En productos B2B necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware”. Algunas tendencias recientes (el foco en los compradores y no sólo en los usuarios, la construcción de experiencias basadas en la cuenta o añadir una capa de ventas corporativas sobre el crecimiento impulsado por el producto) son pasos en la dirección correcta. Pero la solución pasa por orquestar la involucración del cliente corporativo.

Los compradores B2B dedican sólo el 24% de su tiempo de compra a reunirse con los posibles proveedores y se remiten continuamente a los canales digitales incluso mientras están en contacto con un vendedor. Mientras tanto, el viaje del cliente se vuelve más complejo y opaco debido al aumento de la información contradictoria, las diferentes partes interesadas del grupo de compradores y las preferencias de compra mediante autoservicio.

La nueva revolución en el crecimiento de productos para empresas estará centrada en… la empresa

El plan de go-to-market tradicional ha quedado obsoleto. Para superar la rápida evolución de la dinámica de los compradores y acelerar el crecimiento de los ingresos, los directores comerciales deben reimaginar la experiencia del cliente. Necesitamos un modelo de crecimiento de productos B2B que tenga en cuenta a la empresa como comprador organizacional: un modelo de crecimiento “enterprise-aware”.

Por suerte, en los últimos tiempos están tomando fuerza diversas tendencias que pueden servirnos de componentes para construir ese modelo enterprise-aware.

Productos diseñados para usuarios… y compradores

Este enfoque es uno de mis favoritos y consiste en tener en cuenta explícita y deliberadamente a los compradores (y no sólo a los usuarios) en el diseño del producto. Es decir, tratamos de reflejar en el producto los objetivos de todos los agentes participantes en la compra y uso del mismo. Ciertamente esta filosofía va más allá del mantra típico del Diseño y el Product-Led Growth de que el usuario es el único importante. Pero es que en productos de compra corporativa olvidarnos de los compradores es absurdo. Como vimos aquí, para que un producto sea “comprable por diseño” (y no sólo usable) debe proporcionar una buena propuesta de valor para los compradores (les debe permitir alcanzar sus objetivos corporativos) y debe proporcionar una excelente parte on-product de la experiencia de compra.

Account-Based eXperiences

Cuando hablamos de ABX, Account-Based eXperiences, nos referimos a estrategias como Account-Based Marketing (esto es relativamente nuevo), Account-Based Sales (esto es muy viejo ;-), Account-Based Service, etc. En definitiva, funciones que ponen foco en la cuenta (cliente corporativo) como objeto de nuestra actuación y se basan en orquestar actividades significativas de marketing, ventas o servicio para nuestros clientes organizacionales (actuales o potenciales). Esta orquestación se fundamenta en la comprensión holística de la cuenta como una entidad organizativa donde diversas personas tienen diferentes papeles e influencia durante la vida de ésta como cliente nuestro.

Enterprise Sales sobre Product-Led Growth

Sin duda el crecimiento impulsado por el producto, PLG, es uno de los motores de crecimiento con más futuro. Sin embargo, existe el consenso que el PLG tiene un “techo muy bajo”, en el sentido de que las empresas que sólo usan este movimiento (y dependiendo de la naturaleza de su producto) tienen muy limitadas sus capacidades de expansión. Tanto es así que muchas empresas basadas en el PLG (incluyendo algunos de sus pioneros históricos como Dropbox, Atlassian o Slack) han desplegado una capa de Enterprise Sales para complementar las ventas de abajo arriba del PLG con un movimiento de ventas de arriba abajo. Una de las claves de este enfoque es el concepto de leads cualificados por el producto, PQL, que es el que indica cuándo está justificada la intervención de los equipos de venta corporativa en un cliente usuario del producto. En este enfoque los equipos de venta corporativa nuevamente consideran al cliente empresarial como una unidad organizativa que incluye diferentes agentes y roles.

Podemos usar estos componentes como mimbres para construir un modelo de crecimiento para productos B2B enfocado en la empresa como comprador.

Una involucración orquestada con el cliente

En “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Gartner defienden que la vía para acelerar el crecimiento de los ingresos consiste en redefinir las estrategias comerciales mediante una involucración orquestada con el cliente. La clave del éxito de las ventas es unificar las estrategias y la ejecución comerciales para producir una experiencia del comprador bien orquestada que aproveche todas las interacciones y los mensajes para crear una experiencia sin fricciones.

Elementos de una involucración orquestada con el cliente

• Conciencia de la situación. Adoptar el conocimiento de la situación del cliente para servirlo dónde, cuándo y cómo quiera. Cada situación de compra es única pero tiene patrones que se repiten. Los equipos comerciales deben entender la perspectiva del comprador y orientar las estrategias de venta y los mensajes.
• Involucración multihilo. Desplegar estrategias multihilo para agilizar la involucración de grupos de compra más amplios. Las organizaciones de ventas pueden coordinar y ejecutar inteligentemente los puntos de contacto para involucrar a los compradores con tiempos, canales y mensajes orquestados.
• Convergencia comercial. Adaptar el marketing, las ventas y el servicio a un conjunto común de prioridades y datos. Alinear las estrategias, las funciones y los KPI de los actores comerciales para permitir la conciencia de la situación y la involucración multihilo mientras se acelera el crecimiento rentable de los ingresos.

Y para ello Gartner propone generar un plan de acción basado en los siguientes puntos:

• Abandonar las estrategias centradas en el vendedor (y en el proveedor) y adoptar plenamente la conciencia de la situación del cliente. Servir a los clientes dónde, cuándo y cómo quieren ser atendidos.
• Avanzar el consenso en las decisiones comerciales iniciando involucraciones multihilo que lleguen a todas las personas del equipo de compras.
• Replantear los típicos silos funcionales de marketing, ventas y servicio, alineando a todos los interesados del go-to-market en la organización del proveedor en torno a un conjunto común de prioridades y datos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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