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El marketing de amplio espectro y el marketing enfocado no son incompatibles, sino sinérgicos, y se refuerzan mutuamente. La combinación se puede modelar como un “funnel de dos pistas” en el que los potenciales clientes siguen diferentes trayectorias dependiendo del nivel de interacción más adaptado a sus necesidades y a su valor para nuestro negocio. La clave está en encontrar el mix óptimo de estas dos estrategias.

Una mala comprensión de los conceptos de generación de demanda tradicional y basada en cuentas nos puede llevar a pensar que son incompatibles en una empresa dada. Pero la verdad es que no lo son (y en tiempos de crisis probablemente estamos obligados a compaginarlos), por varias razones.

Tu negocio es bipolar

Muchas empresas tecnológicas, sobre todo las basadas en un producto estándar, tienen dos corrientes de ingresos:

  • La generada por la venta del producto estándar: especialmente si el precio del producto no es muy alto suele tratarse de operaciones con ingresos moderados pero bajo coste de venta y de entrega. Es una corriente que produce beneficios con la repetición.
  • La proveniente de proyectos singulares basados en el producto pero con unos componentes importantes de adaptación, desarrollos complementarios, personalización e integración: son operaciones con ingresos altos pero que requieren altos costes de venta (mucha dedicación de vendedores especializados) y de entrega (servicios profesionales).

Son corrientes de ingresos que se prestan respectivamente a una generación de demanda tradicional (marketing de “amplio espectro”) y al Account Based Marketing (enfocado). Por lo tanto, en este tipo de negocio es natural combinar ambos enfoques.

Funnel de dos tracks

Los dos enfoques se refuerzan mutuamente

Una generación de demanda tradicional sin un componente de foco en cuentas clave puede ser ineficiente y lenta cuando se trata de vender en esas cuentas estratégicas, prioritarias para nuestro negocio (que pueden no acabar “cayendo en la red” nunca). Pero un marketing centrado exclusivamente en un conjunto de cuentas nominadas nos puede hacer ignorar otras que encajan en nuestro perfil de cliente ideal y pueden estar buscando activamente soluciones como la nuestra pero que no encontraron hueco en nuestra lista de empresas objetivo.

Un marketing de amplio alcance puede conseguir atraerlas y, en ese momento podremos identificarlas e incorporarlas a nuestro procesos de marketing centrado en cuentas, dándoles un tratamiento prioritario. Por otro lado este marketing tiene un efecto positivo en la construcción de marca, lo que a su vez redunda en una mayor eficacia de los demás canales, entre ellos la venta personal.

En realidad, la generación de demanda tradicional y la basada en cuentas se refuerzan mutuamente:

  • La generación basada en cuentas, por su menor tiempo para conseguir resultados, puede proporcionar al principio el dinero y las referencias que pueden impulsar nuestra generación de demanda amplia.
  • La generación de demanda tradicional, una vez que el efecto flywheel empieza a funcionar, puede proporcionarnos la escalabilidad, la visibilidad y el alcance exhaustivo de los que la filosofía enfocada carece, potenciando nuestra marca, incrementando nuestro conocimiento en el mercado y la adquisición de potenciales clientes.

Para cada negocio hay que encontrar el mix óptimo de ambas filosofías que mejores resultados proporcione.

Generación de demanda tradicional + enfocada en cuentas = fábrica de clientes

A mi modo de ver la mejor manera no es utilizar dos funnels independientes (uno para la generación de demanda tradicional y otro para la generación basada en cuentas) sino integrar ambas filosofías en un único funnel con varios puntos de entrada, procesos intermedios y puntos de salida (diversos flujos o “tracks”), como se ilustra en la figura.

En el Top Of The Funnel (TOFU) tenemos dos mecanismos básicos de adquisición: la prospección esencialmente outbound sobre las cuentas nominadas en los segmentos prioritarios y la atracción eminentemente inbound de leads del mercado potencial más amplio.

En el Middle Of The Funnel (MOFU) lo primero que tenemos que realizar es una cualificación: en ella se puede revelar que alguna cuenta captada mediante prospección enfocada no cumple los requisitos en cuanto a perfil, necesidad, presupuesto, etc. como para invertir recursos caros en su expansión y es más eficiente incorporarla a unos procesos de cultivo automatizados y más baratos (p.ej., secuencias de email).

Por el contrario, podemos descubrir que un lead entrante tiene un carácter estratégico y posee un potencial que le hagan merecedor de un “tratamiento VIP” prioritario, con mayor dedicación de recursos (inside sales, vendedores sobre el terreno) para desarrollar la relación con la organización cliente aplicando los procesos típicos de Account Based Marketing. En ambos casos (cultivo automatizado y desarrollo de alto contacto de la relación) el objetivo es que el cliente esté dispuesto a comprar de nosotros, generando una oportunidad de venta. Para gestionar el proceso los leads y cuentas en nuestro funnel deben ser evaluados continuamente mediante procesos de scoring  y analítica de cuenta que midan su grado de involucración con nosotros, su cercanía a una situación de compra y la influencia que ejercemos sobre ellos.

En el Bottom Of The Funnel (BOFU) tenemos la gestión y cierre de las oportunidades de venta, que cuando son de pequeño volumen resulta más eficiente realizar mediante canales baratos y a veces automatizados (compra en autoservicio online, inside sales) y que cuando pueden alcanzar cifras relevantes probablemente van a exigir una venta de “alto contacto” (con vendedores especializados, ingenieros de ventas para realizar demos, PoCs y pilotos, etc).

Paralelamente, en cualquier etapa debemos disponer los medios y estimular la recomendación y la referencia por parte de los (potenciales) clientes que están en nuestro funnel hacia aquellos que todavía no nos conocen o no están involucrados con nosotros.

Probablemente cualquier empresa debería plantearse implementar una “fábrica de clientes” como ésta, con todos sus procesos y componentes, aunque dependiendo de su situación y mercado específicos deberá poner más énfasis (y presupuesto) en un flujo u otro.

El post “Combinando marketing de amplio espectro y marketing enfocado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El marketing de amplio espectro y el marketing enfocado no sólo se diferencian en su target, objetivo, nivel de personalización y coste. Son enfoques que están indicados en escenarios muy diferentes.

Uno de los movimientos más notables de los últimos años en cuanto a filosofías de marketing se refiere es el que se da entre los enfoques de marketing de “amplio espectro”, que se dirigen a una audiencia amplia, y los más “enfocados”, que se concentran en un conjunto definido de clientes estratégicos.

El marketing de amplio espectro se materializa en los enfoques de generación de demanda tradicional que se venían practicando hasta hace unos años y tienen como principales representantes al Lead Generation & Management y al Inbound Marketing. El marketing más enfocado se implementa últimamente mediante Account-Based Marketing (ABM).

Las diferencias entre la filosofía de marketing “amplia” y la “enfocada”

Las diferencias entre ambos enfoques se resumen en la siguiente tabla:

marketing-amplio-enfocado-1

Cuándo usar una filosofía y otra

La decisión de usar un marketing más amplio o más enfocado depende de factores como el precio del producto, el número y tipo de clientes potenciales, la complejidad de la compra o la urgencia por conseguir resultados.

