Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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En un post anterior hablamos de que existen dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “guiar al mercado” (Market-Driving). Este último consiste en no aceptar el status quo del sector -participantes, relaciones, preferencias, comportamientos…- como una constricción dada y en intentar “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes.

En el artículo “Market-Driven Versus Driving Markets”, B. Jaworski, A. Kohli y A. Sahay proponen una estructura conceptual para analizar la variedad de maneras en las que se puede guiar o dar forma a un mercado. En concreto, los autores sostienen que dar forma a un mercado implica cambiar dos ejes: la estructura o composición de dicho mercado y el comportamiento de los agentes participantes en él.

  • La estructura de un mercado o industria se refiere al conjunto de agentes y a los papeles y funciones que estos desempeñan en la cadena de valor. Una empresa consigue dar forma a la estructura del mercado cambiando proactivamente la presencia de ciertos participantes (p. ej., comprándolos para eliminarlos) o logrando que nuevos participantes (p.ej., distribuidores) entren en el sector. Un negocio puede cambiar también la estructura del mercado alterando fundamentalmente los papeles y funciones desempeñados por uno o más agentes (p. ej., cediendo actividades al canal).
  • El comportamiento del mercado se refiere a las actitudes y actuaciones de todos los agentes de la cadena de valor de la industria. Es decir, no solo de los clientes sino también de los competidores, suministradores, distribuidores y complementarios. Se puede dar forma a los comportamientos del mercado conseguiendo que los clientes se centren en atributos del producto que antes no eran considerados (p. ej., dar más importancia a la facilidad de uso) o proporcionando ofertas totalmente nuevas para el mercado.

Una de las industrias en la que estamos asistiendo a incesantes movimientos para dar forma a los mercados es la de los contenidos digitales (música, literatura, medios… incluso software) donde las iniciativas de desintermediación/ reintermediación, alianzas, nuevos productos, etc. son continuas. Esto es así porque las características de los contenidos digitales (p.ej., costes de la primera unidad, costes marginales, replicabilidad, convergencia de medios) hacen que esta industria sea más proclive a nuevos intentos de dar forma a los mercados y a crear modelos de negocio discontinuos (freemium, prestación en modo servicio, etc).

Precisamente, en el artículo “From Market Driven to Market Driving: An Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries”, S. Barlow Hills y S. Sarin analizan el market-driving como un enfoque estratégico clave en industrias de alta tecnología.

Los autores sostienen que filosofías  tradicionales como el customer-led, el market-driven o ser el pionero en un mercado no son suficientes en las industrias y mercados tecnológicos debido a las características únicas de estos (incertidumbre, volatilidad, estándares, ecosistemas, etc.) Se requiere un enfoque estratégico más amplio y proactivo: el market-driving.

Hills y Sarin intentan desarrollar una definición clara e integrada de market-driving que recoja el espíritu y el alcance de esta filosofía, y argumentan que ésta se basa en tres dimensiones interrelacionadas:

  • Creación de valor. Las organizaciones con un enfoque market-driving desarrollan innovaciones que les permiten producir saltos discontinuos de valor y crear nuevos mercados y modelos de negocio.
  • Cambio. Estas organizaciones actúan como agentes o catalizadores del cambio, alterando en su beneficio las condiciones del mercado (incluyendo actitudes y comportamientos de los principales participantes).
  • Liderazgo. Estas empresas suelen llevar su proactividad a un nivel superior, persuadiendo y arrastrando a otros participantes del sector para que los sigan en su nuevo camino.

Además, concluyen que las actividades de conformación del mercado pueden tener lugar en varios niveles:

  • Nivel de industria. Modificando la estructura o funciones de los participantes mediante, por ejemplo, iniciativas de desintermediación, integración vertical o promoción de la convergencia.
  • Nivel de mercado. Alterar las preferencias y comportamientos de los clientes, por ejemplo, ampliando las fronteras más allá de la base actual de clientes para alcanzar a todos los segmentos o aumentando la accesibilidad y asequibilidad.
  • Nivel de producto. Modificar los estándares para el producto/ servicio, por ejemplo, introduciendo nuevas features, mejorando el rendimiento o separando la forma de la función.

En consecuencia, los autores llegan a definir el market-driving como la capacidad de una empresa para promover cambios fundamentales en la evolución de las condiciones de una industria mediante la influencia en el proceso de creación de valor en los niveles de industria, mercado y producto.

La filosofía de conformación de mercados introduce cambios de producto, mercado e industria para crear nuevo valor y marcar nuevas directrices en el mercado. Gracias a su foco en el cambio de la estructura, las preferencias y los comportamientos, el market-driving puede dirigir la respuesta de los clientes hacia una nueva tecnología, fomentar la aparición de productos complementarios, impulsar la convergencia sobre un nuevo estándar… De este modo las empresas capaces de dar forma a sus mercados están más preparadas que otras para crear los vínculos inter-organizaciones necesarios a la hora de desarrollar los sistemas de productos y estándares que realmente marcan la diferencia en mercados de alta tecnología.

