Una vez que hemos desarrollado un nuevo producto y su modelo de negocio tenemos que diseñar y hacer crecer la nueva categoría. Y para ello el primer paso es definirla, proporcionándole un marco de referencia para que los clientes la contextualicen y dándole una identidad y un nombre significativos.

En los anteriores posts hemos hablado de que crear una nueva categoría de producto es una estrategia que proporciona extraordinarias ventajas. Pero para ello no basta con lanzar un nuevo producto al mercado. Es necesario un esfuerzo deliberado por dar forma al mercado, cambiando sus percepciones sobre el problema que estamos resolviendo y sobre cómo debería ser la mejor solución, y creando un movimiento favorable a la nueva categoría.

Y esto no es algo que surja espontáneamente. Por eso, aunque el primer paso sea diseñar un nuevo producto, resulta tanto o más importante fundamentarlo en un modelo de negocio que lo convierta en algo rentable y le otorgue una ventaja defendible. Y finalmente definir, apropiarse y hacer crecer la nueva categoría. En éste y el próximo post vamos a estudiar cómo se resuelve este último problema.

1. Definir la nueva categoría

Definir la categoría implica crear un marco de referencia para que los clientes contextualicen nuestro producto, dotar a la categoría de una identidad, conseguir clientes influyentes que la validen, nos sirvan de referencia y le otorguen credibilidad y alinear la organización alrededor de ella. En definitiva, sentar las bases para difundir y apropiarnos de la nueva categoría.

Enmarcar la categoría

El contexto es importante. Desde el principio, debemos basar nuestros esfuerzos en algún cambio más amplio del mercado, del consumidor o de la sociedad que creamos que alterará fundamentalmente la forma en que debemos ver el mundo.  Proporcionar ese contexto “macro” eleva la conversación más allá de un lanzamiento de producto de nuestra empresa, y ayuda a crear un sentido de inevitabilidad para nuestra visión.

Podemos aplicar varias estrategias para enmarcar la categoría. En mi práctica profesional he descubierto que las siguientes ideas, que han aparecido previamente en el blog, son útiles:

• Encaje con el zeitgeist: se trata de buscar un framing que resuene con el espíritu de los tiempos y sea socioculturalmente relevante. Por ejemplo en una sociedad que valora la sostenibilidad, enmarcar un nuevo dispositivo de medida de gases de efecto invernadero como “cleantech enabler” puede suscitar el interés del mercado. Cuando una categoría sintoniza con el zeitgeist puede progresar gracias a una atención y un apoyo intensificados que les prestan desde los clientes a los medios de comunicación e inversores.
• Innovación de significado y propuestas de valor disruptivas: estos enfoques, aunque diferentes, se basan en cambiar el propósito para el cual la gente compra un producto o en buscar un posicionamiento diferente respecto a una categoría existente en su conjunto (no solo frente a algunos competidores particulares dentro de ella). En cierto modo, buscan aplicar un marco contrario al vigente en el mercado en ese momento. Ejemplos serían enmarcar un reloj inteligente como un dispositivo wearable o el caso histórico de Salesforce como un “no software”.

La creación de una nueva categoría de productos comienza con una estrategia de producto muy diferenciada. Para que pueda dar pie a una nueva categoría, es necesario que posea algo muy diferente a todo lo demás, y que no se asimile al resto. No se trata sólo de unas pocas características diferentes, sino de constituir algo muy distinto en términos de lo que hace y cómo se utiliza en comparación con las ofertas actuales. Pensemos en Twitter, Airbnb o Uber: antes no existía nada parecido. Lo ideal es aprovechar una tendencia disruptiva importante, como la nube o el móvil, que implique un enfoque totalmente diferente.

Dar una identidad (incluyendo un buen nombre) a la categoría

Los nombres de las categorías son una cuestión de comodidad para los consumidores a la hora de hablar de una empresa y elegir un producto. Es probable que el nombre de la categoría sea la forma más sencilla, aburrida y práctica de describir nuestro producto. Evitemos la tentación de inventar un nombre de categoría pegadizo pero extravagante, ya que es poco probable que se convierta en un descriptor popular y dominante.

Los creadores de categorías de éxito no pensaron en un concepto y le pusieron un nombre que simplemente sonaba bien. Al igual que el nombre de un producto o una empresa, tiene que ser memorable y único hasta el punto de que la gente no tenga prejuicios o ideas preconcebidas al respecto.

Pensemos en un nombre atractivo. Un buen nombre que sea a la vez descriptivo e interesante para que atraiga a la gente. Salesforce.com hizo un buen trabajo con el software como servicio o SaaS. Con el tiempo, se convirtió en un término aún más atractivo: la nube. «Gestión del talento» fue un buen nombre para un conjunto integrado de soluciones de recursos humanos.