Cuándo usar Lead Generation and Management

El enfoque más “tradicional” de generación de demanda está indicado en las siguientes circunstancias:

  • Producto barato: cuando el precio de los productos y servicios es bajo no puede compensar los grandes costes asociados a las filosofías basadas en la personalización y un alto contacto humano, de modo que los enfoques de amplio espectro y bajo contacto están más indicados.
  • Número potencial de clientes muy alto: cuando hay muchos potenciales clientes puede funcionar el “juego de grandes números” y el foco en la cantidad que caracterizan al modelo tradicional. Teniendo en cuenta los bajos ratios de conversión en este tipo de funnel, sólo si existe mucha materia prima podemos acabar cerrando un número suficientemente grande de clientes.
  • Gran variedad de escenarios, sectores y aplicaciones de uso (algunos, incluso, impredecibles para el propio proveedor): si hay mucha dispersión en cuanto a escenarios de uso resulta más difícil enfocarse y es más útil tender una red muy amplia.
  • En el mercado hay búsqueda y conversación social acerca de los problemas que resolvemos y las soluciones que proporcionamos: de este modo nuestro contenido “magnético” resultará más encontrable y compartible y será más fácil atraer a nuestra audiencia.
  • No hay urgencia por conseguir resultados: especialmente los enfoques inbound tardan tiempo en proporcionar resultados debido a que requieren construir autoridad online, enlaces entrantes, seguidores sociales, etc. para que empiece a funcional el flywheel. No obstante, un uso táctico de técnicas outbound (p.ej., publicidad en buscadores o social) puede acelerarlos al principio.
  • Compra no compleja: cuando el comprador es el mismo usuario y no se realiza una compra por comité basta con gestionar contactos aislados en el cliente y no es necesario realizar el mapeado de participantes y la expansión en la cuenta, imprescindibles en escenarios de compra compleja.
  • Queremos construir un flywheel de marketing, con dinámicas de realimentación que se autorrefuerzan: especialmente cuando se basa en tácticas y canales orgánicos el marketing construye activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

Cuándo usar Account-Based Marketing

El ABM debe ser aprovechado cuando se dan las siguientes circunstancias:

  • Producto caro: sólo cuando el precio de nuestros productos y servicios es alto puede compensar la alta personalización y el contacto humano mediante personal especializado de este enfoque: (típicamente, esto ocurre a partir de unas decenas de miles de euros, pero puede variar mucho en función de los procesos y plazos de venta).
  • Necesitamos resultados rápidos: cuando no podemos esperar a que nuestros clientes ideales “caigan en la red” es necesario ir detrás de ellos e involucrarlos directa y activamente.
  • Los potenciales clientes no buscan activamente o no participan en la conversación social sobre los problemas que resolvemos y las soluciones que proporcionamos: en ese caso es difícil que nuestros contenidos se compartan, se amplifiquen y sean más encontrables. Esto es habitual en el caso de productos innovadores, que toman nuevas formas o satisfacen nuevas necesidades (como alguien dijo una vez, “hay productos que los clientes no saben que los necesitan hasta que no los usan”). También es frecuente en el caso de aquellos usuarios que, teniendo un problema, están satisfechos con el statu quo. A la hora de tomar esta decisión, por tanto, es importante considerar a qué solución estamos intentando desbancar o sustituir.
  • Necesitamos llegar a un target muy concreto, reducido e identificable: cuando nuestro mercado objetivo se compone de un pequeño número de empresas identificables, con escenarios de uso muy concretos, intentar atraerlas con enfoques de amplio alcance conlleva un uso muy ineficiente de recursos. Es mejor intentar abordarlas directamente.
  • El crecimiento dentro de la cuenta es un motor de negocio: cuando las renovaciones o las ventas cruzadas en diferentes departamentos son una fuente relevante de negocio, el enfoque basado en cuentas -por su alcance de funnel completo y su foco específico en la expansión dentro de la cuenta, está especialmente indicado.
  • Compra compleja: cuando hay que comercializar a centros de compra, no sólo a un individuo, y los ciclos de venta son largos (meses e incluso años) resulta imprescindible el componente de mapeado y desarrollo de la relación a varios niveles que incorpora el enfoque centrado en cuentas.

En el próximo post analizaremos cómo combinar las filosofías de marketing amplia y enfocada.

El post “Marketing de “amplio espectro” y marketing “enfocado”: ¿cuándo usar cada uno?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cuando nos creemos que ya disponemos del “manual del marketing” para una época, los cambios en los comportamientos y preferencias de los clientes, la disponibilidad de nuevos canales y herramientas y la enorme presión por optimizar la función comercial nos fuerzan a constantes cambios de paradigma. En los últimos tiempos hemos ido oscilando repetidamente en un espectro de interrupción-atracción, medios pagados-ganados, generalidad-enfoque, contacto alto-bajo y canales-producto.

El marketing es una disciplina en permanente ebullición: a los nuevos usos y comportamientos de los clientes se añaden nuevas tecnologías que emergen continuamente y fuerzan a verdaderos cambios de paradigma. Después de unos años de evolución hacia filosofías de marketing menos intrusivas y más basadas en la atención y el permiso de los clientes, representadas por el marketing inbound, muchos opinan que este enfoque tiene problemas de ineficiencia y predictibilidad y hay una tendencia a volver hacia los orígenes outbound mediante el Account Based Marketing.

Efectvamente, una de las dimensiones en las que más se ha percibido estos cambios de paradigma en el marketing es en el predominio de un enfoque más outbound o inbound, que ha evolucionado como un péndulo oscilando (casi) de un extremo al otro.

En los próximos posts analizaremos esta evolución, veremos en qué se diferencian y cuándo son aplicables estos enfoques y justificaremos por qué nuestra filosofía de marketing debe ser una mezcla personalizada y optimizada de ellos.

En el principio fue el Outbound

Al principio de los tiempos el marketing estuvo muy ligado al desarrollo de los medios de comunicación masivos y era outbound, basado en la interrupción y usaba medios propios y pagados (tiendas propias, publicidad, telemarketing…). En una situación donde las marcas tenían todo el poder y los clientes eran meros receptores y consumidores (en muchas ocasiones, cautivos), el flujo de información era unidireccional, de marcas hacia clientes, y habitualmente no solicitado por estos. Esos mismos clientes tenían que soportar que los anunciantes les interrumpieran durante sus actividades cotidianas con mensajes y contenidos totalmente egocéntricos, centrados en las propias marcas y sus productos, y raramente valiosos o interesantes.

Hágase la luz: y se hizo el Inbound

Durante los primeros años del presente siglo era evidente que la situación estaba cambiando. Como anticiparon los autores del visionario “The Cluetrain Manifesto” (ya sabéis, “los mercados son conversaciones”), entrábamos en una época de hartazgo con ese marketing outbound e intrusivo cada vez más irrelevante. Y no era sólo un cambio de disposición de los clientes. Diversas tecnologías (filtros de SPAM, bloqueadores de publicidad) les ayudaban a eliminar esos mensajes mientras que otras (buscadores web, medios sociales, contenido generado por los usuarios) les permitían acceder a información, opiniones y valoraciones sobre todo tipo de proveedores y productos.

