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El marketing de amplio espectro y el marketing enfocado no son incompatibles, sino sinérgicos, y se refuerzan mutuamente. La combinación se puede modelar como un “funnel de dos pistas” en el que los potenciales clientes siguen diferentes trayectorias dependiendo del nivel de interacción más adaptado a sus necesidades y a su valor para nuestro negocio. La clave está en encontrar el mix óptimo de estas dos estrategias.

Una mala comprensión de los conceptos de generación de demanda tradicional y basada en cuentas nos puede llevar a pensar que son incompatibles en una empresa dada. Pero la verdad es que no lo son (y en tiempos de crisis probablemente estamos obligados a compaginarlos), por varias razones.

Tu negocio es bipolar

Muchas empresas tecnológicas, sobre todo las basadas en un producto estándar, tienen dos corrientes de ingresos:

  • La generada por la venta del producto estándar: especialmente si el precio del producto no es muy alto suele tratarse de operaciones con ingresos moderados pero bajo coste de venta y de entrega. Es una corriente que produce beneficios con la repetición.
  • La proveniente de proyectos singulares basados en el producto pero con unos componentes importantes de adaptación, desarrollos complementarios, personalización e integración: son operaciones con ingresos altos pero que requieren altos costes de venta (mucha dedicación de vendedores especializados) y de entrega (servicios profesionales).

Son corrientes de ingresos que se prestan respectivamente a una generación de demanda tradicional (marketing de “amplio espectro”) y al Account Based Marketing (enfocado). Por lo tanto, en este tipo de negocio es natural combinar ambos enfoques.

Funnel de dos tracks

Los dos enfoques se refuerzan mutuamente

Una generación de demanda tradicional sin un componente de foco en cuentas clave puede ser ineficiente y lenta cuando se trata de vender en esas cuentas estratégicas, prioritarias para nuestro negocio (que pueden no acabar “cayendo en la red” nunca). Pero un marketing centrado exclusivamente en un conjunto de cuentas nominadas nos puede hacer ignorar otras que encajan en nuestro perfil de cliente ideal y pueden estar buscando activamente soluciones como la nuestra pero que no encontraron hueco en nuestra lista de empresas objetivo.

Un marketing de amplio alcance puede conseguir atraerlas y, en ese momento podremos identificarlas e incorporarlas a nuestro procesos de marketing centrado en cuentas, dándoles un tratamiento prioritario. Por otro lado este marketing tiene un efecto positivo en la construcción de marca, lo que a su vez redunda en una mayor eficacia de los demás canales, entre ellos la venta personal.

En realidad, la generación de demanda tradicional y la basada en cuentas se refuerzan mutuamente:

  • La generación basada en cuentas, por su menor tiempo para conseguir resultados, puede proporcionar al principio el dinero y las referencias que pueden impulsar nuestra generación de demanda amplia.
  • La generación de demanda tradicional, una vez que el efecto flywheel empieza a funcionar, puede proporcionarnos la escalabilidad, la visibilidad y el alcance exhaustivo de los que la filosofía enfocada carece, potenciando nuestra marca, incrementando nuestro conocimiento en el mercado y la adquisición de potenciales clientes.

Para cada negocio hay que encontrar el mix óptimo de ambas filosofías que mejores resultados proporcione.

Generación de demanda tradicional + enfocada en cuentas = fábrica de clientes

A mi modo de ver la mejor manera no es utilizar dos funnels independientes (uno para la generación de demanda tradicional y otro para la generación basada en cuentas) sino integrar ambas filosofías en un único funnel con varios puntos de entrada, procesos intermedios y puntos de salida (diversos flujos o “tracks”), como se ilustra en la figura.

En el Top Of The Funnel (TOFU) tenemos dos mecanismos básicos de adquisición: la prospección esencialmente outbound sobre las cuentas nominadas en los segmentos prioritarios y la atracción eminentemente inbound de leads del mercado potencial más amplio.

En el Middle Of The Funnel (MOFU) lo primero que tenemos que realizar es una cualificación: en ella se puede revelar que alguna cuenta captada mediante prospección enfocada no cumple los requisitos en cuanto a perfil, necesidad, presupuesto, etc. como para invertir recursos caros en su expansión y es más eficiente incorporarla a unos procesos de cultivo automatizados y más baratos (p.ej., secuencias de email).

Por el contrario, podemos descubrir que un lead entrante tiene un carácter estratégico y posee un potencial que le hagan merecedor de un “tratamiento VIP” prioritario, con mayor dedicación de recursos (inside sales, vendedores sobre el terreno) para desarrollar la relación con la organización cliente aplicando los procesos típicos de Account Based Marketing. En ambos casos (cultivo automatizado y desarrollo de alto contacto de la relación) el objetivo es que el cliente esté dispuesto a comprar de nosotros, generando una oportunidad de venta. Para gestionar el proceso los leads y cuentas en nuestro funnel deben ser evaluados continuamente mediante procesos de scoring  y analítica de cuenta que midan su grado de involucración con nosotros, su cercanía a una situación de compra y la influencia que ejercemos sobre ellos.

En el Bottom Of The Funnel (BOFU) tenemos la gestión y cierre de las oportunidades de venta, que cuando son de pequeño volumen resulta más eficiente realizar mediante canales baratos y a veces automatizados (compra en autoservicio online, inside sales) y que cuando pueden alcanzar cifras relevantes probablemente van a exigir una venta de “alto contacto” (con vendedores especializados, ingenieros de ventas para realizar demos, PoCs y pilotos, etc).

Paralelamente, en cualquier etapa debemos disponer los medios y estimular la recomendación y la referencia por parte de los (potenciales) clientes que están en nuestro funnel hacia aquellos que todavía no nos conocen o no están involucrados con nosotros.