Finalmente, una advertencia importante. A veces somos capaces de concebir un nuevo sistema de negocio y de definir la situación objetivo deseada (la arquitectura del modelo de negocio) así como los movimientos que deberían darse en la industria para llegar a esa situación. Pero es poco probable que los afectados lleguen a dar esos pasos autónomamente, dejando atrás su statu quo: lo más difícil no es la arquitectura, sino la construcción de un nuevo sistema de negocio. Para conseguir que toda la industria se mueva en una nueva dirección es imprescindible crear un sistema de incentivos global totalmente coordinado y coherente, algo de lo que hablamos en otro post.

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En mercados turbulentos (y hay pocos que no lo sean) no basta con escuchar a nuestros clientes y satisfacer sus necesidades. Es imprescindible una orientación al mercado proactiva en la detección de nuevas necesidades, en la comprensión del mercado con un alcance más amplio y en la adaptación a él. Pero incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

En otros posts hemos hablado de las limitaciones de una orientación al cliente clásica (customer-led) y de los beneficios que se obtienen de una orientación al mercado anticipativa, enfocada en el largo plazo y en las necesidades latentes y futuras tanto de clientes como no usuarios.

Que nuestro negocio esté orientado hacia el mercado (market-oriented) significa ir aprendiendo sobre los desarrollos del mercado, compartir ese conocimiento entre las diferentes áreas de la organización y adaptar la oferta a un mercado cambiante. Sin embargo, interpretada de forma poco ambiciosa la orientación al mercado suele traducirse en una adaptación de la oferta a las preferencias de los usuarios y a la estructura del mercado existentes, es decir, en aceptar la estructura del mercado y el comportamiento de los agentes como una constricción dada y a esforzarse para mejorar el valor para el cliente dentro de esos parámetros.

Generalmente sufrimos un sesgo hacia una aceptación de (¿o resignación con?) el status quo -agentes, relaciones, preferencias, comportamientos… actuales- en lugar de a “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes. Por eso algunos diferencian entre dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “conducir al mercado” (Market-Driving). Vamos a analizar algunas perspectivas sobre esta idea.

En “From Market Driven to Market Driving”, N. Kumar, L. Scheer y P. Kotler presentan los resultados de un estudio acerca de 25 empresas pioneras, la mayoría de ellas en el sector consumo (B2C): Amazon.com, Benetton, Charles Schwab, CNN, Dell, FedEx, IKEA, SAP, Sony, Southwest Airlines, Starbucks, Swatch, Virgin, Wal-Mart, etc.

Los autores afirman que el éxito de muchas de estas empresas pioneras -que han creado nuevos mercados y han revolucionado industrias existentes aplicando una innovación de negocio radical- no se puede explicar exclusivamente por un enfoque market-driven clásico, sino que debe atribuirse más adecuadamente a una filosofía market-driving. Y en este aspecto es vital la “visión” del emprendedor o de los directivos.

La inspiración para las ideas de negocio radicales de estas empresas suele venir de visionarios que miran el mundo con otros ojos y cuya visión aborda una necesidad latente o emergente de los clientes. En lugar de centrarse en ganar cuota en los mercados existentes, estos “conformadores de mercados” crearon otros nuevos (p.ej.: CNN, Federal Express, SAP) o redefinieron sus categorías de un modo tan fundamental que llegaron a convertir a sus competidores en algo obsoleto (p.ej., Wal-Mart). Esencialmente, estas compañías revolucionaron sus industrias cambiando las reglas de juego y “guiando” a sus mercados.

Según Kotler y sus colegas, el éxito de las empresas que son capaces de dar forma a los mercados se basa en la innovación radical en dos dimensiones: un salto cualitativo en la propuesta de valor y la implementación de un sistema de negocio único:

  • El salto radical en el valor proporcionado al cliente puede provenir de la innovación tanto en tecnología como en marketing aplicación, etc.: el éxito de FedEx, CNN o Wal-Mart no se basa tanto en una nueva tecnología como en explotar decididamente la tecnología existente para ver el mercado de forma diferente y servir a los clientes de manera no convencional.
  • En cuanto a la innovación en el sistema de negocio es importante resaltar que -a diferencia de la propuesta de valor, que es visible en el mercado- aquél es más difícil de identificar y esto hace que a menudo pase desapercibido para los competidores y sea menos imitable.

Los autores califican a esas empresas como conformadoras de mercados por tres razones:

  • Estas compañías líderes crean puntos de ruptura en la industria (o lo que Andrew Grove de Intel denomina “puntos de inflexión estratégica”) que cambian los fundamentos de una industria mediante una innovación de negocio radical.
  • En lugar de estar inspirados por una investigación de mercados tradicional, tal como recomiendan las prácticas más ortodoxas, la inspiración para sus radicales conceptos de negocio proviene habitualmente de un visionario.
  • En lugar de aprender de los clientes existentes, a menudo tienen que enseñar a los clientes potenciales a consumir sus discontinuas propuestas de valor.

En resumen, el artículo de Kumar, Scheer y Kotler presenta una perspectiva del market-driving como algo que nace de la visión de los promotores y que produce sistemas de negocio radicalmente nuevos. En un próximo post hablaremos de otras perspectivas sobre esta filosofía -menos sugestivas pero tal vez más estructuradas y sistemáticas- que nos ayudarán a plantear cómo ponerla en práctica.

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Las startups no suelen fracasar por falta de tecnología, sino de clientes. Y sin embargo, muchas se concentran en sus productos y no dan ese paso esencial de intentar conocer a sus potenciales clientes hasta que ya es demasiado tarde. Resulta primordial aprender lo máximo posible sobre ellos mediante un proceso sistemático e iterativo.

