

¿Qué demandas impone la venta de nuevos productos?

Mucho más esfuerzo

La venta de nuevos productos requiere mayor intensidad y consume mucha más atención. Debido a la necesidad de educar a los clientes en las nuevas prácticas de negocio que habilitará el producto innovador y a la necesidad de construir consensos amplios en la empresa cliente, la venta de nuevos productos requiere un 35% más de tiempo en reuniones con los clientes a lo largo de ciclo de venta que con productos establecidos. En particular, un 32% más de tiempo en reuniones cara a cara y un 30% más de tiempo en reuniones con los equipos multidepartamentales del cliente. Dado que el tiempo es el recurso más escaso de un vendedor, esto significa una costosa inversión.

Barreras para cerrar la venta: las apariencias engañan

La resistencia a la venta de productos nuevos se encuentra más tarde en el ciclo que con productos establecidos. Esto se debe a que habitualmente los clientes tienen curiosidad sobre los nuevos productos y muchos de ellos conceden reuniones que no habrían aceptado en el caso de productos conocidos, para poder informarse y entender si hay alguna necesidad de su negocio que el nuevo producto podría satisfacer.

Pero a media que el proceso avanza (fases de consideración, evaluación, decisión…) el cliente es mucho más reacio a abandonar el statu quo (ya sabemos que la innovación implica costes, pérdidas y riesgos para el cliente). Aunque en las fases intermedias el cliente puede manifestar intranquilidad por una posible falta de información y conocimiento sobre el nuevo producto, la situación se agrava cuando se trata de plantear una solución basada en él. Es entonces cuando la preocupación por los cambios que el producto podría ocasionar en sus prácticas de negocio y la aversión a esta pérdida se intensifica. A los clientes no les gustan las situaciones que crean incertidumbres y tienen miedo de una posible disrupción en su manera de hacer negocios. Asimismo, en las fases finales el comité de compra crece y muchos de los recién llegados se preguntan por el impacto del nuevo producto sobre sus tareas y carreras profesionales.

Desde el punto de vista de la organización de ventas estas situaciones son difíciles de manejar porque estas reuniones iniciales pueden crear una ilusión de tracción que se frustra cuando resulta que detrás de esas reuniones iniciales fruto de la curiosidad no había oportunidades de venta reales.

Formación específica y centrada en el cliente, no sólo en el producto

En el mejor de los casos las empresas proporcionan a sus vendedores, a modo de formación, un recorrido por las funciones y características del nuevo producto. Pero raramente les ayudan a conseguir la credibilidad necesaria ante sus clientes y a navegar los intrincados procesos de compra en las empresas. La credibilidad se consigue no sólo demostrando conocimiento sobre el nuevo producto, sino sobe los retos y riesgos que para el cliente significa la adopción de éste.

Sería mejor que los proveedores desarrollaran perfiles de la organización cliente y arquetipos (personas) de los decisores dentro de ella. ¿La cultura de la empresa fomenta el aprendizaje y el cambio? ¿Va a tener que definir criterios de evaluación nuevos antes de que se realice la venta? ¿Qué rasgos del prospect sugieren que podría estar dispuesto a adoptar una nueva manera de hacer negocios? ¿Qué comportamientos señalan que puede estar considerando seriamente hacer una compra en lugar de aprender sobre una nueva tecnología? Es necesario mapear los perfiles y los viajes de compra para definir estrategias de marketing y ventas que ayuden a los clientes a avanzar en su proceso de compra, superando sus incertidumbres y temores.

En el próximo post trataremos de los rasgos que definen a los vendedores exitosos de nuevos productos y de cómo la cultura de la organización puede sustentar esa venta.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La expansión a mercados adyacentes se facilita si definimos una fórmula que la haga repetible, y eso se consigue conociendo en profundidad a nuestros clientes, sus necesidades y sus propios planes de expansión. Y, también, desarrollando un portfolio único de capacidades diferenciales.