Probablemente cualquier empresa debería plantearse implementar una “fábrica de clientes” como ésta, con todos sus procesos y componentes, aunque dependiendo de su situación y mercado específicos deberá poner más énfasis (y presupuesto) en un flujo u otro.

El post “Combinando marketing de amplio espectro y marketing enfocado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El marketing de amplio espectro y el marketing enfocado no sólo se diferencian en su target, objetivo, nivel de personalización y coste. Son enfoques que están indicados en escenarios muy diferentes.

Uno de los movimientos más notables de los últimos años en cuanto a filosofías de marketing se refiere es el que se da entre los enfoques de marketing de “amplio espectro”, que se dirigen a una audiencia amplia, y los más “enfocados”, que se concentran en un conjunto definido de clientes estratégicos.

El marketing de amplio espectro se materializa en los enfoques de generación de demanda tradicional que se venían practicando hasta hace unos años y tienen como principales representantes al Lead Generation & Management y al Inbound Marketing. El marketing más enfocado se implementa últimamente mediante Account-Based Marketing (ABM).

Las diferencias entre la filosofía de marketing “amplia” y la “enfocada”

Las diferencias entre ambos enfoques se resumen en la siguiente tabla:

marketing-amplio-enfocado-1

Cuándo usar una filosofía y otra

La decisión de usar un marketing más amplio o más enfocado depende de factores como el precio del producto, el número y tipo de clientes potenciales, la complejidad de la compra o la urgencia por conseguir resultados.

Cuándo usar Lead Generation and Management

El enfoque más “tradicional” de generación de demanda está indicado en las siguientes circunstancias:

  • Producto barato: cuando el precio de los productos y servicios es bajo no puede compensar los grandes costes asociados a las filosofías basadas en la personalización y un alto contacto humano, de modo que los enfoques de amplio espectro y bajo contacto están más indicados.
  • Número potencial de clientes muy alto: cuando hay muchos potenciales clientes puede funcionar el “juego de grandes números” y el foco en la cantidad que caracterizan al modelo tradicional. Teniendo en cuenta los bajos ratios de conversión en este tipo de funnel, sólo si existe mucha materia prima podemos acabar cerrando un número suficientemente grande de clientes.
  • Gran variedad de escenarios, sectores y aplicaciones de uso (algunos, incluso, impredecibles para el propio proveedor): si hay mucha dispersión en cuanto a escenarios de uso resulta más difícil enfocarse y es más útil tender una red muy amplia.
  • En el mercado hay búsqueda y conversación social acerca de los problemas que resolvemos y las soluciones que proporcionamos: de este modo nuestro contenido “magnético” resultará más encontrable y compartible y será más fácil atraer a nuestra audiencia.
  • No hay urgencia por conseguir resultados: especialmente los enfoques inbound tardan tiempo en proporcionar resultados debido a que requieren construir autoridad online, enlaces entrantes, seguidores sociales, etc. para que empiece a funcional el flywheel. No obstante, un uso táctico de técnicas outbound (p.ej., publicidad en buscadores o social) puede acelerarlos al principio.
  • Compra no compleja: cuando el comprador es el mismo usuario y no se realiza una compra por comité basta con gestionar contactos aislados en el cliente y no es necesario realizar el mapeado de participantes y la expansión en la cuenta, imprescindibles en escenarios de compra compleja.
  • Queremos construir un flywheel de marketing, con dinámicas de realimentación que se autorrefuerzan: especialmente cuando se basa en tácticas y canales orgánicos el marketing construye activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

Cuándo usar Account-Based Marketing

El ABM debe ser aprovechado cuando se dan las siguientes circunstancias:

  • Producto caro: sólo cuando el precio de nuestros productos y servicios es alto puede compensar la alta personalización y el contacto humano mediante personal especializado de este enfoque: (típicamente, esto ocurre a partir de unas decenas de miles de euros, pero puede variar mucho en función de los procesos y plazos de venta).
  • Necesitamos resultados rápidos: cuando no podemos esperar a que nuestros clientes ideales “caigan en la red” es necesario ir detrás de ellos e involucrarlos directa y activamente.
  • Los potenciales clientes no buscan activamente o no participan en la conversación social sobre los problemas que resolvemos y las soluciones que proporcionamos: en ese caso es difícil que nuestros contenidos se compartan, se amplifiquen y sean más encontrables. Esto es habitual en el caso de productos innovadores, que toman nuevas formas o satisfacen nuevas necesidades (como alguien dijo una vez, “hay productos que los clientes no saben que los necesitan hasta que no los usan”). También es frecuente en el caso de aquellos usuarios que, teniendo un problema, están satisfechos con el statu quo. A la hora de tomar esta decisión, por tanto, es importante considerar a qué solución estamos intentando desbancar o sustituir.
  • Necesitamos llegar a un target muy concreto, reducido e identificable: cuando nuestro mercado objetivo se compone de un pequeño número de empresas identificables, con escenarios de uso muy concretos, intentar atraerlas con enfoques de amplio alcance conlleva un uso muy ineficiente de recursos. Es mejor intentar abordarlas directamente.
  • El crecimiento dentro de la cuenta es un motor de negocio: cuando las renovaciones o las ventas cruzadas en diferentes departamentos son una fuente relevante de negocio, el enfoque basado en cuentas -por su alcance de funnel completo y su foco específico en la expansión dentro de la cuenta, está especialmente indicado.
  • Compra compleja: cuando hay que comercializar a centros de compra, no sólo a un individuo, y los ciclos de venta son largos (meses e incluso años) resulta imprescindible el componente de mapeado y desarrollo de la relación a varios niveles que incorpora el enfoque centrado en cuentas.

En el próximo post analizaremos cómo combinar las filosofías de marketing amplia y enfocada.

