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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

Los bucles cultivados se utilizan para aumentar el engagement cuando los patrones de uso naturales del producto tienen una baja frecuencia. En particular, los bucles cultivados externos consisten en disparadores de diversos tipos que fabricamos mediante nuestro propio producto o marketing y que distribuimos a través de varios canales para atraer de vuelta al usuario hasta el producto.

Cuando los bucles naturales de uso del producto no proporcionan un engagement suficiente para fomentar una buena retención y no es posible añadir casos de uso adicionales hay que construir bucles cultivados para conseguir que el usuario vuelva al producto.

Bucles de uso cultivados

Una vez definido y entendido nuestro bucle de hábito natural u orgánico podemos diseñar estrategias para reforzarlo. Esas estrategias consisten frecuentemente en bucles de uso cultivados, que son los que construimos para promover y amplificar esos comportamientos naturales. Estos bucles dependen de disparadores extrínsecos, “forzados” por nosotros.

Los bucles cultivados pueden ser de dos tipos:

  • Internos: bucles con disparadores que son fabricados por nuestro propio producto o nuestro marketing.
  • Externos: bucles con disparadores que insertamos en productos o lugares donde está nuestro usuario cuando ocurre el problema que resolvemos.

En este post nos centraremos en  los primeros y dejaremos el segundo tipo para el próximo post.

Bucles cultivados internos

Los bucles cultivados internos siguen el siguiente esquema:

Bucle de hábito cultivado interno

  1. Disparador: el estímulo fabricado que inspira la acción del usuario.
  2. Canal: cómo se entrega nuestro disparador al usuario, p. ej., email, push,…
  3. Acción: la actividad esencial en nuestro producto alrededor de la cual estamos intentando establecer un hábito
  4. Recompensa: la compensación que el usuario recibe como resultado por realizar la acción

Por ejemplo, analicemos un bucle cultivado interno en Pinterest:

Bucle de hábito cultivado interno de Pinterest

  1. Disparador: el sistema descubre que se ha creado nuevo contenido alrededor de mis topics de interés
  2. Canal: el sistema me envía email o push con ese nuevo contenido alrededor de mis intereses
  3. Acción: visito Pinterest y pinear / guardo ese contenido descubierto
  4. Recompensa: información, relación social, descubrimiento

Análogamente, veamos un bucle cultivado interno en Jira:

  1. Disparador: el sistema detecta que se ha producido un cambio (comentario, edición etc.) en una incidencia / tarjeta en la que participo
  2. Canal: el sistema me envía un email con información resumen de dicho cambio
  3. Acción: respondo, comento o realizo otra acción sobre la tarjeta
  4. logro, relación social, información

Tipos de disparadores fabricados

Los bucles cultivados internos dependen de que nuestro producto o nuestro marketing puedan fabricar disparadores que estimulen la vuelta al producto y el reforzamiento del hábito. Estos disparadores pueden ser de diversos tipos:

  • Tiempo: se dispara cuando se llega a un determinado momento, p.ej., la app JetBlue avisa de que nuestro vuelo a NY sale dentro de una hora.
  • Lugar: se dispara cuando se llega a una determinada ubicación, p.ej., la app Starbucks avisa de que estamos cerca de una tienda de la marca.
  • Cambio: se dispara cuando se ha producido una determinada evolución en una variable que se está monitorizando, p.ej.: Google Finance avisa de que la acción de Apple ha subido el 5%.
  • Social: se dispara cuando miembros de nuestra red realizan determinadas acciones, p.ej., LinkedIn avisa de que Juan Pérez ha comentado en tu publicación.
  • Técnico: se dispara cuando se producen determinados eventos en nuestros dispositivos, p.ej., Dropbox te recuerda, cuando conectas tu móvil al ordenador, que puedes hacer backup de las fotos.

Canales para distribuir bucles cultivados internos

Los disparadores que se fabrican en los bucles internos deben ser entregados a los usuarios para así fomentar el engagement. Los canales que se utilizan son varios:

  • Email: notificaciones vía email tradicional.
  • Móvil: notificaciones push, SMS y alertas.
  • Producto: notificaciones dentro del propio producto.
  • Plataforma: otros productos o plataformas donde están nuestros usuarios (ej.: Slack), vía integraciones y partnerships.
  • Navegador web: notificaciones y extensiones del browser.
  • Escritorio: notificaciones en el escritorio.
  • Medios pagados: retargeting u otros medios pagados, para traer de vuelta a los usuarios.
  • Correo directo: correo postal, ej.: catálogos para ecommerce.

Veamos un par de ejemplos más de cómo funcionan los bucles cultivados internos. En primer lugar, la aplicación de colaboración Slack:

Bucle de hábito cultivado interno de Slack

  1. Disparador: alguien me menciona o envía un mensaje en Slack.
  2. Canal: Slack me envía notificación vía push, email o escritorio.
  3. Acción: respondo al mensaje o mención.
  4. Recompensa: logro, relación social, ahorro de tiempo.

Finalmente, la red social de preguntas y respuestas Quora:

  1. Disparador: tiempo (semanal) y nuevo contenido de interés para mí.
  2. Canal: Quora me envía email con resumen del mejor contenido.
  3. Acción: visito Quora y sigo a más gente / temas.
  4. Recompensa: información, satisfacción de curiosidad.

Limitaciones de los bucles cultivados internos

Los bucles cultivados internos no funcionan cuando no podemos influir y fabricar disparadores orgánicos. Veamos por ejemplo el caso de Zoom: nos gustaría fabricar un disparador y distribuirlo (por email u otros canales) que llevara a una persona a mantener una reunión online. Pero no tenemos una manera inmediata de fabricar desde el producto un disparador que influya en la frecuencia de esa necesidad. ¿Cómo podemos fabricar motivos para que una persona se reúna?

Por lo tanto en estos casos necesitamos encontrar otra manera de conseguirlo: tenemos que buscarlo fuera del producto. Esta es la esencia de los bucles cultivados externos, que serán el objeto de nuestro próximo post.

El post “Bucles para aumentar el engagement (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La retención de los usuarios es lo que alimenta nuestro motor de crecimiento y el engagement con nuestro producto es el input principal de esa retención. El engagement es consecuencia de unos bucles orgánicos de uso, que se caracterizan por su frecuencia natural. Para aumentar el engagement podemos añadir nuevos casos de uso con frecuencias más altas o construir bucles cultivados.

La retención es el ingrediente clave del crecimiento y la rentabilidad. Retención significa que los clientes se quedan durante más tiempo con nosotros, que su ciclo de vida como clientes es más largo. Como ya dijimos aquí, la retención es nuestro principal motor de crecimiento porque impulsa la adquisición y la monetización, no al revés.

El engagement es uno de los inputs de la retención. Si la retención significa longitud (duración), el engagement significa profundidad (utilización): durante un período el usuario usa más el producto. Hay una alta correlación entre engagement y retención: cuanto mayor es el uso en un período más probable es que el uso persista el siguiente período y sucesivos. Por eso fomentar el engagement es crucial para el crecimiento y la rentabilidad.

Engagement orgánico con nuestro producto: bucles naturales

Los bucles naturales u orgánicos son los comportamientos y patrones de uso inherentes de la audiencia objetivo de nuestro producto alrededor de nuestra propuesta de valor.

Los bucles naturales se suelen modelar según el siguiente esquema:

Bucle de hábito orgánico

  1. Disparador: el estímulo/pista natural, relacionado con la propuesta de valor de nuestro producto, que inspira la acción del usuario.
  2. Acción: la actividad esencial que queremos que el usuario realice en nuestro producto como respuesta al disparador.
  3. Recompensa: la compensación que el usuario recibe como resultado por realizar la acción.