Sea cual sea el nombre que elijamos, asegurémonos de que sea memorable y que suene nuevo e intrigante. Y para ello es útil escuchar al cliente o a las personas que interactúan habitualmente con nuestro público objetivo.

Definamos en qué se diferencia nuestra categoría de las demás. Hagámoslo de forma sencilla, con tres o cuatro requisitos críticos. Deben ser aspectos orientados al cliente, no características internas o de arquitectura que no tengan relación con la experiencia del cliente. Estas son las cosas realmente importantes que nos hacen diferentes del resto.

Conseguir clientes influyentes

Encontremos algunos primeros clientes que validen la categoría y puedan ser portavoces de nuestra causa. Nadie escuchará a un simple vendedor hablando, sino que necesitan la validación de clientes -idealmente importantes- que tengan buena reputación ante los medios de comunicación y los analistas. Estos serán nuestros embajadores.

Alinearnos en torno a la categoría

No podremos ganar la validación de toda una industria sin alinear primero a . Todo nuestro equipo debe conocer su misión en detalle y creer realmente en ella.

En el próximo post hablaremos de cómo apropiarnos y hacer crecer la nueva categoría.

El post “Creando nuevas categorías de producto: el proceso (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para crear una nueva categoría de producto no basta con lanzar un nuevo producto al mercado. Para que ese producto sea rentable y defendible es importante que esté sustentado en un modelo de negocio innovador. De se modo tendremos unas bases más sólidas para definir y crear la categoría.

 Seguimos hablando de creación de nuevas categorías de producto y, en particular, de la importancia de que la nueva categoría venga apoyada en un modelo de negocio innovador.

Como vimos, crear una nueva categoría no consiste solo en lanzar un nuevo producto sino en:

• Cambiar las percepciones del mercado, haciéndole consciente de un tipo de problema y de una solución con una identidad propia.
• Asociar nuestra marca con esa solución, de manera que la demanda del mercado se encamine a nuestro producto.

Cuando funciona, la creación de categorías tiene los siguientes efectos:

• Agudiza el enfoque interno: nos ayuda a priorizar, a asignar recursos y a ser implacablemente eficiente con nuestras actividades de salida al mercado.
• Crea conciencia: al definir la tendencia, la creación de la categoría provoca la percepción de que somos el experto en este nuevo movimiento y podemos iniciar una nueva conversación de mercado asociada a nuestra marca.
• Impulsa la conversación de ventas: esta nueva conversación de mercado puede ayudar a cualificar a los clientes potenciales y acelerar las ventas, al proporcionar un marco para que nuestros clientes «piensen diferente», y hacer que nuestros competidores tengan que responder a nuestro punto de vista.

Sin embargo, el reto para cualquier creador de categorías radica en que no existe un mercado previo. Cuando no se trata de derribar a un jugador establecido o de entrar en un mercado saturado y competitivo, gran parte de lo que hay que hacer se basa en suposiciones sobre la necesidad de nuestro producto. Es posible que los clientes ni siquiera sepan lo que necesitan, o al menos carecen del lenguaje necesario para describir los problemas que intentan superar.

Pero si tiene éxito, la creación de la categoría se convierte en una profecía autocumplida. Cuando se es capaz de identificar la enfermedad y ofrecer la cura, se crea un foso defendible alrededor de nuestra empresa que será cada vez más difícil de franquear para la competencia.

La relación entre categoría de producto y modelo de negocio

La creación de una categoría requiere algo más que un producto innovador o un eslogan interesante. Requiere una visión potente y coherente que impulsamos en todos los aspectos de nuestro negocio, desde el desarrollo del producto hasta la estrategia de ventas y el marketing.  Esto no es algo que podamos subcontratar a marketing y esperar que tengamos éxito. A veces, la creación de una categoría implica únicamente idear una nueva clase de producto. Sin embargo, lo más frecuente es que la creación de una categoría implique tanto un producto nuevo como un modelo de negocio innovador.

Aunque las empresas pueden crear nuevas categorías a través de nuevos productos, tendrán más posibilidades de éxito si también crean un nuevo modelo de negocio. Como explicamos en este post cuando hablábamos de innovación “market driving” el éxito de las empresas que son capaces de dar forma a los mercados se basa en la innovación radical en dos dimensiones: un salto cualitativo en la propuesta de valor y la implementación de un sistema de negocio único. El modelo de negocio es el soporte que convierte el nuevo producto en un negocio rentable y defendible.

