El foco en los leads desde el punto de vista de generación de demanda y en los usuarios finales desde el de desarrollo de producto nos está haciendo olvidar que en B2B nuestros clientes son organizaciones.

Los modelos de crecimiento más recientes y habituales en productos para empresas (B2B) nos están haciendo olvidarnos de la empresa como comprador organizacional y de los diferentes roles involucrados. Y este olvido puede ser fatal.

La realidad de los modelos de crecimiento en B2B

Como explicamos en este post, la evolución en el motor predominante de crecimiento en B2B ha pasado por varias etapas:

1. Crecimiento impulsado por las Ventas, basado en un alto contacto personal entre cliente y vendedor.
2. Crecimiento impulsado por el Marketing, basado en técnicas escalables de construcción de marca y generación de demanda.
3. Crecimiento impulsado por el Producto, basado en el propio producto como principal canal.

Por otro lado, el peso de las filosofías de desarrollo de producto basado en el Diseño (y el ubicuo Design Thinking) ha hecho que el usuario final del producto y sus objetivos sean el foco principal del análisis de necesidades y el desarrollo de soluciones.

Estos movimientos han provocado que en las últimas décadas nuestra atención como suministradores se haya concentrado en:

• Los leads: como consecuencia de un marketing de “amplio espectro” movido por la ley de los grandes números y donde el objetivo principal era generar el mayor número de leads cualificados, con independencia del potencial cliente corporativo al que pertenecían.
• Los usuarios: como consecuencia de la influencia del Diseño y el crecimiento impulsado por el Producto (PLG), basados frecuentemente en un mantra de “olvídate del comprador, enfócate en el usuario, desarrolla un producto excelente para él y se venderá solo”.

Pero el foco en los “árboles” de leads y usuarios nos está haciendo perder de vista el “bosque” de la empresa como cliente y nos está provocando una “miopía del cliente corporativo” (y del comprador). Si estamos vendiendo a empresas, olvidar esa faceta de compra organizativa puede ser fatal.

Los procesos de compra en B2B se han hecho más complejos…

En su informe “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Garter pasan revista a los principales retos en la ejecución de las ventas B2B:

• El viaje de cada comprador se ha se ha vuelto cada vez más único, lo que hace que los modelos de go-to-market y los manuales de venta estandarizados se vuelvan obsoletos, y que muchas organizaciones tengan un rendimiento inferior.
• La compra B2B continúa explotando en complejidad a medida que los equipos de compra se hacen más grandes y la gama de canales digitales y caminos al mercado se expande. Los mismos consultores de Gartner prevén que el número típico de participantes en decisiones de compra B2B llegará pronto a los 20.
• La fidelidad a los silos funcionales en los proveedores limita la capacidad de los equipos comerciales para trabajar colaborativamente y con empatía al servicio de los intereses de sus clientes.

… pero esas compras B2B siguen siendo inevitables

Porque aunque nos compren personas nuestro cliente sigue siendo una organización, con procesos de compra complejos y de alto escrutinio, donde el papel del comprador económico y otros intervinientes continúa siendo clave. ¿Por qué esto sigue siendo importante?

• Muchos productos requieren, por su propia naturaleza, una compra centralizada y corporativa. Por ejemplo, las grandes aplicaciones de gestión empresarial tipo ERP, SCM, CRM, etc. requieren –para obtener los beneficios que aporta su uso- que toda la organización estandarice sobre un mismo producto aunque el sistema sea usado por múltiples equipos dispersos.
• Muchas organizaciones compran de manera centralizada productos que por su naturaleza en realidad no lo requieren. Esto puede ser por varias causas. Por ejemplo, puede tratarse de organizaciones cultural y organizativamente muy centralizadas y jerarquizadas, que no delegan en las unidades. O de empresas que desean capturar las economías que se derivan (vía mejores precios) de una compra centralizada. Pero lo cierto es que hay organizaciones que compran centralizadamente hasta los bolígrafos.

Es decir, por mucho que nos guste pensar que “el usuario es el rey” en el mundo B2B hay una gran cantidad de situaciones en que los productos se compran, de manera más o menos centralizada, por unidades de compra organizativa.

Las consecuencias de olvidarnos de esta realidad es que (y voy a recurrir a la parodia aquí) mientras nosotros nos afanamos en ganar la preferencia de usuarios finales y jefes de equipo en confines remotos de la empresa cliente el comercial de SAP/IBM/Cisco (o cualquier proveedor con una potente fuerza de “Enterprise sales”) está jugando al golf con el decisor clave del cuartel general del cliente y consiguiendo el contrato global.

En el próximo post veremos algunos componentes de un modelo de crecimiento más “enterprise-aware” que tenga en cuenta las peculiaridades de los clientes corporativos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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