Tipos de recompensas

El incentivo para la creación y reforzamiento del hábito depende de la potencia de la recompensa al final del bucle. Ésta puede ser de varios tipos:

  • Material: tiempo (ej.: minutos ahorrados), dinero (ej.: tarjeta regalo), recursos (ej.: información).
  • Emocional, que a su vez pueden ser:
    • Individual: logro (ej.: limpiar bandeja de entrada), maestría (ej.: alcanzar nivel superior en juego)…
    • Social: reconocimiento (ej.: “me gusta” en publicación), competitividad (ej.: notificación de que nuestro ratio de apertura fue superior a la media del sector)…

Por ejemplo, en el caso de uso más habitual de Pinterest, el bucle natural es:

Bucle orgánico Pinterest

  1. Disparador: “Estoy aburrido y necesito encontrar imágenes que me interesen e inspiren”.
  2. Acción: visitar Pinterest y pinear / guardar algo.
  3. Recompensa: he encontrado algo relacionado con mis intereses que me satisface.

Del mismo modo, en el caso de uso más habitual de la aplicación de videoconferencia Zoom, el bucle natural es:

  1. Disparador: “Necesito una manera sencilla de mantener una reunión con gente que no está aquí”.
  2. Acción: organizar una reunión remota con Zoom.
  3. Recompensa: alta calidad de audio / video, ahorro de tiempo, ahorro de dinero.

En el caso de bucles naturales, un parámetro fundamental de nuestro caso de uso es la frecuencia, que expresa la periodicidad con la que los usuarios experimentan el problema que resuelve nuestro producto o, dicho de otra manera, la frecuencia con la que se activa el disparador de nuestro bucle natural.

Las frecuencias naturales de los casos de uso de diferentes productos se distribuyen a lo largo de un espectro de frecuencia, que va desde varias veces al día (ej., aplicaciones de mensajería) hasta una vez cada varios años (ej., aplicaciones para encontrar y comprar un coche).

Frecuencia natural de productos

Los productos con una alta frecuencia tienen un engagement natural más alto y mejor retención. Por el contrario, en los productos de baja frecuencia (ej., mensual o menos) es más difícil ocupar un lugar permanente en la mente de los usuarios y al final es necesario readquirirlos.

Por eso muchos productos evolucionan hasta incluir varios casos de uso, algunos de ellos con alta frecuencia. Por ejemplo, una aplicación para comprar casas puede llegar a incluir información y análisis sobre el mercado inmobiliario o una herramienta de valoración de inmuebles, de modo que los usuarios vuelvan al producto más a menudo.

Añadiendo casos de uso

Bucles de uso naturales vs. cultivados

En ocasiones los bucles orgánicos no proporcionan un nivel de engagement suficiente con el producto. Es importante entender los bucles naturales como drivers del engagement orgánico con nuestro producto, a fin de definir estrategias para reforzarlos mediante bucles cultivados.

  • Bucles naturales: son los comportamientos y patrones que caracterizan el caso de uso natural de nuestro producto. Estos bucles dependen de disparadores intrínsecos, inherentes al caso de uso principal de nuestro producto.
  • Bucles cultivados: son los que construimos para promover y amplificar esos comportamientos naturales. Estos bucles dependen de disparadores extrínsecos.

Como hemos dicho, añadir niveles de casos de uso es una vía para incrementar el engagement. La otra está en construir bucles cultivados, a los que dedicaremos los siguientes posts.

El post “Bucles para aumentar el engagement (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los bucles no son sólo una manera de modelar nuestro crecimiento. Es una forma radicalmente diferente de pensar en la que entendemos que el crecimiento no lineal sólo puede ser el resultado de un sistema de bucles cuyos resultados se alimentan y que se refuerzan mutuamente. Y para conseguirlo nuestra empresa debe empezar a organizarse y a tomar decisiones de manera diferente.

En el post anterior vimos cómo los productos de mayor crecimiento se modelan mejor como un sistema de bucles, no de funnels. Estos bucles se refuerzan mutuamente y el efecto de composición resultante es fundamental para crecer. El crecimiento exponencial y defendible es el resultado de la naturaleza compuesta de estas estrategias de crecimiento eficaces. Porque como dijo Albert Einstein “el interés compuesto es el mayor invento de la humanidad”.

Veamos un ejemplo de cómo los bucles compuestos son ahora la clave de los productos de mayor crecimiento. El ejemplo está basado en la red social profesional LinkedIn, seguramente conocida por todos los lectores.

Sistema bucles LinkedIn

LinkedIn tiene varios bucles de retención, que hacen que el usuario vuelva recurrentemente y/o se involucre con el producto:

  • Feed: el flujo de publicaciones que recibimos de nuestros contactos nos hace permanecer más tiempo en la aplicación.
  • Cambios en carrera profesional: las notificaciones de cambio de trabajo de nuestros contactos nos hacen volver a la aplicación.
  • Ofertas de trabajo: las notificaciones sobre ofertas de trabajo que nos pueden interesar nos motivan a visitar la herramienta.
  • Grupos: cuando recibimos los resúmenes de publicaciones en los grupos a los que pertenecemos nos motiva a volver a la aplicación.
  • Recomendaciones y validaciones: las notificaciones que nos llegan cuando los miembros de nuestra red nos recomiendan profesionalmente o validan nuestras aptitudes nos llevan a visitar la herramienta.

Estos bucles de retención son los cimientos del crecimiento porque, como veremos a continuación, cuantos más usuarios se mantienen en la aplicación y están involucrados con ella más volumen tienen los bucles de adquisición. Estos bucles de adquisición en el caso de LinkedIn son:

  • Construye tu red: linkedIn fomenta que sus usuarios inviten a sus conocidos a la aplicación.
  • Perfiles de usuario: los perfiles que los usuarios publican en LinkedIn aparecen cuando la gente busca información sobre esas personas, atrayendo a muchos posibles usuarios a la aplicación.
  • Publicaciones de los usuarios: los artículos que los usuarios publican en LinkedIn aparecen cuando la gente realiza búsquedas sobre multitud de temas, atrayendo mucho tráfico a la red.

Estos bucles de retención y adquisición se complementan con otros canales y tácticas lineales, ejecutados por la propia empresa, que ayudan a arrancar los bucles cuando estos todavía no tienen velocidad: SEO basado en la marca, social basado en la marca marca, relaciones públicas o eventos.

Por qué los bucles son tan importantes

Los bucles proporcionan un crecimiento compuesto sostenible

Los bucles nos enfocan en cómo reinvertir el output de un ciclo del bucle en el siguiente ciclo para obtener más output y nos obligan a responder a “¿cómo lleva una cohorte de usuarios a otra cohorte de usuarios?”. Esto crea un efecto compuesto que es más sostenible. En primer lugar, los bucles de adquisición son como el interés compuesto del marketing. En lugar de tener que verter continuamente más recursos en la parte superior del funnel para aumentar la producción en la parte inferior, el producto está diseñado para crecer por sí mismo a medida que más usuarios convierten. Cuantos más usuarios tenga el producto, más usuarios se traerán. Este crecimiento exponencial tampoco requiere costes adicionales cada vez que se quiere ampliar el conocimiento de la marca, lo que lo hace más sostenible desde el punto de vista de los costes.

No todos los bucles son iguales

Muchas veces tendremos la tentación de diseñar decenas de bucles para nuestro producto, pero lo que normalmente eso significa es que tenemos decenas de bucles de baja potencia que no son sostenibles. Los productos que crecen más rápido suelen estar alimentados por 1 ó 2 bucles principales que van variando con el tiempo. Medir y comprender la potencia/salud de nuestros bucles es fundamental para saber en qué centrarnos.

Los bucles son más defendibles

Los bucles combinan el funcionamiento del producto, el canal y el modelo de monetización en un único sistema, en lugar de tratarlos como silos. Como resultado, acaban siendo más específicos para el producto y la empresa, lo que hace más difícil que otros los reproduzcan. Por el contrario, las estrategias y tácticas que no son específicas de nuestro producto/usuario/modelo por definición pueden ser replicadas con facilidad por otros. A medida que se copian, la eficacia disminuye y siempre tiende a cero, lo que obliga a inventar constantemente nuevas estrategias y tácticas. Esto no es sostenible a largo plazo.

