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El enfoque flywheel representa nuestro crecimiento mejor que el funnel porque refleja la influencia de una base de clientes satisfechos que nos recomienda, en un proceso circular que alimenta ese crecimiento.

Seguimos hablando del modelo flywheel, un enfoque para el crecimiento que deja atrás la visión lineal del funnel tradicional y tiene en cuenta la creación de inercia, impulso y realimentación en el proceso.

En el modelo basado en funnel, los clientes (esa gente que tanto nos ha costado atraer, convertir, cerrar y satisfacer) son un output, o el último paso. Esto puede inculcar en muchos profesionales de marketing y ventas la idea de que una vez que un prospect se ha convertido en cliente su trabajo ha terminado.

Por ello, el funnel no tiene en cuenta cómo esos clientes pueden ayudar a mejorar nuestro crecimiento. En su lugar, el funnel es un viaje que se produce una sola vez y al final se pierde su “energía”.  El funnel pone una enorme cantidad énfasis en el marketing y los clientes se olvidan y quedan estancados en su fondo. Pero eso es lo contrario de lo que debería pasar.

Los clientes satisfechos generan un efecto flywheel

En cualquier negocio próspero, especialmente en uno que ha escalado a partir de una startup, los clientes son el componente más importante de un ciclo continuo que involucra recabar su feedback sobre nuestras prestaciones, mejorar el servicio, conseguir negocio recurrente y aportar la fuente más poderosa de nuevo negocio: la legendaria recomendación boca a boca.

El flywheel representa un proceso circular donde nuestros clientes alimentan el crecimiento. Pone a nuestros clientes en el centro de todo, haciendo que nuestras actividades realmente estén centradas en ellos.

funnel vs flywheel

En otras palabras, en lugar de que los clientes salgan del funnel y no volvamos a verlos, podemos usar su impulso como promotores para ayudar a atraer y cautivar a la siguiente ronda de clientes, y así una y otra vez. Idealmente, se trata de un ciclo perpetuo de satisfacción y recomendación del cliente que trabaja a nuestro favor para mantener a esa rueda girando.

Una vez que reconocemos el verdadero valor de nuestros clientes podemos cambiar nuestros esfuerzos de marketing para incorporar más recomendación de clientes, programas de referencia y otros métodos para conseguir que nuestros clientes trabajen para nosotros, lo que -además de ser más eficaz- es mucho más barato que atraer tráfico totalmente nuevo que probablemente sabe muy poco o nada sobre nuestro producto o servicio.

El impulso del flywheel está determinado por tres elementos principales:

El peso del disco

Con un volante físico cuanto mayor es su masa mayor es su inercia y más difícil es de parar. En nuestro modelo de crecimiento el peso es una gran cantidad de clientes satisfechos que construyen nuestra reputación y marca y generan una recomendación que aporta valor en nuestros segmentos. La forma de crear esa masa de de clientes satisfechos es mediante una excepcional experiencia de servicio al cliente, específica de nuestro modelo de negocio. Pero no sólo se trata de aumentar la cantidad de clientes: si aumentamos su “densidad”, consiguiendo que adopten más de nuestros productos o incrementando su involucración, también aumentará su impulso y nuestro crecimiento.

La velocidad con la que le hacemos girar

La velocidad en el modelo flywheel tienen que ver con el número de “empujones” que le damos. ¿Cuánto contenido está publicando nuestro equipo de marketing? ¿Cuántas campañas y programas estamos realizando? ¿Qué canales estamos usando para alcanzar a los prospects? ¿Cuántos leads estamos trayendo? ¿Cuántos clientes satisfechos estamos generando? Y, sobre todo, no olvidemos: en un modelo funnel toda la fuerza se aplica en atraer y adquirir clientes; en un flywheel también aplicamos fuerza para satisfacer a esos clientes y hacer que tengan éxito. Y asegurémonos de que todos nuestros esfuerzos van en la misma dirección; el alineamiento es crucial.

La fricción

La fricción es cualquier cosa que impide que nuestro volante gire libremente y tome velocidad. Reducir la fricción consiste en asegurar que nuestros clientes siguen satisfechos y mantener alineados nuestros esfuerzos. Si un mal rendimiento en ventas está frenando el impulso de marketing, o si un servicio defectuoso está dañando la retención de unas ventas que son tan difíciles de ganar, o si en general hay una mala coordinación y alineamiento entre marketing, ventas y servicio, nuestro flywheel se verá obstaculizado y  nuestro negocio sufrirá. Los silos, los traspasos y la especialización crean fricción. Por el contrario, cuando todo está alineado nuestros esfuerzos serán sinérgicos y nuestro flywheel se mantendrá rodando.

La gente de Hubspot propone el siguiente proceso para optimizar nuestro modelo flywheel:

  1. Entender nuestro flywheel, las inversiones que estamos haciendo en cada etapa y cómo medimos su éxito o fracaso (métricas).
  2. Examinar las “fuerzas” (actividades y programas) que actualmente mueven a los clientes a través de las siguientes etapas de nuestro  flywheel y rediseñarlas para maximizar la satisfacción y la recomendación.
  3. Identificar los puntos de fricción entre nuestros clientes y nuestra empresa y los puntos de traspaso entre equipos internos que afectan a la experiencia del cliente y realinear dichos puntos de fricción para servir mejor a los clientes.

En conclusión: favorece el impulso y la realimentación en tu crecimiento

En el anterior post y en éste hemos explicado cómo considerar el crecimiento y los procesos de marketing y ventas como algo lineal y que termina cuando conseguimos al cliente es un error que os puede llevar a decisiones equivocadas.

La estrategia de crecimiento tiene que tener en cuenta la inercia y la realimentación del proceso y gestionarlas y fomentarlas adecuadamente:

  • Los procesos comerciales no son lineales, sino que se producen fenómenos de realimentación a varios niveles.
  • Hay que generar y cultivar nuestros “activos de crecimiento”, sean estos nuestra marca, activos online (contenidos relevantes, autoridad, comunidad…) o clientes satisfechos que constituyen los cimientos sobre los que basar nuestro crecimiento y generan una inercia y una realimentación positiva.
  • Resulta imprescindible reducir la fricción en el viaje del cliente y para ello hay que alinear nuestra organización siguiendo este nuevo paradigma.

El post “Enfoque flywheel para el crecimiento: impulso y realimentación (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El funnel no representa nuestro modelo de crecimiento porque no refleja los activos que hemos construido y que impulsan ese crecimiento. El modelo de flywheel ilustra mejor el comportamiento del marketing digital, donde las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza.

Llevamos mucho tiempo quejándonos de que el funnel no es un modelo adecuado para representar nuestra actividad comercial. Y esto es verdad por muchas razones (que cubrimos aquí), aunque el funnel realmente tiene utilidad como “sistema de inventario de nuestra fábrica de clientes”.

Hoy volvemos a criticar el funnel porque no  acierta a representar una característica de nuestras actividades de crecimiento en general y muy especialmente del marketing digital orgánico: su comportamiento basado en la inercia y la realimentación, como un flywheel (volante de inercia).

FlywheelUn volante de inercia o volante motor es un elemento mecánico pasivo que aporta a un sistema una inercia adicional de modo que le permite almacenar energía cinética. Cuando el volante está inmóvil hay que comunicarle mucha energía parar que empiece a girar, pero una vez que ha alcanzado velocidad la energía cinética que ha adquirido hace que se siga moviendo incluso si dejamos de impulsarlo.

