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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

La venta de nuevos productos implica grandes retos, entre los que se incluyen la falta de voluntad y de capacidad del equipo de ventas. En muchos casos, una gestión de cuentas estratégicas ayuda a construir relaciones de confianza y a rebajar las barreras para la compra del nuevo producto.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestros anteriores posts (aquí y aquí) . En esta entrada nos centramos en los aspectos de voluntad vs. capacidad de los vendedores y en las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

¿Un problema de voluntad o de capacidad?

Vender nuevos productosCuando las ventas de un nuevo producto se estancan y no cumplen las expectativas es justo poner bajo escrutinio a la fuerza de ventas. En estos casos, Dave Egloff nos recomienda en “Selling new products is a matter of will and skill” considerar si se trata de un problema de voluntad o de capacidad de los vendedores: ¿los vendedores pueden vender y quieren vender el nuevo producto?

Un problema de voluntad

Se manifiesta en una incapacidad para atraer el compromiso de los vendedores, p.ej., un pipeline de mala calidad u oportunidades que se estancan. La explicación está en que los vendedores no consideran la venta del nuevo producto tanto una oportunidad como un coste de oportunidad de no vender los antiguos productos. Un remedio eficaz para una situación de falta de voluntad es la compensación económica (¡más comisiones!).  Cuando se analice el dilema del coste de oportunidad hay que tener en cuenta estos factores:

  • Tasa de compensación: ¿Perciben los vendedores la misma tasa de compensación por todos los productos? Una tasa premium podría ser necesaria para atraer a los vendedores hacia el nuevo producto.
  • Tamaño de la venta: ¿Cuál es el tamaño previsto de una venta para el nuevo producto, comparado con el tamaño medio histórico de los otros productos? Si tus vendedores hacen típicamente operaciones de 1.000.000, una venta del nuevo producto de 100.000 se parece menos a una oportunidad y más a un coste de oportunidad de 900.000.
  • Nivel de esfuerzo de la venta: ¿Cuánto tardan en cerrarse estas oportunidades? ¿Qué recursos requieren? A la gente no le gusta trabajar más por el mismo nivel de recompensa.
  • Tasa de éxito percibida: ¿Está la venta sujeta a mayores riesgos? Si los vendedores no ven una oportunidad, enfocarán sus esfuerzos donde perciban más éxito.

Un problema de capacidad

Significa que a los vendedores les falta algo. Los problemas de capacidad se manifiestan tanto en una falta de atención de los vendedores como en unos malos resultados de cierre (baja relación ganado/perdido). El remedio para un problema de capacidad suele estar en la habilitación de la fuerza de ventas. En esos casos hay que considerar las siguientes soluciones:

  • Lanzar una campaña de conocimiento de producto para ayudar a los vendedores a entender y comunicar eficazmente la propuesta de valor.
  • Auditar y desarrollar el material de ventas para asegurar que los vendedores tienen las herramientas adecuadas para enfocarse en las oportunidades correctas y mejorar la ejecución.
  • Proporcionar contenidos diferenciados para adaptarse a los diversos estilos de aprendizaje dentro de la organización.
  • Asegurarse de que la dirección de ventas está involucrada. Pueden priorizar el lanzamiento del nuevo producto en las reuniones de equipo e individuales con sus vendedores.

Para evitar la fricción en el lanzamiento de un nuevo producto y mejorar los resultados de ventas hay que afinar tanto la capacidad como la voluntad de los vendedores.

Las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

Según T. Steenburgh y M. Ahearne en “How to Sell New Products”, las mejores empresas habitualmente lanzan nuevos productos mediante programas de gestión de cuentas estratégicas. Los Gestores de Cuentas Estratégicas (GCE), que se asignan a los clientes más importantes, pueden aplicar una perspectiva a largo plazo para el desarrollo de negocio y son responsables de construir una red a todos los niveles de la organización cliente que ayude a superar los retos cuando van surgiendo. Del mismo modo, los GCEs contribuyen a derribar las barreras internas entre divisiones de negocio de la empresa proveedora que dificultan la relación con el cliente.

Asegurarse de que alguien tiene la visión global

Es una buena práctica de los GCEs mantener reuniones periódicas de planificación con los clientes y establecer objetivos mutuamente beneficiosos (que sustenten la venta de nuevos productos). Esta forma de planificación y colaboración permite a los GCEs familiarizarse estrechamente con las prácticas de negocio, cultura y estrategias de los clientes y rebajar las barreras para la adopción de nuevos productos. Y se construye la confianza en el cliente de que el proveedor entiende los retos a los que se enfrentarán cuando el producto se despliegue a los usuarios.

Construir alianzas con tus mejores clientes

Los GCEs son responsables de unir a las altas direcciones de su empresa y del cliente para descubrir cómo pueden crecer juntos. Los ejecutivos de las empresas proveedoras muestran su compromiso personal con estos programas asistiendo regularmente a las reuniones estratégicas con los GCEs. El compromiso a este nivel ayuda a los equipos operativos  a entender los retos de los clientes y a anticipar problemas que podría crear la adopción de un nuevo producto. Y asegura a los clientes que los problemas se resolverán puntualmente, reduciendo los riegos asociados a la compra.

En conclusión

Implementar con éxito una estrategia de venta de nuevos productos exige un compromiso de toda la empresa, empezando por el nivel ejecutivo, porque comercializar nuevos productos transforma las organizaciones vendedoras tanto como las compradoras. Las mejores empresas reconocen que estos productos implican nuevos retos y desarrollar nuevos procesos para superarlos. Recursos humanos crean mapas de competencias para evaluar las habilidades y comportamientos necesarios para vender los productos y trabaja con la dirección de ventas para establecer los programas de formación y coaching necesarios. Los propios directores de venta sustentan a sus equipos en el proceso de aprendizaje que deben recorrer. Por su parte, la alta dirección mantiene una orientación a largo plazo cultivando las cuentas estratégicas.

Las mejores empresas desarrollan una mentalidad a largo plazo sobre el crecimiento orgánico. Reconocen que invertir en I+D no es suficiente para obtener frutos y muestran el mismo compromiso con la comercialización que con el desarrollo de ideas y productos. Porque todos esos nuevos productos no se van a vender solos

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Vender nuevos productos no es fácil. Para tener éxito los vendedores deben poseer y cultivar unas competencias y comportamientos que no poseen los vendedores de productos asentados: perspectiva a largo plazo, foco en los clientes y sus procesos de decisión, afán por aprender. Y una cultura organizativa que fomente el aprendizaje y la adaptación es primordial.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestro anterior post, y tomadas, entre otras fuentes, de “How to Sell New Products”, de T. Steenburgh y M. Ahearne. En esta entrada nos centramos en los rasgos de los vendedores exitosos y en una cultura organizativa que apoya la venta de nuevos productos

¿Qué rasgos definen a los vendedores con éxito de nuevos productos?

Aplican una perspectiva a largo plazo

Los vendedores más exitosos gestionan su tiempo de una manera más deliberada que los que no lo son. Dejan de lado los  productos existentes y las tareas administrativas para pasar vendiendo innovación 4,5 horas más a la semana. Invierten más tiempo identificando buenos prospects, persiguiendo sin descanso unos pocos clientes que probablemente van a adoptar el nuevo producto, en lugar de dispersar su atención entre muchas cuentas dudosas. Y el compromiso del vendedor con los resultados a largo plazo del cliente también está asociado con el éxito (como hemos hablado aquí en relación a la venta basada en provocación e insights).