El post “Marketing de “amplio espectro” y marketing “enfocado”: ¿cuándo usar cada uno?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cuando nos creemos que ya disponemos del “manual del marketing” para una época, los cambios en los comportamientos y preferencias de los clientes, la disponibilidad de nuevos canales y herramientas y la enorme presión por optimizar la función comercial nos fuerzan a constantes cambios de paradigma. En los últimos tiempos hemos ido oscilando repetidamente en un espectro de interrupción-atracción, medios pagados-ganados, generalidad-enfoque, contacto alto-bajo y canales-producto.

El marketing es una disciplina en permanente ebullición: a los nuevos usos y comportamientos de los clientes se añaden nuevas tecnologías que emergen continuamente y fuerzan a verdaderos cambios de paradigma. Después de unos años de evolución hacia filosofías de marketing menos intrusivas y más basadas en la atención y el permiso de los clientes, representadas por el marketing inbound, muchos opinan que este enfoque tiene problemas de ineficiencia y predictibilidad y hay una tendencia a volver hacia los orígenes outbound mediante el Account Based Marketing.

Efectvamente, una de las dimensiones en las que más se ha percibido estos cambios de paradigma en el marketing es en el predominio de un enfoque más outbound o inbound, que ha evolucionado como un péndulo oscilando (casi) de un extremo al otro.

En los próximos posts analizaremos esta evolución, veremos en qué se diferencian y cuándo son aplicables estos enfoques y justificaremos por qué nuestra filosofía de marketing debe ser una mezcla personalizada y optimizada de ellos.

En el principio fue el Outbound

Al principio de los tiempos el marketing estuvo muy ligado al desarrollo de los medios de comunicación masivos y era outbound, basado en la interrupción y usaba medios propios y pagados (tiendas propias, publicidad, telemarketing…). En una situación donde las marcas tenían todo el poder y los clientes eran meros receptores y consumidores (en muchas ocasiones, cautivos), el flujo de información era unidireccional, de marcas hacia clientes, y habitualmente no solicitado por estos. Esos mismos clientes tenían que soportar que los anunciantes les interrumpieran durante sus actividades cotidianas con mensajes y contenidos totalmente egocéntricos, centrados en las propias marcas y sus productos, y raramente valiosos o interesantes.

Hágase la luz: y se hizo el Inbound

Durante los primeros años del presente siglo era evidente que la situación estaba cambiando. Como anticiparon los autores del visionario “The Cluetrain Manifesto” (ya sabéis, “los mercados son conversaciones”), entrábamos en una época de hartazgo con ese marketing outbound e intrusivo cada vez más irrelevante. Y no era sólo un cambio de disposición de los clientes. Diversas tecnologías (filtros de SPAM, bloqueadores de publicidad) les ayudaban a eliminar esos mensajes mientras que otras (buscadores web, medios sociales, contenido generado por los usuarios) les permitían acceder a información, opiniones y valoraciones sobre todo tipo de proveedores y productos.

La asimetría informativa cambió de lado y ahora era el cliente el que decidía cuándo y cómo recibir información sobre un producto, información que la mayoría de las veces no provenía del propio proveedor. En este nuevo contexto crecieron técnicas como el SEO, el marketing social y el marketing de contenidos, y empresas pioneras como HubSpot acuñaron el término de Inbound Marketing como un nuevo enfoque basado en conseguir la atención de los clientes y su permiso para seguir comunicándose con ellos. Su mantra de “Get found online” expresaba la idea de que las empresas deben ser visibles y encontrables allí donde los clientes buscan y hablan sobre las soluciones a sus problemas. Y dio lugar a un gran cambio de paradigma en el marketing, mucho más basado en los contenidos valiosos para el cliente (“magnéticos”) y los medios ganados y propios, que ha sido el dominante hasta hace unos pocos años.

Una vuelta del péndulo: Account-Based Marketing

Pero no todo era de color de rosa en el inbound marketing. Además de ser lento (no produce resultados inmediatamente) e impredecible, en muchos casos es francamente ineficiente porque no podemos predeterminar quién va a ser atraído por nuestros programas y campañas y estos consumen recursos para traer potenciales clientes que no están en nuestro mercado objetivo (“leads no cualificados”). Y, lo que no es menos importante, a medida que las marcas han ido adoptando el marketing inbound, sus tácticas (contenidos, SEO, social) han experimentado una saturación y se han hecho menos eficientes. Algunos han asimilado este tipo de marketing “de amplio espectro” a pescar tendiendo una red muy amplia, que acaba capturando pescado de todo tipo de especies y tamaños, con el consiguiente desperdicio.

Por eso desde principios de la segunda década de este siglo se viene impulsando la idea del Account-Based Marketing, una manera de abordar el mercado muy enfocada, que se centra en un conjunto reducido de cuentas prioritarias. Ya no se trata de tender una red, sino de ir detrás de las piezas importantes armados con arpones. Es un marketing principalmente outbound, que recurre a la interrupción y usa medios propios y pagados, pero que es muy personalizado e incorpora tácticas típicas del inbound como los contenidos valiosos y centrados en el cliente.

Como veíamos aquí, el foco en cuentas seleccionadas es algo que los vendedores han practicado desde tiempo inmemorial, la diferencia es que ahora los nuevos procesos y herramientas de marketing permiten implementarlo de manera escalable, eficiente y totalmente integrada con ventas. Este enfoque minimiza el desperdicio de recursos y suele ser mucho más rápido en la generación de resultados. Como inconveniente, al estar basado en una alta personalización y un contacto muy cercano a los clientes mediante personal caro (vendedores) suele tener un coste por cuenta trabajada bastante alto.