Terminamos nuestra exposición sobre las estrategias de expansión a mercados adyacentes que Zook y Allen describen en su artículo “Growth Outside the Core”, en este caso hablando sobre cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible de expansión y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

Construye tu fórmula repetible

La mayoría de las fórmulas replicables de éxito que los autores estudiaron se construyeron alrededor de insights acerca del comportamiento de los clientes. Lo cual no debe sorprendernos: cuanto más sintonizada esté una empresa con las preferencias de sus clientes más fácilmente puede detectar oportunidades por explotar.

Adyacente

Las nuevas reglas para crecer fuera de tu negocio esencial

En tiempos recientes hemos sido testigos de espectaculares movimientos de adyacencia distante que han revolucionado sectores enteros. Netflix ha pasado del préstamo de CDs por correo al streaming de videos por Internet y a la producción de sus propios contenidos. Amazon ha entrado en el sector de la infraestructura de IT con gran éxito. Y Apple ha creado nuevos negocios en teléfonos móviles y wearables de lujo.

Históricamente, las probabilidades de éxito de estos tipos de “adyacencias distantes” (movimientos de crecimiento fuera del núcleo del negocio) son notablemente bajos. En su estudio, Chis Zook y sus colegas de Bain estimaron que sólo una de cada cuatro iniciativas de crecimiento adyacentes tiene éxito. Pero hoy los movimientos con varios grados de distancia pueden hacerse de manera más rápida y segura –y con mejores probabilidades de éxito– que antes. ¿Qué está pasando?

En la época en la que se realizó el estudio original resultó especialmente notable cuán rápido las probabilidades de éxito declinaban cuando las empresas empezaban a alejarse del núcleo de su negocio. Estas probabilidades dependen crucialmente de la “distancia” a la que el nuevo movimiento alejaría a la empresa de su negocio esencial (que va desde uno a cinco pasos) y el poder de mercado de la empresa para dar forma a su entorno. La implicación fue que las mejores estrategias de crecimiento eran habitualmente las que extendían las mayores fortalezas de la empresa paso a paso, no aquéllas que suponían saltar hacia lo desconocido demasiado rápido.

En “The New Rules for Growing Outside Your Core Business” el propio Chris Zook explica que ahora parece que las reglas del crecimiento sistemático de los negocios están en suspenso. Pero la investigación muestra que no es que las reglas hayan cambiado sino que las empresas ahora pueden construir, conseguir acceso a o adquirir nuevas capacidades –especialmente aquéllas relacionadas con las tecnologías digitales– más rápido y mejor que nunca.

Las probabilidades históricamente bajas de entrar en lo que parece una adyacencia lejana se han transformado debido a cuán rápidamente las empresas pueden adquirir nuevas capacidades. Esas nuevas capacidades, una vez adquiridas, pueden aproximar mucho las adyacencias lejanas y rebajar las barreras de estos movimientos. Los desplazamientos que habrían sido imposibles hace décadas están al alcance de las empresas competentes mucho más rápido que antes.

Y sin embargo, muy pocos equipos directivos están de acuerdo en (o ni siguiera han hablado de) sus cuatro o cinco capacidades más fuertes o qué nuevas capacidades tienen que añadirse y a qué nivel. En un mundo donde las estrategias genéricas son cada vez más similares (el “qué” de la estrategia), la diferenciación competitiva se está desplazando hacia el “cómo”. Pocas cosas en los negocios diferencian a una empresa más que poseer un portfolio único de capacidades, incluyendo algunas nuevas que los rivales todavía no han llegado a dominar. Y esas capacidades a menudo proporcionan las mejores oportunidades de nuevo crecimiento.

La mayoría de las empresas se beneficiarían de tratar de manera explícita el estado de sus capacidades y las inversiones que tienen que realizar en nuevas capacidades. Un primer paso para la alta dirección sería responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son nuestras principales capacidades actuales?
  • ¿Cuál es el estado de esas capacidades comparadas con la competencia? ¿Cómo lo sabemos de una forma medible? ¿Nuestros clientes y empleados estarían de acuerdo? ¿Qué vamos a hacer al respecto?
  • ¿Qué nuevas capacidades tendríamos que añadir o desarrollar hasta alcanzar un primer nivel mundial? ¿Qué plan tenemos para añadirlas y alcanzar ese nivel?
  • ¿Qué oportunidades de crecimiento van a habilitar esas capacidades a costo y largo plazo? ¿Estamos invistiendo suficiente?