Les preocupan cosas diferentes

Vender nuevos productosAl contrario que a los vendedores con poco éxito, preocupados por los conocimientos del producto, a los vendedores exitosos les preocupan aspectos relacionados con las personas y los procesos involucrados en la compra: criterios de evaluación, costes de cambio, peso del statu quo. Los vendedores con éxito “leen” mucho mejor las oportunidades comerciales.

Muestran más determinación

Aunque exhibir resolución es importante en todas las ventas, es más importante en la venta de productos nuevos, especialmente teniendo en cuenta (como hemos visto aquí) que los contratiempos aparecen avanzado el proceso de compra. Los vendedores con una orientación a largo plazo se enfocan en los beneficios futuros y desarrollan estrategias para contrarrestar los obstáculos que van apareciendo.

Tienen una mentalidad de aprendizaje

Algunos vendedores están orientados hacia el aprendizaje más que hacia el rendimiento: desean mejorar sus habilidades y conseguir maestría en tareas difíciles. Cuando se enfrentan al reto de vender nuevos productos este tipo de vendedores se muestran más confiados y dispuestos a asumir el desafío que los vendedores orientados hacia el rendimiento. Este enfoque afecta los resultados de ventas de los nuevos productos: al principio los vendedores dedican más tiempo a adquirir nuevas fuentes de información y a experimentar con diversas estrategias y menos tiempo a vender, con lo que su rendimiento sufre. Pero este enfoque tiende a ser productivo en el largo plazo: una vez que estos vendedores han entendido el mercado y han descubierto estrategias eficaces su rendimiento se estabiliza a un nivel más alto que el de sus otros colegas.

Ya escribimos sobre este tema en nuestro post sobre la Curva de Aprendizaje de Ventas: la necesidad de ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Son expertos, enfocados en los clientes y adaptables

Hay otras características asociadas con el éxito en la venta de productos nuevos. Los vendedores deben exhibir tanto un conocimiento del producto como del mercado: una comprensión de las tendencias del mercado y de los patrones de compra de los clientes. También deben estar enfocados en los clientes, tanto para entender los cambios y retos a los que se enfrentarán si adoptan el producto como para satisfacer sus necesidades. Y tienen que adaptarse al cambio, ajustando sus procesos en función de todas las fuentes de feedback.

Pero lo más curioso en relación a estos factores de éxito es la diferente evaluación sobre ellos que hacen los propios vendedores y sus clientes: mientras que los vendedores se autopuntúan muy alto en todos los parámetros, los clientes suelen darles muy bajas calificaciones, especialmente en cuanto a adaptabilidad. Está claro que las empresas deben proporcionar guías y apoyo para que sus vendedores lo hagan mejor.

Una cultura organizativa que sustenta la venta de nuevos productos

Los directores de ventas tienen un papel central en la ejecución de estrategias de crecimiento, que se intensifica en la comercialización de nuevos productos: deben ayudar a los vendedores a aprender nuevos comportamientos y mantener la moral alta cuando el rendimiento baja. Las mejores empresas usan la evaluación de competencias y programas de formación para afrontar estos retos. La evaluación identifica las fortalezas y debilidades de los vendedores individuales y la formación individualizada trata de cubrir las necesidades de cada uno.

Construir proactivamente las habilidades necesarias

Durante el lanzamiento de un nuevo producto las empresas no saben exactamente qué habilidades serán necesarias para el éxito, así que hacen una conjetura más o menos fundamentada. Cuando resulta evidente quién está progresando en el mercado, revisan sus mapas de competencias y planes de formación para superar las deficiencias. La formación que se requiere en estos programas tiende a ser amplia, cubriendo tanto la construcción de habilidades como el crecimiento personal, ya que la venta de nuevos productos pone a prueba la propia confianza de los vendedores.

Formar en conocimientos y en capacidad de adaptación

No basta con proporcionar a los vendedores conocimientos sobre el producto y el mercado; también hay que proporcionarles mecanismos para afrontar y estar más cómodos con la velocidad de cambio. Los vendedores (como mucha otra gente) no quieren aceptar que el mundo está cambiando y necesitan estímulos para aprender nuevos comportamientos. Las evaluaciones de competencias promueven el cambio de comportamiento al proporcionar datos de una fuente externa sobre qué habilidades de los vendedores necesitan mejorar.

En el próximo post hablaremos de las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas para tener éxito en la venta de nuevos productos.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Contrariamente a lo que muchos piensan, es más fácil desarrollar nuevos productos que venderlos. Porque esos productos no sólo “no se van a vender solos”, sino que la venta de productos innovadores impone unas demandas de las que muchas empresas no son conscientes y que no han previsto cómo atajar.

Cuando se trata de hacer crecer los ingresos, desarrollar innovaciones es más fácil que comercializarlas. Y los estudios muestran que éste es el resultado de la falta de procesos formales y de estrategias eficaces de gestión del talento orientados a la venta de nuevos productos.

Vender nuevos productosEn el artículo “How to Sell New Products”, T. Steenburgh y M. Ahearne resumen los resultados de su estudio sobre venta de nuevas soluciones. La conclusión es que las empresas con éxito reconocen que los procesos de venta de nuevos productos requieren un uso diferente de recursos y deben superar objeciones y barreras distintas a las del enfoque tradicional. Las personas que destacan vendiendo nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes a los que venden con éxito líneas de  productos existentes, y las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas que apoyan a los vendedores a afrontar estos retos.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) pasamos revista a los hallazgos de éste y otros estudios.

¿Qué demandas impone la venta de nuevos productos?

Mucho más esfuerzo

La venta de nuevos productos requiere mayor intensidad y consume mucha más atención. Debido a la necesidad de educar a los clientes en las nuevas prácticas de negocio que habilitará el producto innovador y a la necesidad de construir consensos amplios en la empresa cliente, la venta de nuevos productos requiere un 35% más de tiempo en reuniones con los clientes a lo largo de ciclo de venta que con productos establecidos. En particular, un 32% más de tiempo en reuniones cara a cara y un 30% más de tiempo en reuniones con los equipos multidepartamentales del cliente. Dado que el tiempo es el recurso más escaso de un vendedor, esto significa una costosa inversión.

Barreras para cerrar la venta: las apariencias engañan

La resistencia a la venta de productos nuevos se encuentra más tarde en el ciclo que con productos establecidos. Esto se debe a que habitualmente los clientes tienen curiosidad sobre los nuevos productos y muchos de ellos conceden reuniones que no habrían aceptado en el caso de productos conocidos, para poder informarse y entender si hay alguna necesidad de su negocio que el nuevo producto podría satisfacer.

Pero a media que el proceso avanza (fases de consideración, evaluación, decisión…) el cliente es mucho más reacio a abandonar el statu quo (ya sabemos que la innovación implica costes, pérdidas y riesgos para el cliente). Aunque en las fases intermedias el cliente puede manifestar intranquilidad por una posible falta de información y conocimiento sobre el nuevo producto, la situación se agrava cuando se trata de plantear una solución basada en él. Es entonces cuando la preocupación por los cambios que el producto podría ocasionar en sus prácticas de negocio y la aversión a esta pérdida se intensifica. A los clientes no les gustan las situaciones que crean incertidumbres y tienen miedo de una posible disrupción en su manera de hacer negocios. Asimismo, en las fases finales el comité de compra crece y muchos de los recién llegados se preguntan por el impacto del nuevo producto sobre sus tareas y carreras profesionales.