Steve Blank es un emprendedor en serie que después de más de 20 años en ocho startups tecnológicas  -en los sectores de semiconductores, ordenadores, videojuegos y software- y de sacar a bolsa su última compañía (E.piphany) se dedica entre otras cosas a la consultoría y a impartir clases de creación de empresas en las universidades de Stanford y Berkeley.

En su libro “The Four Steps to the Epiphany” sostiene que los enfoques de crecimiento de startups centrados en modelos de Desarrollo de Producto (p.ej., Stage-Gate) no bastan – aunque funcionen bien para lanzar un producto en un mercado establecido y bien definido. La realidad es que pocas startups saben cuál es su mercado y su mayor riesgo no es el desarrollo de productos, sino el descubrimiento y comprensión de sus clientes.

Para llegar a esa “revelación” Blank propone un método, que él denomina Customer Development, basado en estos principios:

  • Salir fuera del edificio. Como dice Blank “dentro del edificio de una startup no existen hechos, sólo opiniones” y es probable que nuestro plan de negocio no sea más que la plasmación de una visión. Necesitamos salir a la calle y contrastar nuestras hipótesis, descubrir si nuestra visión es real o tan solo una alucinación. Curiosamente, pronto empezaremos a entender quiénes podrían ser los clientes de nuestro producto y cómo llegar a ellos.
  • No todos los mercados son iguales. La clave de los diferentes retos y horizontes temporales que afrontan las startups está en el escenario de producto-mercado en el que se mueven. Blank define tres tipos básicos: crear un mercado completamente nuevo, introducir un nuevo producto en un mercado existente y resegmentar un mercado existente (mediante ofertas de nicho o bajo precio). El tipo de mercado afecta a su tamaño, a cómo evaluamos las necesidades del usuario, a la velocidad de adopción o a cómo debemos lanzar el producto. Como hemos dicho otras veces en este blog, todo depende del grado de innovación.
  • Encontrar un mercado para el producto tal como está especificado. No se trata de escuchar al máximo de potenciales clientes ni de incorporar al producto todas las funcionalidades que pidan. Nuestro objetivo es descubrir el mínimo conjunto de features que nos permita conseguir los primeros clientes. Tenemos que encontrar un mercado -cualquier mercado- para el producto tal como está actualmente especificado. Y si no encontramos ese mercado lo más sensato es iterar el concepto, contrastándolo cada vez con el conjunto de hechos que hemos ido recolectando sobre los potenciales clientes. Esta idea de buscar un mercado que valore los atributos actuales del producto es similar a la que Christensen prescribe para comercializar tecnologías disruptivas.
  • Earlyvangelists: los clientes más importantes. Constituyen una figura clave es nuestro esquema porque no sólo son entusiastas que reconocen el potencial del producto para resolver un problema crítico y pueden ayudar a difundir la novedad, sino que también son clientes visionarios que asumen el riesgo y lo compran.
  • Aprendizaje e iteración, en lugar de ejecución lineal. Todas las fases del proceso de Customer Development son iterativas. La propia naturaleza del proceso de búsqueda de un mercado garantiza que lo vamos a hacer mal varias veces, así que es mejor aceptarlo e intentar aprender lo máximo posible en cada iteración. La noción principal del modelo es que las startups deben  invertir tiempo con un enfoque de aprendizaje e iteración, antes de pasar a la ejecución. El criterio para pasar de un enfoque al otro es el llegar a un proceso de venta repetible, demostrado por clientes tempranos que pagan dinero por el producto.
  • No sustituye, sino que complementa al Desarrollo de Productos. Desarrollo de Clientes y Productos deben estar sincronizados y operar concertadamente. La peculiaridad de las startups es que éstas empiezan con una especificación de producto conocida y ajustan su Desarrollo de Producto a unos clientes desconocidos.

Las fases del proceso de Customer Development, tal como se presentan en el gráfico, son:

  1. Descubrimiento de Clientes. Consiste en descubrir si existen clientes para nuestra idea y si el problema que resolvemos es importante para ellos (y cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto).
  2. Validación de Clientes. Construye un proceso de marketing y ventas repetible y escalable basado en las lecciones aprendidas vendiendo el producto a earlyvangelists.
  3. Creación de Clientes. Consiste en la generación de demanda y construcción de pipeline.
  4. Construcción de Empresa. Transición desde una organización basada en el aprendizaje hacia otra orientada a la ejecución.

Las dos primeras fases corroboran el modelo de negocio -mercado, clientes, valor percibido del producto, comprador, precio …- y están conectadas también en sentido inverso ya que si en la fase de Validación no encontramos suficientes clientes que compren el modelo vuelve a la fase de Descubrimiento para redescubrir qué necesitan (y están dispuestos a pagar) nuestros clientes, en un proceso que se conoce como “pivotar”.