La asimetría informativa cambió de lado y ahora era el cliente el que decidía cuándo y cómo recibir información sobre un producto, información que la mayoría de las veces no provenía del propio proveedor. En este nuevo contexto crecieron técnicas como el SEO, el marketing social y el marketing de contenidos, y empresas pioneras como HubSpot acuñaron el término de Inbound Marketing como un nuevo enfoque basado en conseguir la atención de los clientes y su permiso para seguir comunicándose con ellos. Su mantra de “Get found online” expresaba la idea de que las empresas deben ser visibles y encontrables allí donde los clientes buscan y hablan sobre las soluciones a sus problemas. Y dio lugar a un gran cambio de paradigma en el marketing, mucho más basado en los contenidos valiosos para el cliente (“magnéticos”) y los medios ganados y propios, que ha sido el dominante hasta hace unos pocos años.

Una vuelta del péndulo: Account-Based Marketing

Pero no todo era de color de rosa en el inbound marketing. Además de ser lento (no produce resultados inmediatamente) e impredecible, en muchos casos es francamente ineficiente porque no podemos predeterminar quién va a ser atraído por nuestros programas y campañas y estos consumen recursos para traer potenciales clientes que no están en nuestro mercado objetivo (“leads no cualificados”). Y, lo que no es menos importante, a medida que las marcas han ido adoptando el marketing inbound, sus tácticas (contenidos, SEO, social) han experimentado una saturación y se han hecho menos eficientes. Algunos han asimilado este tipo de marketing “de amplio espectro” a pescar tendiendo una red muy amplia, que acaba capturando pescado de todo tipo de especies y tamaños, con el consiguiente desperdicio.

Por eso desde principios de la segunda década de este siglo se viene impulsando la idea del Account-Based Marketing, una manera de abordar el mercado muy enfocada, que se centra en un conjunto reducido de cuentas prioritarias. Ya no se trata de tender una red, sino de ir detrás de las piezas importantes armados con arpones. Es un marketing principalmente outbound, que recurre a la interrupción y usa medios propios y pagados, pero que es muy personalizado e incorpora tácticas típicas del inbound como los contenidos valiosos y centrados en el cliente.

Como veíamos aquí, el foco en cuentas seleccionadas es algo que los vendedores han practicado desde tiempo inmemorial, la diferencia es que ahora los nuevos procesos y herramientas de marketing permiten implementarlo de manera escalable, eficiente y totalmente integrada con ventas. Este enfoque minimiza el desperdicio de recursos y suele ser mucho más rápido en la generación de resultados. Como inconveniente, al estar basado en una alta personalización y un contacto muy cercano a los clientes mediante personal caro (vendedores) suele tener un coste por cuenta trabajada bastante alto.

Y una vuelta más: Product-Led Growth

Recientemente ha cobrado mucha relevancia la filosofía conocida como Crecimiento Impulsado por el Producto. Consiste en convertir al producto en nuestro principal canal de adquisición, retención y monetización de clientes, alineando alrededor de éste a toda la organización. El Product-Led Growth propone desarrollar productos que esencialmente “se vendan solos”.

Aunque no es (únicamente) un enfoque de marketing, en el ámbito de la adquisición de clientes el Crecimiento Impulsado por el Producto se suele basar en ofertas gratuitas (prueba, freemium) que reduzcan la fricción de entrada en el producto y en bucles virales impulsados por los propios usuarios. Éstas son técnicas con un alcance bastante amplio, basadas en la atracción y en medios propios y ganados, que asemejan a esta filosofía a los enfoques más inbound. Pronto dedicaremos al Product-Led Growth una serie de posts.

En el próximo post hablaremos de las diferencias entre las filosofías “amplia” y “enfocada” del marketing y dónde están más indicadas una y otra.

El post “El péndulo Outbound – Inbound” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La expansión a mercados adyacentes se facilita si definimos una fórmula que la haga repetible, y eso se consigue conociendo en profundidad a nuestros clientes, sus necesidades y sus propios planes de expansión. Y, también, desarrollando un portfolio único de capacidades diferenciales.

Terminamos nuestra exposición sobre las estrategias de expansión a mercados adyacentes que Zook y Allen describen en su artículo “Growth Outside the Core”, en este caso hablando sobre cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible de expansión y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

Construye tu fórmula repetible

La mayoría de las fórmulas replicables de éxito que los autores estudiaron se construyeron alrededor de insights acerca del comportamiento de los clientes. Lo cual no debe sorprendernos: cuanto más sintonizada esté una empresa con las preferencias de sus clientes más fácilmente puede detectar oportunidades por explotar.

Adyacente

Las nuevas reglas para crecer fuera de tu negocio esencial

En tiempos recientes hemos sido testigos de espectaculares movimientos de adyacencia distante que han revolucionado sectores enteros. Netflix ha pasado del préstamo de CDs por correo al streaming de videos por Internet y a la producción de sus propios contenidos. Amazon ha entrado en el sector de la infraestructura de IT con gran éxito. Y Apple ha creado nuevos negocios en teléfonos móviles y wearables de lujo.

Históricamente, las probabilidades de éxito de estos tipos de “adyacencias distantes” (movimientos de crecimiento fuera del núcleo del negocio) son notablemente bajos. En su estudio, Chis Zook y sus colegas de Bain estimaron que sólo una de cada cuatro iniciativas de crecimiento adyacentes tiene éxito. Pero hoy los movimientos con varios grados de distancia pueden hacerse de manera más rápida y segura –y con mejores probabilidades de éxito– que antes. ¿Qué está pasando?

En la época en la que se realizó el estudio original resultó especialmente notable cuán rápido las probabilidades de éxito declinaban cuando las empresas empezaban a alejarse del núcleo de su negocio. Estas probabilidades dependen crucialmente de la “distancia” a la que el nuevo movimiento alejaría a la empresa de su negocio esencial (que va desde uno a cinco pasos) y el poder de mercado de la empresa para dar forma a su entorno. La implicación fue que las mejores estrategias de crecimiento eran habitualmente las que extendían las mayores fortalezas de la empresa paso a paso, no aquéllas que suponían saltar hacia lo desconocido demasiado rápido.

En “The New Rules for Growing Outside Your Core Business” el propio Chris Zook explica que ahora parece que las reglas del crecimiento sistemático de los negocios están en suspenso. Pero la investigación muestra que no es que las reglas hayan cambiado sino que las empresas ahora pueden construir, conseguir acceso a o adquirir nuevas capacidades –especialmente aquéllas relacionadas con las tecnologías digitales– más rápido y mejor que nunca.

Las probabilidades históricamente bajas de entrar en lo que parece una adyacencia lejana se han transformado debido a cuán rápidamente las empresas pueden adquirir nuevas capacidades. Esas nuevas capacidades, una vez adquiridas, pueden aproximar mucho las adyacencias lejanas y rebajar las barreras de estos movimientos. Los desplazamientos que habrían sido imposibles hace décadas están al alcance de las empresas competentes mucho más rápido que antes.

Y sin embargo, muy pocos equipos directivos están de acuerdo en (o ni siguiera han hablado de) sus cuatro o cinco capacidades más fuertes o qué nuevas capacidades tienen que añadirse y a qué nivel. En un mundo donde las estrategias genéricas son cada vez más similares (el “qué” de la estrategia), la diferenciación competitiva se está desplazando hacia el “cómo”. Pocas cosas en los negocios diferencian a una empresa más que poseer un portfolio único de capacidades, incluyendo algunas nuevas que los rivales todavía no han llegado a dominar. Y esas capacidades a menudo proporcionan las mejores oportunidades de nuevo crecimiento.