Desde el punto de vista de la organización de ventas estas situaciones son difíciles de manejar porque estas reuniones iniciales pueden crear una ilusión de tracción que se frustra cuando resulta que detrás de esas reuniones iniciales fruto de la curiosidad no había oportunidades de venta reales.

Formación específica y centrada en el cliente, no sólo en el producto

En el mejor de los casos las empresas proporcionan a sus vendedores, a modo de formación, un recorrido por las funciones y características del nuevo producto. Pero raramente les ayudan a conseguir la credibilidad necesaria ante sus clientes y a navegar los intrincados procesos de compra en las empresas. La credibilidad se consigue no sólo demostrando conocimiento sobre el nuevo producto, sino sobe los retos y riesgos que para el cliente significa la adopción de éste.

Sería mejor que los proveedores desarrollaran perfiles de la organización cliente y arquetipos (personas) de los decisores dentro de ella. ¿La cultura de la empresa fomenta el aprendizaje y el cambio? ¿Va a tener que definir criterios de evaluación nuevos antes de que se realice la venta? ¿Qué rasgos del prospect sugieren que podría estar dispuesto a adoptar una nueva manera de hacer negocios? ¿Qué comportamientos señalan que puede estar considerando seriamente hacer una compra en lugar de aprender sobre una nueva tecnología? Es necesario mapear los perfiles y los viajes de compra para definir estrategias de marketing y ventas que ayuden a los clientes a avanzar en su proceso de compra, superando sus incertidumbres y temores.

En el próximo post trataremos de los rasgos que definen a los vendedores exitosos de nuevos productos y de cómo la cultura de la organización puede sustentar esa venta.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La expansión a mercados adyacentes se facilita si definimos una fórmula que la haga repetible, y eso se consigue conociendo en profundidad a nuestros clientes, sus necesidades y sus propios planes de expansión. Y, también, desarrollando un portfolio único de capacidades diferenciales.

Terminamos nuestra exposición sobre las estrategias de expansión a mercados adyacentes que Zook y Allen describen en su artículo “Growth Outside the Core”, en este caso hablando sobre cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible de expansión y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

Construye tu fórmula repetible

La mayoría de las fórmulas replicables de éxito que los autores estudiaron se construyeron alrededor de insights acerca del comportamiento de los clientes. Lo cual no debe sorprendernos: cuanto más sintonizada esté una empresa con las preferencias de sus clientes más fácilmente puede detectar oportunidades por explotar.

Adyacente

Las nuevas reglas para crecer fuera de tu negocio esencial

En tiempos recientes hemos sido testigos de espectaculares movimientos de adyacencia distante que han revolucionado sectores enteros. Netflix ha pasado del préstamo de CDs por correo al streaming de videos por Internet y a la producción de sus propios contenidos. Amazon ha entrado en el sector de la infraestructura de IT con gran éxito. Y Apple ha creado nuevos negocios en teléfonos móviles y wearables de lujo.

Históricamente, las probabilidades de éxito de estos tipos de “adyacencias distantes” (movimientos de crecimiento fuera del núcleo del negocio) son notablemente bajos. En su estudio, Chis Zook y sus colegas de Bain estimaron que sólo una de cada cuatro iniciativas de crecimiento adyacentes tiene éxito. Pero hoy los movimientos con varios grados de distancia pueden hacerse de manera más rápida y segura –y con mejores probabilidades de éxito– que antes. ¿Qué está pasando?

En la época en la que se realizó el estudio original resultó especialmente notable cuán rápido las probabilidades de éxito declinaban cuando las empresas empezaban a alejarse del núcleo de su negocio. Estas probabilidades dependen crucialmente de la “distancia” a la que el nuevo movimiento alejaría a la empresa de su negocio esencial (que va desde uno a cinco pasos) y el poder de mercado de la empresa para dar forma a su entorno. La implicación fue que las mejores estrategias de crecimiento eran habitualmente las que extendían las mayores fortalezas de la empresa paso a paso, no aquéllas que suponían saltar hacia lo desconocido demasiado rápido.

En “The New Rules for Growing Outside Your Core Business” el propio Chris Zook explica que ahora parece que las reglas del crecimiento sistemático de los negocios están en suspenso. Pero la investigación muestra que no es que las reglas hayan cambiado sino que las empresas ahora pueden construir, conseguir acceso a o adquirir nuevas capacidades –especialmente aquéllas relacionadas con las tecnologías digitales– más rápido y mejor que nunca.

Las probabilidades históricamente bajas de entrar en lo que parece una adyacencia lejana se han transformado debido a cuán rápidamente las empresas pueden adquirir nuevas capacidades. Esas nuevas capacidades, una vez adquiridas, pueden aproximar mucho las adyacencias lejanas y rebajar las barreras de estos movimientos. Los desplazamientos que habrían sido imposibles hace décadas están al alcance de las empresas competentes mucho más rápido que antes.

Y sin embargo, muy pocos equipos directivos están de acuerdo en (o ni siguiera han hablado de) sus cuatro o cinco capacidades más fuertes o qué nuevas capacidades tienen que añadirse y a qué nivel. En un mundo donde las estrategias genéricas son cada vez más similares (el “qué” de la estrategia), la diferenciación competitiva se está desplazando hacia el “cómo”. Pocas cosas en los negocios diferencian a una empresa más que poseer un portfolio único de capacidades, incluyendo algunas nuevas que los rivales todavía no han llegado a dominar. Y esas capacidades a menudo proporcionan las mejores oportunidades de nuevo crecimiento.

La mayoría de las empresas se beneficiarían de tratar de manera explícita el estado de sus capacidades y las inversiones que tienen que realizar en nuevas capacidades. Un primer paso para la alta dirección sería responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son nuestras principales capacidades actuales?
  • ¿Cuál es el estado de esas capacidades comparadas con la competencia? ¿Cómo lo sabemos de una forma medible? ¿Nuestros clientes y empleados estarían de acuerdo? ¿Qué vamos a hacer al respecto?
  • ¿Qué nuevas capacidades tendríamos que añadir o desarrollar hasta alcanzar un primer nivel mundial? ¿Qué plan tenemos para añadirlas y alcanzar ese nivel?
  • ¿Qué oportunidades de crecimiento van a habilitar esas capacidades a costo y largo plazo? ¿Estamos invistiendo suficiente?

Muchos equipos directivos quedarán sorprendidos por los resultados de este ejercicio y se preguntarán por qué han tardado tanto de hablar sobre ello. Invertir en capacidades define lo que será posible en el futuro y determina lo lejos de nuestro negocio esencial donde podemos aventurarnos con éxito.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La expansión a negocios adyacentes aplicando fórmulas repetibles aumenta las probabilidades de éxito en el crecimiento y tiene beneficios estratégicos en cuanto a mayor velocidad, aprendizaje y claridad, y menor complejidad. Pero no está exenta de riesgos y requiere un cambio organizativo a que a veces se olvida.