Muchos equipos directivos quedarán sorprendidos por los resultados de este ejercicio y se preguntarán por qué han tardado tanto de hablar sobre ello. Invertir en capacidades define lo que será posible en el futuro y determina lo lejos de nuestro negocio esencial donde podemos aventurarnos con éxito.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La expansión a negocios adyacentes aplicando fórmulas repetibles aumenta las probabilidades de éxito en el crecimiento y tiene beneficios estratégicos en cuanto a mayor velocidad, aprendizaje y claridad, y menor complejidad. Pero no está exenta de riesgos y requiere un cambio organizativo a que a veces se olvida.

Seguimos hablando de las estrategias de expansión a mercados adyacentes descritas por Zook y Allen en su artículo “Growth Outside the Core” y de las ventajas de definir una fórmula repetible para estos movimientos.

Las empresas que dominan la repetibilidad trabajan con un número variado de adyacencias. Algunas realizan movimientos geográficos repetidos, como hizo Vodafone expandiéndose de un mercado geográfico a otro. Otras aplican un modelo de negocio superior a nuevos segmentos: Dell, por ejemplo, adaptó repetidamente su modelo directo al consumidor a nuevos segmentos de clientes y nuevas categorías de producto.

Cómo hacer movimientos adyacentes

Se puede aplicar un enfoque que utilice los siguientes pasos generales:

  1. Definir todas las dimensiones de hacer negocios en mercados relacionados con nuestro núcleo de negocio, por ejemplo, geografías, canales, productos o clientes.
  2. Mapear las posibles oportunidades de crecimiento que aparecen a medida que nos alejamos del núcleo en cada dimensión.
  3. Evaluar y elegir las adyacencias adecuadas.

Las empresas con éxito en su fórmula repetible que reveló el estudio de Bain tenían dos características:

  1. En primer lugar, eran extraordinariamente disciplinadas, aplicando filtros rigurosos antes de hacer un movimiento adyacente. Esa disciplina redundó en beneficios en la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad.
  2. En segundo lugar, en la mayoría de los casos desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando a sus clientes y las economías de estos de forma muy cuidadosa.

Estas capacidades pueden parecer básicas y poco glamurosas, pero las empresas que las dominan están preparando el camino para un crecimiento líder en su sector.

No sólo es importante el movimiento adyacente que se selecciona, sino cómo se elige y cómo se ejecuta. Aunque no constituyen un conjunto de reglas obligatorias para este tipo de movimientos, las entrevistas con los directivos de estas empresas de éxito revelaron una y otra vez estos consejos prácticos:

  • Nunca poner en riesgo el negocio esencial de la empresa: los movimientos adyacentes deben reforzar y complementar, nunca sustituir o abandonar ese núcleo.
  • Hacer un movimiento adyacente sólo si esperamos estar entre los tres primeros agentes del nuevo espacio: la cercanía con nuestro negocio esencial y otros factores deben facilitarnos ser uno de los principales agentes; si no, tal vez está demasiado alejado.
  • Perseguir sólo una oportunidad cada vez: no dispersar los esfuerzos en varias iniciativas simultáneas. La rapidez que se consigue cuando se domina la estrategia de movimientos adyacentes nos permitirá entrar en el siguiente mercado pronto.
  • Cambiar sólo una variable cada vez: disminuir la complejidad y el perfil de riesgo de las iniciativas reduciendo el número de nuevas variables a su cifra más baja: la unidad.

¿Qué cambio organizativo se requiere para entrar eficazmente en un mercado adyacente?

Los directivos entienden los costes “duros” que vienen con una estrategia de mercado adyacente (p. ej., desarrollo de producto, nuevo personal) pero muchas veces se olvidan de algunos de los costes más “blandos” (p. ej., desarrollo de nuevas competencias, reingeniería de procesos) y de la extensión del cambio organizativo que se requiere para implementar con éxito la entrada en un mercado adyacente.