Algunos proponen (entre ellos notablemente HubSpot) que el modelo de funnel debe ser abandonado y sustituido por una analogía de flywheel ya que el funnel no considera los activos que hemos creado: contenido valioso, enlaces a nuestro sitio, seguidores sociales y, por supuesto, clientes que recomiendan nuestra marca, y que nos ayudan a impulsar nuestro crecimiento.

En este y el próximo post analizaremos esta idea desde dos puntos de vista:

  • El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel
  • La satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel

Siempre se ha dicho que el marketing, para que funcione, debe superar una “masa crítica”: que si invertimos poco no se alcanza una mínima presencia, notoriedad de marca, percepción favorable en el mercado, etc. necesarias para mantenerse y funcionar y, como consecuencia, paradójicamente estaríamos invirtiendo demasiado ya que desperdiciaríamos el dinero gastado.

En el nuevo marketing digital, especialmente el orgánico, este fenómeno es mucho más evidente y se asemeja mucho al funcionamiento de un flywheel, tal como explica Rand Fishkin en “Building a Marketing Flywheel”.

Cuando empezamos con el marketing digital a ganar los primeros enlaces, conseguir los primeros rankings, publicar esos contenidos que realmente funcionan para abordar el mercado, lograr los primeros suscriptores vía email, obtener los primeros seguidores en medios sociales, etc. es tan difícil que realmente dan ganas de empezar a comprar anuncios y olvidarse de todo este enfoque orgánico…

Pero cuando la rueda empieza a girar el esfuerzo necesario es menor y con un mínimo impulso ésta gira más rápido. Esto es así porque en el marketing orgánico estamos construyendo activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

  • En creación de contenidos si sistemáticamente publicamos contenido valioso e interactuamos con nuestra audiencia podemos construir relaciones a través de ese contenido y convertirnos en un recurso de referencia en nuestro mercado. En esa situación cuando publicamos nuevo contenido nuestra audiencia interactúa con nosotros, nos cita y difunde, contribuyendo a este efecto multiplicativo de la publicación.
  • En SEO, cuando empezamos a ganar enlaces y a construir fidelidad en los visitantes aumentamos nuestra autoridad de dominio y nuestra reputación e influencia en la web, lo que hace más fácil nuestro SEO. Llega un momento en que publicamos un post e inmediatamente aparece en la primera página de resultados de los buscadores y empieza a captar nuevas visitas y enlaces.
  • En medios sociales cuando ganamos fans y seguidores nuestra influencia y autoridad social sube y es más probable que la gente vea, comparta y apoye nuestro contenido y así llegue a todavía más gente.
  • En email, cuando la gente habla de nosotros y somos más visibles hay más público que se apunta a nuestras listas de correo, nuestros ratios de apertura y clic aumentan y con ellos nuestra entregabilidad mejora.

En realidad, todas las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza como el de la siguiente figura.

flywheel marketing digital

Todo este enfoque consiste en crear inercia y aprovecharse del impulso. Si no hay impulso no hay flywheel. En el post, Rand Fishkin explica las tres reglas críticas para tener éxito en el marketing flywheel:

  1. Estar dispuestos a invertir más recursos y durante más tiempo que en tácticas que no son flywheel. SEO es el ejemplo perfecto: ganar ranking y construir autoridad es un gran reto pero con el tiempo se va haciendo cada vez más fácil y ésta es la razón por la cual los que están dispuestos a invertir en el largo plazo suelen derrotar a los que no lo están.
  2. Estar dispuestos a experimentar y a aceptar el fallo. La planificación tradicional, en la que se dedican unos recursos para obtener unos resultados predefinidos puede matar muchas iniciativas que buscan impulsar el flywheel. ¿Qué ocurre si esos primeros tipos de contenido o actividades sociales que estás probando no tienen éxito al principio? Muchas veces esas tácticas y canales se abandonan por completo y no se buscan opciones.
  3. Aprender a descubrir el flywheel en todas las tácticas y canales. El flywheel no es exclusivo del marketing orgánico. Tácticas como el retargeting o el PPC (a través de la progresiva mejora en el quality score) se benefician de la creación de un impulso. El branding es otro ejemplo clásico: cuanto más conocida, respetada y preferida es nuestra marca, mejor funcionan todos los otros canales.

En el próximo post hablaremos de la satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El post “Enfoque flywheel para el crecimiento: impulso y realimentación (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para que nuestros mensajes de marketing sean relevantes y susciten la acción es imprescindible centrarlos en cómo resuelven los problemas de los clientes, en por qué deberían estos trabajar con nosotros y en darles razones para acometer el cambio. Además, hay que crear una arquitectura de mensajes que no sólo hable a nuestros segmentos objetivo, sino a los diferentes perfiles de compradores y acerca de los resultados que desean alcanzar.

Seguimos describiendo algunos principios esenciales para llevar a cabo una gestión estratégica de mensajes de marketing en productos de compra compleja, a fin de que estos sean más relevantes para nuestros clientes.

Empieza por el “por qué”

Hablamos mucho de que nuestros mensajes deben estar “centrados en el cliente” pero a la hora de la verdad nuestros sesgos internos nos traicionan y nos quedamos en el terreno de las intenciones. Para centrarnos en los clientes tenemos que enfocarnos en “por qué” hacemos lo que hacemos.

Razón para Cambiar

Partir de un posicionamiento (posición objetivo) bien definido

La posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas o, dicho de otra manera, cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestra oferta. Tener definida una posición objetivo para nuestros productos, sea en el contexto de una categoría establecida o con un enfoque más disruptivo, nos da una visión clara del destino que queremos alcanzar con nuestros mensajes. Esto significa trabajar no sólo a nivel de la imagen general de marca, sino también de los distintos segmentos y personas de clientes.

Utiliza el “por qué” como núcleo de tus mensajes

Simon Sinek popularizó en su libro “Start with Why” la idea de que para tener éxito las empresas tienen que empezar con un “por qué”: ¿por qué existe la organización? ¿cuál es su propósito?. Una vez contestada esa pregunta podemos pasar a los siguientes círculos concéntricos: el “cómo” (¿cómo hace lo que hace?) y el “qué” (¿qué es lo que hace y cuáles son los productos y servicios que proporciona?).

Del mismo modo, el enfoque para construir una historia debe empezar por la pregunta ¿por qué un cliente debería seleccionarnos? Y en general la gente no descubre y compra un producto por sus características, sino porque les soluciona un problema y les proporciona un valor haciéndolo. Y, como sabemos, ese valor depende de los resultados funcionales, emocionales, económicos y de toda índole que el producto es capaz de entregar.

Los compradores de negocio quieren “que los entiendan” y valoran a los proveedores que demuestran una comprensión de sus problemas y que pueden expresar claramente cómo resolverlos. Los mensajes que se centran en las capacidades del proveedor y que simplemente hablan de su empresa y productos –sin conectarlos explícitamente con los problemas que los compradores quieren resolver- no suscitan esta confianza.

Reorientar nuestros mensajes desde lo que hacemos hacia por qué deberían elegirnos y los resultados que los decisores clave quieren conseguir requiere un foco decidido en los problemas de los clientes. Pero hacerlo crea una profunda conexión emocional y racional con nuestra audiencia que puede orientar las decisiones a nuestro favor.