Seguimos hablando de las estrategias de expansión a mercados adyacentes descritas por Zook y Allen en su artículo “Growth Outside the Core” y de las ventajas de definir una fórmula repetible para estos movimientos.

Las empresas que dominan la repetibilidad trabajan con un número variado de adyacencias. Algunas realizan movimientos geográficos repetidos, como hizo Vodafone expandiéndose de un mercado geográfico a otro. Otras aplican un modelo de negocio superior a nuevos segmentos: Dell, por ejemplo, adaptó repetidamente su modelo directo al consumidor a nuevos segmentos de clientes y nuevas categorías de producto.

Cómo hacer movimientos adyacentes

Se puede aplicar un enfoque que utilice los siguientes pasos generales:

  1. Definir todas las dimensiones de hacer negocios en mercados relacionados con nuestro núcleo de negocio, por ejemplo, geografías, canales, productos o clientes.
  2. Mapear las posibles oportunidades de crecimiento que aparecen a medida que nos alejamos del núcleo en cada dimensión.
  3. Evaluar y elegir las adyacencias adecuadas.

Las empresas con éxito en su fórmula repetible que reveló el estudio de Bain tenían dos características:

  1. En primer lugar, eran extraordinariamente disciplinadas, aplicando filtros rigurosos antes de hacer un movimiento adyacente. Esa disciplina redundó en beneficios en la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad.
  2. En segundo lugar, en la mayoría de los casos desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando a sus clientes y las economías de estos de forma muy cuidadosa.

Estas capacidades pueden parecer básicas y poco glamurosas, pero las empresas que las dominan están preparando el camino para un crecimiento líder en su sector.

No sólo es importante el movimiento adyacente que se selecciona, sino cómo se elige y cómo se ejecuta. Aunque no constituyen un conjunto de reglas obligatorias para este tipo de movimientos, las entrevistas con los directivos de estas empresas de éxito revelaron una y otra vez estos consejos prácticos:

  • Nunca poner en riesgo el negocio esencial de la empresa: los movimientos adyacentes deben reforzar y complementar, nunca sustituir o abandonar ese núcleo.
  • Hacer un movimiento adyacente sólo si esperamos estar entre los tres primeros agentes del nuevo espacio: la cercanía con nuestro negocio esencial y otros factores deben facilitarnos ser uno de los principales agentes; si no, tal vez está demasiado alejado.
  • Perseguir sólo una oportunidad cada vez: no dispersar los esfuerzos en varias iniciativas simultáneas. La rapidez que se consigue cuando se domina la estrategia de movimientos adyacentes nos permitirá entrar en el siguiente mercado pronto.
  • Cambiar sólo una variable cada vez: disminuir la complejidad y el perfil de riesgo de las iniciativas reduciendo el número de nuevas variables a su cifra más baja: la unidad.

¿Qué cambio organizativo se requiere para entrar eficazmente en un mercado adyacente?

Los directivos entienden los costes “duros” que vienen con una estrategia de mercado adyacente (p. ej., desarrollo de producto, nuevo personal) pero muchas veces se olvidan de algunos de los costes más “blandos” (p. ej., desarrollo de nuevas competencias, reingeniería de procesos) y de la extensión del cambio organizativo que se requiere para implementar con éxito la entrada en un mercado adyacente.

Por ejemplo, una empresa manufacturera podría desear introducir un nuevo producto en su base actual de clientes. Sin embargo es posible que pase por alto que su actual fuerza de ventas no posee las habilidades necesarias para vender dicho producto. O, lo que es más, no es sólo que el producto sea técnicamente más complejo, sino que requiere actividad de venta directa no únicamente a los distribuidores sino también al cliente final (y la fuerza de ventas actual no sabe cómo vender a ese nuevo público).En este ejemplo, además de contratar a un nuevo equipo de expertos para este nuevo tipo de producto, sería necesario un programa amplio de formación para actualizar a los vendedores.

Los beneficios de una fórmula repetible

La repetición de una fórmula para el crecimiento mediante movimientos adyacentes crea beneficios estratégicos interconectados reales que contribuyen a la ventaja competitiva:

  • Efectos de curva de aprendizaje: un modelo repetible permite a los directivos refinar sus habilidades y sistematizar unos procesos que la primera vez se desarrollan a partir de conjeturas. La experiencia permite alcanzar mejores capacidades organizativas.
  • Complejidad reducida: la complejidad puede ser la pesadilla de una organización grande y estrangular su crecimiento. Manteniendo todas las variables fijas y cambiando sólo una cosa cada vez se reduce la complejidad de la iniciativa, reduciendo sus riesgos, lo que permite hacer un movimiento tras otro sin llevar el sistema al límite.
  • Mayor velocidad: Cuando una empresa domina una fórmula repetible para movimientos adyacentes puede realizar esos movimientos más rápido que la competencia.
  • Claridad estratégica: las empresas que desarrollan una fórmula repetible de crecimiento tienen el beneficio de una estrategia clara: las fórmulas repetibles son persuasivas y fáciles de entender. Y esto tiene ventajas, por ejemplo, tanto para atraer inversores como para involucrar a sus empleados (dos colectivos muy sensibles a la estrategia futura de la empresa).

Las empresas que consiguen esas mejoras sustanciales en la cantidad, plazos y probabilidad de éxito de sus movimientos adyacentes alcanzan unos ratios de crecimiento muy superiores al promedio de su mercado, que se ven magnificados en sus valoraciones de mercado.

En el próximo post veremos cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El 75% de las iniciativas de crecimiento falla. Entonces ¿cómo lo consiguen las empresas que generan un crecimiento sostenido y rentable? Expanden sus negocios esenciales, de manera predecible y repetible, en mercados adyacentes donde tienen mayores probabilidades de éxito.

Crecer de manera rentable es difícil y la mayoría de las iniciativas de las empresas fracasa. Los enfoques para crecer abarcan un conjunto de estrategias, que incluyen:

  • En un extremo, la mejora de los productos y las operaciones que definen el núcleo del negocio actual, p. ej., mejorar las características de los productos, aumentar el número de vendedores…
  • En el otro, la entrada en negocios totalmente nuevos (“diversificación no relacionada”), en muchas ocasiones implementada mediante fusiones y adquisiciones.
  • En medio, iniciativas que implican desarrollar y extender el núcleo del negocio actual, mediante movimientos a “espacios adyacentes” que se realizan cambiando algunas de las dimensiones actuales de dicho negocio.

Éxito persiguiendo adyacenciasEn “Growth Outside the Core”, C. Zook y J. Allen describen cómo para entender la manera de mantener un crecimiento rentable la consultora Bain realizó un estudio sobe 1.850 empresas a lo largo de cinco años. Como resultado, estimaron las probabilidades de éxito de inversiones en grandes movimientos adyacentes utilizando una muestra con las experiencias de 200 empresas, incluyendo “movimientos cercanos” como la expansión a un país vecino y “movimientos lejanos” como un nuevo negocio con nuevos clientes usando nuevas tecnologías.