Por ejemplo, una empresa manufacturera podría desear introducir un nuevo producto en su base actual de clientes. Sin embargo es posible que pase por alto que su actual fuerza de ventas no posee las habilidades necesarias para vender dicho producto. O, lo que es más, no es sólo que el producto sea técnicamente más complejo, sino que requiere actividad de venta directa no únicamente a los distribuidores sino también al cliente final (y la fuerza de ventas actual no sabe cómo vender a ese nuevo público).En este ejemplo, además de contratar a un nuevo equipo de expertos para este nuevo tipo de producto, sería necesario un programa amplio de formación para actualizar a los vendedores.

Los beneficios de una fórmula repetible

La repetición de una fórmula para el crecimiento mediante movimientos adyacentes crea beneficios estratégicos interconectados reales que contribuyen a la ventaja competitiva:

  • Efectos de curva de aprendizaje: un modelo repetible permite a los directivos refinar sus habilidades y sistematizar unos procesos que la primera vez se desarrollan a partir de conjeturas. La experiencia permite alcanzar mejores capacidades organizativas.
  • Complejidad reducida: la complejidad puede ser la pesadilla de una organización grande y estrangular su crecimiento. Manteniendo todas las variables fijas y cambiando sólo una cosa cada vez se reduce la complejidad de la iniciativa, reduciendo sus riesgos, lo que permite hacer un movimiento tras otro sin llevar el sistema al límite.
  • Mayor velocidad: Cuando una empresa domina una fórmula repetible para movimientos adyacentes puede realizar esos movimientos más rápido que la competencia.
  • Claridad estratégica: las empresas que desarrollan una fórmula repetible de crecimiento tienen el beneficio de una estrategia clara: las fórmulas repetibles son persuasivas y fáciles de entender. Y esto tiene ventajas, por ejemplo, tanto para atraer inversores como para involucrar a sus empleados (dos colectivos muy sensibles a la estrategia futura de la empresa).

Las empresas que consiguen esas mejoras sustanciales en la cantidad, plazos y probabilidad de éxito de sus movimientos adyacentes alcanzan unos ratios de crecimiento muy superiores al promedio de su mercado, que se ven magnificados en sus valoraciones de mercado.

En el próximo post veremos cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El 75% de las iniciativas de crecimiento falla. Entonces ¿cómo lo consiguen las empresas que generan un crecimiento sostenido y rentable? Expanden sus negocios esenciales, de manera predecible y repetible, en mercados adyacentes donde tienen mayores probabilidades de éxito.

Crecer de manera rentable es difícil y la mayoría de las iniciativas de las empresas fracasa. Los enfoques para crecer abarcan un conjunto de estrategias, que incluyen:

  • En un extremo, la mejora de los productos y las operaciones que definen el núcleo del negocio actual, p. ej., mejorar las características de los productos, aumentar el número de vendedores…
  • En el otro, la entrada en negocios totalmente nuevos (“diversificación no relacionada”), en muchas ocasiones implementada mediante fusiones y adquisiciones.
  • En medio, iniciativas que implican desarrollar y extender el núcleo del negocio actual, mediante movimientos a “espacios adyacentes” que se realizan cambiando algunas de las dimensiones actuales de dicho negocio.

Éxito persiguiendo adyacenciasEn “Growth Outside the Core”, C. Zook y J. Allen describen cómo para entender la manera de mantener un crecimiento rentable la consultora Bain realizó un estudio sobe 1.850 empresas a lo largo de cinco años. Como resultado, estimaron las probabilidades de éxito de inversiones en grandes movimientos adyacentes utilizando una muestra con las experiencias de 200 empresas, incluyendo “movimientos cercanos” como la expansión a un país vecino y “movimientos lejanos” como un nuevo negocio con nuevos clientes usando nuevas tecnologías.