Además, como los bucles están construidos en el producto, es más difícil que otra marca los reproduzca porque el bucle está, en muchos sentidos, integrado en nuestro núcleo. Es muy fácil que una marca de la competencia reproduzca una táctica publicitaria, lo que supondrá un aumento de los costes o una disminución de la eficacia. Es mucho más difícil que una marca rediseñe su producto de la forma exacta en que nuestra empresa implementa el bucle, lo que lo hace más sostenible a largo plazo.

Los bucles lo cambian todo

Por lo tanto, el pensamiento basado en bucles lo cambia todo para bien. Cuando una persona empieza a ver las cosas a través de bucles, pasa a aplicar una perspectiva integrada sobre el crecimiento. Una vez que empezamos a aplicar un marco basado en bucles, comenzamos a tomar una serie de decisiones muy diferentes.

Se aborda el crecimiento desde una perspectiva diferente

Una vez que empezamos a ver las cosas a través de los bucles, dejamos de abordar la adquisición, el producto y la monetización en silos aislados. Nos obliga a pensar en cómo los tres trabajan juntos en un sistema. La empresa y los directores de marketing y producto dejan de pensar en ciclos interminables de más tácticas, más canales, “más de todo” para seguir llenando la parte superior del funnel, y empiezan a pensar en cómo se puede reinvertir lo que están produciendo.

Tomamos las decisiones de inversión de forma diferente

Si tuvieras estas dos opciones, ¿cuál elegirías?

  1. Iniciativa A: El resultado de la iniciativa te proporciona 500 nuevos usuarios involucrados esta semana, pero nada después.
  2. Iniciativa B: El resultado de la iniciativa te da 20 nuevos usuarios en la primera semana, 22 en la segunda, etc. (creciendo un 10% semanalmente) a partir de entonces.

Realmente espero que elijas la iniciativa B. Esto pone de manifiesto cómo las decisiones de inversión se toman de forma diferente. En lugar de buscar los golpes de efecto a corto plazo y las “subidas de azúcar”, los bucles te ayudan a empezar a buscar las cosas que exhibirán un crecimiento compuesto con el tiempo, produciendo resultados mucho mejores a largo plazo.

Organizamos y dirigimos los equipos de forma diferente

Con el enfoque de bucles hay mayor necesidad de equipos interfuncionales, ya que el producto, los datos, la ingeniería y el diseño desempeñan un papel más importante en resultados como la adquisición, la retención y la monetización. Los bucles cruzan las líneas funcionales típicas. Para habilitarlos y mejorarlos, normalmente se necesita que todas las funciones representadas trabajen hacia el mismo objetivo, el output del bucle. Esto ayuda a los equipos a alinearse y organizarse en torno al bucle en lugar de por función y reduce la optimización aislada de los equipos a expensas de los demás, ya que se reflejará en el resultado del bucle.

En los próximos posts pasaremos revista a ejemplos de bucles para impulsar el engagement, la adquisición y la defensibilidad.

El post “Si quieres hacer crecer tu producto piensa en bucles (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El pensamiento basado en funnels no sirve para explicar el tipo de hipercrecimiento que se da en algunos productos tecnológicos. La idea de bucles, donde la salida se realimenta y sirve para generar más salida, sirve para analizar e implementar estrategias de crecimiento no lineal.

¿Cómo crecen las empresas de éxito? En lo que llevamos de siglo y especialmente en sectores digitales hemos asistido al éxito de empresas que han experimentado un crecimiento exponencial. Aplicaciones como Facebook o WhatsApp han llegado a situaciones de dominio de su mercado por medios que no se pueden explicar por un enfoque “lineal” tradicional de marketing y ventas.

Los funnels lineales no son la respuesta

Si pedimos a un director comercial que nos explique cómo se crece es posible que termine hablando de funnels y de modelos como el AARRR (“métricas para piratas”) de  Dave McClure’s. El funnel es un punto de partida para pensar en cómo los clientes van pasando de una etapa a otra de nuestro proceso comercial y, como ya explicamos en este blog, se puede ver como un sistema de inventario de dicho proceso. Pero, como también vimos por aquí, el funnel adolece de varias carencias:

  • El funnel es lineal y no captura los comportamientos acumulativos y exponenciales que caracterizan el crecimiento de los negocios modernos.
  • El funnel es unidireccional y no refleja el viaje real del cliente por su proceso de compra, que en el mundo real está sujeto a bifurcaciones y retrocesos.
  • El funnel no es en sí mismo un proceso de generación de ingresos o “Lead to Revenue, L2R” porque no explica las acciones que sistemáticamente debemos realizar para que los clientes pasen de una fase a otra.
  • El funnel considera al cliente que compra como un resultado final cuyo impulso no se aprovecha, en lugar de un elemento con un movimiento cuya energía se puede reinvertir en el proceso y aplicar a generar más clientes según un modelo “flywheel”.
  • El funnel crea silos funcionales y estratégicos, ya que produce una visión fragmentada en la que aspectos como la adquisición, retención o monetización son responsabilidades dispersas a través de diferentes áreas y funciones de la organización, en lugar de constituir un proceso integrado en el que todos aportan en mayor o menor medida en todas las actividades.

Bucles de crecimiento

La respuesta a cómo se explica el crecimiento no lineal radica en el modelo de bucles. La esencia de los bucles de crecimiento es que la salida puede ser reinvertida de algún modo en la entrada para generar de nuevo más salida, es decir, la salida produce más salida. El esquema general sería el siguiente:

Bucle de crecimiento genérico

Veamos qué aspecto tienen estos bucles en el mundo real con un ejemplo: Quora, la red social de preguntas y respuestas.

Bucle de crecimiento en Quora

El bucle de Quora consiste en las siguientes etapas:

  1. Usuario: el contenido gratuito de Quora encontrado en la web lleva a los usuarios a visitar el sitio y registrarse o entrar.
  2. Respuesta: una vez en Quora, el usuario responde a preguntas que otros han creado.
  3. Contenido: Quora empaqueta las respuestas en páginas indexables y compartibles, para facilitar su amplificación.
  4. Tráfico: el público descubre contenido de Quora vía buscadores y medios sociales y visita el sitio.

Es interesante darse cuenta de que en esencia el bucle consiste en que los usuarios generan contenido que se realimenta para atraer y captar nuevos usuarios.

Elementos de un bucle

Hay tres elementos básicos que debe tener cada paso del bucle:

  • Qué: la acción/actividad que ocurre en cada paso del bucle. Hay tres acciones básicas: generar valor, distribuir valor, recibir valor.
  • Quién: la persona/organización que realiza la acción. Hay varias categorías: los usuarios, la empresa, los proveedores, los partners, etc.
  • Por qué: la razón o el incentivo para realizar esa acción. Hay varias categorías de razones principales: funcionales, emocionales, económicas, de realización.

Vamos a ilustrarlo con el caso del bucle de Quora anteriormente visto:

Elementos del bucle de crecimiento en Quora

Tipos de bucles

Hay bucles de crecimiento que sirven para la creación de diferentes tipos de valor, incluyendo nuevos usuarios, usuarios que regresan, defensibilidad, o eficiencia.

Veámoslo con algunos ejemplos, basados en la herramienta de comunicación en equipo Slack:

Bucles de adquisición

Los bucles de adquisición tienen por objetivo atraer y registrar nuevos usuarios al producto.

Bucle de adquisición en Slack

El bucle de adquisición de Slack consiste en las siguientes etapas:

  1. Nuevo usuario: un nuevo usuario se registra en Slack como fruto de nuestras actividades de adquisición.
  2. Equipo: el usuario crea un nuevo equipo en Slack para poder colaborar con sus miembros.
  3. Invitación: el usuario invita a los miembros del equipo para que se incorporen a Slack.
  4. Visita: Algunos usuarios que reciben la invitación hacen clic y van a Slack.

Bucles de engagement

El propósito de los bucles de engagement es aumentar la involucración de los usuarios con el producto.