Los movimientos adyacentes aumentas las probabilidades de éxito

A través de la muestra completa descubrieron que las probabilidades de éxito eran de sólo el 20% aproximadamente. Muchas iniciativas de crecimiento fallaban y la razón resultó ser que las empresas se movían demasiado lejos del núcleo de su negocio excesivamente rápido a áreas donde no eran competentes (y donde otros sí lo eran). Lo que era una “adyacencia” para una empresa era el “núcleo” para otra y las empresas subestiman sistemáticamente la intensidad con que los competidores van a luchar para defender su negocio esencial. Las probabilidades de éxito más altas estaban asociadas con la introducción de nuevos productos a sus clientes tradicionales; las probabilidades más bajas estaban asociadas con la construcción de un nuevo negocio basada en una capacidad.

El análisis arrojó dos conclusiones principales:

  1. El crecimiento rentable más sostenido viene de cuando una empresa se expande fuera de las fronteras de su negocio esencial a un espacio adyacente. Loa autores identificaron seis tipos de adyacencias, desde la expansión a nuevas geografías al lanzamiento de nuevos productos a sus clientes habituales (ver apartado “Seis maneras de crecer en un espacio adyacente”).
  2. Las empresas que superan en crecimiento rentable a sus rivales desarrollan fórmulas para expandir esas fronteras de forma predecible y repetible. La empresa media tiene éxito en sus iniciativas de crecimiento sólo un 25% de las veces. Las que han encontrado una fórmula repetible pueden llegar a superar el 80% de éxito. Eso es debido a que hacer crecer una empresa es muchas veces un proceso complejo, experimental y caótico, y la repetibilidad permite a las empresas sistematizar el crecimiento y aprovechar el efecto de las curvas de aprendizaje.

Las estrategias de crecimiento con éxito empiezan protegiendo el núcleo de nuestro negocio mediante la búsqueda de adyacencias alrededor de dicho núcleo. A través de las expansiones adyacentes la organización se mueve a segmentos o negocios relacionados que utilizan, y habitualmente potencian, las fortalezas de su núcleo de rentabilidad.

Moviéndose a un mercado adyacente las empresas aprovechan las competencias y fortalezas que poseen por servir al mercado con sus dimensiones originales y las aplican a un nuevo espacio.

Por ejemplo, Nike ha aplicado y adaptado una fórmula para entrar con éxito en una serie de mercados deportivos, del running al fútbol: Nike comienza por establecer una posición de liderazgo en calzado deportivo en el mercado objetivo. A continuación Nike lanza una línea de ropa deportiva recomendada por los principales deportistas de la especialidad. Esta expansión en nuevas categorías permite a la empresa crear nuevos canales de distribución y asegurarse suministradores. Después, empieza a vender equipamiento más especializado y de alto margen. Finalmente, Nike se mueve más allá del mercado americano hacia la distribución global. Esta fórmula de extensiones adyacentes sucesivas es la que ha otorgado a Nike su dominio en el mercado deportivo.

Seis maneras de crecer en un espacio adyacente

Los movimientos adyacentes excluyen la diversificación (que aleja a la empresa de su negocio esencial) y los movimientos de crecimiento dentro de ese negocio esencial (como la mejora de productos actuales, el aumento de la fuerza de ventas o la optimización de las operaciones). Los movimientos adyacentes básicos son los siguientes:

  • Expandirse a lo largo de la cadena de valor, incluyendo integraciones verticales.
  • Innovar en productos y servicios.
  • Usar nuevos canales de distribución.
  • Entrar en nuevas geografías.
  • Dirigirse a nuevos segmentos de clientes, a menuda modificando un producto o tecnología probados.
  • Moverse a un “espacio en blanco” con un nuevo negocio construido alrededor de una capacidad fuerte de la empresa.

Típicamente las empresas excelentes en crecimiento adyacente aumentan sus ingresos tres veces más rápido que la media de las empresas en sus respectivos sectores. La mayoría de ellas tienen una o dos fórmulas repetibles y potentes que generan olas sucesivas de nuevo crecimiento y les permite expandir las fronteras de sus núcleos de negocio.

En el próximo post analizaremos cómo hacer movimientos adyacentes y los beneficios de una fórmula repetible.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Puede el neuromarketing leer nuestros pensamientos? ¿Y cambiar nuestro comportamiento y pulsar nuestro “botón de comprar”? En este post pasamos revista a algunos de los mitos del neuromarketing.

El neuromarketing (ver aquí y aquí) es una disciplina sujeta a gran controversia y sobre la que hay mucha desinformación. Tanto sus promotores como detractores han exagerado sus beneficios y sus inconvenientes, dando lugar a una serie de mitos de los que nos ocupamos en este post. ¿Qué es el neuromarketing: una pamplina o la solución mágica para el marketing?

Mito: el neuromarketing puede leer nuestros pensamientos

Una gran preocupación sobre el neuromarketing  es que constituye una especie de tecnología de lectura de la mente que puede sondear nuestros pensamientos privados  y exponerlos a los marketers.

En realidad esta idea sobreestima enormemente las capacidades del neuromarketing: como explican S. Genco, A. Pohlmann y P. Steidl en “Neuromarketing For Dummies”, medir ondas cerebrales y señales corporales con sensores no es ni mucho menos lo mismo que leer el pensamiento. La idea de que malvados neuromarketers podrían estar un momento dado leyendo nuestros pensamientos sin que nos diéramos cuenta es imposible por varios motivos:

No hay ningún escenario científicamente plausible en que esos pensamientos vayan a ser expuestos a su escrutinio público en el futuro inmediato. Consumidores y grupos de defensa de la privacidad pueden estar tranquilos a este respecto.

Mito: el neuromarketing puede cambiar nuestro comportamiento y pulsar nuestro “botón de comprar”

Botón de comprarEsta preocupación está muy relacionada con la anterior. Si los neuromarketers pueden leer la mente pueden descubrir maneras de manipularnos para que compremos artículos que de otro modo no compraríamos o, incluso para hacer cosas que no nos convienen.  En otras palabras, si pueden encontrar el “botón de comprar” oculto en nuestro cerebro pueden pulsarlo, convirtiéndonos en consumidores zombies que cumplen su voluntad.

Pero hay un fallo: los cerebros no funcionan de esa manera y no existe un “botón de comprar”. Las decisiones de compra son comportamientos complejos que se desarrollan a lo largo del tiempo, involucran procesos tanto conscientes como inconscientes, fuerzan compromisos entre la anticipación de la recompensa y los inconvenientes de pagar por ella y, lo más importante, están sujetos a multitud de influencias que están fuera de la mente del comprador.

Y en cuanto a los comportamientos perjudiciales y negativos (comer en exceso, adicciones, conductas compulsivas) se ha comprobado que los rasgos y orientaciones de la personalidad tienen un impacto mucho más importante que cualquier tipo de mensaje de marketing, por muy afinado y enfocado que esté.

¿Puede la neurociencia cambiar el comportamiento?