Los movimientos adyacentes aumentas las probabilidades de éxito

A través de la muestra completa descubrieron que las probabilidades de éxito eran de sólo el 20% aproximadamente. Muchas iniciativas de crecimiento fallaban y la razón resultó ser que las empresas se movían demasiado lejos del núcleo de su negocio excesivamente rápido a áreas donde no eran competentes (y donde otros sí lo eran). Lo que era una “adyacencia” para una empresa era el “núcleo” para otra y las empresas subestiman sistemáticamente la intensidad con que los competidores van a luchar para defender su negocio esencial. Las probabilidades de éxito más altas estaban asociadas con la introducción de nuevos productos a sus clientes tradicionales; las probabilidades más bajas estaban asociadas con la construcción de un nuevo negocio basada en una capacidad.

El análisis arrojó dos conclusiones principales:

  1. El crecimiento rentable más sostenido viene de cuando una empresa se expande fuera de las fronteras de su negocio esencial a un espacio adyacente. Loa autores identificaron seis tipos de adyacencias, desde la expansión a nuevas geografías al lanzamiento de nuevos productos a sus clientes habituales (ver apartado “Seis maneras de crecer en un espacio adyacente”).
  2. Las empresas que superan en crecimiento rentable a sus rivales desarrollan fórmulas para expandir esas fronteras de forma predecible y repetible. La empresa media tiene éxito en sus iniciativas de crecimiento sólo un 25% de las veces. Las que han encontrado una fórmula repetible pueden llegar a superar el 80% de éxito. Eso es debido a que hacer crecer una empresa es muchas veces un proceso complejo, experimental y caótico, y la repetibilidad permite a las empresas sistematizar el crecimiento y aprovechar el efecto de las curvas de aprendizaje.

Las estrategias de crecimiento con éxito empiezan protegiendo el núcleo de nuestro negocio mediante la búsqueda de adyacencias alrededor de dicho núcleo. A través de las expansiones adyacentes la organización se mueve a segmentos o negocios relacionados que utilizan, y habitualmente potencian, las fortalezas de su núcleo de rentabilidad.

Moviéndose a un mercado adyacente las empresas aprovechan las competencias y fortalezas que poseen por servir al mercado con sus dimensiones originales y las aplican a un nuevo espacio.

Por ejemplo, Nike ha aplicado y adaptado una fórmula para entrar con éxito en una serie de mercados deportivos, del running al fútbol: Nike comienza por establecer una posición de liderazgo en calzado deportivo en el mercado objetivo. A continuación Nike lanza una línea de ropa deportiva recomendada por los principales deportistas de la especialidad. Esta expansión en nuevas categorías permite a la empresa crear nuevos canales de distribución y asegurarse suministradores. Después, empieza a vender equipamiento más especializado y de alto margen. Finalmente, Nike se mueve más allá del mercado americano hacia la distribución global. Esta fórmula de extensiones adyacentes sucesivas es la que ha otorgado a Nike su dominio en el mercado deportivo.

Seis maneras de crecer en un espacio adyacente

Los movimientos adyacentes excluyen la diversificación (que aleja a la empresa de su negocio esencial) y los movimientos de crecimiento dentro de ese negocio esencial (como la mejora de productos actuales, el aumento de la fuerza de ventas o la optimización de las operaciones). Los movimientos adyacentes básicos son los siguientes:

  • Expandirse a lo largo de la cadena de valor, incluyendo integraciones verticales.
  • Innovar en productos y servicios.
  • Usar nuevos canales de distribución.
  • Entrar en nuevas geografías.
  • Dirigirse a nuevos segmentos de clientes, a menuda modificando un producto o tecnología probados.
  • Moverse a un “espacio en blanco” con un nuevo negocio construido alrededor de una capacidad fuerte de la empresa.

Típicamente las empresas excelentes en crecimiento adyacente aumentan sus ingresos tres veces más rápido que la media de las empresas en sus respectivos sectores. La mayoría de ellas tienen una o dos fórmulas repetibles y potentes que generan olas sucesivas de nuevo crecimiento y les permite expandir las fronteras de sus núcleos de negocio.

En el próximo post analizaremos cómo hacer movimientos adyacentes y los beneficios de una fórmula repetible.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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