Por ejemplo, el sistema de juegos Xbox Live de Microsoft, un servicio de juegos en línea con más de 40 millones de miembros que combina un videojuego tradicional con un modelo de suscripción, es un ejemplo de ello. Veamos cómo Xbox combina la innovación de producto y la de modelo de negocio:

Realmente son habituales los casos en los que el creador de la categoría se basó en un nuevo modelo de negocio:

• Salesforce: el Software as a Service se basó en un modelo de precios de subscripción que sustituía las cuantiosas inversiones en software en cuotas mensuales en las que se pagaba por el uso y que otorgaban al cliente la flexibilidad de usar el servicio cuando quisiera. Actividades como el soporte a los clientes pasaron a ser primordiales.
• Airbnb: su propuesta de alquileres de viviendas particulares se basaba en un mercado de dos caras: anfitriones y huéspedes, con poderosos efectos de red indirectos, y donde Airbnb actúa de orquestador e intermediario.

Las dimensiones de la creación de una nueva categoría

Entonces, ¿cómo se crea una nueva categoría? Debemos dar respuesta a tres ejes principales:

• Diseño del producto: La construcción intencionada de un producto y una experiencia que resuelve el problema que la categoría necesita solucionar. Ésta es la dimensión en la que muchos innovadores se quedan, sin avanzar más allá. El objetivo aquí parte del concepto tradicional de «encaje producto / mercado», pero éste es un pensamiento que puede resultar estratégicamente insuficiente. Lo que realmente se requiere es el «encaje producto / categoría» (que aclararemos más adelante).
• Diseño de la empresa y modelo de negocio: La creación intencionada de un modelo de negocio y una organización con una cultura y un punto de vista que encajen con la nueva categoría. El objetivo aquí es el encaje empresa / categoría, lo que significa que se ha diseñado el modelo de negocio y el equipo adecuados para el problema que se pretende resolver.
• Diseño de la categoría: La creación y el desarrollo deliberados de una nueva categoría de mercado, diseñada para que atraiga a los clientes que luego harán de la empresa su referencia. Raramente es ésta una dimensión que se trate de una manera explícita y proactiva. En términos de marketing, se trata de cambiar las percepciones del mercado, ganarse la opinión pública y enseñar al mundo a abandonar lo viejo y adoptar lo nuevo.

Ganemos primero su corazón y luego su presupuesto

Cuando la partida para nuestro producto ni siquiera existe en el presupuesto de un posible cliente, nuestra principal tarea es educar. Tenemos que enganchar a los clientes con nuestro producto y mostrarles cómo tiene el potencial de cambiar radicalmente su forma de trabajar para mejor.

Y para hacerlo con eficacia, es posible que tengamos que introducir modelos mentales que les vendan una nueva forma de pensar. Lo que Beth Comstock, antigua CMO de GE, resumió como «mindshare before marketshare».

En el próximo post empezaremos a describir el proceso para crear una nueva categoría de producto.

El post “Creando nuevas categorías de producto: la importancia del modelo de negocio” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La creación de una nueva categoría de producto constituye la estrategia más sofisticada y potente para impulsar el crecimiento de un producto. La categoría proporciona un marco para el mercado entienda por qué el problema que el producto resuelve es importante y para que evalúe a nuestro producto de manera favorable. Pero incluso con sus enormes ventajas esta estrategia conlleva también grandes riesgos.

Hoy en día, la creación de una categoría de producto es el sueño de muchos CEOs, ya que definir y poseer una nueva categoría tiene un enorme impacto en una empresa y en la industria en general.

Como ejemplo paradigmático, veamos lo que a principios de los años 2000 hizo Hubspot, una empresa que ha aparecido repetidamente en este blog. HubSpot no se conformó con lanzar un producto innovador al mercado, hizo algo diferente que impulsó su crecimiento a largo plazo: crearon una nueva categoría de producto – herramientas para «Inbound Marketing»- que identificó una nueva tendencia de mercado (el marketing basado en el permiso y la atracción, en lugar de en la interrupción). Esta tendencia se convirtió en sinónimo de Hubspot en la mente de sus potenciales clientes e inversores, lo que impulsó las ventas de la empresa.

Pero no es solo HubSpot. En los últimos tiempos cada vez más empresas están tratando de “crear su propio camino”, definiendo sus categorías (y produciendo en muchos casos una microfragmentación del mercado). Algunos ejemplos bien conocidos son:

• Salesforce: empezó la revolución del Software as a Service con su concepto de “No Software”, cambiando totalmente las reglas de juego de un sector de software corporativo anquilosado en prácticas cada vez más difíciles de explicar.
• Airbnb: popularizó los alquileres de corta duración por parte de particulares como sustituto de la estancia en hoteles.
• Drift: se diferenció de otros fabricantes que vendían chatbots, integrando sus aplicaciones en marketing, ventas y soporte para crear una categoría de Plataforma de Aceleración de Ingresos.
• Gainsight: desencadenó el movimiento de Customer Success en una época en la que casi nadie sabía en qué consistían los puestos y la función de Éxito de los Clientes.