Además de entender a los clientes, el marketing se ocupa de cambiar sus percepciones, preferencias y comportamientos. El neuromarketing está empezando a explorar si el conocimiento del cerebro puede usarse también para influenciar la compra, un área de estudio que suscita interés pero también preocupaciones éticas. Éstas son algunas de las maneras en las que el neuromarketing se podría usar en el futuro para influir en los comportamientos:

  • Mejor segmentación. Además de las variables de segmentación demográficas, psicográficas, etc. es útil segmentar según ciertas características del cerebro. Algunos estudios están identificando las diferencias de los cerebros de las personas que son más influenciables por las técnicas de marketing.
  • Condicionamiento durante el sueño. Los neurocientíficos han descubierto que somos más permeables a la influencia durante determinadas “ventanas” de nuestro sueño. De este modo se puede aumentar la preferencia por ciertos productos o promover determinados comportamientos.
  • Manipulación hormonal. La actividad del cerebro está influido por neuromoduladores (hormonas) y neurotransmisores. Los neurocientíficos están investigando cómo cambia el comportamiento de los consumidores cuando esos neuromoduladores se alteran. Por ejemplo, elevando el nivel de testosterona se aumenta la preferencia por marcas de lujo.
  • Inhibición neuronal temporal. Las máquinas de estimulación magnética transcraneal (TMS) usan campos magnéticos para estimular o inhibir las células nerviosas, dejando “fuera de combate” temporalmente ciertas áreas, análogamente a una lesión cerebral. De este modo se puede conseguir que personas con miedo o repugnancia hacia ciertas cosas sean más permeables a mensajes que les animan a relacionarse con dichas cosas.

La manipulación neuronal puede con razón parecer a muchos inquietante e incluso distópica. Sin embargo es evidente que actualmente resulta imposible utilizar la neurociencia para manipular físicamente el cerebro de las personas sin su consentimiento.

En todo caso, los críticos se equivocan cuando ver a la neurociencia como un arma que solo es usada por los marketers con el objetivo de erosionar la capacidad de los consumidores para controlar sus tentaciones. En realidad, a medida que la ciencia continúa mejorando nuestra comprensión de por qué las personas incurren en comportamientos perjudiciales, ese conocimiento puede usarse para desarrollar soluciones prácticas para contrarrestar esos comportamientos, no para explotarlos.

Lo que sí es posible es que el neuromarketing, utilizado adecuadamente, dé como resultado productos y marcas más atractivos para los consumidores y que tengan una conexión emocional más profunda con ellos, lo que aumentará la eficacia del marketing y se traducirá en mayores ventas, ingresos y beneficios. Actualmente esto es una hipótesis y una intención más que un hecho demostrado, pero se está poniendo a prueba en todo el mundo.

Para unos marketers que trabajan en la edad de la “economía de la atención”, una mejor comprensión de las preferencias de los consumidores y sus activadores emocionales es algo que vale la pena explorar. Un conocimiento científico de los principios del neuromarketing puede crear oportunidades para que los marketers influyan en las decisiones y las acciones de los consumidores más eficazmente. Pero esto ocurrirá no porque los marketers tengan más control, sino porque proporcionarán productos que sean más atractivos.

El post “Neuromarketing: mitos y realidades” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El neuromarketing no puede identificar biunívocamente estados mentales ni descubrir su causa. Pero eso no quiere decir que no sea útil en determinadas aplicaciones. Tal vez la mejor manera de aprovecharlo sea combinándolo con otras técnicas para que se refuercen mutuamente.

Como decíamos en el anterior post, en los últimos años la neurociencia ha aportado significativos avances en nuestra comprensión del pensamiento y comportamiento humanos. Entre ellos, ha identificado la neuroanatomía de estos procesos, es decir, los circuitos cerebrales que rigen funciones como la atención, la emoción, la memoria, la valoración, etc. Se trata de colecciones de regiones cerebrales cuya actividad coordinada se cree que genera dichos procesos cognitivos y comportamentales.

Neuromarketing

Limitaciones del neuromarketing

A pesar de ello, muchos piensan que la capacidad de la neurociencia para extraer de los datos neuronales información que sea útil para el marketing es limitada por varias razones:

  • No podemos identificar biunívocamente estados mentales. En primer lugar, lo que las técnicas del neuromarketing pueden medir son ciertos estados físicos que tienden a estar asociados con determinados estados mentales (ej.: atención, emoción). Pero con la excepción de las áreas relacionadas con los inputs sensoriales, muchas zonas del cerebro pertenecen a varios circuitos funcionales y raramente existe una relación uno a uno entre una zona del cerebro y un estado mental único. Por lo tanto, el hecho de que un anuncio active, por ejemplo, algunas partes del circuito de la emoción no proporciona una evidencia significativa de que dicho anuncio “involucre emocionalmente”. Esta limitación se conoce como “problema de inferencia inversa”.
  • No podemos identificar la causa de esos estados. Incluso en una situación controlada puede haber varios estímulos susceptibles de provocar un cierto estado mental. Por ejemplo, aunque pueda ser innegable que el sujeto se encuentra en un estado de atención no podemos discernir si es provocado por el discurso de un conferenciante… o por su atuendo.

La actitud típica hasta hace poco se resumía en la opinión de que el neuromarketing “o bien me dice lo que ya sé o me dice algo que no me preocupa”. Por supuesto podemos recurrir al escaneado del cerebro para mostrar que la misma bebida con diferentes precios produce diversas respuestas en los sujetos de prueba, pero también podemos conseguirlo con métodos más sencillos.

Pero el neuromarketing funciona

Este escepticismo podría desvanecerse, sin embargo, porque en los últimos cinco años la neurociencia ha avanzado mucho y ha empezado a validar algunas de las audaces afirmaciones sobre su capacidad para “leer la mente” de algunos de los evangelistas del neuromarketing.

En particular, una serie de estudios académicos han demostrado que los datos cerebrales pueden predecir el éxito futuro de los productos con mayor exactitud que las técnicas tradicionales de investigación de mercados tales como los focus groups y las encuestas. En uno de ellos, por ejemplo, se descubrió que la actividad en una cierta zona del cerebro, escaneada mientras los sujetos escuchaban música, estaba significativamente correlacionada con los datos de ventas de las canciones tres años después. Sin embargo, cuando a los participantes se les preguntaba si les gustaban las canciones, las respuestas no servían para predecir las ventas.

Estos experimentos han demostrado las ventajas del neuromarketing sobre los enfoques tradicionales que, como sabemos, tienen debilidades inherentes. Cuando basamos nuestra investigación en “lo que los clientes dicen”, habitualmente lo que sale por nuestra boca no es una representación fidedigna de lo que pasa en nuestro cerebro. El neuromarketing puede acceder directamente a la fuente y soslayar estos problemas.

Sin embargo, su alto precio y dificultad hacen que de momento su utilización sea más rentable en situaciones donde hay mucho en juego, por ejemplo, el lanzamiento a gran escala de un producto de consumo por una gran marca.

Mejor, combinarlo con otras técnicas

Algunos piensan que el neuromarketing significará el fin de los métodos tradicionales de investigación de mercados como encuestas, focus groups, etc. Otros en cambio se resisten a ese avance.  Pero estas opiniones ponen a las técnicas tradicionales y al neuromarketing en oposición unos de otros y dejan de lado sus enormes complementariedades.  Como dice Ming Hsu en “Neuromarketing: Inside the Mind of the Consumer”, el neuromarketing aumenta, no sustituye, a otros enfoques. La capacidad predictiva más alta viene habitualmente de la combinación de diversas técnicas. Podemos usar el neuromarketing en combinación con los métodos tradicionales para:

  • Validar modelos e insights obtenidos por otros medios. Se trata de someter los customer insights obtenidos de focus groups, encuestas o etnografía a una prueba crítica usando métodos basados en el análisis del cerebro.
  • Mejorar la precisión y la resolución espacial y temporal de los métodos tradicionales. Podemos comprobar un cierto estado mental, la activación cerebral que produce y su momento y duración exactos, sin tener que basarnos únicamente en verbalizaciones o recuerdos.