Bucle de engagement en Slack

El bucle de engagement de Slack consiste en las siguientes etapas:

  1. Trigger: un usuario necesita comunicarse conmigo para colaborar en alguna actividad, coordinarnos o compartir.
  2. Mensaje: el usuario me menciona en un canal o me envía un mensaje directo.
  3. Canal: recibo notificación push, aplicación o email.
  4. Acción: vuelvo a Slack para leer el mensaje y en su caso responder.

Pero no todo es bucle

Actualmente hay una fiebre por explicar todo a base de bucles. Algunos apóstoles de este movimiento consideran que canales como la publicidad o la fuerza de venta directa también lo son. El razonamiento para el caso de los vendedores es como sigue:

  1. Los vendedores consiguen un nuevo cliente
  2. Ese nuevo cliente produce ingresos para la empresa
  3. Esos ingresos se reinvierten en la contratación de nuevos vendedores, que se ocupan de conseguir nuevos clientes (cerrándose el bucle).

Pero entonces, se daría la paradoja de que cualquier cosa que podemos financiar con nuestros ingresos (es decir, todas las actividades de la empresa) serían bucles, lo cual es absurdo.

Dharmesh Shah (fundador y CTO de HubSpot) arroja algo de luz en este tuit:

  • Crecimiento lineal: crear valor utilizando los recursos de nuestra empresa.
  • Crecimiento no lineal: crear valor conectando los recursos de nuestro ecosistema.

En mi opinión, para que exista un bucle debemos reincorporar directamente los componentes de nuestro ecosistema (clientes, partners… o recursos producidos por ellos) a nuestra entrada, en lo que constituiría una realimentación directa. Si hay conversión a dinero y reinversión no existe propiamente realimentación y por lo tanto no hay bucles.

En el próximo post veremos cómo pasar a un “pensamiento de bucles” lo cambia todo.

El post “Si quieres hacer crecer tu producto piensa en bucles (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una estrategia de leads cualificados por el producto requiere un delicado compromiso entre intervenir mediante venta corporativa en una cuenta o dejarla convertir por sí misma por el movimiento impulsado por el producto. Porque si no se interviene la cuenta puede perderse, pero si se interviene demasiado la venta se puede encarecer.

Los leads cualificados por el producto (PQL, Product Qualified Lead) son el eje alrededor del cual giran las estrategias que combinan el crecimiento impulsado por el producto con la venta Enterprise. En este post vamos a explicar cómo se implementan estas estrategias.

Hay cuatro pasos para determinar el alcance de una estrategia de PQL:

  1. Determinar el resultado que se desea alcanzar y quién es el usuario al que se quiere llegar para obtener ese resultado.
  2. Determinar la métrica de éxito para medir la consecución del objetivo
  3. Determinar y validar qué parámetros del lead nos van a permitir decidir los casos en los que se va a realizar la acción comercial.
  4. Definir una manera de puntuar (scoring) cada lead para decidir cuándo aplicar la intervención que se espera que produzca el resultado.

PQL y venta Enterprise

Qué objetivo queremos perseguir y a qué usuario queremos llegar

Los resultados deseados de una estrategia PQL no consisten siempre en el objetivo inmediato de ingresar más dinero. Pueden ser objetivos intermedios, que sienten la base para una corriente de ingresos posterior. Y dependiendo del objetivo, habrá distintos destinatarios de la acción comercial. Los resultados buscados más habituales son:

  • Expansión: apoyarse en los usuarios para expandir la adopción del producto, e incrementar el número de usuarios en las cuentas que se usan o el número de cuentas en una empresa (por ejemplo, elevar a una suscripción corporativa). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un líder de equipo o un decisor corporativo.
  • Conversión: conseguir que los usuarios se eleven de un nivel de producto a otro nivel con capacidades extendidas y un pago superior (por ejemplo, la elevación a una suscripción “Premium” o “Business”). El destinatario de la acción de ventas sería un responsable de departamento o un líder de equipo.
  • Involucración: aumentar la involucración de los usuarios con el producto, de manera que en el futuro lleve a una expansión, conversión o renovación (por ejemplo, empezar a usar características valiosas que no habían sido activadas). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un “power user”individual o un líder de equipo.

Vamos a ver en qué se traducen estos objetivos y destinatarios en el caso de un producto corporativo como es Dropbox para uso empresarial:

  • Expansión: el objetivo podría ser convertir a un licenciamiento “enterprise” y el destinatario el CIO de la empresa.
  • Conversión: el objetivo podría ser elevar a una subscripción Dropbox for Business y los destinatarios podrían ser responsables de departamento o líderes corporativos .
  • Involucración: el objetivo podría ser llevar a una uso más frecuente, amplio e intenso del producto y los destinatarios, usuarios profesionales individuales.

Determinar la métrica de éxito

La siguiente pregunta que queremos tratar de responder en el ámbito de nuestra estrategia PQL es, ¿cuál es la métrica o la medida del éxito que debemos utilizar para medir nuestro resultado deseado? Dependiendo de si elegimos la expansión, la conversión o la involucración como nuestro resultado, vamos a tener una medida de éxito diferente.

La clave de este paso es seleccionar una métrica que mida el valor del resultado que se quiere promover. Por ejemplo, si están promoviendo resultados de conversión, necesitaremos medir el valor monetario de cada conversión, no sólo la tasa de conversión que se está logrando.

Parámetros para cualificar

Inicialmente hay que saber qué datos vamos a utilizar para identificar los PQL. Las dos preguntas aquí son: ¿qué datos creemos que serán predictivos de nuestro resultado deseado, y qué conjunto de datos históricos deberíamos utilizar para nuestro análisis?

Hay dos categorías diferentes de datos que podemos considerar:

  1. Datos de uso del producto
  2. Datos demográficos asociados a nuestros usuarios o a sus empresas

En cuanto a los datos de uso, suelen ser de cuatro tipos, que explicamos a continuación con ayuda del ejemplo de Dropbox, el proveedor de almacenamiento en la nube:

  • Velocidad de uso: velocidad a la cual un usuario se registró, exploró las características, etc. En el caso de Dropbox, por ejemplo, cuánto tiempo tardó una empresa en llegar a los diez usuarios.
  • Amplitud de uso de las características: están los usuarios usando únicamente las características básicas o están activando características más avanzadas y personalizables. En Dropbox: cuántos usuarios están realizando la sincronización inteligente de sus carpetas con su ordenador.
  • Profundidad de uso de las características: con qué intensidad están los usuarios involucrándose con las actuales características del producto. En Dropbox: cuánto espacio de almacenamiento está usando cada usuario de una empresa, cuántos ficheros comparten con otros semanalmente.
  • Volumen de cuentas: cuántos usuarios tiene una misma cuenta o dominio. En Dropbox: cuántos usuarios hay en la empresa.

El paso final es analizar cuáles de estos datos tienen una mayor correlación con el resultado final que se busca.

Validar parámetros PQL

El siguiente paso es validar estos datos PQL. ¿Qué variables de nuestras hipótesis muestran realmente una correlación con nuestro resultado deseado? ¿Qué datos y qué variables no debemos tener en cuenta en nuestro score PQL? El procedimiento es realizar un análisis de correlación de esas variables con el resultado deseado.

Siguiendo con el ejemplo de Dropbox habría que recopilar algunos datos de muestra de un número grande de empresas o cuentas de usuario diferentes. Cada muestra debería ir en una fila y en las columnas podríamos representar las grandes hipótesis en torno a nuestros datos: el número de cuentas de usuario en el dominio, el espacio de almacenamiento medio por usuario, los meses desde que el primer usuario de ese dominio se registró en Dropbox. Adicionalmente habría una columna con valor 1/0: el 1 indica que sí, que se han convertido a Dropbox para empresas y el 0 indica que no, que no lo han hecho. Finalmente podríamos utilizar estos datos de muestra para realizar un análisis de regresión, para entender cuál es la correlación entre esas variables y el resultado (conversión) final ¿En qué medida esas variables individuales predicen el resultado de la conversión a Dropbox para empresas?