La mayoría de las empresas se beneficiarían de tratar de manera explícita el estado de sus capacidades y las inversiones que tienen que realizar en nuevas capacidades. Un primer paso para la alta dirección sería responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son nuestras principales capacidades actuales?
  • ¿Cuál es el estado de esas capacidades comparadas con la competencia? ¿Cómo lo sabemos de una forma medible? ¿Nuestros clientes y empleados estarían de acuerdo? ¿Qué vamos a hacer al respecto?
  • ¿Qué nuevas capacidades tendríamos que añadir o desarrollar hasta alcanzar un primer nivel mundial? ¿Qué plan tenemos para añadirlas y alcanzar ese nivel?
  • ¿Qué oportunidades de crecimiento van a habilitar esas capacidades a costo y largo plazo? ¿Estamos invistiendo suficiente?

Muchos equipos directivos quedarán sorprendidos por los resultados de este ejercicio y se preguntarán por qué han tardado tanto de hablar sobre ello. Invertir en capacidades define lo que será posible en el futuro y determina lo lejos de nuestro negocio esencial donde podemos aventurarnos con éxito.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La expansión a negocios adyacentes aplicando fórmulas repetibles aumenta las probabilidades de éxito en el crecimiento y tiene beneficios estratégicos en cuanto a mayor velocidad, aprendizaje y claridad, y menor complejidad. Pero no está exenta de riesgos y requiere un cambio organizativo a que a veces se olvida.

Seguimos hablando de las estrategias de expansión a mercados adyacentes descritas por Zook y Allen en su artículo “Growth Outside the Core” y de las ventajas de definir una fórmula repetible para estos movimientos.

Las empresas que dominan la repetibilidad trabajan con un número variado de adyacencias. Algunas realizan movimientos geográficos repetidos, como hizo Vodafone expandiéndose de un mercado geográfico a otro. Otras aplican un modelo de negocio superior a nuevos segmentos: Dell, por ejemplo, adaptó repetidamente su modelo directo al consumidor a nuevos segmentos de clientes y nuevas categorías de producto.

Cómo hacer movimientos adyacentes

Se puede aplicar un enfoque que utilice los siguientes pasos generales:

  1. Definir todas las dimensiones de hacer negocios en mercados relacionados con nuestro núcleo de negocio, por ejemplo, geografías, canales, productos o clientes.
  2. Mapear las posibles oportunidades de crecimiento que aparecen a medida que nos alejamos del núcleo en cada dimensión.
  3. Evaluar y elegir las adyacencias adecuadas.

Las empresas con éxito en su fórmula repetible que reveló el estudio de Bain tenían dos características:

  1. En primer lugar, eran extraordinariamente disciplinadas, aplicando filtros rigurosos antes de hacer un movimiento adyacente. Esa disciplina redundó en beneficios en la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad.
  2. En segundo lugar, en la mayoría de los casos desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando a sus clientes y las economías de estos de forma muy cuidadosa.

Estas capacidades pueden parecer básicas y poco glamurosas, pero las empresas que las dominan están preparando el camino para un crecimiento líder en su sector.

No sólo es importante el movimiento adyacente que se selecciona, sino cómo se elige y cómo se ejecuta. Aunque no constituyen un conjunto de reglas obligatorias para este tipo de movimientos, las entrevistas con los directivos de estas empresas de éxito revelaron una y otra vez estos consejos prácticos:

  • Nunca poner en riesgo el negocio esencial de la empresa: los movimientos adyacentes deben reforzar y complementar, nunca sustituir o abandonar ese núcleo.
  • Hacer un movimiento adyacente sólo si esperamos estar entre los tres primeros agentes del nuevo espacio: la cercanía con nuestro negocio esencial y otros factores deben facilitarnos ser uno de los principales agentes; si no, tal vez está demasiado alejado.
  • Perseguir sólo una oportunidad cada vez: no dispersar los esfuerzos en varias iniciativas simultáneas. La rapidez que se consigue cuando se domina la estrategia de movimientos adyacentes nos permitirá entrar en el siguiente mercado pronto.
  • Cambiar sólo una variable cada vez: disminuir la complejidad y el perfil de riesgo de las iniciativas reduciendo el número de nuevas variables a su cifra más baja: la unidad.

¿Qué cambio organizativo se requiere para entrar eficazmente en un mercado adyacente?

Los directivos entienden los costes “duros” que vienen con una estrategia de mercado adyacente (p. ej., desarrollo de producto, nuevo personal) pero muchas veces se olvidan de algunos de los costes más “blandos” (p. ej., desarrollo de nuevas competencias, reingeniería de procesos) y de la extensión del cambio organizativo que se requiere para implementar con éxito la entrada en un mercado adyacente.

Por ejemplo, una empresa manufacturera podría desear introducir un nuevo producto en su base actual de clientes. Sin embargo es posible que pase por alto que su actual fuerza de ventas no posee las habilidades necesarias para vender dicho producto. O, lo que es más, no es sólo que el producto sea técnicamente más complejo, sino que requiere actividad de venta directa no únicamente a los distribuidores sino también al cliente final (y la fuerza de ventas actual no sabe cómo vender a ese nuevo público).En este ejemplo, además de contratar a un nuevo equipo de expertos para este nuevo tipo de producto, sería necesario un programa amplio de formación para actualizar a los vendedores.

Los beneficios de una fórmula repetible

La repetición de una fórmula para el crecimiento mediante movimientos adyacentes crea beneficios estratégicos interconectados reales que contribuyen a la ventaja competitiva:

  • Efectos de curva de aprendizaje: un modelo repetible permite a los directivos refinar sus habilidades y sistematizar unos procesos que la primera vez se desarrollan a partir de conjeturas. La experiencia permite alcanzar mejores capacidades organizativas.
  • Complejidad reducida: la complejidad puede ser la pesadilla de una organización grande y estrangular su crecimiento. Manteniendo todas las variables fijas y cambiando sólo una cosa cada vez se reduce la complejidad de la iniciativa, reduciendo sus riesgos, lo que permite hacer un movimiento tras otro sin llevar el sistema al límite.
  • Mayor velocidad: Cuando una empresa domina una fórmula repetible para movimientos adyacentes puede realizar esos movimientos más rápido que la competencia.
  • Claridad estratégica: las empresas que desarrollan una fórmula repetible de crecimiento tienen el beneficio de una estrategia clara: las fórmulas repetibles son persuasivas y fáciles de entender. Y esto tiene ventajas, por ejemplo, tanto para atraer inversores como para involucrar a sus empleados (dos colectivos muy sensibles a la estrategia futura de la empresa).

Las empresas que consiguen esas mejoras sustanciales en la cantidad, plazos y probabilidad de éxito de sus movimientos adyacentes alcanzan unos ratios de crecimiento muy superiores al promedio de su mercado, que se ven magnificados en sus valoraciones de mercado.

En el próximo post veremos cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El 75% de las iniciativas de crecimiento falla. Entonces ¿cómo lo consiguen las empresas que generan un crecimiento sostenido y rentable? Expanden sus negocios esenciales, de manera predecible y repetible, en mercados adyacentes donde tienen mayores probabilidades de éxito.