Pero quizás una de las contribuciones más subestimadas de la neurociencia al marketing está en hacer avanzar las teorías y marcos actuales de comportamiento del consumidor. El marketing puede ganar mucho con sólo tomar nota de las ideas que la neurociencia cognitiva ha aportado para transformar nuestra comprensión de los procesos psicológicos y comportamentales de los clientes.

En este blog nos hemos referido a los dos modos de pensamiento de nuestro cerebro (el “rápido” o intuitivo y el “lento” o reflexivo) y a sus implicaciones sobre el marketing. Otro campo importante es la memoria y su influencia sobre el conocimiento de marca. Gran parte de los conceptos sobre la marca han estado históricamente basados sobre una visión monolítica de la memoria. Pero ahora sabemos que ésta está formada por un número de sistemas relativamente independientes (memoria episódica, memoria semántica, memoria procedural, memoria de trabajo…), caracterizados por diversos patrones de aprendizaje, desaprendizaje y sesgos. Y todos ellos tienen diferentes papeles en el comportamiento humano. Nuestro conocimiento de marca tiene componentes asociados con los diversos sistemas de memoria y esto tiene enormes implicaciones sobre cuándo y con qué frecuencia los marketers deberíamos medir esos componentes, así como en los tipos de actividades de marketing necesarias para consolidar esas memorias.

En el próximo post hablaremos de los mitos y realidades del neuromarketing.

El post “Hasta dónde llega el neuromarketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El neuromarketing se ha venido moviendo entre unas esperanzas desmedidas sobre su capacidad para solucionar los problemas del marketing y el temor a que se convierta en una perversa herramienta para leer las mentes. En este post, primero de una serie sobre el tema, explicamos en qué consiste.

Desde hace algunos años el neuromarketing se ha intentado presentar como la nueva tabla de salvación el marketing: la ciencia que, gracias a su comprensión del funcionamiento del cerebro, iba a eliminar la incertidumbre y la conjetura en nuestro entendimiento del comportamiento del consumidor.

Como hemos dicho repetidamente por aquí, la mayoría de nuestras decisiones se toman a un nivel inconsciente y las personas tenemos muchas dificultades para expresar verbalmente de manera fiel nuestros deseos y preferencias (por no hablar de que nuestros recuerdos están contaminados, tenemos tendencia a mentir y nuestras respuestas resultan muy influidas por el modo en que se formula una pregunta). Un acceso directo a nuestro cerebro más profundo podría eliminar estos problemas.

Resonancia magnética funcional

Sin embargo, esta nueva técnica se ha encontrado con cierto nivel de escepticismo debido no sólo a la inevitable exageración sobre sus capacidades utilizada por los proveedores de estos servicios, sino también a cierta irrelevancia de sus hallazgos. Tan sólo en los últimos cinco años se han podido realizar estudios que apoyan el valor que para el marketing puede realmente tener esta disciplina.

Qué es el neuromarketing

La realidad es que el neuromarketing ayuda a los marketers a superar algunas de las barreras en la investigación de mercados tradicional, penetrando hasta la actividad subconsciente y midiendo marcadores emocionales en tiempo real, en vez de durante el recuerdo.

En éste y los próximos posts vamos a analizar el fenómeno utilizando una acepción restrictiva del concepto de neuromarketing: dejaremos fuera las ideas y técnicas de la psicología o de la economía del comportamiento (ampliamente tratadas en este blog) y nos centraremos en el componente de neurociencia de esta disciplina.

Podríamos decir que Neuromarketing = Neurociencia + Marketing o que el neuromarketing está en la intersección de la neurociencia y el marketing. Como define Eben Harrell en “Neuromarketing: What You Need to Know”, el neuromarketing estudia el cerebro para predecir (e incluso potencialmente, manipular) el comportamiento y la toma de decisiones de los consumidores.

El neuromarketing mide señales neurológicas y fisiológicas para conseguir insights sobre las motivaciones, preferencias y decisiones de los consumidores; estos insights se utilizan para informar el desarrollo de producto, su precio, la publicidad y otras áreas del marketing.

Herramientas y técnicas del neuromarketing

Los métodos de medida más relevantes y usados por el neuromarketing son los que extraen directamente datos sobre la actividad del cerebro:

  • fMRI (imagen por resonancia magnética funcional): detecta el flujo sanguíneo asociado con el aumento de actividad neuronal. Tiene una gran profundidad y resolución espacial (analiza cualquier zona del cerebro) pero baja resolución temporal, no detectando actividades que duren menos de unos pocos segundos. Detecta la activación de cualquier circuito cerebral y, por tanto, su relación con las respuestas emocionales, la involucración o el recuerdo. Es el método más invasivo y caro.
  • EEG (electroencefalograma): registra la actividad eléctrica en el cuero cabelludo procedente de las neuronas del cerebro Tiene una gran resolución temporal pero baja profundidad y resolución espacial, no siendo capaz de identificar dónde en concreto se produce la actividad o de detectar en las zonas por debajo de la corteza cerebral. Es un método relativamente invasivo y caro.

Estas técnicas han revolucionado el conocimiento científico de una serie de aspectos fundamentales de la cognición y el comportamiento humanos, particularmente el conjunto de circuitos cerebrales que sustentan la percepción, la atención, la memoria, las emociones, la evaluación o el lenguaje.

Los anteriores métodos se ven complementados por otros que no trabajan sobre datos tomados directamente de la actividad cerebral, sino de otras variables que actúan como representación o proxy de aquélla:

  • Seguimiento de ojos (seguimiento de la mirada y pupilometría): mide hacia dónde dirige un sujeto su mirada y si sus pupilas están dilatadas. Sirve para detectar nivel de atención, situaciones de confusión, reconocimiento, involucración y excitación. Es un método relativamente sencillo y barato.
  • Biometría: mide la conductividad de la piel, el ritmo cardíaco y la respiración. Evalúa involucración y excitación. Es un método relativamente sencillo y barato.
  • Codificación facial: detecta (micro)expresiones en la cara. Evalúa respuestas emocionales: felicidad, sorpresa, temor, etc. Es un método relativamente sencillo y barato.

En las aplicaciones pioneras del neuromarketing, los científicos empezaron a investigar la forma en que el cerebro respondía a los estímulos de marketing, en particular aquéllos conocidos por ejercer efectos poderosos sobre el comportamiento del consumidor.

En un estudio clásico, a los participantes se les daba a beber de dos vasos con Coca-Cola y Pepsi mientras se les sometía a fMRI. Cuando los juicios se basaban puramente en información sensorial (con las marcas eliminadas) la actividad en una parte del circuito cerebral de evaluación predecía las preferencias de los participantes. Pero cuando se añadía el conocimiento de la marca, la de Coca-Cola (no la de Pepsi) sesgaba las preferencias y se asociaba con un aumento de actividad en partes del circuito de la memoria, incluyendo el hipocampo. Éste y otros estudios que siguieron proporcionaron la evidencia de que las acciones del marketing producen efectos sistemáticos e interpretables en el cerebro.