Hay un par de análisis de regresión básicos que podríamos utilizar: una regresión lineal o una regresión logística. En nuestro caso podríamos descubrir que las variables que tienen una alta correlación con la conversión son únicamente el número de cuentas de usuario en el dominio y el espacio de almacenamiento medio por usuario.

Definir y aplicar el score PQL

Finalmente hay que aplicar los datos PQL. Hay que determinar una fórmula que podemos utilizar para proyectar el valor esperado de cada PQL. Ese valor será el producto de la probabilidad de conversión de cada lead (obtenida a partir del modelo de regresión) por el valor de cada lead que convierte.

Por último también hay que determinar y entender aqué empresas y qué PQLs podemos y no podemos aplicar este tipo de intervención (perseguir con una estrategia asistida por las ventas). Teniendo en cuenta el coste de esa intervención no vale la pena atacar los leads cuyo valor esperado sea inferir a ese coste.

Un aspecto clave de esta decisión es evitar aplicar unos criterios que nos lleven a intervenir con acción de ventas aquellos leads con una probabilidad de conversión tan alta que en cualquier caso fueran a convertir. En ese caso estamos “canibalizando” y perjudicando el proceso desde dos puntos de vista: encareciendo el coste de los leads que finalmente convierten e “invadiendo” con la acción de ventas a leads que finalmente pueden molestarse y no convertir.

El post “Implementando una estrategia de leads cualificados por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En productos de compra corporativa el crecimiento impulsado por el producto se queda corto y hay que complementarlo con venta empresarial. Y el eje de esa estrategia es el concepto de lead cualificado por el producto (PQL) que nos indica a qué clientes podemos dirigirnos con intervenciones de marketing o ventas.

El crecimiento impulsado por el producto es muy potente, pero en el mercado corporativo se encuentra con un techo muy bajo: aunque tiene capacidad para extender la adopción dentro de equipos de trabajo y conseguir compras a nivel de departamento, cuando se trata de cerrar operaciones de alcance corporativo -que requieren una mayor interacción cliente-proveedor y un contacto más estrecho y personalizado- no es suficiente.

PQL: el eje de Product-Led Growth + Enterprise Sales

Por eso la tendencia actual en la comercialización de productos para el mercado empresarial es complementar un movimiento impulsado por el producto con otro basado en equipos de venta corporativa. La idea es combinar la venta de abajo arriba basada en el producto con la venta de arriba debajo realizada por los comerciales especializados en el entorno empresarial. Pero esta combinación no siempre está justificada: acometer acciones comerciales con una fuerza de ventas directa cuando el potencial cliente no está maduro o cuando su tamaño y valor potencial no lo justifican puede ser caro y contraproducente. La cualificación de leads basada en el producto es el eje alrededor del cual pivota esta combinación de crecimiento impulsado por el producto y venta corporativa.

En la siguiente discusión nos enfocaremos, como se ha dicho, en productos corporativos de compra compleja.

Del MQL al PQL

Cuando el marketing depende de los canales habituales, tanto offline como online, la cualificación de un lead (su “cercanía a la compra”) desde el punto de vista de Marketing (MQL) y su traspaso a Ventas depende de variables que tienen una correlación más o menos alta con esa cercanía:

  • Variables firmográficas (en el caso de empresas): tamaño, sector, geografía…
  • Variables de involucración con nuestro marketing: consumo y amplificación de nuestro contenido.

Los productos digitales (y especialmente la adopción de tácticas de Product-Led Growth) han revolucionado estos conceptos: cuando el propio producto es el principal canal de adquisición y muchos clientes pueden estar usando (incluso de manera gratuita) dicho producto, la relación del usuario con el producto real nos proporciona señales más fiables sobre su disposición a comprar que el consumo de nuestros contenidos. Esas señales pueden ser:

  • Número de usuarios en el producto
  • Funciones y características usadas
  • Patrones de uso
  • Patrones de gasto

Los leads cualificados por el producto, o PQL (Product Qualified Leads), utilizan el uso del producto como indicador clave de a qué clientes dirigirse con intervenciones de marketing o ventas enterprise. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por el auge de los productos en autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Si damos un giro de 180 grados al modelo tradicional de MQL y empezamos con la adopción del producto, nos encontramos vendiendo el producto a personas que entienden la oferta y que potencialmente ya están contentas con ella, antes incluso de pagar. El viaje del cliente cambia por completo, como se ve en la siguiente figura:

Cambio en el viaje del cliente

Cuándo son más eficaces los PQLs

Los PQLs son más eficaces cuando:

  • Un producto tiene un caso de uso individual para que los usuarios puedan adoptarlo por sí mismos.
  • Las características del producto son de suficiente calidad para apoyar ese caso de uso individual. Un individuo necesita ser capaz de adoptar el producto sin gran cantidad de configuración, soporte o ayuda práctica de otra persona.

Si se cumplen estos dos criterios, se puede aplicar la estrategia de “aterrizar y expandirse”, en la que los usuarios individuales pueden probar el producto y difundirlo a otros miembros de su equipo y, potencialmente, a toda la empresa.

Para aterrizar, ese producto necesita un caso de uso individual sólido en un punto de precio bajo o gratuito, a fin de conseguir que los usuarios prueben ese producto. La excepción suelen ser los productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, como veremos en el siguiente punto.

Si tiene el caso de uso individual pero su precio es muy elevado, acabará sufriendo demasiada fricción para que esa persona lo adopte. También es necesario que el tiempo hasta obtener valor sea breve. Si ese producto requiere gran cantidad de configuración para experimentar esa propuesta de valor, entonces por lo general no es adecuado para una estrategia PQL.

Luego, para la parte de expansión de esa estrategia, se necesitan características de colaboración que animen a los usuarios individuales a difundir el producto a sus equipos, a menudo sin la participación formal de la dirección.

Aterrizar y expandirse

Cuándo los PQLs son menos eficaces

Los PQLs son menos eficaces para los productos en los que es improbable o imposible que el público pruebe el producto por sí mismo, o para los productos en los que es necesario que todo un departamento los utilice antes de que se perciba realmente su valor. En el caso de productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, donde por su propia naturaleza debe haber varios usuarios, ese “tamaño mínimo” no es la unidad sino el número mínimo de usuarios como para que se capture el valor del producto.

Además, la estrategia PQL no debe utilizarse cuando no hay necesariamente una rentabilidad suficiente para justificar el coste de la acción de ventas. Esto suele ocurrir en el caso de productos que están diseñados sólo para el caso de uso individual y no necesariamente para el caso de uso del equipo o de la empresa.

Un ejemplo muy extremo de esto serían los productos B2C como Spotify. Estos tienen un producto de suscripción, y tienen un modelo de crecimiento impulsado por el producto, pero no tienen necesariamente un modelo PQL que se está traspasando a un equipo de ventas, porque una vez más, el costo de una intervención de ventas, en este caso, no justificaría el ROI de dicha intervención.

En el próximo post veremos cómo implementar una estrategia de leads cualificados por el producto.

El post “Leads cualificados por el producto (PQL): en qué consisten y cuándo usarlos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para productos de compra corporativa se está descubriendo que la mejor estrategia comercial es aquélla que combina las dinámicas de adopción de abajo arriba del crecimiento impulsado por el producto con las relaciones significativas con el cliente que construye la venta empresarial.

El Product-Led Growth favorece inicialmente un enfoque de ventas de abajo arriba, aparentemente opuesto al enfoque tradicional de arriba abajo de venta corporativa. Sin embargo, como veremos este enfoque bottom up encuentra limitaciones en productos para el mercado empresarial y las ventas Enterprise siguen teniendo un importante lugar.

Top down vs. bottom up

Ventas top down

Cuando se utiliza una estrategia de ventas de arriba abajo, nuestro personal de ventas tendrá que apelar a los principales responsables de la toma de decisiones y a los ejecutivos del potencial cliente. Estas ventas casi siempre se refieren a productos de gran alcance y precio que se implementarán en toda la organización. La razón por la que existe esta mentalidad de arriba abajo es para mantener la uniformidad y la compatibilidad en la empresa.