Da a tus clientes una razón para cambiar

Hagamos del statu quo un lugar incómodo donde estar para los clientes. Si analizamos nuestros informes de oportunidades cerradas lo más probable es que “el cliente no hace nada” sea la principal razón de una operación perdida. Y no nos tiene que sorprender: poner de acuerdo a seis o más personas para acometer un cambio es generalmente difícil.

Tenemos que demostrar a los clientes por qué cambiar ahora es posible y no debería ser pospuesto. El statu quo es una fuerza poderosa y los implicados dentro de la empresa cliente van a resistirse a los cambios que introduce nuestra solución. Ni siquiera un perfecto alineamiento entre las preocupaciones de la audiencia y lo que aportamos hará que los decisores se comprometan si no les demostramos por qué tienen que actuar ya.

Por eso los mensajes eficaces son aquellos que encuentran la intersección entre lo que ofrece la empresa, los problemas que diferentes tipos de clientes tienen que resolver y las razones por las que deberían cambiar lo que hacen ahora. Tenemos que enfocar nuestros mensajes en lo que los clientes quieren, por qué con los enfoques actuales no lo van a conseguir y por qué nuestra solución representa un mejor enfoque que no pueden dejar de lado, diferenciándola de los competidores y resaltando las razones para cambiar que aporta.

Para ello, tenemos que conectar los problemas de los clientes con nuestros puntos de vista, aportándoles perspectivas innovadoras y provocadoras sobre cómo resolver esos problemas de negocio específicos de su sector, segmento y rol (en un enfoque del que hemos hablado aquí repetidamente).

El ingrediente secreto de nuestros mensajes debe ser “por qué cambiar” y “por qué ahora”.

Además de mensajes go-to-market necesitas mensajes go-to-customer

Muchas veces nos conformamos con definir posicionamientos y mensajes a nivel corporativo o de segmento. Aunque esto es imprescindible, actualmente no resulta suficiente para involucrar a unos compradores cada vez más informados y autónomos.

En productos de compra compleja necesitamos complementar esos mensajes de alto nivel o de go-to-market, con otros mucho más cercanos a los compradores y centrados en el valor particular que podemos entregar a cada uno y en los resultados que podemos ayudarles a alcanzar, en lo que constituiría una estructura de mensajes go-to-customer.

Arquitectura de Mensajes

Como explican los analistas de Forrester en “B2B Marketers Must Step Up Message Management”, debemos construir una Arquitectura Estratégica de Mensajes que soporte toda nuestra estrategia de go-to-market y go-to-customer. Partiendo de los mensajes al más alto nivel corporativo y de marca, la Arquitectura incluye niveles adicionales para acomodar los mensajes detallados para las diferentes estrategias, segmentos, iniciativas y productos:

  1. Los mensajes a nivel Corporativo proporcionan una cobertura amplia, que expresa la promesa de nuestra marca y engloba a todas nuestras audiencias.
  2. Los mensajes a nivel de Segmento deben expresar las bases para un liderazgo de segmento, explicando cómo resolvemos los problemas de cada uno de ellos.
  3. Los mensajes a nivel de Decisor Clave proporcionan la base para la involucración con nuestra empresa. Los decisores clave están basados en las personas o arquetipos de los principales involucrados en la compra para cada segmento y nuestros mensajes para ellos deben explicar cómo les aportamos valor.
  4. Los mensajes a nivel de Resultado proporcionan las razones para que los clientes actúen. Estos mensajes deben construirse alrededor de las necesidades, problemas y aspiraciones específicos de los decisores clave y proporcionar la base para la conexión con nuestras capacidades y con las razones para la acción.
  5. Los mensajes a nivel de Capacidad dirigen a los compradores hacia un viaje de compra particular, explicando la manera en que nuestros productos, sus características y funciones permiten alcanzar los resultados deseados por esos compradores. De esta manera construimos credibilidad en nuestra oferta y ayudamos al decisor a recorrer su camino de compra fácil y rápidamente.

Los marketers en B2B y de productos de compra compleja deben evolucionar sus mensajes más allá de marca, slogans y elevator pitches hacia una disciplina consistente de ámbito corporativo. Una Arquitectura estratégica de Mensajes ayuda a markerting y ventas a crear, mantener y escalar consistentemente las comunicaciones con los clientes, asegurando que el proceso de desarrollo de mensajes aplica un enfoque de fuera adentro y conectando lo que hacemos con los resultados que los compradores desean en cada etapa del ciclo de vida del cliente.

El post “Mensajes de marketing que tengan significado para nuestros clientes (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestros mensajes de marketing, excesivamente centrados en nuestras capacidades y productos, no son relevantes para unos compradores cada vez más autónomos, informados y multicanal. Para conseguir que lo sean, lo primero es hablarles de una manera “humana”.

La mayoría de nuestros mensajes de marketing son irrelevantes e ineficaces. A pesar de las innumerables horas que nos pasamos en reuniones claustrofóficas discutiendo nuestra misión, vision y propuesta de valor, a la hora de la verdad nuestros contenidos no logran conectar con nuestra audiencia.

Conseguir que nuestros mensajes sean eficaces es cada vez más difícil

Especialmente en mercados B2B y productos de compra compleja los marketers lo tenemos difícil para que nuestros mensajes se centren en los clientes y sean relevantes, por diversas causas:

Mensaje relevante

  • Los compradores de negocio son cada vez más sofisticados. Hoy día los compradores controlan el proceso de compra más de lo que los proveedores controlan el proceso de venta. La mayoría de los compradores afirman que pueden desarrollar criterios de compra o elaborar una lista de proveedores basándose únicamente en contenido digital, y prefieren no depender de un vendedor como su fuente principal de información. Las interacciones con los vendedores ya no propician el descubrimiento, la creación de la visión y el posicionamiento de la solución como antaño, y el marketing debe crear el contenido orientado a los decisores necesario para cerrar esta brecha, so pena de acabar condenado a una compra comoditizada donde la agenda la marcan otros proveedores.
  • Debemos dirigirnos a múltiples involucrados en el proceso de compra. El número de personas que participan en una decisión de compra en B2B se ha incrementado, llegando a sumar varias docenas. Y cuando los proveedores deciden abordar nuevos sectores o roles estos números aumentan exponencialmente, multiplicando sus esfuerzos en elaboración de mensajes. Esto ha provocado que en que las organizaciones B2B ya dediquen al marketing de contenidos el triple de personal que las B2C. Además, en productos tecnológicos los marketers tienen el reto añadido de dirigirse a directivos de negocio con diferentes intereses y motivaciones que los compradores tecnológicos con los que se han venido relacionando históricamente.
  • Los mensajes en B2B continúan estancados en capacidades, características y funciones del producto. Muchos mensajes en empresas B2B mantienen una perspectiva de dentro afuera, que pone a la empresa en primer lugar. Pero un excesivo énfasis en el contenido centrado en los productos puede oscurecer su valor estratégico. Esto se agrava en empresas tecnológicas, donde la alta dirección suele pensar que la diferenciación reside en las características y funciones de los productos. Muchas veces los marketers caen en esta trampa y en sus mensajes acaban explicando lo que hacen en lugar de por qué lo hacen o quién resultará beneficiado.
  • Las nuevas tácticas de marketing digital provocan la atomización y la dispersión de los mensajes. La proliferación de canales físicos y digitales (social, email, chat…), la adopción del marketing de contenidos (y la consiguiente publicación en altos volúmenes y velocidad de todo tipo de piezas para un consumo fácil e inmediato), y el hecho de que los medios sociales convierten a todo el mundo en embajador de la marca, han aumentado el ruido y el riesgo de descoordinación y elevan la probabilidad de proporcionar un contenido inadecuado a la persona menos indicada en el momento menos oportuno.