Y una vuelta más: Product-Led Growth

Recientemente ha cobrado mucha relevancia la filosofía conocida como Crecimiento Impulsado por el Producto. Consiste en convertir al producto en nuestro principal canal de adquisición, retención y monetización de clientes, alineando alrededor de éste a toda la organización. El Product-Led Growth propone desarrollar productos que esencialmente “se vendan solos”.

Aunque no es (únicamente) un enfoque de marketing, en el ámbito de la adquisición de clientes el Crecimiento Impulsado por el Producto se suele basar en ofertas gratuitas (prueba, freemium) que reduzcan la fricción de entrada en el producto y en bucles virales impulsados por los propios usuarios. Éstas son técnicas con un alcance bastante amplio, basadas en la atracción y en medios propios y ganados, que asemejan a esta filosofía a los enfoques más inbound. Pronto dedicaremos al Product-Led Growth una serie de posts.

En el próximo post hablaremos de las diferencias entre las filosofías “amplia” y “enfocada” del marketing y dónde están más indicadas una y otra.

El post “El péndulo Outbound – Inbound” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El mensaje del Marketing Inbound está calando. Pero este enfoque no siempre es aplicable y mal entendido puede degenerar en un marketing pasivo de mucho esfuerzo y pocos resultados. Probablemente su futuro está en un enfoque activo, de desarrollo de relaciones y de gestión de medios sociales.

El marketing inbound está despertando interés y ganando tracción. Su idea central de abandonar el tradicional “marketing de interrupción” y apostar por ganar la atención de nuestra audiencia y “conseguir que nos encuentren” en la Web ha ganado muchos adeptos (entre los que me cuento). Con dos millones de resultados sobre el tema en Google, son frecuentes los anuncios de proveedores de productos de automatización de marketing que añaden funcionalidad inbound a sus ofertas (LoopFuse, Genius, …). La empresa que acuñó el término, HubSpot, ha cruzado el umbral de los 4.000 clientes -casi todos en USA- lo que la convierte en uno de los proveedores de SaaS para empresas con crecimiento inicial más rápido. La última gran noticia es la reciente y millonaria inversión conjunta de Sequoia Capital, Google Ventures y Salesforce.com en la propia HubSpot.

Personalmente me ha tocado seguir bastante de cerca la evolución de HubSpot: hace años evalué el producto para usarlo tanto en mi empresa como en las de algunos de nuestros clientes (… aunque sin llegar a dar el paso, pero ésa es otra historia), contamos con personal certificado por la Inbound Marketing University, utilizo el caso HubSpot en los cursos y talleres sobre high-tech marketing que imparto y he tenido la oportunidad de cambiar impresiones en persona con los fundadores y el equipo directivo de HubSpot sobre algunos de los temas que vamos a tocar en este post (en la foto me tenéis con el mismísimo Dharmesh Shah).

Por eso me parece oportuno discutir algunos conceptos sobre qué es (y qué no es) el marketing inbound y sobre la evolución pasada y futura de HubSpot.

En primer lugar, no hay que confundir el marketing inbound con un marketing pasivo. Ciertamente, el marketing inbound más básico incide en técnicas como el SEO, la generación de contenidos y su publicación en blogs y otros medios sociales (que le dan a este enfoque un sesgo pasivo, consistente en esperar a que nuestros clientes busquen y facilitar que nos encuentren). Pero eso es sólo una cara de la moneda. Tan importantes como las técnicas mencionadas son la monitorización de medios sociales para descubrir dónde y cómo participan nuestros clientes y a quién siguen, la publicación en esos medios a través de comentarios en blogs, posts invitados, preguntas y respuestas en foros y redes sociales… que dirijan tráfico cualificado a nuestro sitio web y la construcción de una relación con clientes potenciales, influenciadores y fuentes de referencias. Y esta parte activa del marketing inbound, centrada en el desarrollo de relaciones, es realmente la más importante y según mi experiencia la que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Por usar un símil del mundo cinegético, el marketing inbound se asemeja más a una caza con señuelo que a una al acecho.

Otro aspecto a tener en cuenta es que el marketing inbound (incluso en su versión más activa) en muchas ocasiones no es suficiente. A veces no basta con conseguir que sea muy fácil que nos encuentren, por muy bien que lo hagamos. Hay varias circunstancias que pueden obligarnos a sustituir o a complementar el marketing inbound con otros enfoques más directos, tanto online como offline. Alguna de estas circunstancias son:

  • Necesitamos resultados rápidos: el marketing inbound tarda meses en producir resultados, aunque un uso táctico de la publicidad en buscadores puede mejorarlos al principio.
  • Los potenciales clientes no buscan activamente o no participan en la conversación online sobre nuestros productos o soluciones… a veces ni siquiera sobre los problemas que resolvemos. Esto es habitual en el caso de productos innovadores, que satisfacen nuevas necesidades. También en el de aquellos usuarios que, teniendo un problema, están satisfechos con el status quo.
  • Necesitamos llegar a un target muy concreto, reducido e identificable: esperar a que ellos nos encuentren puede no ser lo más eficaz.
  • No basta con que los potenciales clientes nos encuentren y se registren (“conviertan”) en nuestra web, sino que es necesario cultivar la relación con ellos hasta que estén preparados para comprar. Ésta es una circunstancia inevitable en los productos de compra compleja.

Ni siquiera la propia HubSpot ha podido sustraerse a estas circunstancias. Aunque desde el principio “tomaban su propia medicina”, usando su producto para generar demanda, pronto percibieron la necesidad de complementar las técnicas inbound básicas con otras más directas y de cultivo de la relación. (Puedo atestiguar que los vendedores de HubSpot usan tácticas bastante convencionales, por no decir ciertamente insistentes.) Tanto es así que HubSpot ha incorporado recientemente funcionalidad de email marketing y lead nurturing a su producto. Lo que es más curioso, en este post de su CEO comentando la última entrada de inversores aparece un gráfico sobre sus fuentes de leads… y a menos que yo lo esté interpretando mal, la mayoría proviene del (¿obsoleto e intrusivo?) email, mientras que la búsqueda orgánica y los medios sociales son prácticamente testimoniales.