Crecer de manera rentable es difícil y la mayoría de las iniciativas de las empresas fracasa. Los enfoques para crecer abarcan un conjunto de estrategias, que incluyen:

  • En un extremo, la mejora de los productos y las operaciones que definen el núcleo del negocio actual, p. ej., mejorar las características de los productos, aumentar el número de vendedores…
  • En el otro, la entrada en negocios totalmente nuevos (“diversificación no relacionada”), en muchas ocasiones implementada mediante fusiones y adquisiciones.
  • En medio, iniciativas que implican desarrollar y extender el núcleo del negocio actual, mediante movimientos a “espacios adyacentes” que se realizan cambiando algunas de las dimensiones actuales de dicho negocio.

Éxito persiguiendo adyacenciasEn “Growth Outside the Core”, C. Zook y J. Allen describen cómo para entender la manera de mantener un crecimiento rentable la consultora Bain realizó un estudio sobe 1.850 empresas a lo largo de cinco años. Como resultado, estimaron las probabilidades de éxito de inversiones en grandes movimientos adyacentes utilizando una muestra con las experiencias de 200 empresas, incluyendo “movimientos cercanos” como la expansión a un país vecino y “movimientos lejanos” como un nuevo negocio con nuevos clientes usando nuevas tecnologías.

Los movimientos adyacentes aumentas las probabilidades de éxito

A través de la muestra completa descubrieron que las probabilidades de éxito eran de sólo el 20% aproximadamente. Muchas iniciativas de crecimiento fallaban y la razón resultó ser que las empresas se movían demasiado lejos del núcleo de su negocio excesivamente rápido a áreas donde no eran competentes (y donde otros sí lo eran). Lo que era una “adyacencia” para una empresa era el “núcleo” para otra y las empresas subestiman sistemáticamente la intensidad con que los competidores van a luchar para defender su negocio esencial. Las probabilidades de éxito más altas estaban asociadas con la introducción de nuevos productos a sus clientes tradicionales; las probabilidades más bajas estaban asociadas con la construcción de un nuevo negocio basada en una capacidad.

El análisis arrojó dos conclusiones principales:

  1. El crecimiento rentable más sostenido viene de cuando una empresa se expande fuera de las fronteras de su negocio esencial a un espacio adyacente. Loa autores identificaron seis tipos de adyacencias, desde la expansión a nuevas geografías al lanzamiento de nuevos productos a sus clientes habituales (ver apartado “Seis maneras de crecer en un espacio adyacente”).
  2. Las empresas que superan en crecimiento rentable a sus rivales desarrollan fórmulas para expandir esas fronteras de forma predecible y repetible. La empresa media tiene éxito en sus iniciativas de crecimiento sólo un 25% de las veces. Las que han encontrado una fórmula repetible pueden llegar a superar el 80% de éxito. Eso es debido a que hacer crecer una empresa es muchas veces un proceso complejo, experimental y caótico, y la repetibilidad permite a las empresas sistematizar el crecimiento y aprovechar el efecto de las curvas de aprendizaje.

Las estrategias de crecimiento con éxito empiezan protegiendo el núcleo de nuestro negocio mediante la búsqueda de adyacencias alrededor de dicho núcleo. A través de las expansiones adyacentes la organización se mueve a segmentos o negocios relacionados que utilizan, y habitualmente potencian, las fortalezas de su núcleo de rentabilidad.

Moviéndose a un mercado adyacente las empresas aprovechan las competencias y fortalezas que poseen por servir al mercado con sus dimensiones originales y las aplican a un nuevo espacio.

Por ejemplo, Nike ha aplicado y adaptado una fórmula para entrar con éxito en una serie de mercados deportivos, del running al fútbol: Nike comienza por establecer una posición de liderazgo en calzado deportivo en el mercado objetivo. A continuación Nike lanza una línea de ropa deportiva recomendada por los principales deportistas de la especialidad. Esta expansión en nuevas categorías permite a la empresa crear nuevos canales de distribución y asegurarse suministradores. Después, empieza a vender equipamiento más especializado y de alto margen. Finalmente, Nike se mueve más allá del mercado americano hacia la distribución global. Esta fórmula de extensiones adyacentes sucesivas es la que ha otorgado a Nike su dominio en el mercado deportivo.

Seis maneras de crecer en un espacio adyacente

Los movimientos adyacentes excluyen la diversificación (que aleja a la empresa de su negocio esencial) y los movimientos de crecimiento dentro de ese negocio esencial (como la mejora de productos actuales, el aumento de la fuerza de ventas o la optimización de las operaciones). Los movimientos adyacentes básicos son los siguientes:

  • Expandirse a lo largo de la cadena de valor, incluyendo integraciones verticales.
  • Innovar en productos y servicios.
  • Usar nuevos canales de distribución.
  • Entrar en nuevas geografías.
  • Dirigirse a nuevos segmentos de clientes, a menuda modificando un producto o tecnología probados.
  • Moverse a un “espacio en blanco” con un nuevo negocio construido alrededor de una capacidad fuerte de la empresa.

Típicamente las empresas excelentes en crecimiento adyacente aumentan sus ingresos tres veces más rápido que la media de las empresas en sus respectivos sectores. La mayoría de ellas tienen una o dos fórmulas repetibles y potentes que generan olas sucesivas de nuevo crecimiento y les permite expandir las fronteras de sus núcleos de negocio.

En el próximo post analizaremos cómo hacer movimientos adyacentes y los beneficios de una fórmula repetible.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

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Cuando priorizamos oportunidades de mercado, además de una Oportunidad Primaria debemos mantener abiertas oportunidades de Crecimiento y de Respaldo, para escalar si las cosas van bien o pivotar a un plan B si van mal.

El último paso en nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado es priorizarlas, para decidir en cuáles y en qué orden nos enfocamos.  Estamos siguiendo un método inspirado en Marc Gruber y Sharon Tal, que en su libro “Where to Play” proponen una estrategia de enfoque ágil que permite conjugar el enfoque y la flexibilidad estratégica. El primer paso es elegir una Oportunidad de Mercado Primaria, como vimos en el anterior post.

Aplicando una estrategia de enfoque ágil para priorizar

Una vez elegida nuestra oportunidad de mercado primaria, analizaremos qué otras opciones son adecuadas para respaldo y crecimiento, basándonos en su interés y en su proximidad a nuestro mercado primario. Este análisis debería ayudarnos a decidir qué opciones deberíamos perseguir en paralelo, mantener abiertas para una fase posterior o dejar en la reserva por el momento.

Examinando posibles opciones de Respaldo y Crecimiento en función de su proximidad con nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

La proximidad entre dos oportunidades de mercado quiere decir que podemos aprovechar eficazmente los recursos, capacidades y relaciones que estamos desarrollando para una de las opciones para tener éxito en la otra.