Actualmente, la oferta en neuromarketing se enfoca en intentar usar los estados cerebrales para inferir información que se cree que los investigados no desean o no son capaces de manifestar a unos investigadores armados con técnicas tradicionales basadas en la expresión directa (“lo que el cliente dice”).

Con todo, a estas técnicas les queda todavía un camino por recorrer hasta incorporarse a la caja de herramientas estándar del marketing porque son caras y técnicamente difíciles de utilizar.

En el próximo post hablaremos de las limitaciones del neuromarketing y de hasta donde es útil.

El post “Neuromarketing: en qué consiste realmente” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cuando priorizamos oportunidades de mercado, además de una Oportunidad Primaria debemos mantener abiertas oportunidades de Crecimiento y de Respaldo, para escalar si las cosas van bien o pivotar a un plan B si van mal.

El último paso en nuestro proceso de análisis de oportunidades de mercado es priorizarlas, para decidir en cuáles y en qué orden nos enfocamos.  Estamos siguiendo un método inspirado en Marc Gruber y Sharon Tal, que en su libro “Where to Play” proponen una estrategia de enfoque ágil que permite conjugar el enfoque y la flexibilidad estratégica. El primer paso es elegir una Oportunidad de Mercado Primaria, como vimos en el anterior post.

Aplicando una estrategia de enfoque ágil para priorizar

Una vez elegida nuestra oportunidad de mercado primaria, analizaremos qué otras opciones son adecuadas para respaldo y crecimiento, basándonos en su interés y en su proximidad a nuestro mercado primario. Este análisis debería ayudarnos a decidir qué opciones deberíamos perseguir en paralelo, mantener abiertas para una fase posterior o dejar en la reserva por el momento.

Examinando posibles opciones de Respaldo y Crecimiento en función de su proximidad con nuestra Oportunidad de Mercado Primaria

La proximidad entre dos oportunidades de mercado quiere decir que podemos aprovechar eficazmente los recursos, capacidades y relaciones que estamos desarrollando para una de las opciones para tener éxito en la otra.

Cuando construimos una cartera inteligente de oportunidades alrededor de nuestra Oportunidad Primaria es importante que nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento estén lo más próximas posibles a nuestro mercado Primario, para tener un camino “de mínimo esfuerzo”.  La diferencia entre ambas está en que, como hemos dicho, es recomendable que la Opción de Respaldo no comparta los mismos riesgos con la Oportunidad Primaria, para que tenga más valor como posible “plan B”. La proximidad entre oportunidades se mide en dos ejes:

  • Proximidad de Producto. Expresa hasta qué punto el desarrollo de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: propuesta de valor, competencias tecnológicas, propiedad intelectual, operaciones y cadena de suministro, proveedores…
  • Proximidad de Mercado. Expresa hasta qué punto los clientes son parecidos y el marketing y la distribución de los dos productos requiere recursos y capacidades similares: necesidades y beneficios buscados, sectores, geografía, canales, recomendación…

Finalizando nuestra estrategia de Enfoque Ágil

Como último paso nos queda determinar aquellas opciones que vamos a perseguir ahora, mantener abiertas para más adelante o dejar en la reserva de momento. La diferencia está en cuántos recursos y atención invertimos en cada una ahora.

  • Opciones a perseguir ahora – en paralelo. Nuestra Oportunidad de Mercado Primaria está en este grupo. En el enfoque de Gruber y Tal es posible perseguir más de una oportunidad a la vez, incluso al principio, lo cual significa una discrepancia respecto al punto de vista de Geoffrey Moore, que prescribe una y sólo una “cabeza de playa”. Para ponerlo en práctica necesitamos asignar recursos y atención para perseguir esas varias oportunidades simultáneamente y desarrollar las competencias y experiencia necesarias para tener éxito en ellas. La conveniencia de esta estrategia para una startup depende de cuán críticas sean estas opciones para el rendimiento de nuestro emprendimiento y de cuán próximas están entre sí.
  • Mantener opciones abiertas. Asignarles relativamente pocos recursos y atención, los suficientes para mantenerlas “vivas” y asegurarnos de que no nos quedamos fuera de este camino: mantengámonos informados, construyamos recursos y capacidades flexibles y desarrollemos una identidad y posicionamiento apropiados que puedan acomodarlos. Estas pequeñas inversiones harán que nuestra empresa sea más flexible ante el cambio, sin comprometer la persecución de nuestra Oportunidad de Mercado Primaria. Lo habitual es poner en este grupo nuestras opciones de Respaldo y Crecimiento.
  • Poner opciones en la reserva. Son opciones relativamente prometedoras pero que no prevemos acometer en un horizonte determinado. Estas opciones pueden llegar a ser relevantes para nosotros en el futuro, bien para abordar directamente o para licenciar a otros.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo podemos puntuar las proximidades de producto y mercado y la coincidencia de riesgos en sendas escalas 1-3 y realizar el siguiente análisis:

Priorización de oportunidades de mercado - ponderación de escenarios

Se han tomado las siguientes decisiones:

  • Como Oportunidad Primaria se ha elegido “Calefacción y aire acondicionado en edificios comerciales”
  • Las opciones “Calefacción y aire acondicionado en edificios residenciales” y “Ascensores en edificios comerciales” guardan una gran proximidad con la Oportunidad Primaria (en el primer caso proximidad de producto y en el segundo de mercado) y se eligen como opciones de Crecimiento. La opción “Maquinaria de fabricación en factorías” es prometedora y no comparte riesgos con la Oportunidad Primaria, de modo que se elige como opción de Respaldo. Todas ellas se van a mantener abiertas.
  • El resto de opciones se ponen en la reserva.

Esta priorización se traduce en el siguiente pipeline de oportunidades:

Priorización de oportunidades de mercado - mapa final

Conclusión

Aquí termina nuestra serie de posts sobre el proceso de análisis de oportunidades de mercado. Al aplicarlo, no perdamos de vista un par de ideas:

  • Le elección de nuestras oportunidades de mercado es un paso crítico: fijémonos bien antes de dar el salto. El proceso que hemos presentado nos permite pasar de la intuición a una decisión basada en hechos.
  • Este proceso nos obliga a explorar y analizar alternativas, en lugar de abordar sin pensar  la oportunidad de mercado “por defecto” o jugar a la “ruleta del mercado objetivo”. Así nos evitamos entrar en un mercado sin futuro y el dolor de pivotar innecesariamente.
  • Enfocarse es vital, porque de lo contrario no vamos a tener los recursos para atacar a todo el mercado. Pero no hay que olvidar preservar la flexibilidad y mantener abiertas alternativas tanto para perseverar como para pivotar (plan B).
  • Es un proceso de aprendizaje continuo: permanentemente debemos estar descubriendo, evaluando y priorizando nuevas oportunidades de mercado.
  • Combinar la visión “macro”de este proceso con la visión “micro” que nos dan el diseño de modelos de negocio y de propuestas de valor, soportados por la validación continua de nuestras hipótesis.
  • Hacer del proceso algo “ligero” cuya salida sea una recomendación de Go/No-Go para invertir recursos e iniciar el proceso de descubrimiento para un producto específico (o no).

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: priorización de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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