En el mundo del emprendimiento, la creación de una nueva categoría valiosa es el santo grial de lo que la mayoría de las empresas intentan conseguir. Nadie quiere ser un actor más en un mercado muy saturado. Pero, al mismo tiempo, crear una nueva categoría no es fácil y muchos lo evitan, pensando que no es necesario para construir una empresa de éxito. Y, sí, crear una categoría es difícil.

Es más fácil seguir a la manada con una estrategia de producto indiferenciada y un posicionamiento de imitación. Pero intentemos construir un negocio grande y de rápido crecimiento con una estrategia de producto indiferenciada y un posicionamiento de imitación. Como vimos en nuestros posts sobre posicionamiento disruptivos, el enfoque convencional conduce a una aumento de la predictibilidad y a una erosión de las perspectivas de rentabilidad. Esencialmente estamos jugando a lo mismo y luchando con un montón de empresas con un perfil similar. Vamos a necesitar mucha suerte para tener éxito.

Los beneficios de crear una nueva categoría

«Why It Pays to Be a Category Creator» E. Yoon y L. Deeken, Harvard Business Review, Marzo 2013

Para averiguar lo lucrativa que puede ser la creación de categorías, E. Yoon y L. Deeken examinaron la lista Fortune de las 100 empresas estadounidenses de más rápido crecimiento de Estados Unidos de 2009 a 2011. Como explican en “Why It Pays to Be a Category Creator”, descubrieron que las 13 empresas que fueron decisivas en la creación de sus categorías representaron el 53% del crecimiento incremental de los ingresos y el 74% del crecimiento incremental de la capitalización bursátil en esos tres años. El mensaje es claro: los creadores de categorías experimentan un crecimiento mucho más rápido y reciben valoraciones mucho más altas de los inversores que las empresas que sólo aportan innovaciones incrementales al mercado.

Pero, por desgracia, la creación de categorías es la excepción de las grandes  empresas, no la regla. Según los datos del informe Breakthrough Innovation Report de Nielsen, sólo el 13% de las principales empresas de de productos de consumo introdujeron una innovación de 2008 a 2010, y aún menos crearon un modelo de negocio innovador. Aunque las grandes empresas tienen los recursos, las capacidades y las aspiraciones de crecimiento para impulsar la creación de categorías, muchos líderes del mercado se limitan a observar cómo los nuevos entrantes crear productos y modelos de negocio innovadores.

Entrar el primero no significa crear una categoría

Pero para crear una categoría no basta con entrar el primero. Como E. Yoon, C. Lochhead y N. Cole explican en “The Difference Between a First Mover and a Category Creator”, a pesar de que el interés sobre la creación de categorías ha crecido, lamentablemente también se observa un aumento proporcional de los conceptos erróneos en torno a esta estrategia. El error más común es confundir la creación de una categoría con la ventaja del primer entrante. La creencia errónea es que la creación de una categoría consiste en ser el primero en comercializar un nuevo producto o servicio. A veces es así, pero a menudo no lo es. De hecho, son mayoría los casos en que el primer entrante no logró dar forma y apropiarse de la categoría y ésta acabó siendo dominada por otro competidor.

La creación de una nueva categoría consiste en educar al mercado no sólo sobre nuevas soluciones, sino a menudo sobre nuevos problemas que en ese momento no se consideran prioritarios. Este tipo de educación no puede hacerse simplemente con un gran producto o servicio o con el marketing tradicional. A menudo es necesario que el mercado pueda experimentarlo, lo que requiere también una disrupción en el modelo de negocio.

En esencia, crear una categoría es un problema de cambiar las percepciones del mercado para que éste aplique un nuevo marco de referencia (“framing”) a la hora de pensar sobre el nuevo producto, y que, deseablemente, acabe asociando ese nuevo marco con nuestra marca. La nueva categoría debe proporcionar un contexto que ayude a los clientes a entender qué es nuestro producto, para quién es y por qué debería importarles, para que lo evalúen de una forma favorable. Porque si nosotros no enmarcamos a nuestro nuevo producto, otros (probablemente nuestros rivales) lo harán.

Producto y categoría se refuerzan mutuamente: la categoría otorga legitimidad y un marco para entender al producto y el producto (y otros productos relacionados pero inferiores) otorgan credibilidad a la categoría.

Y siempre es mejor que nosotros creemos la categoría para favorecer a nuestro producto que ésta emerja espontáneamente u otros proveedores la creen y nuestro producto no salga muy favorecido.

En el próximo post analizaremos la importancia del modelo de negocio en la creación de nuevas categorías.

El post “Creando nuevas categorías de producto: ventajas y retos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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