En estas condiciones la gestión estratégica de mensajes no es una opción, sino que se ha convertido en algo obligatorio para asegurar una experiencia del cliente consistente y para alinear los esfuerzos de marketing y ventas a fin de lograr un impacto máximo en los ingresos.

La gestión de mensajes constituye una competencia y una actividad crítica en el marketing de productos de compra compleja y en éste y el siguiente post vamos a desgranar algunos de sus principios esenciales.

Sé humano

Al contrario de lo que muchos marketers B2B piensan, nuestros clientes no son robots sin corazón cuyo objetivo es maximizar alguna función de utilidad en sus decisiones de compra, sino seres humanos que responden a la emoción y el significado, como cualquier consumidor. Y, lo que es más, las empresas no compran nada: son las personas en ellas las que lo hacen.

Los marketers B2B y de productos de compra compleja tienden a ver el storytelling como un fenómeno del marketing de consumo, pero se equivocan. Todos podemos aprovechar el poder de las historias para aumentar la involucración de los clientes y crear preferencia de marca. Después de todo ¿a quién no le gusta una buena historia?

La neurociencia ha demostrado que nuestros cerebros procesan las historias de manera diferente a otros mensajes como, por ejemplo, series de datos. Activan zonas del cerebro, desencadenan la liberación de dopamina y producen mecanismos de acoplamiento y mirroring que hacen que nuestra experiencia, involucración y recuerdo sean mucho más intensos.

Las historias tienen más significado que otras informaciones porque

  • Son más memorables. Comprendemos las historias de una manera más rica y profunda que otras informaciones y se fijan a nuestra memoria y se recuerdan mejor y por más tiempo que, por ejemplo, las cifras y las listas.
  • Son más personales. Producen una sincronización con el narrador y se experimentan como si se vivieran en primera persona.
  • Son más persuasivas. Las historias hacen sentir, incitando a la emoción y la empatía. De hecho, se ha comprobado que para sembrar una idea en el interlocutor, la manera más eficaz es contar una historia en que esa idea es la mejor manera de actuar. Como resultado las historias poseen una mayor persuasión y, a veces, suscitan la acción.

En definitiva, las historias involucran nuestros cerebros a nivel intelectual y emocional. En Marketing, uno de los argumentos de historias más aplicados es el que se conoce como “Viaje del Héroe”, en el que un personaje (nuestro cliente) desea conseguir unos objetivos y se enfrenta a una serie de retos y dificultades. Con la ayuda de un Mentor (nosotros, el proveedor) que le proporciona consejo y herramientas consigue vencer esos obstáculos y llegar a la tierra de promisión donde alcanza sus metas.

Otros consejos útiles para ser “humano” en nuestros mensajes es utilizar un lenguaje cercano al cliente, desprovisto de jerga interna y que adopte la manera en la que los clientes describen sus problemas y soluciones, y escribir como hablamos, sin caer en un lenguaje demasiado elaborado, para dar a nuestros mensajes una mayor naturalidad.

En el próximo post seguiremos hablando de gestión estratégica de mensajes, incidiendo en la necesidad de centrarnos en el “por qué” deberían comprarnos y de definir una arquitectura de mensajes que acomode a los distintos compradores.

El post “Mensajes de marketing que tengan significado para nuestros clientes (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestro sitio web es el canal que más impacto tiene en la experiencia de nuestros clientes, por eso no podemos permitirnos un sitio deficiente. En este post identificamos las características que debe poseer un sitio web centrado en nuestros clientes.

Aunque los clientes actualmente interactúan con las marcas a través de múltiples canales y dispositivos, el sitio web es el que probablemente tiene el mayor impacto sobre la experiencia del cliente en su conjunto.

Y ello es así porque el sitio web ha pasado a ser una herramienta dinámica de involucración del cliente:

  • Los resultados de búsqueda llevan al sitio web, de modo que éste es habitualmente la primera interacción con la marca.
  • El sitio web puede realizar todas las actividades de interacción con el cliente: marketing, venta, soporte. Es difícil imaginar un viaje del cliente que no implique una visita al sitio web.
  • El sitio web es el hub de contenidos de nuestra empresa, donde originalmente se publican estos para su difusión por otros canales. Esto lo convierte en la manera más eficiente de publicar, distribuir y medir.

Sitio web

Como consecuencia, cualquier marca que aspire a competir sobre la base de la experiencia del cliente no se puede permitir tener una experiencia web deficiente. Y una experiencia web deficiente es una que está centrada en la propia empresa proveedora, no en el cliente: lo que algunos llaman un sitio web “egocéntrico”.

Señales de un sitio web “egocéntrico”

Estos son algunos indicios claros de que tu sitio web está centrado en nosotros, más que en nuestros clientes:

  • El contenido se organiza según nuestros departamentos o categorías de producto. O, lo que es peor, las páginas sobre “nuestra historia” o “nuestro equipo” están más elaboradas que las que se dedican a los problemas de los clientes.
  • El contenido es genérico, y no siempre relevante para la razón específica por la cual el visitante ha llegado ahí. A todos los visitantes se les ofrece un “menú único”.
  • La navegación está diseñada para ser lineal, no omnidireccional, y requiere demasiados clics para acceder a la información.
  • La expresión está llena de jerga, es demasiado promocional y no refleja al cliente. Llamamos a las cosas según nuestro vocabulario interno, no el que usa el mercado.
  • El mensaje de la marca y sus representaciones visuales varía según los departamentos, secciones y dispositivos. En el colmo de la inconsistencia, los nombres que Marketing da a nuestros productos no coinciden con los que usa Soporte.

Si tu respuesta ha sido “sí” a la mayoría de los puntos anteriores deberías hacer un esfuerzo para centrar tu sitio web en tus clientes.

Cómo hacer que tu sitio web se centre en tus clientes

Los siguientes consejos van más allá de los requisitos habituales de estar optimizado para dispositivos móviles o ser visualmente atractivo, que a estas alturas deberían ser características mínimas, necesarias pero no suficientes, para cualquier sitio web moderno.

Asegurar que nuestro contenido habla con una voz humana

No olvidemos que, incluso en mercados B2B y con productos de compra compleja, nos dirigimos a personas reales, no a un comité de compras en abstracto.

Para conectar con ellas es imprescindible usar narrativas, historias, relatos tipo “un día en la vida de…”, etc. Tengamos en cuenta que los humanos estamos “cableados” instintivamente para contar y escuchar historias y que ansiamos dar estructura y relato a frases aparentemente sin relación. Nuestros cerebros procesan las historias de manera diferente a otros mensajes y eso hace que los relatos involucren nuestros cerebros a nivel intelectual y emocional y tengan más significado: son más memorables, personales y persuasivos.

Es muy útil ofrecer casos y testimonios de clientes que nos ayuden a construir conexión y credibilidad. Y pensemos que formatos como el vídeo o el audio pueden conseguir una mayor involucración emocional.