Las ideas de Blank han tenido gran aceptación y el Desarrollo de Clientes se ha incorporado como una de las bases del concepto Lean Startup, definido inicialmente por Eric Ries en su blog. En conjunto, dichos pilares son:

  • El uso de plataformas basadas en software open source y gratuito.
  • La aplicación de metodologías de Desarrollo Ágil, que mejoran el uso de recursos y fomentan la creatividad en el desarrollo de productos.
  • La iteración rápida e intensiva centrada en el cliente, como por ejemplo la metodología de Customer Development.
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Vamos a seguir hablando del artículo de Don Norman “Technology First, Needs Last”, que ya habíamos tocado en otro post cuando dijimos que lo importante para que una innovación radical tenga éxito es la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. Os recuerdo dos de las ideas principales del artículo de Norman:

  • Las innovaciones radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a lo largo de los años se van convirtiendo en productos que evolucionan y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.

Una de las primeras salvedades que podemos hacer a Norman es que puede haber innovaciones verdaderamente radicales y rompedoras sin necesidad de tecnologías realmente nuevas, por ejemplo, combinando tecnologías existentes en un nuevo producto (caso del Walkman) o aplicando un nuevo modelo de negocio.

Por otra parte, Norman tiene razón en que analizar a nuestros (actuales) clientes -especialmente usando técnicas tradicionales- puede ser insuficiente para generar innovaciones radicales, entre otras razones porque los clientes son “miopes” para reconocer, descubrir y expresar nuevas necesidades y desconocen las capacidades de las nuevas tecnologías para resolver sus problemas. La investigación y análisis de mercados y clientes (y el marketing en su conjunto) es un área de conocimiento muy joven y sólo en los últimos años hemos conseguido desarrollar las técnicas que nos ayuden a desentrañar los pensamientos y el comportamiento de los clientes y descubrir aplicaciones para nuevas tecnologías. Y estas técnicas abarcan un continuo muy amplio de situaciones (descritas en posts anteriores de este mismo blog):

  • Cuando intentamos desarrollar nuevas soluciones a necesidades más o menos conocidas o de descubrir necesidades inciertas o desconocidas se pueden aplicar técnicas basadas en la observación y aprendizaje del cliente, la etnografía, los lead users o la elicitación de metáforas.
  • Hay casos en que esto no es sucifiente, especialmente cuando tenemos entre manos una tecnología nueva y prometedora cuyas aplicaciones están por descubrir, o cuando la solución a un problema está en evolución y debe ser objeto de la cooperación entre proveedor y cliente. En esas situaciones hay que recurrir (además de a la intuición y a la creatividad) a técnicas como el análisis de escenarios, a la cocreación y a las expediciones en el mercado real. Además, todas estas técnicas no son incompatibles, sino complementarias.

No hay nada más devastador para una empresa  (especialmente con pocos recursos) que una serie de incursiones poco meditadas en el mercado, sin un mínimo contraste previo usando las técnicas de investigación más adecuadas al caso y que no tenga en cuenta lo aprendido en previas incursiones. La única excepción que se me ocurre es el campo de servicios y aplicaciones Web (2.0), donde el lanzamiento de un nuevo producto es más barato que cualquier proyecto de investigación de mercado (aunque eso pueda acarrear otras consecuencias negativas).

El procedimiento que Norman propone para ir “creando la necesidad” se me antoja caro, arriesgado y en muchos casos estéril. Él mismo habla de su propia experiencia en Apple y de algunos productos como QuickTake o Newton que fracasaron en el mercado porque “eran demasiado adelantados para su tiempo”. ¿Qué quiere decir con eso? ¿Que entonces el público no los necesitaba y simultáneamente -o al año siguiente- sí necesitaba productos de la competencia? ¿No sería un problema de esos productos en particular?

Descubrir y entender las necesidades de los usuarios (y de los no usuarios) es clave para detectar oportunidades de negocio,  basadas en nuevas tecnologías o no. Ahora bien, lo que en general no vamos a conseguir es que sean los propios clientes quienes definan los nuevos productos – eso debe ser responsabilidad de la empresa innovadora, que debe trabajar con dos inputs principales:

  • El estado de la tecnología (propia o externa), que limita lo que se podría hacer en términos de nuevos productos, servicios, modelos de negocio, etc.
  • Lo que necesitan los clientes, que dicta lo que se debería hacer en ese campo.

Una tecnología sin aplicación es “un martillo buscando clavos” y una necesidad sin la tecnología que la satisfaga eficazmente es una oportunidad de mercado probablemente ilusoria.

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Se suele decir que la necesidad es la madre de la inventiva. Pero algunos opinan lo contrario y creen que la herramienta existe a veces antes que el problema que resuelve. ¿Qué fue antes en este caso: el huevo o la gallina?

Buena la ha armado Don Norman, autor entre otros títulos de “The Design of Everyday Things” y cofundador del Nielsen Norman Group con un artículo publicado en la revista Interactions de la ACM y titulado “Technology First, Needs Last”. En él viene a sostener que la investigación (la aplicada al diseño de productos y la de mercados y clientes) es excelente cuando se trata de mejorar categorías de productos existentes pero esencialmente inútil cuando se trata de innovaciones rompedoras y que en estos casos la tecnología genera la necesidad y no al revés. El artículo es fácil y recomiendo su lectura (especialmente por su ánimo polémico) pero por si no tenéis tiempo aquí os resumo sus ideas principales:

  • Los conceptos radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a su vez inspiran a los tecnólogos a inventar cosas.
  • A lo largo de los años la tecnología se va convirtiendo en un producto que evoluciona y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.
  • Las mayores innovaciones provienen de tecnólogos que son inventores y que crean para demostrar que pueden conseguirlo.
  • Muchas de estas grandes innovaciones fracasan, pero las que tienen éxito cambian nuestras vidas: avión, automóvil, teléfono, radio, televisión, ordenador, Internet…

El artículo ha suscitado cierta controversia en el gremio del design research, con algunas aportaciones muy interesantes como “Don Norman believes Technology comes first, User Needs Last. What?” y “A Rebuttal to Technology First Needs Last”.