Cuando construimos una cartera inteligente de oportunidades alrededor de nuestra Oportunidad Primaria es importante que nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento estén lo más próximas posibles a nuestro mercado Primario, para tener un camino “de mínimo esfuerzo”.  La diferencia entre ambas está en que, como hemos dicho, es recomendable que la Opción de Respaldo no comparta los mismos riesgos con la Oportunidad Primaria, para que tenga más valor como posible “plan B”. La proximidad entre oportunidades se mide en dos ejes:

  • Proximidad de Producto. Expresa hasta qué punto el desarrollo de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: propuesta de valor, competencias tecnológicas, propiedad intelectual, operaciones y cadena de suministro, proveedores…
  • Proximidad de Mercado. Expresa hasta qué punto los clientes son parecidos y el marketing y la distribución de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: necesidades y beneficios buscados, sectores, geografía, canales, recomendación…

Finalizando nuestra estrategia de Enfoque Ágil

Como último paso nos queda determinar aquellas opciones que vamos a perseguir ahora, mantener abiertas para más adelante o dejar en la reserva de momento. La diferencia está en cuántos recursos y atención invertimos en cada una ahora.

  • Opciones a perseguir ahora – en paralelo. Nuestra Oportunidad de Mercado Primaria está en este grupo. En el enfoque de Gruber y Tal es posible perseguir más de una oportunidad a la vez, incluso al principio, lo cual significa una discrepancia respecto al punto de vista de Geoffrey Moore, que prescribe una y sólo una “cabeza de playa”. Para ponerlo en práctica necesitamos asignar recursos y atención para perseguir esas varias oportunidades simultáneamente y desarrollar las competencias y experiencia necesarias para tener éxito en ellas. La conveniencia de esta estrategia para una startup depende de cuán críticas sean estas opciones para el rendimiento de nuestro emprendimiento y de cuán próximas están entre sí.
  • Mantener opciones abiertas. Asignarles relativamente pocos recursos y atención, los suficientes para mantenerlas “vivas” y asegurarnos de que no nos quedamos fuera de este camino: mantengámonos informados, construyamos recursos y capacidades flexibles y desarrollemos una identidad y posicionamiento apropiados que puedan acomodarlos. Estas pequeñas inversiones harán que nuestra empresa sea más flexible ante el cambio, sin comprometer la persecución de nuestra Oportunidad de Mercado Primaria. Lo habitual es poner en este grupo nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento.
  • Poner opciones en la reserva. Son opciones relativamente prometedoras pero que no prevemos acometer en un horizonte determinado. Estas opciones pueden llegar a ser relevantes para nosotros en el futuro, bien para abordar directamente o para licenciar a otros.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo podemos puntuar las proximidades de producto y mercado y la coincidencia de riesgos en sendas escalas 1-3 y realizar el siguiente análisis:

Priorización de oportunidades de mercado - ponderación de escenarios

Se han tomado las siguientes decisiones:

  • Como Oportunidad Primaria se ha elegido “Calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales”
  • Las opciones “Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales” y “Ascensores en edificios comerciales” guardan una gran proximidad con la Oportunidad Primaria (en el primer caso proximidad de producto y en el segundo de mercado) y se eligen como opciones de Crecimiento. La opción “Maquinaria de fabricación en factorías” es prometedora y no comparte riesgos con la Oportunidad Primaria, de modo que se elige como opción de Respaldo. Todas ellas se van a mantener abiertas.
  • El resto de opciones se ponen en la reserva.

Esta priorización se traduce en el siguiente pipeline de oportunidades:

Priorización de oportunidades de mercado - mapa final

Conclusión

Aquí termina nuestra serie de posts sobre el proceso de análisis de oportunidades de mercado. Al aplicarlo, no perdamos de vista un par de ideas:

  • Le elección de nuestras oportunidades de mercado es un paso crítico: fijémonos bien antes de dar el salto. El proceso que hemos presentado nos permite pasar de la intuición a una decisión basada en hechos.
  • Este proceso nos obliga a explorar y analizar alternativas, en lugar de abordar sin pensar  la oportunidad de mercado “por defecto” o jugar a la “ruleta del mercado objetivo”. Así nos evitamos entrar en un mercado sin futuro y el dolor de pivotar innecesariamente.
  • Enfocarse es vital, porque de lo contrario no vamos a tener los recursos para atacar a todo el mercado. Pero no hay que olvidar preservar la flexibilidad y mantener abiertas alternativas tanto para perseverar como para pivotar (plan B).
  • Es un proceso de aprendizaje continuo: permanentemente debemos estar descubriendo, evaluando y priorizando nuevas oportunidades de mercado.
  • Combinar la visión “macro”de este proceso con la visión “micro” que nos dan el diseño de modelos de negocio y de propuestas de valor, soportados por la validación continua de nuestras hipótesis.
  • Hacer del proceso algo “ligero” cuya salida sea una recomendación de Go/No-Go para invertir recursos e iniciar el proceso de descubrimiento para un producto específico (o no).

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado disponemos de un “mapa” que presenta en cuáles hay un mercado atractivo y cuáles están a nuestro alcance. El siguiente paso es ordenarlas en un pipeline que exprese cuáles vamos a abordar ahora y cuáles quedarán para más adelante, como opciones para crecer (o pivotar, si nuestros planes no se cumplen). De este modo conjugamos el enfoque con la flexibilidad estratégica.

Seguimos describiendo nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado.  Una vez evaluadas y representadas en una matriz de oportunidades, en esta fase final ha llegado el momento de priorizarlas. Es decir, de responder a la pregunta ¿en qué oportunidades de mercado (y cuándo)  deberíamos ENFOCARNOS?

A primera vista podría parecer una pregunta obvia: elijamos las oportunidades por orden según su ubicación en la matriz de evaluación (cuanto “más arriba y a la derecha”, mejor). Pero ¿qué ocurre cuando no hay oportunidades en esa diagonal? ¿Y si en lugar de “minas de oro” no tenemos más que “victorias rápidas”, “lanzamientos a la luna”… u oportunidades “discutibles”?

En estos casos debemos tener en cuenta y buscar un equilibrio en factores como los siguientes:

  • Disponibilidad de recursos. Por muy prometedora que parezca una oportunidad, si no vamos a poder disponer de los recursos financieros, técnicos, competencias, etc. para abordarla es mejor que nos dediquemos a otra opción.
  • Sinergias de cartera y expansión relacionada. Es mejor abordar mercados cercanos y relacionados con otros donde ya tenemos una presencia significativa, de modo que podamos aprovechar sinergias en nuestras ofertas y actividades. En un estudio a lo largo de cinco años descrito en “Growth Outside the Core” los investigadores encontraron que las empresas con un crecimiento rentable mas sostenido habían usado un enfoque disciplinado, sistemático y repetitivo para expandir las fronteras de su negocio primario a espacios adyacentes.

Enfoques de priorización

En sus clásicos “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, Geoffrey Moore propone un método de segmentación y targeting basado primero en la selección de un único segmento “cabeza de playa” (aplicando un baremo basado en nueve criterios) donde vender una solución completa y posteriormente, en la expansión sucesiva a segmentos adyacentes a los ya abordados, con los que comparten sectores de clientes o áreas de aplicación (en un enfoque gráficamente denominado “pista de bolos”).

Pista de bolos

Moore argumenta que es vital elegir un y sólo un segmento inicial porque de lo contrario nuestros esfuerzos se dispersarían y no tendríamos recursos para abordar adecuadamente varios a la vez. Por otra parte la extensión a segmentos contiguos es una clara aplicación de las ideas sobre expansión relacionada que hemos mencionado.