En cuanto al futuro del marketing inbound tal como lo concibe HubSpot, sin duda va a centrarse más en la gestión de las relaciones sociales y probablemente recogerá componentes de CRM Social. Una de las últimas iniciativas de la empresa es SocialInbox, una herramienta que nos permite usar eficazmente los sitios sociales para encontrar y cultivar oportunidades comerciales, agregando nuestra actividad en dichos medios en un “buzón” unificado. (SocialInbox se encuentra actualmente en beta privada.)

¿Qué opináis? ¿Cuál es vuestra experiencia con el marketing inbound? ¿Qué funciona y qué no?

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Esta temporada se lleva el marketing “inbound”. Pero ¿es una tendencia que va a permanecer? ¿Y qué significa desde el punto de vista de las técnicas y herramientas a utilizar?

El concepto de inbound marketing está últimamente de moda (en un campo tan poco dado a las modas como el nuestro ;- ) y viene a representar el cambio de filosofía que está sufriendo el marketing en los últimos años. Probablemente la frase que mejor lo resume sea Get Found Online -conseguir que nos encuentren en la web- y la idea es bien conocida para los lectores de este blog: en lugar de “disparar” e “interrumpir” a cualquier cliente en nuestro target con las tradicionales herramientas outbound (marketing directo, publicidad…) tenemos que conseguir estar ahí donde nuestros potenciales clientes buscan soluciones a sus problemas o comparten preocupaciones, intereses e ideas. Y en este Mundo 2.0 en el que vivimos eso significa conseguir una alta visibilidad en motores de búsqueda (tanto generalistas tipo Google como verticales), en blogs, en foros online, en redes sociales (generales como Facebook, profesionales como LinkedIn, especializadas), etc.

La tendencia hacia un marketing inbound está impulsada por dos grandes corrientes que no parece que vayan a detenerse en un futuro inmediato:

  • La cada vez mayor ineficacia de las herramientas outbound, en parte debida a que la tecnología permite a los clientes bloquear sus interrupciones (filtrado de emails, anuncios web y llamadas entrantes, grabadores digitales para evitar anuncios en la televisión, etc.)
  • El cambio en los hábitos de análisis de productos y compra por parte de los clientes -tanto B2B como B2C- que además de a sus contactos personales ahora acuden en busca de información y consejo a buscadores y medios sociales.

Pese a lo que están diciendo algunos apóstoles del nuevo credo, el concepto de “conseguir que nos encuentren” no es totalmente reciente: cuando pagábamos para aparecer en la sección de fontaneros de la versión impresa de las páginas amarillas o patrocinábamos un evento especializado en equipamiento de comunicaciones para empresas estábamos intentando que la gente que buscaba soluciones para un cierto problema pudiera encontrarnos. En cualquier caso -sea online u offline- el término inbound marketing implica lo que en términos técnicos podríamos describir como una generación eminentemente pasiva de leads (aunque no exclusivamente pasiva) frente a la generación más activa del outbound.

(Por cierto, no confundamos la nueva filosofía de marketing inbound con las funciones más inbound del marketing tradicional, p.ej., investigación de mercados.)

Lo que sí es cierto es que el mundo online impone unos nuevos condicionantes (en cuanto a alcance, volúmenes, inmediatez, hipersegmentación de medios) que hacen que el marketing inbound tenga que articularse alrededor de funciones muy concretas:

  • Conseguir que nos encuentren. Implica crear y optimizar contenido relevante y promocionarlo entre nuestra audiencia objetivo. Ello requiere investigar los hábitos online y la participación en medios de nuestros compradores, descubrir las palabras clave que usan para encontrar soluciones, optimizar contenidos (website, blog, collateral) respecto a dichas palabras y compartirlos en los medios sociales donde participa nuestra audiencia, e incluye técnicas SEO y marketing pagado en buscadores y redes sociales (típicamente PPC). En conjunto esto constituye la fase “pre-click” (antes de hacer el clic que les lleva a nuestro website, blog, etc.).
  • Convertir visitas en registros. Consiste en captar el interés de nuestros visitantes, capturar la máxima información posible sobre ellos y conseguir su permiso para iniciar un diálogo que pueda llevar a una situación de negocio. Ello requiere diseñar landing pages específicas para los distintos intereses, perfiles y fases en el proceso de evaluación y compra de nuestros visitantes, formularios para que nos proporcionen su información e incluso recopilar datos sobre las visitas anónimas. Esto constituye la fase “post-click”.
  • Analizarlo y optimizarlo todo. Monitorizar nuestro tráfico (fuentes, volúmenes, contenidos con mayor éxito) y compararlo con el de los competidores. Probar y optimizar continuamente mensajes, formatos, ofertas, etc.

Naturalmente, una vez producida la conversión esos nuevos contactos inbound se incorporan a un proceso de gestión de leads (cualificación, scoring, nurturing…) análogo al que reciben aquellos otros conseguidos mediante marketing outbound. Y, por cierto ese cultivo (nurturing) de leads se realiza principalmente -aunque no de manera exclusiva- aplicando herramientas outbound (emailing, telemarketing, etc.).