Probablemente el aspecto más criticable del artículo de Norman es que tiende a confundir las necesidades de los clientes con otros conceptos relacionados como el deseo, la demanda o las aplicaciones de un nuevo producto (o tecnología). No creo que sea correcto decir, como hace Norman, que una nueva tecnología va generando invenciones, productos y, finalmente, necesidades. Por citar un ejemplo del propio artículo, está claro que las personas siempre hemos tenido (y seguiremos teniendo) la necesidad de comunicarnos a distancia de la manera más fácil, interactiva, etc. y las tecnologías de telecomunicaciones por cable o por radio no han generado esa necesidad (aunque sus aplicaciones hayan contribuido a ir dándole forma). En realidad, a través de sucesivas invenciones se han ido descubriendo aplicaciones de dichas tecnologías y productos/servicios basados en ellas (teléfono fijo, teléfono móvil… hasta llegar a las redes sociales y al microblogging) que han ido satisfaciendo cada vez mejor esa necesidad y que han estimulado el deseo y la demanda por parte de los consumidores.

Tecnologías y necesidades evolucionan movidas por impulsos fundamentalmente diferentes, aunque pueden influirse mutuamente. La tecnología avanza empujada por la ciencia, si bien las necesidades de la sociedad en cada momento pueden priorizar unos desarrollos tecnológicos sobre otros (ej.: vacunas para ciertas enfermedades). Pero por mucho que la necesidad sea acuciante, si no existe el conocimiento científico que lo sustente el desarrollo tecnológico no tendrá lugar. En cambio, las necesidades  tienen su sustrato en las motivaciones esenciales del ser humano y cada persona las prioriza y modula en cada momento en virtud de circunstancias internas y de su entorno social, económico, cultural y tecnológico. Para entender mejor estas relaciones vamos a plantear un supuesto muy sugestivo.

Como proponía Carl Sagan en “The Demon-Haunted World: Science as a Candle in the Dark” (una lectura que recomiendo a nuestros políticos) supongamos que en 1860 la reina Victoria del Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda, en pleno apogeo de su reinado, hubiera decidido promover la construcción de un ingenio que permitiera que su voz y las imágenes de la gloria de su imperio llegaran a todos sus dominios sin necesidad de conductos ni cables y así poder inspirar a sus súbditos en la lealtad y la religión (aclaración para ciertos políticos: estamos hablando de algo parecido a la actual televisión ;- ). Aun siendo estos objetivos muy necesarios para el bienestar del Reino, el proyecto estaría condenado al fracaso por una razón principal: faltaban algunos años para que James Maxwell enunciara (en 1873) sus famosas ecuaciones que constituyen la base de la teoría del electromagnetismo, y muchos más para que ese conocimiento científico se convirtiera en tecnología aplicable a la finalidad que anhelaba Su Graciosa Majestad.

La innovación puede tomar muchas formas, no todas basadas en nuevas tecnologías (ej: innovación en modelos de negocio) pero en el caso de innovaciones centradas en la tecnología el debate sobre si es antes el huevo o la gallina, la tecnología o la necesidad, es estéril. Para que una innovación radical tenga éxito debe darse la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. En un próximo post hablaremos de cómo conseguir esa combinación.

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A la “orientación hacia los clientes” se le ha achacado un desarrollo incremental y trivial de nuevos productos y una I+D poco ambiciosa. Incluso se ha llegado a advertir que las empresas que escuchan con demasiada atención a sus clientes corren el riesgo de perder su posición competitiva. Esto parece contradecir al concepto de marketing comúnmente aceptado, que sostiene que el objetivo de la empresa es identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes. ¿Quién tiene razón?

La respuesta, tal como argumentan S. Slater y J. Narver en su artículo “Customer-Led and Market-Oriented: Let’s Not Confuse the Two”, puede estar en que detrás de estos términos un poco borrosos hay dos filosofías de gestión distintas: una Guiada por los Clientes y otra Orientada hacia el Mercado.

Un negocio guiado por los clientes (customer-led) se enfoca en entender los deseos expresados por los clientes en los mercados a los que sirve y en desarrollar productos y servicios que satisfacen dichos deseos. Para ello, una empresa guiada por los clientes utiliza típicamente focus groups y encuestas para mejorar su comprensión de las necesidades y percepciones sobre los productos actuales que tienen los clientes, y pruebas de concepto y análisis conjuntos para guiar el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, desarrolla relaciones estrechas con clientes especialmente importantes para entender en profundidad lo que quieren.