Por su parte, Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play” un modelo de Enfoque Ágil en el que nos basaremos en el resto de esta explicación. Esencialmente, se trata de elegir una oportunidad primaria (o excepcionalmente, varias) a perseguir de manera inmediata y de construir una pequeña cartera de opciones de crecimiento y respaldo alrededor de dicha oportunidad, que mantendremos abiertas para evitar deliberadamente la dependencia respecto de la primaria y mantener la agilidad.

Estrategia de enfoque ágil

Como vemos, se trata de una estrategia que equilibra la tensión entre enfoque y flexibilidad, manteniendo conscientemente abiertas otras opciones de mercado: aquéllas que nos permitirán mitigar el riesgo y aumentar el valor con un mínimo esfuerzo.Priorización de oportunidades de mercado

Una estrategia de enfoque ágil nos permite a la vez cubrir nuestros riesgos y sacar provecho a nuestras competencias, asignando nuestros recursos más eficazmente y evitando una dependencia potencialmente fatal respecto de una única oportunidad. Esta estrategia hace posible gestionar nuestro emprendimiento con previsión y mantener la agilidad. Y tiene unas implicaciones significativas sobre cómo diseñamos y construimos nuestra empresa, en áreas como la asignación de recursos y el desarrollo tecnólogico, la gestión de la propiedad intelectual o la definición de nuestra marca y mensajes de marketing.

Cómo diseñar una estrategia de enfoque ágil

Debemos seguir los siguientes pasos:

  1. Elegir nuestra Oportunidad de Mercado Primaria (en ocasiones podemos elegir varias para invertir inmediatamente)
  2. Construir una cartera inteligente alrededor de ella, para mitigar nuestro riesgo e incrementar nuestro valor con mínimo esfuerzo. Nuestra cartera debería incluir al menos una Opción de Respaldo y una Opción de Crecimiento:
    • Una Opción de Respaldo nos permite tener un “plan B” para pivotar y cambiar de dirección si las cosas van mal en un momento dado. Suele tomar la forma de una oportunidad de mercado prometedora que no tiene los mismos riesgos principales que la Oportunidad Primaria y responde a la pregunta ¿si no tenemos éxito que haremos a continuación?
    • Una Opción de Crecimiento nos permite crear valor adicional conforme pasa el tiempo. Responde a la pregunta ¿si tenemos éxito que haremos a continuación?

Eligiendo nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

Debemos tener en cuenta los siguientes factores:

  • Consideraciones de la matriz de evaluación de oportunidades. Comparar opciones alternativas basándonos en su atractivo estructural y en nuestra posición competitiva.
  • Encaje del negocio con nuestra empresa. Analizar cómo encaja con nuestros otros productos, negocios, procesos, valores, actitudes, expectativas de rentabilidad, etc.
  • Restricciones de recursos. A veces no tenemos recursos para acometer los proyectos más prometedores y nos tenemos que conformar con lo que en la jerga se denomina “low hanging fruit”.

En el próximo post seguiremos viendo cómo aplicar una estrategia de enfoque ágil para priorizar nuestras oportunidades de mercado.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El segundo eje en la matriz de evaluación de oportunidades de mercado es nuestra posición competitiva en dicho mercado y recoge los parámetros sobre los que más podemos actuar. Este eje no sólo depende de nuestra capacidad para comercializar y entregar una solución, sino principalmente, del valor que podemos aportar al mercado.

Seguimos describiendo el proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para evaluar dichas oportunidades según las dimensiones de atractivo estructural y posición competitiva. En este post nos ocupamos de este segundo eje.

Evaluación de oportunidades de mercado - cuadrantes

Evaluando oportunidades de mercado: posición competitiva

Nuestra posición competitiva respecto a una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el valor que aportamos al mercado con nuestra solución:

  • Valor percibido por el cliente (*): como dijimos cuando hablamos de estimar el potencial de un mercado, lo que de verdad nos da la demanda de un producto no es número potencial de clientes sino el valor que les aportamos
  • Encaje producto-mercado (*)
  • Satisfacción de los clientes con nuestra solución (*)
  • Diferenciadores favorables (*)
  • Atractivo de nuestro precio (*)
  • Cuota de mercado

Factores relacionados nuestra capacidad para comercializar la solución (go-to-market):

  • Volumen del mercado que podríamos alcanzar: SAM, SOM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
  • Marca, credibilidad, imagen y percepción del mercado (*)
  • Encaje con el posicionamiento actual de la empresa
  • Cobertura directa / indirecta del mercado
  • Encaje con la actual distribución

Factores relacionados nuestra capacidad para proporcionar la solución:

  • Facilidad con que se puede ensamblar y ofrecer una solución completa
  • Relaciones con suministradores y partners necesarios
  • Capacidad de operaciones, producción y cadena de suministro

Otros factores:

  • Acceso a recursos financieros internos y externos
  • Encaje entre el producto y el resto de nuestra empresa y negocios, p.ej., sinergias con otros productos

Como hemos dicho, estas variables son específicas de nuestra compañía y tienen más que ver con lo que serían las Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

Una vez elegidos los factores se les asigna un peso y se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) para que la valoración produzca un score agregado único que mida nuestra posición competitiva respecto a la oportunidad de mercado.

Combinando los dos ejes

Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado sobre las dos dimensiones  de atractivo estructural y posición competitiva el objetivo es compararlas en función de ellas, lo que típicamente se consigue representándolas gráficamente como círculos sobre un plano (habitualmente la superficie del círculo es proporcional al tamaño potencial del mercado).

La antecesora de nuestra matriz, la de General Electric/McKinsey prescribe diversas estrategias para los negocios situados en las diferentes regiones del plano.

Y en “Where to Play”, Marc Gruber y Sharon Tal dividen el plano (en su caso definido por dos ejes que llaman Potencial y Reto del mercado) en cuatro cuadrantes y dan una serie de recomendaciones para cada uno:

“Mina de oro”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva fuerte. En una analogía de rentabilidad-riesgo, este cuadrante correspondería a una situación de alta rentabilidad y bajo riesgo simultáneamente. Su ubicación es la ideal pero son relativamente infrecuentes. Una oportunidad “mina de oro” es habitualmente el resultado de identificar una necesidad no cubierta significativa. O tal vez poseemos un know-how único para superar un reto, uno que los demás rivales simplemente no pueden franquear. Si tenemos una oportunidad “mina de oro” posee las características que harían de ella nuestra oportunidad de mercado primaria.

“Lanzamiento a la luna”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva débil. Las ofertas realmente innovadoras se ubican habitualmente en este cuadrante de la matriz de evaluación, lo que implica simultáneamente altos riesgos y altas rentabilidades. Algunos inversores sostienen que estas son las opciones más interesantes para invertir, con tal de que el equipo esté cualificado para superar los grandes retos que implica. Por ello, las opciones de tipo “lanzamiento a la luna” pueden encajar como nuestra oportunidad de mercado primaria o como una opción de crecimiento a largo plazo.

“Victoria rápida”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva fuerte. En una analogía rentabilidad-riesgo representan las alternativas de baja rentabilidad y bajo riesgo. Ofrecen un potencial limitado que es relativamente seguro. Estas opciones pueden servir de trampolín y se combinan con otras oportunidades para mejorar el potencial a largo plazo de la empresa.