  • Beneficios: la estrategia de ventas top down nos permite cerrar clientes con alto valor de tiempo de vida (CLTV) y resulta en contratos más grandes, de productos con grandes despliegues de nivel corporativo.
  • Desventajas: la venta top down exige un alto consumo de tiempo y recursos, lo que se traduce en elevados costes de adquisición de clientes. Y este modelo de adquisición tiene fugas: la primera parte de las ventas consiste en que el equipo de ventas convenza a las personas de arriba en la organización cliente para tomar una decisión favorable a nuestro producto. Y después, tienen que convencer a las personas de abajo para que lo usen. Pero si perdemos a los ejecutivos perdemos la venta.

Ventas bottom up

Las estrategias de venta de abajo arriba se utilizan más ampliamente en el mercado de empresa a consumidor; sin embargo, en las ventas de empresa a empresa esa estrategia significa abordar a los directivos de nivel inferior o simplemente a los usuarios potenciales directos del producto. Cuando se vende de abajo arriba, se está vendiendo a un grupo más grande de clientes y los importes de las ventas suelen ser menores. También es menos probable que se apliquen en toda la empresa y se queden en ventas departamentales.

Para que una estrategia de venta de abajo hacia arriba tenga éxito, debe ser implementada con intensidad. Al aplicar la estrategia de abajo arriba se empieza con algunos empleados de una organización y si nuestro producto es muy valioso para ellos, lo promocionarán entre sus colegas y potencialmente incluso convencerán a sus gerentes para que implementen dicho producto en toda la empresa. Por lo tanto, para que el producto sea comprado y mantenido a bordo, es necesario asegurarse de que el proceso de adopción se produzca rápidamente y sea barato.

  • Beneficios: como en general la estrategia bottom up se enfoca en ventas de menor tamaño, éstas pueden procesarse y adoptarse más rápidamente. Como además, dispondremos de un número mayor de estas oportunidades resultará más fácil predecir las cifras de ventas. Finalmente, no hay que preocuparse por la posibilidad de ser boicoteados por los mandos intermedios o el personal de base, ya que son nuestro principal objeto de atención y persuasión.
  • Desventajas: como en bottom up el tamaño de las operaciones es típicamente menor debemos contar con un mayor número de ventas para cumplir nuestros objetivos. Y si competimos contra un producto que aplica una estrategia de arriba abajo, es más probable que salgamos perdiendo al utilizar la estrategia de abajo arriba si nuestro competidor tiene éxito persuadiendo a los directivos que deciden. Asimismo, si utilizamos un modelo freemium y ofrecemos como base de nuestra estrategia un producto gratuito a la mayoría de nuestros clientes, podemos llegar a tener una mayoría de clientes con baja conversión al producto de pago y no estar generando ingresos por ellos.

Product-Led Growth + Enterprise Sales

Para productos para el mercado empresarial las ventas bottom-up se encuentran con techos de contratación bajos y dificultades para conseguir un uso de nivel corporativo. Por ejemplo, los resultados de la encuesta sobre productos SaaS de KeyBanc Capital Markets muestran un enorme peso de las ventas empresariales en contratos por encima de 50.000 dólares.

Por eso muchos opinan que el futuro para el crecimiento impulsado por el producto en mercados empresariales es su combinación con equipos de ventas Enterprise.

Canales de venta según tamaño del contrato en SaaS

Aunque una estrategia pura de crecimiento impulsado por el producto nos puede aportar victorias a nivel departamental en la empresa todavía hay que formar al comprador corporativo para que consuma productos altamente técnicos en un despliegue que alcance una escala significativa. Dado que los productos de compra corporativa deben ganar en última instancia un compromiso a largo plazo del comprador en la empresa, se requiere una relación directa para navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples interesados en el producto.

De esto se dieron cuenta hace varios años los pioneros del Product-Led Growth, cuando intentaron abordar el mercado corporativo, ganando primero a nivel departamental y luego intentando expandirse por el resto de la organización (estrategia “land and expand”).

“Aterrizar y expandirse” significa trabajar a nivel de cuenta, no a nivel de usuario. Demasiado a menudo las compañías de crecimiento impulsado por el producto no ganan todo lo que podrían, al centrarse en el crecimiento orgánico sin establecer sistemas para impulsar ese crecimiento natural y solidificar las relaciones con los partidarios de su producto. Y es que el crecimiento orgánico y viral es maravilloso cuando sucede, pero un equipo de ventas capaz es lo que realmente hace que esas nuevas relaciones sean importantes y alcancen volumen.

Una estrategia de aterrizar y expandirse no consiste en que un usuario se convierta orgánicamente en diez usuarios. Por el contrario, esa estrategia significa formar conexiones persistentes y profundas con los altos responsables de la empresa del cliente. Es trabajar para transformar su producto de una herramienta que algunos empleados han adoptado a una solución que la organización ha priorizado.

Aterrizar y expandirse requiere de personas y procesos. Hay muchos nombres para complementar el crecimiento impulsado por el producto con ventas de arriba a abajo: desarrollo de cuentas, desarrollo de clientes, etc. Pero el nombre que le damos es mucho menos importante que ejecutar nuestra estrategia de manera consistente y poner suficiente músculo detrás de la iniciativa para causar un impacto.

En el próximo post hablaremos de una de las tácticas clave en esta estrategia: los leads cualificados por el producto.

El post “Product-Led Growth y ventas Enterprise” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Algunos opinan que el Product-Led Growth es inherentemente incompatible con las estrategias dirigidas por las ventas y el marketing más tradicionales. Pero lo que esta nueva estrategia implica es una actualización del papel de marketing, ventas y soporte, mucho más alineado con el uso que los clientes hacen del producto.

Las empresas de crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth, PLG) renuncian a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. En su lugar, dependen del propio producto para abastecerse de un flujo de usuarios satisfechos que se conviertan en clientes de pago.

Según los defensores de crecimiento impulsado por el producto, cuando el camino inicial hacia el mercado se centra en la capacidad de un producto para venderse solo, los ganadores son únicamente los visionarios de producto, no los veteranos líderes de ventas que empujan un producto obsoleto.

Para mí, esta visión se acerca demasiado a la mentalidad de “si lo construyes, los clientes vendrán” como para sostenerse por sí misma.

Ayudar Viaje Cliente

El cambiante papel de marketing y ventas

Porque tener grandes características de producto no hará nada por el crecimiento de nuestra empresa si el público no sabe que las tenemos (o si no son capaces de acceder y usarlas eficientemente).

Por eso PLG no quiere decir que las empresas impulsadas por el producto puedan prescindir de marketing o ventas sino que requiere de equipos de ventas y marketing eficaces. ¿De dónde, si no, vamos a sacar esa masa inicial de usuarios satisfechos que dispare los bucles de retención, monetización y viralidad?

Aunque el freemium y los bucles virales constituyen una gran fuente de adquisición de clientes muchas veces esos bucles no se mantienen o necesitan de una energía de activación. Los canales más tradicionales de marketing (contenidos generados por la empresa, medios pagados, prospección directa), aunque tengan un comportamiento más lineal, pueden iniciar y mantener vivo ese movimiento inicialmente.

Una vez que el visitante se ha inscrito, se convierte en un Lead Cualificado por el Producto (Product Qualified Lead, PQL) que llega a experimentar el valor del producto de primera mano. PQL es una estrategia que utiliza el uso del producto como indicador clave de a quién dirigirse con intervenciones de marketing o ventas. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por la aparición de productos en régimen de autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Eliminar fricciones y expandir el uso del producto

El crecimiento liderado por el producto no es anti-ventas Pero en una empresa impulsada por el producto, las ventas tienen un enfoque consultivo que se parece más al Éxito del Cliente que a las Ventas tradicionales. A los usuarios finales les encanta nuestro producto y están felices de pagar por él. Hay que eliminar la fricción y ayudarles a expandir el uso dejando que el producto lidere, mientras que Soporte, Éxito de Clientes y Ventas le siguen.