Lamentablemente, aunque este enfoque es eficaz para alcanzar los objetivos que persigue, en su propia esencia conlleva graves inconvenientes. Y el problema es que esta filosofía es reactiva y cortoplacista, y conduce a un aprendizaje de la organización de tipo adaptativo (en lugar de un aprendizaje generativo, que ayude a la empresa a reinventarse). La tiranía del mercado al que se sirve puede coartar las capacidades para innovar de la empresa, sencillamente porque cualquier innovación que amenace la manera de hacer negocios de los clientes no va a salir adelante. Por otra parte, la validez de las herramientas tradicionales de investigación de mercados es limitada cuando se trata de desarrollar ofertas innovadoras debido a que se basan en la capacidad de los clientes para articular necesidades y concebir soluciones (y ya sabemos que los clientes son un poco “miopes”). Finalmente, dar un peso excesivo a los indicadores de satisfacción de clientes puede actuar en detrimento de otros indicadores estratégicos, relacionados por ejemplo con el éxito de nuevos productos o el aprendizaje y desarrollo organizacional, y desincentivar la asunción de riesgos.

Un negocio orientado hacia el mercado (market-oriented) se enfoca en entender tanto las necesidades expresadas y latentes de sus clientes (y de los no usuarios) como las capacidades y planes de sus competidores -y otros rivales- mediante la adquisición y evaluación de información de mercado de un modo sistemático y anticipativo. Al compartir ese conocimiento a través de la organización y actuar de manera coordinada, estas empresas crean continuamente valor para los clientes. Aunque las empresas orientadas hacia el mercado utilizan muchas de las técnicas tradicionales de investigación que usan las organizaciones guiadas por los clientes, las combinan con otras técnicas más específicas para descubrir necesidades latentes, tales como la observación contextual o el trabajo con lead users. También recurren a la experimentación en el mercado para ir refinando sucesivamente su oferta y reducir la incertidumbre.

Comparada con las empresas guiadas por los clientes, las orientadas hacia el mercado analizan éste con mayor amplitud, son más anticipativas y se enfocan más en el largo plazo y en el aprendizaje generativo (clave para la innovación). Estas empresas escapan a la tiranía del mercado al que sirven mediante el descubrimiento de mercados no servidos (clientes potenciales que no son usuarios) para los cuales desarrollar nuevos productos.

En el siguiente cuadro, adaptado y ampliado a partir de uno de Slater y Narver, se resumen las características de los dos enfoques:

Guiada por los Clientes Orientada hacia el Mercado
Estilo de ajuste Reactivo Anticipativo
Enfoque temporal Corto plazo Largo plazo
Foco Deseos expresados Necesidades latentes y futuras
Target Clientes Clientes, no usuarios
Objetivo Satisfacción de clientes Valor para el cliente
Rivales Competidores Competidores / Sustitutivos / Alternativos
Tipo de aprendizaje Adaptativo Generativo
Proceso de aprendizaje Focus groups,
encuestas.
Cuentas clave.
Pruebas de concepto, análisis conjunto.
Observación contextual, etnografía.
Lead users.
Experimentación en el mercado.

Estas dos filosofías no son antagónicas ni incompatibles, sino que pueden ser complementarias y puestas en práctica a la vez dentro de una misma empresa. En escenarios relativamente estables, responder a las necesidades cambiantes de los clientes y enfocarse en su satisfacción pueden constituir la base de unas relaciones duraderas – y del éxito como proveedor. En escenarios turbulentos, sin embargo, la capacidad para anticiparse a unas necesidades en evolución de los clientes y de responder de manera emprendedora para crear nuevo valor constituye la base de una ventaja duradera.

Pero, como vemos en otro post, incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

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Está claro que la “orientación al cliente”, hacer que nuestra organización esté siempre cerca de él y ponerlo metafóricamente en la cima de nuestro organigrama, es un requisito indispensable para el éxito. Ello resulta más importante si cabe en empresas tecnológicas, donde la cultura y la estrategia vienen frecuentemente condicionadas más por lo que la tecnología puede hacer (technology-push) que por lo que pide el mercado (market-pull).

La influencia de la orientación al cliente sobe la innovación debería ser absolutamente positiva, ya que permite detectar necesidades de los clientes y desarrollar eficazmente nuevos productos que las satisfagan. Esto se ha confirmado en multitud de estudios, que identifican a la incorporación de la voz del cliente como uno de los principales factores de éxito de los nuevos productos y, contrariamente, mencionan al deficiente análisis del mercado como uno de los más habituales factores de fracaso (véase por ejemplo “Winning at New Products” de Robert Cooper).

Sin embargo, en los últimos años es frecuente oír opiniones en el sentido de que un énfasis excesivo en los clientes puede llevar a una innovación trivial. Y ello es así porque en general los clientes son “cortos de vista” y  sólo expresan deseos por productos actualmente existentes y necesidades más o menos evidentes y ya articuladas. La mayoría de ellos carecen de una visión de futuro en lo que a nuevos productos se refiere y no son capaces de expresar necesidades latentes. El no liberarse de esta “tiranía del mercado al que se está sirviendo” lleva a innovaciones básicamente incrementales y a productos que son extensiones de los existentes, no a descubrir mercados emergentes. Si lo que se desea es crear nuevos mercados es mejor (según algunos autores) no prestar atención a nuestros clientes.