Esta nueva filosofía de marketing ha llegado a un punto de interés y aceptación tal que han empezado a aparecer congresos (p.ej., Inbound Marketing Summit) y productos para implementarla. Los productos para Inbound Marketing se suman así a una lista que empezó con los CRM (p.ej., Siebel, ahora parte de Oracle) y que continuó con los productos de Marketing Automation (p.ej., Aprimo, Unica). El proveedor pionero de productos para Inbound Marketing es HubSpot (aparentemente fue esta empresa la que acuñó y popularizó el término y sus fundadores escribieron el libro sobre Inbound Marketing) y a los que queráis saber algo más de su enfoque os recomiendo ver este video con Dharmesh Shah, uno de dichos fundadores.

En un próximo post hablaremos de si nuestro marketing puede ser totalmente inbound y qué escenarios son los que más se benefician de esta filosofía.

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El website de una compañía, especialmente si se mueve en mercados de productos tecnológicos para la empresa, es el centro de su estrategia de marketing. Ahora que los clientes opinan que son ellos los que encuentran a sus suministradores (y no al revés), el website es el punto de destino para aquellos usuarios que buscan soluciones a sus problemas en los resultados ofrecidos por los motores de búsqueda (tanto en los orgánicos como en los enlaces patrocinados), que hacen clic en anuncios online o leen noticias sobre nuevas tecnologías y productos.

En mercados tecnológicos B2B, el website de un proveedor es la herramienta principal tanto para evangelizar y educar al mercado potencial en los beneficios de su solución como para convertir el interés y las visitas de los potenciales clientes en leads que puedan llegar a ser clientes (esta nomenclatura tan “bíblica” que estoy usando sin duda ha sido influida por el ambiente de las fechas navideñas en las que escribo esto).

Sin embargo, las empresas invierten mucho dinero en generar tráfico (el PPC es el concepto de marketing online con mayor presupuesto) pero poco en captar la atención y convertir ese tráfico en leads, lo que provoca que los ratios de conversión estén en el orden del 2%. Cuando alguien llega a nuestro website disponemos de unos pocos segundos para convencerle de que se quede, de que siga leyendo y tal vez de que comparta con nosotros su información de contacto. ¿Cómo conseguirlo?

Para ello no basta enviar a los visitantes hacia nuestra home page o una página genérica, sino que resulta clave disponer de landing pages relevantes y específicas del tema de la búsqueda, el anuncio, o el emailing de que se trate. Un repertorio de landing pages adecuadamente enfocadas

  • ayuda a proporcionar contenido útil y adaptado para cada audiencia y cada fase en el ciclo de compra, convirtiendo a nuestra empresa en una fuente fiable de información
  • permite capturar, a cambio de una oferta suficientemente atractiva, información de contacto y obtener permiso para iniciar un diálogo con el potencial usuario.

Unas landing pages optimizadas pueden, según el recientemente publicado “Landing Page Handbook” de MarketingSherpa, aumentar el ratio de conversión hasta en un 55% (otros estudios hablan incluso de duplicarlo). Sin embargo, según dicho manual, el 44% de los clics hacia websites de empresas en mercados B2B se dirigen a la home page (y no a una página específica). ¿Por qué esta técnica se aplica tan poco, pese a sus beneficios potenciales? Probablemente porque significa construir y mantener decenas -o centenares- de landing pages y eso es difícil de hacer eficientemente (de hecho, en los últimos tiempos han aparecido proveedores de herramientas que automatizan el proceso).

Para quien quiera empezar a aplicar o mejorar sus landing pages, aquí se resumen algunos consejos extraídos del mencionado manual de MarketingSherpa y de “Ten Tips for Lead Generation Landing Pages”:

  • Conseguir que la página -y especialmente su cabecera- sea relevante en relación al tema de la búsqueda, el emailing, etc. Si no, los visitantes la abandonarán rápidamente. Además esto tiene ventajas adicionales: (a) mejora su ranking en los listados orgánicos de los buscadores y (b) en el caso de PPC Google ordena los anuncios no sólo por el precio de la puja, sino también por la relevancia de la página destino en relación al término buscado, con lo que una buena landing page puede aumentar el tráfico sin aumentar el coste.
  • Hacer que la página sea sencilla y fácil de recorrer de un vistazo (la intención de los visitantes no es leerla de principio a fin). Algunas buenas prácticas son reducir el número de columnas a una o dos, utilizar bullets, resaltar el texto clave y evitar los tamaños de letra pequeños.
  • En páginas orientadas a la generación de leads, donde el objetivo final es la conversión
    • Construir la página alrededor de una oferta atractiva (un white paper, un webinar…) y evitar distracciones. El objetivo de la página no es vender la empresa o el producto, sino conseguir que los visitantes se registren. Cada link en la página es una invitación a que al visitante la abandone sin convertir. Un buen consejo es eliminar los típicos menús de navegación que existen en las otras páginas del website.
    • En el formulario de registro solicitar únicamente los datos que se necesitan: cada dato adicional reduce las probabilidades de que el formulario llegue a cumplimentarse. Ya habrá oportunidad de conseguir la información pertinente durante futuras interacciones con el lead.
    • Dar razones para que la información proporcionada por el visitante sea veraz: una buena práctica es aclarar que el white paper, la información de acceso al webinar, etc. se enviarán a la dirección que se proporcione.
  • Medir, analizar, probar y optimizar sistemáticamente las landing pages.
  • Aplicar estos consejos no sólo para los anuncios de PPC, banners o emails, sino para todas aquellas páginas más visitadas, sea desde el listado orgánico de los buscadores, desde las notas de prensa publicadas online, etc.

En resumen, crear y optimizar unas landing pages enfocadas aporta una enorme mejora en la generación de leads pero sobre todo (y tal como se decía al principio) es probable que tu competencia no lo esté haciendo todavía.

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En estas fechas de final de año muchos directores de Marketing están negociando sus presupuestos para el año que viene y una de las preguntas clave es “¿Cuánto dinero necesito para mis campañas de generación de demanda?” Se puede dar una respuesta aproximada conociendo los objetivos de venta para el próximo año y tres o cuatro ratios básicos.