Enfocarse en las empresas de los clientes y dirigirse a los problemas del sector

No hay nada que involucre más a nuestros potenciales clientes que demostrar un conocimiento profundo de esos clientes y experiencia resolviendo sus problemas. Hay que crear páginas principales que se dirijan a los puntos de dolor de los compradores.

Y afinar los mensajes para que, además de expresar un posicionamiento a nivel corporativo y de segmento, se dirijan a las personas de nuestros clientes y a cómo les podemos ayudar a alcanzar sus resultados deseados (lo que algunos llamar go-to-customer, además de go-to-market).

Incorporar contenido aportado por los clientes, comunidades de usuarios, etc. son pasos en el buen camino.

Organizar el contenido según las preguntas que el visitante quiere contestar o los problemas que quiere resolver

No podemos abrumar de entrada a los clientes con una lista de nuestros productos. El cliente puede tener una idea aproximada de cuáles son sus problemas pero raramente sabe cuál de esos productos es el más indicado para resolverlos.

Es primordial crear diferentes áreas del sitio y contenidos específicos para los diversos segmentos y personas de nuestros clientes, que den respuesta a sus necesidades y les muestren cómo alcanzar sus resultados deseados. Una buena arquitectura de información del sitio, reflejando estos criterios, es vital.

El contenido se personaliza para cada visitante según diferentes factores, incluyendo su etapa en el viaje del cliente, ubicación, o comportamiento anterior

A pesar de lo anterior, no basta con publicar “pasivamente” contenidos específicos para cada cliente y confiar en que éste va a ser capaz de encontrarlos. Es necesario dar el paso adicional de ofrecer proactivamente a cada cliente el contenido más relevante.

Para ello, las tecnologías de personalización permiten ofrecer en tiempo real el contenido más adecuado para cada visitante o categoría de visitante según diferentes factores, como por ejemplo:

  • País: idioma, cultura
  • Área: clima, eventos locales
  • Perfil: demográfico/firmográfico, psicográfico
  • Comportamiento: navegación, contenido consumido
  • Individuo particular: etapa en el viaje del cliente, involucración

Por supuesto, todo esto tiene enormes implicaciones en cuanto al procesamiento de datos personales, que habrá que implementar de acuerdo a la legislación vigente (en la Unión Europea, el GDPR o el futuro ePrivacy).

Usar el contenido para provocar conversaciones de negocio sostenibles

Por supuesto, nuestro sitio web debe ser mucho más que un “folleto electrónicp” más o menos moderno y no sólo debe informar, además debe invitar al diálogo.

Para ello debe dar la oportunidad de conectar adecuadamente con nuestros departamentos de cara al cliente (Marketing, Ventas, Soporte) mediante diversos canales: chat, teléfono, solicitud de demo… Entre otras cosas esto nos permitirá responder y estrechar la relación con aquellos leads con un nivel de intención más avanzado hacia la compra.

Algunas tácticas útiles son solicitar feedback en cada contenido o proporcionar herramientas interactivas que pueden iniciar una conversación comercial, p.ej., calculador de ROI.

La navegación debe ser intuitiva y requerir un desplazamiento mínimo y sin discontinuidades entre páginas y secciones

Un sitio web no debe sufrir las limitaciones del mundo físico donde, por ejemplo, para ir de un departamento a otro debemos pasar necesariamente por uno o varios departamentos intermedios. El sitio web debe ofrecer diversos menús y alternativas de navegación para evitar desplazamientos innecesarios y redundantes.

Usar una forma de expresarse concisa, fácil de entender y que refleje el lenguaje que usan nuestros clientes, no nuestra empresa

Es imprescindible evitar la jerga, referencias oscuras y términos complejos que podrían ser populares internamente en nuestra empresa pero que confunden a los clientes, y sustituirlos por expresiones comunes, usadas por el mercado.

Una posible vía consiste en “alejar” a los expertos internos de la elaboración de contenidos o, al menos, postprocesar lo que ellos generan para “traducirlo” al lenguaje de los clientes.

Hacer que el mensaje de la marca y sus representaciones visuales  sea consistente

Esta consistencia debe darse a través de todos los canales, secciones y dispositivos y debe expresarse como una uniformidad en marca, identidad, tono, imagen, información y operativa. Y esto es así porque al cliente no le preocupa con qué departamento está interactuando y esa consistencia es crucial para construir confianza en nuestros clientes.

Siguiendo estas iniciativas nuestra empresa no sólo proporcionará una gran experiencia web sino que estará preparada para entregar una experiencia de cliente óptima a través de todos los puntos de contacto digitales.

El post “Crea un sitio web centrado en tus clientes (no en ti)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para reinventar el Marketing y ayudarle a liderar la transformación digital de la empresa es imprescindible incorporar todos los datos disponibles sobre nuestros clientes y utilizar una plataforma integrada que nos permita automatizar, personalizar y escalar las interacciones con ellos.

En esta segunda parte del post (ver la primera) seguimos pasando revista a las ideas que Mohanbir Sawhney propone en su artículo “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” para reimaginar  y transformar la función de marketing de modo que pueda liderar la transformación digital de la empresa.

Datos y analítica

En el marketing convencional dependemos de los datos transaccionales del sistema CRM para analizar a nuestros clientes. Pero estos datos transaccionales sólo nos dicen lo que un cliente hizo en el pasado, no nos dicen qué piensan o cómo se sienten ni las razones de su comportamiento.

Ahora los marketers tenemos acceso a unos datos más ricos, incluyendo datos sociales, de localización y de comportamiento online. Los datos sociales aportan contexto para las acciones de los clientes, informándonos sobre sus relaciones, intereses y opiniones. Los datos de localización proporcionados por dispositivos móviles, beacons y displays digitales interactivos proporcionan insights sobre dónde están los clientes, qué hacen y qué servicios e información específicos de la ubicación podrían gustarles. Y los datos de comportamiento online nos informan sobre qué recursos online utilizan, qué contenidos les interesan y cómo interactúan con ellos.

Integrar marketingEl poder real de estos datos se pone de manifiesto cuando los datos transaccionales, sociales, de localización y comportamiento online se combinan para crear un perfil holístico del cliente. Con esta vista de 360º de los clientes los marketers podemos crear experiencias para ellos que sean sensibles al contexto y personalizadas. (Aunque por supuesto deberemos asegurar que se salvaguarda su derecho a la privacidad y se cumplen las normativas como GDPR.)

Para crear estas experiencias relevantes para los clientes necesitamos invertir en una plataforma que combine eficazmente datos de todas las fuentes para perfilar y segmentar a nuestros clientes en tiempo real. Los clientes son objetos multidimensionales y necesitamos un sistema que permita analizarlos desde diferentes puntos de vista para conseguir una imagen completa de ellos.

(Si quieres saber si estás preparado para un marketing basado en datos te recomiendo este sencillo test.)

Plataformas y automatización

En la mayoría de organizaciones, las diversas  funciones usan diferentes plataformas tecnológicas para gestionar la interacción con los clientes. Estas plataformas suelen ser específicas de la función y el canal. Por ejemplo, nuestra función de marketing puede usar una plataforma de monitorización social mientras que nuestra función de ventas puede usar un sistema CRM. Sin embargo, este enfoque provoca recursos malgastados, una vista fragmentada del cliente y oportunidades perdidas.

En el futuro, todas las funciones deberán cambiar a una plataforma única y agnóstica respecto al canal. Este tipo de plataforma tiene módulos que se conectan, como bloques Lego, a cualquier canal y sistema de terceros utilizado en el  front office. Como resultado estas plataformas pueden automatizar la interacción con los clientes, permitiéndonos monitorizar y responder a los clientes en tiempo real.