El papel del vendedor cambia. En lugar de centrarse tanto en suministrar de información y en empujar los productos, el vendedor se convierte en asesor de las necesidades individuales del cliente. Dado que el cliente tiene la capacidad de probar el producto por sí mismo, un vendedor puede ayudar a conectar lo que hace el producto, cómo lo usan otros y cómo puede atender inmediatamente sus necesidades. Los vendedores identifican qué barreras afronta el cliente y cómo eliminarlas. Las ventas se convierten en Éxito del Cliente más que en empujar el producto.

En lugar de que Marketing pase el cliente directamente a los vendedores, los vendedores se integran en el proceso ayudando al usuario a saltar los obstáculos y a entender el valor y la oportunidad que ofrece el producto que hay detrás del muro de pago. Los equipos de Ventas y de Éxito trabajan juntos para ayudar al cliente a involucrarse y tener éxito con el producto. Todos son responsables del éxito de ese cliente, sólo le escoltan en diferentes partes de su viaje.

Si el valor de la vida de un cliente es “pequeño” -digamos inferior a 10.000 €- probablemente se necesita un motor de marketing de “bajo contacto” con canales de venta de autoservicio cuando sea posible. El marketing de contenidos, la creación de marca, la venta social y la automatización de procesos tendrán que ser los pilares del crecimiento de nuestro negocio.

Al otro lado del espectro, las ventas a la empresa requieren un equipo de ventas y de gestión de cuentas con experiencia.

Cada vez más, los vendedores transicionarán hacia un papel diferente para soportar un enfoque de “aterrizar y expandirse”. Vendrán después de que su producto haya colonizado una compañía para ayudar a cerrar un acuerdo corporativo. Pero la compañía ya ha optado por el producto en ese momento: el producto se aseguró de ello.

Las experiencias personalizadas venden. La tecnología permite ahora la personalización instantánea y a escala. Basándose en los datos recogidos en el proceso de onboarding, los productos pueden ofrecer contenidos relevantes y opciones predeterminadas inteligentes que reducen la fricción y muestran las características que harán que los clientes lleguen a su “momento ajá” más rápido y que presenten un caso convincente sobre por qué están utilizando la herramienta adecuada para el trabajo.

El SaaS impulsado por el producto automatiza el éxito del cliente dentro del producto. Tradicionalmente, las compañías de SaaS han abordado el éxito del cliente con un enfoque de alto contacto, centrándose en las revisiones periódicas y las llamadas de coaching. Claramente eso no escala: los productos SaaS más grandes necesitan equipos de Éxito cada vez mayores para salvar la brecha entre la inscripción y el éxito. Esto ha sido aceptado como una necesidad costosa, especialmente en ofertas complejas.

El SaaS impulsado por el producto está optimizado para retener a los clientes independientemente de si Soporte al Cliente interviene o no: en lugar de ello, el enfoque se centra en unos flujos de trabajo más sencillos, en poner al usuario en el centro y en el enfoque online. Cuando el Soporte al Cliente funciona con piloto automático dentro del producto, hay más para gastar en características y mejoras imprescindibles. Y, publicar las características imprescindibles puede tener exactamente ese efecto precisamente: productos que crean hábitos.

En el próximo post hablaremos de cómo combinar el crecimiento impulsado por el producto con las distintas modalidades de ventas.

El post “¿El Product-Led Growth necesita marketing y ventas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tal y como alguien dijo una vez, el modelo freemium se asemeja a una espada de samurai: si no eres un maestro manejándola puedes acabar cortándote el brazo. Pero hay algunos ingredientes en el modelo que pueden conseguir, de manera orgánica, que tu freemium “vuele en piloto automático”.

¿Qué diferencia a un modelo freemium con éxito de uno que no lo tiene? En otros posts hemos hablado de las peculiaridades de este modelo, de de sus diferencias respecto a una estrategia de prueba gratuita y de cómo hacer que funcione. Pero creo que vale la pena profundizar en una serie de “ingredientes secretos” que van a dotar al modelo freemium de comportamientos de realimentación y autorefuerzo y que lo van a convertir en un verdadero motor de conversión y atracción.

Elementos obvios en el éxito de freemium

Algunos componentes necesarios para el éxito de freemium son más o menos obvios (los hemos discutido aquí) y tienen que ver con las economías básicas del modelo:

  • El mercado potencial del producto es grande: dados los típicamente bajos ratios de conversión del modelo es imprescindible que el mercado potencial sea grande, para que esa mínima proporción de usuarios que acaban pagando garanticen un flujo mínimo de ingresos.
  • Los costes marginales de entrega y servicio del producto son despreciables: de lo contrario, los costes acumulados de toda esa mayoritaria base de usuarios gratuitos darían al traste con la rentabilidad del modelo.

Freemium piloto automático

El círculo virtuoso de freemium

El comportamiento de realimentación y autorefuerzo presente en los casos más exitosos de freemium se puede sintetizar en un círculo virtuoso con tres resultados: RETENCIÓN – CONVERSIÓN – ATRACCIÓN:

  1. Nuevos usuarios activan el producto y obtienen valor de él, lo que lleva a la retención y a su uso recurrente.
  2. El uso recurrente produce una acumulación de activos de usuario, lo que (además de aumentar los costes de cambio) provoca que se superen los umbrales permitidos en el plan gratuito y se fuerce la conversión al producto de pago.
  3. El producto posee características de viralidad intríseca y efectos de red que -de manera natural- hacen que los usuarios actuales lo recomienden e inviten a nuevos usuarios y que el producto resulte más atractivo para ellos.

Los ingredientes secretos para el éxito de freemium

Según mi experiencia, hay una serie de elementos que de manera natural trabajan inexorablemente “entre bambalinas” para el éxito del modelo freemium. Son elementos “gratuitos”, que no tienen coste de explotación, y que constituyen una verdadera fuerza gravitatoria del modelo. Estos elementos son:

Baja complejidad del producto para el usuario y facilidad para capturar valor de él

Éste es un aspecto que se da por supuesto pero que muchas veces no se cumple. Frecuentemente el propio producto, por su baja utilidad, pobres prestaciones, escasa usabilidad, deficientes procesos de onboarding y alta complejidad, crea fricciones y barreras a los usuarios que no fomentan la retención y el uso recurrente. Para que el modelo freemium tenga éxito el valor del producto debe ser evidente e inmediato. Si el producto no es suficientemente valioso y sencillo no servirán de nada los mensajes, recordatorios y emails de cultivo que se envíen al usuario: no hará un uso inicial significativo de él y no volverá a usarlo posteriormente.

Acumulación de activos de usuario

Es muy habitual que los usuarios gratis no tengan una razón convincente e ineludible para convertirse en usuarios de pago:

  • Es posible que los planes de pago ofrezcan una funcionalidad y características muy sofisticadas pero hasta cierto punto superfluas, que hagan que los usuarios estén satisfechos con la versión gratuita.
  • En planes gratuitos limitados por el volumen de uso (transacciones, puestos de usuario…) en muchas ocasiones el uso recurrente no conlleva un aumento de ese volumen y es posible que el plan gratuito sea permanentemente suficiente.

Sin embargo sí hay una dimensión que puede evolucionar con el uso recurrente y que puede servir para definir umbrales de conversión eficaces: esa es la acumulación de activos de usuario. Por ejemplo:

  • El uso de un servicio de almacenamiento de ficheros (ej.: Dropbox) lleva a que los usuarios ocupen cada vez más GB en documentos, imágenes vídeos, etc.
  • El uso de un producto de email marketing o CRM (ej.: MailChimp) conduce a que los usuarios tengan cada vez más contactos de sus clientes almacenados.

Si definimos los umbrales de conversión en función de esos volúmenes de activos (que en todo caso están relacionados con el valor que el usuario extrae del producto) el uso recurrente del producto trabaja incesantemente en pos de la conversión y será difícil que los usuarios puedan sustraerse a la necesidad de contratar un plan de pago.