La primera cuestión es cuántos de los leads van a ser generados por el esfuerzo de marketing y cuántos inducidos (por la actividad de los vendedores, boca a boca, referencias, relaciones públicas, partners…). En “The sales/marketing gap” se aporta un dato interesante sobre este tema: si bien cualquier director de Marketing respondería a esta pregunta con algo así como  “El 60-70% del pipe de ventas es atribuible directamente a nuestras campañas de generación de leads” un benchmarking hecho por SIRIUSDecisions entre grandes proveedores de software para empresas (con facturación superior a mil millones de dólares) indica que en promedio sólo el 18% del pipeline es directamente atribuible a las campañas de generación. Probablemente este dato no es extrapolable a empresas más pequeñas o de creación reciente (como es el caso de muchas compañías innovadoras) pero resalta la necesidad de un mejor control de las actividades de marketing.

La segunda pregunta es cuántos de esos leads en bruto (o inquiries) que llegan acaban convirtiéndose en leads cualificados. En “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se aportan algunos datos para mercados B2B de tecnología.

La tercera cuestión es cuántos de esos leads cualificados progresan a través de los funnels de marketing y ventas y terminan convirtiéndose en operaciones cerradas. Igualmente, en “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se daban algunas cifras.

Finalmente, el tamaño medio de la operación nos dirá qué ingresos nos producen esas operaciones cerradas.

Imaginemos el caso de una empresa que después de analizar sus procesos de venta encuentra que éstos se caracterizan por los siguientes números:

  • Ratio de leads generados por marketing: 40%
  • Ratio de conversión lead en bruto – lead cualificado: 10%
  • Ratio de conversión lead cualificado – operación cerrada: 5%
  • Tamaño medio de la operación: 100.000 €

Suponiendo que sus objetivos de venta para el próximo año son 3 millones € ¿aproximadamente cuántos leads en bruto necesita generar directamente?

La respuesta es 2.400 leads  ya que

2.400 / 0,4 * 0,1 * 0,05 * 100.000 = 3.000.000

(obviamente en todo este proceso se están haciendo algunas simplificaciones)

¿Y cuánto podría costar generar todos estos leads? La clave aquí es el coste medio por lead en bruto, que típicamente puede estar entre 20 y 200 €, dependiendo del mercado, los clientes, las economías de escala, etc.

En nuestro caso, suponiendo un coste medio de 75 € / lead, el presupuesto orientativo a invertir en generación directa durante el próximo año resulta ser de 180.000 €.

Ahora sólo queda aplicar ese presupuesto a las campañas y técnicas que mejor resultado vayan a producir. ¿Alguna idea?

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Se ha argumentado que la generación de demanda es un objetivo imposible en mercados B2B: que lo que verdaderamente existe son necesidades de los clientes y que lo único a lo que los proveedores pueden aspirar es a estar ahí cuando el cliente desee satisfacerlas. La generación de demanda -se ha dicho- es un espejismo basado en la idea errónea de que el proceso de compra puede ser controlado por el proveedor, cuando la realidad es la contraria (máxime en una época en que los clientes creen que son ellos los que han encontrado a los proveedores, y no al revés).

En cierto modo este debate es artificial porque cuando se dice “generación de demanda” de lo que en realidad se está hablando es de generación de oportunidades viables de venta (o análogamente, de sales-ready leads) y eso es algo que sí se puede conseguir mediante un proceso adecuado de gestión de leads.

Brian Carroll define la gestión de leads como un proceso multietapa que convierte los leads en clientes. La analogía de la gestión de leads con un proceso de fabricación pone de manifiesto que la falta de buenas prácticas en la gestión de leads lleva a las empresas a procesar “materia prima” defectuosa en muchos casos. Para Carroll, existen dos funnels interconectados por un flujo bidireccional: el de marketing y el de ventas (véase figura), con el primero alimentando de oportunidades de venta al segundo.

Closed Loop Lead Management

En el blog de Marketo, por ejemplo, se propone una visión bastante aceptada de las actividades que constituyen la gestión de leads:

  • Lead Acquisition: ayudar a los potenciales compradores a entender que tenemos un producto que puede satisfacer sus necesidades y a encontrarnos.
  • Lead Nurturing: educar a los compradores sobre nuestra oferta y establecer nuestra marca como una empresa que entiende sus problemas y sabe cómo resolverlos.
  • Lead Scoring: entender que el cliente ha avanzado en su proceso de compra y está preparado para relacionarse con nuestros canales de ventas.
  • Lead Routing: traspasar el cliente al canal de venta adecuado en el momento preciso; reciclarlo de vuelta a marketing si es necesario.

Muchos estudios demuestran que las empresas excelentes en la gestión de leads son más eficientes y venden más. El informe “How Mature Is B2B Lead Management?” de Forrester muestra que estas empresas aumentan el porcentaje de leads generados por marketing sobre los que el departamento de ventas llega a actuar, reducen los ciclos de venta y -lo que es más importante- incrementan el porcentaje de leads generados por marketing que terminan en venta (de una media del 4% al 10%).

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Los departamentos de ventas de las empresas tecnológicas están sometidos a una enorme presión por hacer sus cifras y esto los lleva a dejar de lado cualquier oportunidad que no es probable que se traduzca a corto plazo en una venta. Sin embargo, muchos departamentos de marketing no les abastecen de leads cualificados como materia prima, sino de inquiries. La diferencia es importante: un inquiry es alguien que solicita información sobre nuestra empresa o productos, pero eso no es un lead. Un lead únicamente lo es cuando ha sido cualificado.