Una plataforma agnóstica respecto al canal funciona de este modo: primero selecciona y analiza datos internos y externos sobre los clientes para inferior su intención y etapa en su viaje. Después, segmenta los clientes de acuerdo a su intención y les distribuye contenido para cultivar esa intención. Una vez que el cliente reacciona a ese contenido la plataforma mide esa respuesta, analiza si la etapa de su viaje ha cambiado y automáticamente adapta el contenido para mantenerlo en movimiento a través de su viaje.

Las plataformas de automatización de marketing permiten dar a los potenciales clientes un trato personalizado de manera eficiente y escalable, cultivando nuestra relación con ellos y realizando un scoring continuo que nos ayude a entender en qué fase de su viaje se encuentran.

Una plataforma integrada también ayuda a las empresas a asegurar su cumplimiento del entorno regulatorio y proporciona una protección añadida ante la posibilidad de una inspección (como prescribe GDPR), al documentar sus actividades de marketing. Un sistema de interacción unificado favorece la gobernanza de datos y el cumplimiento normativo.

Esta integración está ya empezando a cambiar la relación entre el marketing y otras funciones del front office. Por ejemplo, la función de marketing se está posicionando como un impulsor estratégico de los ingresos porque el valor de sus resultados se puede medir y supervisar. Como resultado,  marketing y ventas trabajan colaborando estrechamente para gestionar el pipeline y desarrollar la estrategia de adquisición de clientes.

En la tercera parte de este post seguiremos pasaremos revista a las restantes dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Marketing está es una inmejorable posición para liderar la transformación digital de la empresa, pero ello exige reinventarlo en términos de estrategias, procesos, personas y sistemas. Y el primer paso consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes.

La disrupción digital está afectando todos los sectores, hundiendo venerable modelos de negocio y modificando velozmente las expectativas de los clientes. Para muchas empresas, la mejor manera de sobrevivir es embarcarse en una transformación digital. Pero este proceso de transformación no consiste solo en tecnología – y tampoco debería ser dirigido por ella. Por el contrario, el proceso debería empezar por el cliente, por una sencilla razón: la disrupción digital a menudo se manifiesta como una disrupción en la propuesta de valor y la experiencia del cliente. Pensemos en cómo Uber ha cambiado la experiencia de buscar un taxi o Tesla ha cambiado la experiencia de poseer y conducir un coche.

ReinventarPor ello, en muchas empresas las funciones que tienen trato directo con el cliente están en primera línea de la disrupción digital. En particular, el Marketing es la frontera a través de la cual la disrupción llega a una empresa. Resulta impactada por la disrupción en la experiencia del cliente de una manera más directa e inmediata que otras funciones y por ello está posicionada de manera ideal para combatir la disrupción digital de la empresa.

Como consecuencia, los CMOs tienen un nuevo trabajo que hacer: deben reimaginar  y transformar la función de marketing para liderar la transformación digital de la compañía. El destino final es un nuevo concepto de marketing que tiene un aspecto muy diferente en términos de estrategia, procesos, personas y sistemas.

En “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, propone cómo navegar el viaje que lleva a ese destino final. Y para ello, lo primero es definir cuál es ese destino.

¿Dónde queremos llegar?

¿Cómo debería ser el marketing en un mundo más digital y tecnológico? Desde luego, no se trata de “adoptar el marketing digital” o de “hacerse más digital”, como añadiendo un canal más a un abanico de tácticas más o menos tradicionales. En primer lugar, ya sabemos que mejor que hacer un “marketing digital” como complemento a un “marketing analógico” lo que se trata es de hacer “marketing para unos clientes cada vez más digitales”. Pero, además, reimaginar el marketing tiene que ver con repensar cómo conseguir hacer nuestro trabajo como marketers, cómo interactuar con los clientes, cómo usar la tecnología y cómo organizar a la gente y los procesos.

En esencia, tenemos que demoler la antigua organización y sustituirla por un marketing construido sobre tres pilares:

  • Dirigido por los datos: los marketers deben incorporan fuentes de datos internas y externas (transacciones, sociales), que se conviertan en la materia prima para desarrollar una comprensión rica de sus clientes y para tomar decisiones basadas en esos insights.
  • Potenciado por la automatización: los marketers deber adoptar herramientas automáticas que les facilitan ser más ágiles y escalar para gestionar la proliferación de canales así como para entender y responder a los clientes de manera personalizada y en tiempo real, permitiendo aplicar un “enfoque de operaciones” a su actividad.
  • Optimizado por la analítica: los marketers deben hacer experimentos y usar la analítica para comprender sus resultados y de ese modo iterar y mejorar su marketing, así como para generar predicciones y prescribir líneas de acción.

Esto no es solamente un marketing digital, sino uno totalmente activado por la tecnología para permitir una interacción más rica con los clientes y unos procesos más inteligentes.

Además, el futuro demanda un marketing “de cerebro completo” — una mezcla de la creatividad del cerebro derecho con el pensamiento analítico del cerebro izquierdo — que combine eficazmente el relato con la experimentación iterativa.

Según Sawhney, la transformación del marketing implica un viaje a través de cinco ejes o dimensiones, interrelacionados entre sí:

  • Interacción y contenido
  • Datos y analítica
  • Plataformas y automatización
  • Procesos y ejecución
  • Personas y organización

En esta primera parte del post vamos a cubrir la primera dimensión y dejaremos para las siguientes partes las restantes.

Interacción y contenido

El primer eje en la transformación del marketing consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes. Y en este campo habrá que cambiar tanto la sustancia como los términos de la interacción. El movimiento se puede describir como un cambio desde un “marketing de exposición”  a un “marketing de interacción”:

  • Marketing de exposición, basado en la interrupción u outbound: dirigido por el producto, usa principalmente medios pagados
  • Marketing de interacción, basado en el permiso o inbound: dirigido por el conocimiento de los clientes, gana la atención de la audiencia creando contenido valioso.

Sin embargo, también puede describirse como un cambio desde el Return on Investment (ROI) al Return on Engagement (ROE). Es decir, en lugar de pensar en el valor que nuestra marca obtiene del marketing deberíamos pensar en el valor que nuestros clientes reciben de interactuar con nuestra marca. ¿Qué ganan por relacionarse con nosotros? ¿Nuestra interacción está construida alrededor de nuestros productos y los beneficios de nuestra marca o centrada alrededor de las pasiones y puntos de dolor de nuestros clientes? ¿Cómo podemos atraer, más que comprar, la atención de nuestros clientes?

Para maximizar el ROE de nuestros clientes, empecemos por recopilar insights acerca de ellos — qué es lo que desean, temen, esperan, a lo que aspiran y les preocupa. Después, desarrollemos contenidos que se dirija a esos intereses, emociones y motivaciones.

Entregar valor a los clientes exige una creación continua de contenidos. Para enfrentarse a ese reto debemos funcionar como una editorial — literalmente — y organizar un equipo de escritores, editores y estrategas. Esta editorial tiene una serie de responsabilidades: debe desarrollar una estrategia de contenidos enraizada en el propósito y la propuesta de valor de la marca. Debe actuar como “periodista de marca” para  adquirir, crear y curar contenidos. Y debe usar la automatización y la analítica para desarrollar un motor de diseminación de contenidos que entregue el contenido adecuado a la audiencia correcta en el momento justo y mediante el canal  indicado.