Viralidad intrínseca y efectos de red del producto

En la esencia del modelo freemium está que la base de usuarios gratuitos se convierta en un motor de recomendación y adquisición de nuevos usuarios. Esto se puede conseguir por métodos más o menos naturales (el producto es muy bueno y los usuarios lo recomiendan, aunque este método está sujeto a la voluntad de los usuarios y ya sabemos que estos suelen ser “tímidos” a este respecto) o artificiales (campañas de marketing para incentivar la recomendación, que son caras y de éxito incierto).

Pero hay un elemento que alimenta de manera natural ese motor de recomendación y adquisición de nuevos usuarios, y es que el producto posea características intrínsecas de viralidad y efectos de red. Por ejemplo:

  • Las carpetas compartidas en un producto de almacenamiento de ficheros en la nube (ej.: Dropbox), que hacen que para usarlas debamos invitar a otros usuarios.
  • Un servicio de email que inserta automáticamente al pie de cada mensaje que se envía a través de él una invitación a dicho servicio (el ejemplo clásico de Hotmail)
  • Servicios de mensajería instantánea, telecomunicaciones o redes sociales, que son más útiles cuantos más usuarios tienen: cuantos más usuarios se incorporan, más invitan esos usuarios a usuarios externos con los que quieren comunicarse y más atractivos resultan para los usuarios externos.

En esencia, lo que estas características hacen es proporcionar a TODOS los usuarios un camino NATURAL de uso reiterado, conversión a pago y recomendación a otros usuarios. Su uso convertirá de manera orgánica a nuestro modelo freemium en un motor de recomendación, adquisición y monetización. Este comportamiento es especialmente importante en productos freemium para uso empresarial, de compra corporativa: son productos inherentemente orientados a su uso por equipos (no por usuarios individuales) donde las funciones de colaboración entre sus miembros aceleran la invitación y la retención, donde todo el equipo contribuye a la acumulación de activos y donde, cuanto mayor es el número de miembros del equipo que participan, mayores son los costes de cambio y la inercia para migrar a otra solución.

Si estos elementos están presentes en nuestro modelo fremium, éste “volará con piloto automático” hacia el éxito. Si no se dan, habrá que vencer esa inercia supliéndolos con campañas activas de formación e involucración de usuarios y fomento de la conversión y la recomendación, caras y con menor probabilidad de éxito.

En el próximo post hablaremos de si el Product-Led Growth necesita marketing y ventas o no.

El post “Freemium en piloto automático” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Te estás planteando usar el freemium o la prueba gratuita para hacer crecer tu producto? Una mala elección puede ser fatal. La decisión depende de diversos aspectos de tu negocio.

Seguimos analizándolos factores que hacen que el modelo freemium o la prueba gratuita (dos tácticas de Product-Led Growth) estén más indicados según el tipo de negocio, en este caso centrándonos en aspectos tales como la madurez del mercado o la posibilidad de monetizar y los costes de servir a los usuarios gratuitos.

Madurez del mercado

Cuando la adopción de la categoría no ha despegado y los clientes no son todavía conscientes de que existe ni la están demandando, el modelo freemium puede contribuir mucho más que la prueba gratuita a la difusión del producto y al necesario cambio de comportamiento y a la creación de hábitos.

Estrategia de negocio

Dependiendo del mercado al que nos dirigimos y nuestra estrategia de diferenciación / disrupción / enfoque / liderazgo en costes, el modelo freemium o la prueba gratuita pueden estar más o menos indicados. Por ejemplo:

  • En estrategias de diferenciación, debido a la sofisticación y a la especialización de las características del producto, el modelo freemium puede no ser adecuado para favorecer la comprensión del valor de éste y puede perjudicar su imagen de exclusividad.
  • En estrategias de alto enfoque el tamaño del mercado potencial se reduce considerablemente y puede no ser suficiente para soportar un modelo freemium.
  • En estrategias basadas en precios bajos (disrupción, liderazgo en costes) el modelo freemium puede ser muy útil para reducir los costes de adquisición de clientes.

Estabilidad del producto y posibilidad de usar el feedback de los usuarios para mejorar

Como norma general ofrecer gratis un producto poco estable o con errores puede ser contraproducente en términos de conversión y reputación. Pero si bien en la prueba gratuita el efecto es inmediato e irreversible (el usuario no compra y no recomienda), en el modelo freemium se puede conseguir una mínima involucración con los usuarios que acaben proporcionando un feedback muy valioso para mejorar el producto.

Percepción de calidad

En el modelo freemium el usuario dispone de un producto a precio cero, lo que puede contaminar su evaluación de calidad y percepción de valor. En la prueba gratuita, por el contrario, el usuario sabe desde el primer minuto que el producto real tiene un precio.

Posibilidad de cobrar

Free Trial vs FreemiumCuando una prueba gratuita termina no hay problema en que el usuario acepte pagar un precio distinto de cero porque ese es el objetivo desde el principio y el contexto en el que se enmarca la prueba. Sin embargo, en el modelo freemium los usuarios tienen una barrera psicológica, conocida como “penny gap” para empezar a pagar por un producto del que venían disfrutando gratuitamente. El precio cero tienen una atractivo irracional y se ha comprobado que la curva de demanda de cualquier producto tiene una discontinuidad entre el nivel a precio cero (alta) y el nivel a precio 1 céntimo (mucho más baja).

Posibilidad de vender en clientes corporativos mediante la adopción por los usuarios

En mercados B2B es posible decantar una compra corporativa hacia un producto que ha sido adoptado previamente por usuarios en diversas partes de la organización, por factores como la familiaridad, las funciones de colaboración o los costes de cambio (ésta es una táctica típica del Product-Led Growth). El modelo freemium, mucho más que la prueba gratuita, puede constituir una puerta de entrada sin fricciones hacia esos usuarios.

Costes de servir a los usuarios gratuitos

Dar servicio a todos esos usuarios gratuitos no sale precisamente gratis. Los costes de servicio a dichos usuarios –almacenamiento, proceso, comunicaciones, soporte– son muy diferentes en el caso de prueba gratuita (usuarios de corta duración) y en el de freemium (usuarios perpetuos). Obviamente la perspectiva es peor en el caso de freemium, donde unos altos costes de servicio pueden superar a los beneficios de los usuarios gratuitos y dar al traste con el modelo.

Fraude

Lo gratis es una invitación al abuso. Los usuarios aprovechados que intentan beneficiarse de la gratuidad de estos sistemas contraviniendo las condiciones de servicio siempre son un riesgo. Se trata de personas que encadenan pruebas gratuitas o simultanean planes gratuitos de freemium bajo diferentes identidades con el fin de sortear sus limitaciones y obtener gratis las ventajas equivalentes a un plan de pago. Dependiendo de las características del producto y de sus ofertas gratuitas el incentivo para el fraude y la facilidad para perpetrarlo pueden variar mucho. Dotarse de los medios, los procesos y el personal para detectar y en su caso evitar estas situaciones añade unos costes nada despreciables a estas estrategias. El objetivo debe ser reducir al máximo los costes relacionados con el fraude, minimizando la suma del coste de oportunidad de las suscripciones perdidas por dichos comportamientos y el coste de gestionarlos.

Posibilidad de monetizar los usuarios gratuitos

En algunos productos es posible monetizar los usuarios gratuitos, por ejemplo, mediante la inserción de publicidad de terceros (en una plataforma multicara). Eso puede reducir enormemente los costes de servir a dichos usuarios o, incluso, constituir un negocio rentable en sí mismo. Pero este tipo de iniciativas serían más difíciles de encajar en una prueba gratuita (donde el usuario a lo único que aspira es a una oportunidad limitada de evaluar el producto) que en un modelo freemium (donde el usuario espera recibir un servicio operativo y valioso por tiempo indefinido sin desembolsar un precio).

En el próximo post hablaremos de los “ingredientes secretos” que contribuyen al éxito de un modelo freemium.

El post “Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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