De hecho, algunos empiezan a distinguir entre el enfoque clásico de orientación al cliente (customer-led) y una “orientación al mercado” (market-oriented) , que va más allá del mero “escuchar a nuestros clientes” en aspectos tales como la comprensión y la satisfacción de necesidades latentes o el foco en los no-usuarios. Este debate es más relevante en el caso de las innovaciones discontinuas (breakthrough), aquéllas que implican grandes cambios de producto y de comportamiento de sus usuarios. Existen dos tipos principales de innovaciones discontinuas (de tecnología y de mercado) aunque es habitual que una innovación particular beba de ambas fuentes. Estos dos tipos básicos se diferencian principalmente en que:

  • En una innovación de tecnología la base está en aplicar tecnologías nuevas y avanzadas a mercados existentes.
  • En una innovación de mercado la base está en aplicar tecnologías existentes a un mercado nuevo o emergente.

En el estudio “The Effects of Strategic Orientations on Technology- and Market-Based Breakthrough Innovations” de K. Zhou, C. Yim y D. Tse, los autores tratan de dar respuesta al interrogante sobre cuál es el efecto de la orientación estratégica sobre estos dos tipos de innovación discontinua. El resultado confirma que

  • La “orientación al mercado” tiene un efecto positivo sobre las innovaciones de tecnología, esto es así porque las empresas orientadas al mercado tratan de detectar las necesidades tanto articuladas como latentes de los clientes más exigentes (p. ej., lead users) en los mercados existentes y movilizan los recursos necesarios para satisfacer dichas necesidades mediante avances tecnológicos.
  • La “orientación al mercado” tiene un efecto negativo sobre las innovaciones de mercado, ya que estas empresas se concentran excesivamente en los clientes, competidores y mercados actuales y son incapaces de detectar las oportunidades que proporcionan los mercados emergentes y de lanzar productos que sean deseados por los clientes en virtud de nuevas preferencias y sistemas de valor.

En definitiva, una orientación al mercado interpretada de forma poco ambiciosa puede llegar a impedir a las empresas el innovar fuera de sus sistemas de valor actuales. ¿Qué podemos hacer entonces ante esta disyuntiva? ¿Debemos prescindir de la orientación al cliente?

La respuesta probablemente está en un nuevo tipo de orientación al mercado, una orientación bifocal, que combine diferentes elementos:

  • Un enfoque en los consumidores en mercados actuales pero también en los no consumidores y los consumidores de productos sustitutivos y alternativos.
  • Una satisfacción de las necesidades presentes pero también de las necesidades no expresadas y futuras.
  • Un énfasis en los competidores actuales pero también en competidores no tradicionales y en mercados alternativos.
  • No centrarse exclusivamente en los sistemas de valor actuales sino tratar de abrir nuevos espacios de mercado.
  • Reformar el modelo de negocio y aportar mejoras de valor para los clientes.

De esta forma las empresas se librarán de la tiranía de los mercados a los que sirven actualmente y no sólo crearán valor en sus mercados presentes sino también en mercados emergentes e incluso crearán nuevos mercados. Y todo ello gracias no únicamente a la vigilancia del entorno, sino a una participación activa en la evolución y el cambio de dicho entorno.

En otro post continuaremos con estas ideas, y veremos cómo a veces no basta con orientarse al mercado sino que hay que intentar darle forma.

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La forma más radical de la innovación es la que consiste en crear mercados que previamente no existían, comercializando nuevos productos o servicios y definiendo para ello nuevas cadenas de valor. Uno de los libros sobre innovación más populares en los últimos años, “Blue Ocean Strategy” de los profesores de INSEAD Chan Kim y Renée Mauborgne, nos exhorta a abandonar las abarrotadas y peligrosas aguas de los “océanos rojos” (los mercados conocidos, plagados de competidores) y a descubrir “océanos azules” en forma de nuevos mercados. Dejando a un lado estas metáforas marinas, lo que los autores postulan es que la estrategia empresarial vigente está marcada por la competitividad (estrategia competitiva, ventaja competitiva, derrotar a los competidores …) y eso nos lleva a pensar exclusivamente “dentro de la caja” de nuestros actuales mercados y a centrarnos en ganar clientes a nuestros competidores en un campo de batalla delimitado e inamovible. El resultado de este enfoque son mercados cada vez más abarrotados y menos rentables.

La estrategia de océano azul, por el contrario, se basa en crear nuevos mercados o en redefinir las fronteras de los actuales, de modo que la competencia pase a ser irrelevante, y en crear nueva demanda y servir a los hasta ahora no consumidores. Como veremos luego, un planteamiento mucho más fácil de enunciar que de poner en práctica. Kim y Mauborgne justifican la necesidad y el impacto de buscar nuevos mercados con algunos datos de su estudio sobre lanzamiento de negocios: si bien tan sólo el 14% de los lanzamientos creaban nuevos mercados (frente al restante 86%, que representaban extensiones de línea), esos nuevos mercados aportaban un volumen comparativamente mayor de ingresos (el 38% del total) y mucho mayor de beneficio (el 61%). Así pues, los nuevos mercados son la llave del crecimiento y la rentabilidad.

Esos datos van en la misma línea de los que Clayton Christensen describe en “The Innovator’s Dilemma”: los ingresos a largo plazo de las empresas que entran en nuevos mercados son en promedio 30 veces superiores a los de las que lo hacen en mercados establecidos e incluso sus probabilidades de éxito son seis veces mayores. Este último dato es bastante contraintuitivo (uno siempre espera que entrar en nuevos mercados sea más arriesgado que hacerlo en mercados establecidos) y Christensen lo justifica argumentando que los entrantes en nuevos mercados aceptan correr con un riesgo de mercado (consistente en que dicho mercado finalmente no se desarrolle) en lugar de con un riesgo competitivo (el de entrar en un mercado establecido, con competidores bien atrincherados) y que finalmente ganan con ese cambio.