En la segunda y tercera partes de este post seguiremos pasaremos revista a las dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma clásico de posicionamiento define a éste como un proceso mediante el cual una empresa comercializa su producto o marca de manera que ocupe una posición distintiva en la mente del cliente. Una herramienta útil para representar las percepciones de los clientes y definir posicionamientos diferenciados la constituyen los mapas de percepción.

Como vimos en el post anterior la posición de nuestro producto es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar.

El paradigma clásico de posicionamiento lo define como la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. Si no comunicamos activa y exactamente qué posición queremos que nuestro producto ocupe en las mentes de nuestros clientes, esos clientes posicionarán nuestro producto por nosotros, probablemente con la “ayuda” de nuestros competidores.

Mapas de percepción

Un buen posicionamiento debe tener en cuenta, además de las capacidades de la propia organización, a los rivales y a los clientes de nuestra oferta y una herramienta útil para considerar estos dos últimos aspectos es lo que se conoce como mapas de percepción. Los mapas de percepción constituyen una manera sencilla de entender de un vistazo el paisaje mental de los clientes en lo que respecta a nuestro producto y sus competidores. Estos mapas presentan la posición relativa de las diferentes marcas de un sector, habitualmente en relación a dos o más ejes que representan atributos relevantes para los clientes.

La figura presenta el mapa de percepción de marcas de automóviles en función de los atributos clásico-deportivo y elegante-práctico.

Mapa Percepció

Hay básicamente dos maneras de construir un mapa de percepción:

  • El método de puntuación de atributos parte de un conjunto de variables que se entiende que son relevantes para el análisis y se solicita a clientes que asignen a las diferentes marcas un valor en cada atributo. Esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubre un subconjunto reducido de atributos (para facilitar la representación gráfica) que explican la variabilidad de los resultados. Esos atributos son los que pasan a ser los ejes del mapa. El método de puntuación de atributos es útil cuando podemos formular hipótesis a priori sobre los atributos que los clientes utilizan para evaluar productos en un sector.
  • El método de similitud global no parte de un conjunto predefinido de atributos. A los clientes se les pide que asignen una puntuación que valore la similitud general entre cada pareja de marcas. Aquí también esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubren los clusters de marcas con mayor similitud interna. El resultado se puede presentar gráficamente sin más o, utilizando el conocimiento del sector, inferir cuales son los atributos que inciden en el agrupamiento. A modo de ilustración la siguiente imagen representa los clusters naturales que emergen de este análisis en el caso de marcas de bebidas refrescantes; unos clusters a los que manualmente y aplicando nuestro conocimiento del sector podemos asignar nombres y atributos (nivel de azúcar, sabor a frutas…). El método de similitud global se utiliza cuando resulta difícil a priori articular los atributos de interés en una categoría. Por ejemplo, sería difícil expresar los atributos que los clientes utilizan para diferenciar entre perfumes.

Mapa Percepció

Hay que recalcar que, como su nombre indica, los mapas expresan percepciones de los clientes, es decir, cómo ven a las diferentes marcas respecto a una serie de atributos o en cuanto a sus similitudes. No expresan, por tanto, preferencias (qué marcas son sus favoritas) u otros aspectos. Estos son temas que deberían analizarse utilizando otras técnicas y artefactos, por ejemplo, el análisis conjunto.

El mapa de percepción se puede usar para evaluar la posición actual de nuestra marca en una categoría, y así detectar gaps que nos interese cubrir, y para formular una posición objetivo que nos proporcione ventaja competitiva. Esta posición se puede encontrar en “espacios en blanco” donde no hay competidores y que representan ofertas valiosas para el cliente y modelos de negocio sostenibles (estas son características que deberían validarse antes de optar por un posicionamiento objetivo).

Por ejemplo la siguiente imagen muestra una serie de ofertas competitivas (A – X) en un mapa con atributos Facilidad de uso y Flexibilidad y un espacio en blanco en la zona de alta facilidad de uso y flexibilidad normal. Nuestra empresa podría intentar ocupar ese espacio, previo análisis de su rentabilidad y sostenibilidad y la posibilidad de crear un buen posicionamiento.

Mapa Percepció

Características de un buen posicionamiento

Son varias las características que un posicionamiento debe poseer para tener éxito en el mercado:

  • Relevancia: ¿les importa a los clientes?
  • Claro: ¿los clientes lo van a entender?
  • Creible: ¿los clientes lo van a creer?
  • Único: desde el punto de vista de los clientes ¿nos diferencia de nuestros competidores de una manera significativa?
  • Alcanzable: ¿vamos a poder cumplir? ¿son nuestras afirmaciones consistentes con nuestro rendimiento?
  • Sostenible: ¿puede la posición mantenerse en el tiempo?

En los próximos posts hablaremos de la importancia del marco de referencia en el posicionamiento y de cómo construir propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento para la diferenciación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En este post seguimos “aterrizando” la propuesta de valor, para concretarla en forma de posicionamiento en las mentes de nuestros clientes y en mensajes que nos permitan expresar esa posición.

En el anterior post estuvimos presentando la propuesta de valor como una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto. En este veremos dos herramientas para materializarla y concretarla en las percepciones de nuestros clientes y los mensajes que tenemos que utilizar para dirigirnos a ellos.

Posicionamiento: ¿qué lugar quiero ocupar en la mente de mis clientes?

En Marketing la posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas. En otras palabras, una expresión de cómo se nos percibe en la cabeza (y el corazón) de nuestros clientes. En un momento dado un producto puede tener una posición actual y estar pugnando por alcanzar una posición objetivo más ventajosa.

PosicionamientoLa posición objetivo es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar. La posición hace énfasis en el marco de referencia competitivo y en los diferenciadores clave desde la perspectiva del cliente.

Posicionamiento es la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. El posicionamiento se deriva de la propuesta de valor y es la manera en la que elegimos transmitir nuestra promesa diferenciada a los clientes.

Por ello, el posicionamiento es específico para los diferentes segmentos y personas a los que se dirige nuestro producto: debe incorporar y demostrar una empatía y una comprensión profunda de nuestros clientes potenciales. Y debe aplicar un sesgo “positivo” hacia nuestro producto, y presentarlo bajo una luz favorable que ayude a cambiar las percepciones de los clientes y a construir preferencia.

Por aportar una definición, según Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, el posicionamiento es una expresión de promesa que define cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestro producto o marca en relación a las alternativas, medido en términos de percepciones clave de los clientes que queremos crear o cambiar.

El posicionamiento es el arte de reivindicar para una marca una parcela de “terreno” en las mentes de los compradores mediante la creación y la comunicación de una expresión de posicionamiento diferenciada. El posicionamiento proporciona un roadmap estratégico para crear mensajes potentes, que resuenen y únicos, que ayuden a los productos y servicios de una empresa a destacar entre la cacofonía del mercado.

El posicionamiento: uno de los pilares de la estrategia clásica de marketing STP: Segmenting, Targeting, Positioning. Finalmente, el posicionamiento no es lo que le hacemos al producto, sino “lo que le hacemos a la mente” del potencial cliente.