“Discutible”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva débil. Aunque probablemente nos irá mejor si encontramos mercados objetivo situados en otros cuadrantes puede ser útil mantener estas oportunidades discutibles a mano, puesto que las condiciones pueden cambiar con el tiempo y las opciones discutibles pueden llegar a ser más atractivas. Sin embargo, no olvidemos que muchos emprendimientos fallan porque persiguen una oportunidad discutible sin tan siquiera haberse dado cuenta de esa condición.

Y una vez evaluadas, ubicadas en la matriz y categorizadas todas las oportunidades de mercado es el momento de priorizarlas, tema del que nos ocuparemos en el siguiente post.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo, podemos realiza una evaluación simplificada con seis dimensiones de alto nivel que arroja los siguientes resultados (vista parcial):

Evaluación de oportunidades de mercado - ponderación de escenarios

La evaluación se traduce en la siguiente matriz:

Evaluación de oportunidades de mercado - mapa final

En el próximo post seguiremos describiendo nuestro proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para priorizar dichas oportunidades.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Evaluar una oportunidad de mercado implica determinar su atractivo estructural y nuestra posición competitiva en dicho mercado, para entender cuánto valor podemos capturar de él. Y el atractivo estructural de un mercado no sólo depende –contrariamente a lo que algunos piensan– de su tamaño y crecimiento, sino de otros factores relacionados con el valor para el cliente y la rivalidad entre proveedores.

En esta fase de evaluación de oportunidades de mercado, segunda de nuestro proceso de análisis de oportunidades, tratamos de responder a las preguntas ¿en cuáles de las oportunidades identificadas hay un mercado y, en su caso, es para mí? ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros? que, en esencia, significa contestar a ¿dónde podemos CAPTURAR más valor?

Debido a que las oportunidades de mercado pueden diferir enormemente en su atractivo y en los retos que plantean, tenemos que entender sus características. Para contestar a las anteriores preguntas, debemos evaluar y comparar esas posibles oportunidades de una manera sistemática y homogénea, para revelar las opciones más atractivas.

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado es el artefacto esencial de esta fase y nos permite analizar, entender y representar visualmente nuestras oportunidades, de manera que podamos comprender sus ventajas e inconvenientes y compararlas entre sí.

Matriz de evaluación de oportunidades

Esta visualización nos permite determinar nuestras opciones más atractivas en un momento dado, de manera que podamos tomar decisiones informadas sobre nuestra oportunidad de mercado principal y complementarias, una decisión que de este modo se basa menos en la intuición y no sufre de los sesgos que todos padecemos.

Las matrices de evaluación de oportunidades de mercado tienen su antecedente histórico en la matriz que McKinsey desarrolló a finales de los años 1970 para analizar las unidades de negocio de General Electric.

Y en el enfoque clásico de Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” los mercados se evalúan en función de nueve criterios que, combinados, sirven para elegir a un único segmento “cabeza de playa” donde lanzar nuestro producto completo.

Una oportunidad de mercado atractiva es una que verosímilmente va a proporcionar un gran potencial para nosotros y que va a plantear relativamente pocos retos para capturar ese valor.

Por eso nuestro análisis del valor de cada oportunidad de mercado se basa en el atractivo estructural que posee y nuestra posición competitiva para alcanzarlo. Estas dos variables se pueden ver como las dos dimensiones de un plano sobre el cual representamos cada oportunidad.

Atractivo estructural y posición competitiva responden a preguntas sustancialmente diferentes:

  • Atractivo estructural (del mercado). ¿Cómo de grande es esta oportunidad? ¿Está creciendo? ¿Está asociada a una necesidad o problema de los clientes que es importante, urgente y generalizado? ¿Están dispuestos los clientes a pagar para resolverlo? ¿Existen rivales atrincherados que van a ofrecer competencia? ¿Los clientes están satisfechos con ellos? ¿Es una oportunidad que vale la pena perseguir? ¿Cuánto valor se podría potencialmente capturar  en este negocio?
  • Posición competitiva (nuestra). ¿Qué retos se nos plantean si decidimos abordar esta oportunidad? ¿Cuáles son nuestros mayores obstáculos y riesgos? ¿Podemos ofrecer una solución a los clientes mejor que nuestros rivales? ¿Tenemos presencia, capacidad y recursos como para conquistar la oportunidad? ¿Cuánto valor vamos efectivamente a poder capturar?

En resumen ambos ejes responden respectivamente a las preguntas “¿hay un mercado?” y “¿ese mercado es para nosotros?”.

Obviamente, el atractivo estructural tiene que ver con factores intrínsecos del negocio y con lo que serían las Amenazas y Oportunidades dentro de un análisis DAFO, mientras que la posición competitiva tiene que ver con factores específicos de nuestra organización y con lo que serían Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

¿Por qué tiene sentido organizar el análisis en esos dos ejes? Porque son esencialmente (aunque no totalmente) independientes y uno representa las cosas que nos van a venir dadas y básicamente no vamos a poder cambiar (“no actuables”) y el otro representa aquellos parámetros sobre los que podemos influir (“actuables”). Si un negocio tiene estructuralmente poco potencial, por muy bien que lo hagamos no va a ser rentable. Por otro lado, si nuestra posición y perspectivas competitivas en un negocio son nulas, por mucho que su potencial estructural sea alto probablemente va a estar fuera de nuestro alcance.

En este post vamos a analizar el primer eje de la evaluación de oportunidades de mercado: el atractivo estructural de la oportunidad. En el próximo post analizaremos el segundo: nuestra posición competitiva en ella.

Evaluación de oportunidades de mercado

Evaluando oportunidades de mercado: atractivo estructural

El atractivo estructural de una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el cliente y la necesidad/problema que intentamos resolver:

  • Importancia del problema (*), intensidad de la razón para comprar
  • Urgencia por resolver el problema (*), p.ej., ¿hay un compelling event?
  • Expansión y penetración del problema en el mercado (*)
  • Disposición a pagar del cliente (*)
  • Presencia de un comprador de negocio identificable y con poder de compra
  • Complejidad de los procesos de compra
  • Actitud de los clientes ante la innovación (*)

Factores relacionados con el tamaño actual y futuro del mercado:

  • Volumen total del mercado potencial: TAM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
  • Crecimiento previsto del mercado

Factores relacionados con la intensidad de la rivalidad en el mercado:

  • Presencia de soluciones competidoras, sustitutivas y alternativas atrincheradas en el mercado
  • Nivel de adopción de dichas soluciones
  • Nivel de satisfacción de los clientes con dichas soluciones (*)
  • Barreras de entrada
  • Barreras de salida
  • Costes de cambio (*)
  • Oportunidades para diferenciar nuestros productos y servicios (*)
  • Tendencia de los precios

Otros factores:

  • Macrofactores del entorno: económicos, sociales, tecnológicos…
  • Riesgo global del sector
  • Posibilidad de expansión a otros segmentos relacionados / adyacentes

Como hemos dicho, estas variables son esencialmente externas a la compañía y tienen más que ver con lo que serían las Oportunidades y Amenazas  en un análisis DAFO. Además, algunas de ellas las encontramos en el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

Una vez elegidos los factores se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) y se les asigna un peso para que la valoración produzca un cómputo agregado único y que mida el atractivo estructural de la oportunidad de mercado.

En el próximo post analizaremos el segundo eje de la evaluación de oportunidades de mercado: nuestra posición competitiva.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

 [¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

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