Ahora bien, aunque estemos de acuerdo en la conveniencia de descubrir nuevos mercados, pocos dan consejos prácticos para conseguirlo. Los propios Kim y Mauborgne reconocen que a la hora de descubrir océanos azules es mucho más habitual redefinir las fronteras de un sector existente que crear uno completamente nuevo. Tanto en el libro “Blue Ocean Strategy” como previamente en su artículo “Creating New Market Space” los autores describen cómo realizar una innovación basada en el valor buscando más allá de las fronteras convencionalmente definidas de los mercados actuales. Y esa búsqueda consiste en descubrir espacios significativos donde la empresa pueda aportar valor a través de los siguientes ejes relacionados con el mercado actual:

  • Entre los diversos sectores e industrias alternativos.
  • Entre los diferentes grupos de competidores que, dentro del sector, persiguen una estrategia similar (“grupos estratégicos”).
  • Entre los diversos perfiles y miembros de la empresa cliente que participan en el proceso de compra.
  • Entre productos y servicios complementarios.
  • Entre el atractivo funcional o emocional de los productos.
  • Entre el presente y el futuro, identificando tendencias relevantes y previendo cómo van a afectar al mercado.

De este modo, creando y recreando los mercados, las empresas pueden escapar del cada vez más agobiante nivel competitivo de los mercados existentes.

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En mercados conocidos y donde se entienden bien las necesidades de los clientes, el enfoque convencional para el desarrollo y marketing de productos innovadores -basado en una precisa investigación del mercado, una planificación cuidadosa y una ejecución sin fallos- es crítico para el éxito.

Por el contrario, aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos (en el que se trata de descubrir o crear mercados que no existen) puede tener un efecto paralizante al requerir estimaciones, planes y presupuestos detallados que es imposible conocer. En este caso el enfoque convencional basado en recoger toda la información posible para aumentar la probabilidad de éxito no sólo consume mucho tiempo y esfuerzo, sino que debido al particular escenario de volatilidad e incertidumbre de estos proyectos esa información nunca va a ser válida o suficiente.

Por ello no es de extrañar que, para el caso de productos nuevos, en los últimos años hayan tenido aceptación planteamientos que optan por un lanzamiento rápido, que permita capturar las ventajas de una entrada temprana e ir ganado rápidamente experiencia real en el mercado. Algunos de estos enfoques se describen a continuación:

  • G. Hamel y C.K.Prahalad, en su artículo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, proponen un marketing expedicionario, basado en realizar incursiones en el mercado (“mini-lanzamientos”) rápidas y aprender de ellas, de modo que con cada una la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota. La estrategia está basada en el aprendizaje: cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
  • Clayton Christensen, en su libro “The Innovator’s Dilemma”, diferencia entre innovaciones de sostenimiento y disruptivas y opta por un planteamiento novedoso para este segundo tipo. Según él, en el caso de innovaciones disruptivas lo único que con certeza se sabe sobre estos mercados es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas y, como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas. Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento. Christensen llama marketing agnóstico a este proceso para ir descubriendo mercados emergentes que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto disruptivo va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.
  • En el artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process” G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan innovaciones discontinuas en varios sectores y descubren que el éxito suele estar asociado a un proceso que los autores denominan “Sondear y Aprender” que consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e ir realizando aproximaciones sucesivas al mercado basadas en la experiencia real. Aquí la pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje. En otro post hablamos con más detalle del proceso Probe and Learn.
  • En “The Four Steps to the Epiphany” Steve Blank postula que las startups tecnológicas no deben caer en la trampa de centrarse en el proceso tradicional de desarrollo de producto y de escalar prematuramente unos procesos de marketing inestables, sino que deben invertir el tiempo necesario en un proceso iterativo de descubrimiento de sus clientes y de validación de su modelo de negocio que él denomina Customer Development y que describimos en este post.
  • Con un alcance menos orientado a lograr el conocimiento de un mercado y más a la panificación de negocio en entornos de alta incertidumbre, R. Gunther McGrath e I. MacMillan proponen en “Discovery-Driven Planning” un enfoque en el que los planes están sujetos a cambios y sus parámetros se van modificando a medida que aparece nueva información.

Bajo estos enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada en el mercado, y la capacidad para conservar los recursos y la credibilidad suficiente que le permitan realizar este replanteamiento.

Un ejemplo palpable de aplicación de estos principios lo tenemos en la nueva Web 2.0, donde muchos productos se proporcionan como servicios en “beta perpetua” cuya funcionalidad va evolucionando continuamente en función de la utilización que los usuarios (que son tratados como co-desarrolladores) hacen de ellos.

Lamentablemente muchos ejecutivos, cuando afrontan esta forma de dirección bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado. Sin embargo, dadas las poderosas ventajas de entrar en primer lugar cuando se trata de crear nuevos mercados, no queda más remedio que salir de los laboratorios e ir construyendo directamente conocimiento sobre los nuevos clientes y aplicaciones mediante expediciones de descubrimiento en el mercado.

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