Formatos del posicionamiento

Existen diversos artefactos para formular el posicionamiento de un producto. El más habitual consiste en una expresión de posicionamiento, que es un breve documento escrito que declara cómo creemos que los clientes deberían pensar, sentir y relacionarse con nuestra marca. La expresión de posicionamiento más habitual es la que popularizó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”:

Para <segmento clientes>
que tienen <problema / objetivo / necesidad>
<Nombre producto> es un <categoría de producto>
que aporta <razón única para comprar / beneficios clave>.
A diferencia de <alternativa principal>
proporciona <diferenciación>.

Por ejemplo, según este modelo la expresión de posicionamiento del Amazon de sus inicios sería algo así como:

“Para los usuarios de la web aficionados a los libros Amazon es un distribuidor de libros online que proporciona acceso inmediato a más de un millón de títulos. A diferencia de las librerías tradicionales Amazon proporciona una combinación de una extraordinaria comodidad, bajos precios y una extensa selección”.

Este formato de expresión de posicionamiento no es la única, como podéis ver en este post sobre “propuestas de valor” de Tor Grønsund.

Últimamente hay quien critica esta manera de expresar el posicionamiento por considerarlo una frase más o menos retorcida con una estructura demasiado rígida. De modo que, siguiendo esta moda lean/agile que todo lo impregna, el posicionamiento ahora se expresa como un lienzo. Mi formato favorito de lienzo de posicionamiento es el siguiente:

Lienzo de Posicionamiento

Este formato se puede imprimir como un póster accesible para todos los involucrados, donde ir pegando y evolucionando sus componentes en forma de notas adhesivas. La transparencia y agilidad que aporta este formato puede ayudar con nuestro proceso iterativo de validación del posicionamiento.

Mensajes: ¿cómo expreso el posicionamiento?

Los mensajes son la manera en la que articulamos creativamente nuestro posicionamiento en las actividades de comunicación. Definen las líneas de lo que diremos exactamente a las personas a las que nos dirigimos y constituyen el paso intermedio entre el posicionamiento y la creación de contenidos. Los mensajes pueden ir cambiando en función de los diversos programas y campañas de comunicación.

Se suelen dividir en mensajes esenciales (los cimientos para la ejecución del contenido), argumentos (las tramas de la historias que en cada caso queremos contar) y reclamos (lo que utilizamos para atraer la atención de nuestra audiencia).

Conclusión

En estas dos últimas entradas hemos presentado un enfoque para la construcción y comunicación del valor para los clientes basado en tres artefactos que van proporcionando cada vez un mayor nivel de concreción y personalización: la propuesta de valor como promesa diferencial a nuestros clientes, el posicionamiento como ubicación en las mentes de los diferentes tipos de clientes y los mensajes como traducción de estos posicionamientos en argumentos e historias. En los próximos posts hablaremos de cómo definir un posicionamiento diferencial y de la importancia del marco de referencia.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La propuesta de valor, el posicionamiento y los mensajes de marketing son conceptos que se suelen utilizar indistintamente. Pero su significado, el momento en el que se utilizan y su óptica son diferentes.

Muchas veces utilizamos  propuesta de valor, posicionamiento y mensajes de marketing indistintamente. Sin embargo, existen diferencias entre ellos y entenderlas nos ayudará a no dejar cabos sueltos en nuestro proceso de creación y comunicación del valor a nuestros clientes.

En esencia, la propuesta de valor es una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto, el posicionamiento convierte la propuesta de valor en ubicaciones en las mentes de los diferentes arquetipos de nuestros clientes y los mensajes traducen estos posicionamientos en argumentos e historias que sirvan de base a la generación de contenidos. En nuestro proceso de desarrollo de producto y marketing, por tanto, vamos utilizando cada uno de estos artefactos como base para el siguiente.

Creación y comunicación de valor para los clientes

En este y el siguiente post explicamos en qué consisten estos conceptos y aportamos formatos y plantillas para construirlos en la práctica.

Propuesta de valor: ¿qué valor aporto a mis clientes?

La propuesta de valor describe cómo vamos a crear valor para nuestros clientes, un valor que será entregado a estos y parcialmente capturado por nuestra empresa mediante nuestro modelo de negocio. En ese sentido, la propuesta de valor es un componente esencial de dicho modelo de negocio (ver aquí y aquí) que debe ser validada en el mercado.

La propuesta de valor representa la promesa general de un producto o servicio al mercado. Es una expresión clara y global de por qué un cliente debería hacer negocios con nosotros y de cómo su vida mejoraría después de comprar nuestro producto. En general, la propuesta de valor recoge tanto los beneficios como los costes percibidos que un cliente recibe/soporta por usar el producto. Tanto esos beneficios como costes pueden ser de tipo

  • Funcional: qué nos permite hacer el producto
  • Emocional: cómo nos hace sentir
  • Económico: qué significa en tiempo y dinero

La propuesta de valor debe identificar de una manera realista (no “exagerada”) el valor para el cliente según la perspectiva de este: no nos centremos en elementos de valor que no son relevantes para el cliente y hagamos una evaluación ponderada de estos. Si no hay evidencia de que un elemento de valor es importante para el cliente es mejor que no lo reflejemos en nuestra propuesta.

La propuesta de valor tiene una naturaleza estratégica y suele formar parte de los planes de negocio y los MRD (Market Requirements Document). Es un documento de uso interno que expresa nuestra propuesta diferenciada y que guía el desarrollo de producto.

Formatos de la propuesta de valor

Uno de los formatos más conocidos para expresar una propuesta de valor es el Lienzo de Propuestas de Valor de Alex Osterwalder (el autor del Lienzo de Modelos de Negocio). Es un artefacto muy influido por la teoría de Jobs-To-Be-Done y de Outcome-Driven Innovation que tiene dos partes:

  • El Perfil de (Segmento de) Cliente, que sintetiza nuestra comprensión del cliente en términos de trabajos a realizar, mejoras a alcanzar y “dolores” a evitar.
  • El Mapa de Valor, que describe cómo vamos a crear valor para ese cliente, en términos de productos/soluciones y de los atributos de estos que van a generar las mejoras y a eliminar los “dolores”.

Value Proposition Canvas

Para que la propuesta tenga éxito es necesario que haya un encaje entre ambas partes del lienzo.

Personalmente me gusta mucho el “Modelo del Balancín” de Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management. Sawhney define la propuesta de valor como los potenciales beneficios que un producto o servicio ofrece a una audiencia objetivo que superan el sacrificio total para el cliente, a la vez que se diferencia de las alternativas disponibles y está sustentado por razones para creer.

Value Proposition

Como vemos en la figura, el Balancín tiene tres partes:

  • A un lado están los beneficios, los diferenciadores y las razones para creer del producto.
  • Al otro lado están el precio, el esfuerzo y los riesgos de usarlo.
  • En el eje del balancín está el cliente, con sus necesidades, escenarios de uso y soluciones alternativas, que es quien decide si el balancín se decanta hacia un lado o hacia el otro.

La propuesta de valor es una promesa de ese valor que vamos a crear para el cliente y debe ser expresada desde la perspectiva de este. Y es importante porque si nosotros mismos no tenemos claro cómo vamos a mejorar la vida de nuestros clientes, para estos va a estar mucho menos claro. Una vez validada en el mercado la propuesta de valor debe materializarse en un producto o servicio real que se pueda empezar a comunicar y vender a los clientes.

En el próximo post hablaremos de Posicionamiento y Mensajes, las siguientes etapas en nuestro proceso de creación y comunicación de valor.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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