Numerosos estudios demuestran que tan sólo el 5-15% de los inquiries son oportunidades listas para la venta. Si todas las inquiries se pasan al departamento ventas, la mayoría de ellas no van a ser consideradas más que una pérdida de tiempo por los vendedores, con todo lo que ello implica en cuanto a despilfarro de recursos, frustración y desconfianza en los próximos “leads” que se les pasen.

La clave está en realizar una buena gestión de leads. Diversos estudios muestran que las empresas que gestionan adecuadamente sus leads trabajan más eficientemente y tienen mejores ratios de cierre sobra oportunidades generadas por marketing.  Y la más básica de todas estas técnicas de gestión es la cualificación de leads.

Existen muchos enfoques para definir lo que es un buen lead, aunque la mayoría son evoluciones o ampliaciones del clásico modelo BANT:

  • Budget – ¿tienen presupuesto?
  • Authority – ¿tienen autoridad para decidir la compra?
  • Need – ¿qué necesidad/problema desean resolver?
  • Timeframe – ¿cuáles son los plazos para tomar una decisión y tener el problema solucionado?

Otro enfoque de cualificación  es la graduación que propone SIRIUSDecisions:

Con todo, lo más importante es que la definición sea consensuada y aceptada por todos los afectados y que recoja las especificidades

  • del tipo de producto de que se trata y de las necesidades que cubre
  • de los clientes a los que se dirige y de sus procesos de compra
  • de la empresa vendedora y de sus procesos de venta

Aplicar un criterio claro sobre lo que constituye un buen lead tiene repercusiones clave en cuanto a cuáles de ellos se traspasan para su seguimiento por ventas (sales-ready leads) y cuáles van a seguir siendo tratados y desarrollados por marketing mediante acciones de nurturing y, en general, en todas las actividades de gestión de leads.

Por el contrario, no aplicar una definición formal de lo que para la empresa constituye un buen lead en la que estén de acuerdo ventas y marketing provoca fricciones y desconfianza entre ambos departamentos,  malgastar el tiempo de los vendedores y los recursos de marketing en el seguimiento o la generación de leads que en realidad no lo son y, al final, no alcanzar los objetivos de negocio.

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Los departamentos de marketing de empresas tecnológicas en mercados B2B están sometidos a una constante presión por generar más demanda para sus productos, y los leads son la materia prima de todo el proceso. Bajo la consigna de “¡Más leads!” (o como en aquella famosa película, “¡Más madera!”) lanzada al unísono por la dirección general y la de ventas, los departamentos de marketing definen estrategias y programas de generación. En este escenario no es de extrañar que el número de leads generados sea la variable clave para fijar sus objetivos, medir su desempeño e, incluso, para remunerarlos por su trabajo.

Es evidente que generar un mayor número de leads, que acaben convirtiéndose en oportunidades de negocio y nuevos clientes, tiene un impacto positivo sobre el volumen de negocio. Y para conseguirlo, nada mejor que una alta proporción de respuestas a las campañas de generación de leads. Un estudio de SIRIUSDecisions realizado en 2005 parece indicar que la mayor diferencia entre las empresas que califican sus programas de generación de excelentes/buenos frente a los que los califican de normales/pobres está básicamente al principio del “embudo” de marketing (en el porcentaje de respuestas) y no tanto en el proceso posterior.

Según SIRIUSDecisions, las empresas excelentes/buenas en generación se caracterizan por proporciones de respuesta a sus programas del 4,9% y ratios globales de cierre de 2,3 / 10.000, frente a las empresas normales/pobres que obtenían proporciones de respuesta del 3,1% y ratios de cierre de 0,8 / 10.000. En el resto de ratios de conversión (de respuesta a lead, de lead a oportunidad,..) no hay diferencias tan significativas.

Entonces ¿es el número de leads la única variable relevante? ¿Hay alguna situación en la que generar más leads no sea la solución? En la vida real, la generación de demanda es una de las fuentes principales de fricciones, discrepancias, ineficiencias y frustración en las relaciones Marketing-Ventas, con los primeros quejándose de que “Ventas no se esfuerza con los excelentes leads que estamos generando” y los aludidos respondiendo que “Marketing nos sigue pasando demasiados leads que no nos valen”.

El reciente Business Technology Marketing Benchmark Guide 2007-08 de MarketingSherpa aporta luz sobre este asunto con un interesante cuadro sobre ratios de conversión:

Ratios Conversión

Según esto, las empresas que incorporan las mejoras prácticas en gestión de leads tienden a pasar menos leads cualificados a la siguiente etapa porque son más rigurosos al hacer esa calificación. Eso significa que tanto Marketing como Ventas malgastan menos tiempo en “leads” que no lo son y que originalmente no deberían haber entrado en el pipeline. Como resultado, se incrementan notablemente la eficiencia en el desarrollo y cierre de oportunidades y el ratio de cierres por vendedor, lo que significa un enorme ahorro para la empresa. En definitiva, dada una muestra de empresas que generan el mismo número de inquiries, aquéllas que son excelentes en gestión de leads trabajan menos y venden más.Aplicar esas “mejores prácticas” no sólo alivia las tensiones Marketing-Ventas, sino que introduce un enorme factor de productividad en el sistema. Desde ese punto de vista, el objetivo de Marketing no sólo debería ser “generar más leads”, sino “generar leads que se conviertan bien en ventas” (es decir, mejores leads).

¿Y cuáles son esas mejores prácticas? Entre ellas se encuentran: modelar el proceso marketing-ventas, desarrollar un vocabulario común (¿qué constituye un lead cualificado?) que incorpore un scoring formal de leads, definir y monitorizar métricas clave, crear un proceso de reporting en bucle cerrado… A algunas de ellas dedicaremos futuras entradas en este blog.

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