En mercados turbulentos (y hay pocos que no lo sean) no basta con escuchar a nuestros clientes y satisfacer sus necesidades. Es imprescindible una orientación al mercado proactiva en la detección de nuevas necesidades, en la comprensión del mercado con un alcance más amplio y en la adaptación a él. Pero incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

En otros posts hemos hablado de las limitaciones de una orientación al cliente clásica (customer-led) y de los beneficios que se obtienen de una orientación al mercado anticipativa, enfocada en el largo plazo y en las necesidades latentes y futuras tanto de clientes como no usuarios.

Que nuestro negocio esté orientado hacia el mercado (market-oriented) significa ir aprendiendo sobre los desarrollos del mercado, compartir ese conocimiento entre las diferentes áreas de la organización y adaptar la oferta a un mercado cambiante. Sin embargo, interpretada de forma poco ambiciosa la orientación al mercado suele traducirse en una adaptación de la oferta a las preferencias de los usuarios y a la estructura del mercado existentes, es decir, en aceptar la estructura del mercado y el comportamiento de los agentes como una constricción dada y a esforzarse para mejorar el valor para el cliente dentro de esos parámetros.

Generalmente sufrimos un sesgo hacia una aceptación de (¿o resignación con?) el statu quo -agentes, relaciones, preferencias, comportamientos… actuales- en lugar de a “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes. Por eso algunos diferencian entre dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “conducir al mercado” (Market-Driving). Vamos a analizar algunas perspectivas sobre esta idea.

En “From Market Driven to Market Driving”, N. Kumar, L. Scheer y P. Kotler presentan los resultados de un estudio acerca de 25 empresas pioneras, la mayoría de ellas en el sector consumo (B2C): Amazon.com, Benetton, Charles Schwab, CNN, Dell, FedEx, IKEA, SAP, Sony, Southwest Airlines, Starbucks, Swatch, Virgin, Wal-Mart, etc.

Los autores afirman que el éxito de muchas de estas empresas pioneras -que han creado nuevos mercados y han revolucionado industrias existentes aplicando una innovación de negocio radical- no se puede explicar exclusivamente por un enfoque market-driven clásico, sino que debe atribuirse más adecuadamente a una filosofía market-driving. Y en este aspecto es vital la “visión” del emprendedor o de los directivos.

La inspiración para las ideas de negocio radicales de estas empresas suele venir de visionarios que miran el mundo con otros ojos y cuya visión aborda una necesidad latente o emergente de los clientes. En lugar de centrarse en ganar cuota en los mercados existentes, estos “conformadores de mercados” crearon otros nuevos (p.ej.: CNN, Federal Express, SAP) o redefinieron sus categorías de un modo tan fundamental que llegaron a convertir a sus competidores en algo obsoleto (p.ej., Wal-Mart). Esencialmente, estas compañías revolucionaron sus industrias cambiando las reglas de juego y “guiando” a sus mercados.

Según Kotler y sus colegas, el éxito de las empresas que son capaces de dar forma a los mercados se basa en la innovación radical en dos dimensiones: un salto cualitativo en la propuesta de valor y la implementación de un sistema de negocio único:

• El salto radical en el valor proporcionado al cliente puede provenir de la innovación tanto en tecnología como en marketing, aplicación, etc.: el éxito de FedEx, CNN o Wal-Mart no se basa tanto en una nueva tecnología como en explotar decididamente la tecnología existente para ver el mercado de forma diferente y servir a los clientes de manera no convencional.
• En cuanto a la innovación en el sistema de negocio es importante resaltar que -a diferencia de la propuesta de valor, que es visible en el mercado- aquél es más difícil de identificar y esto hace que a menudo pase desapercibido para los competidores y sea menos imitable.

Los autores califican a esas empresas como conformadoras de mercados por tres razones:

• Estas compañías líderes crean puntos de ruptura en la industria (o lo que Andrew Grove de Intel denomina “puntos de inflexión estratégica”) que cambian los fundamentos de una industria mediante una innovación de negocio radical.
• En lugar de estar inspirados por una investigación de mercados tradicional, tal como recomiendan las prácticas más ortodoxas, la inspiración para sus radicales conceptos de negocio proviene habitualmente de un visionario.
• En lugar de aprender de los clientes existentes, a menudo tienen que enseñar a los clientes potenciales a consumir sus discontinuas propuestas de valor.

En resumen, el artículo de Kumar, Scheer y Kotler presenta una perspectiva del market-driving como algo que nace de la visión de los promotores y que produce sistemas de negocio radicalmente nuevos. En un próximo post hablaremos de otras perspectivas sobre esta filosofía -menos sugestivas pero tal vez más estructuradas y sistemáticas- que nos ayudarán a plantear cómo ponerla en práctica.