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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

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El desarrollo de productos de datos plantea retos que solo pueden contrarrestarse mediante la aplicación temprana de técnicas de diseño de producto. Por otra parte, para garantizar el éxito de estos productos a lo largo de todo su ciclo de vida es imprescindible la involucración de un buen Product Manager.

Finalizamos nuestra serie sobre productos basados en datos (ver aquí y aquí) hablando del papel que en ellos debe tener el diseño de producto y de cómo gestionarlos a lo largo de su ciclo de vida.

Diseño desde el principio

Los productos basados en datos son inherentemente complejos tanto desde el punto de vista de los problemas que resuelven como de las tecnologías involucradas, lo que hace difícil cumplir la promesa de valor para el cliente. Además específicamente plantean serios retos tanto en la entrada como en la presentación de los datos, que constituyen aspectos clave de la experiencia de usuario.

Diseño de productos de datosPor ello estos productos hacen imprescindible incorporar los roles de diseño desde el principio. Recordemos que el diseño de producto va mucho más allá del diseño visual y consiste en la conceptualización de la solución al problema que se quiere resolver, incluyendo su especificación funcional y su experiencia de usuario. Estos son algunos consejos para aplicar el diseño al desarrollo de productos basados en datos:

  • Diseña tu producto para que sea comprable, no solo usable. Hay que enfocarse en los compradores, no solo en los usuarios (cuando son distintos). Es necesario mirar más allá de los analistas que van a usar los datos, para descubrir a la gente que ve el valor y tiene el presupuesto para respaldar su interés. Es crucial conseguir que el producto sea comprable por diseño.
  • Diseña con datos reales. Cuando crees mockups de interfaz para mostrar a potenciales clientes usa datos reales. Los datos inventados que no tienen que ver con la realidad son peligrosos en la fase de diseño de un producto: perderemos inmediatamente el interés de cualquier cliente con el que queramos validar los resultados. Valida usando datos reales que cuenten historias reales de manera que los clientes puedan decirte cómo valoran las historias que estás contando con tu producto.
  • Entiende la diversa soltura de tus usuarios en el manejo de datos. Seguro que vamos a tener mucha variedad en la capacidad de los usuarios para trabajar con datos. ¿Cómo seducir a los “yonquis de los datos” a la vez que se da respuesta a los novatos?
  • Evita el “vómito de datos”. A los científicos de datos les encantan los datos en crudo porque saben cómo manejarlos, combinarlos, analizarlos y visualizarlos, pero la mayoría de nuestros clientes no tienen esa capacidad. Resulta natural desarrollar el producto que querríamos nosotros, pero es muy fácil sobreestimar las capacidades de nuestros usuarios. Uno de los mayores retos de desarrollar un producto de datos es decidir cómo se le van a devolver los datos al usuario. Devolverles demasiados datos, de una manera que resulta abrumadora y paralizante, es “vomitar datos”. Si quieres impresionarles con la cantidad de cosas que puedes hacer con los datos probablemente estás vomitando datos. Por el contrario, si eres capaz de llevarlos a una serie clara de acciones, entonces has construido un producto con un foco definido.
  • Mantén la sencillez en la visualización. Tenemos que evitar que, si somos unos “locos de la visualización” nuestro entusiasmo por una excesiva sofisticación en este aspecto perjudique al producto. Lo más importante es mantener simple la visualización de los datos, de modo que los resultados sean consumidos fácilmente por los clientes que no son unos expertos en esta área.
  • Ve directo al asunto rápidamente. Hay que concentrarse en entregar valor. No hagamos trabajar a nuestros usuarios escudriñando exhaustivamente los datos para extraer conclusiones. Resulta tentador crear cosas abiertas que permiten una exploración ilimitada. Pero esto es peligroso. Los clientes son gente ocupada e impaciente que utilizan nuestro producto para resolver un problema real – ayudémosles a llegar a la línea de meta rápidamente.
  • En definitiva, informa las acciones de los clientes. Muchas soluciones proporcionan datos que son interesantes pero que no se conectan con las decisiones. La mejor manera de evitar el vómito de datos es concentrase en la accionabilidad de los datos. Es decir ¿qué acción queremos que los usuarios emprendan? ¿qué información es accionable?

Contrata a un buen product manager

Cuando tenemos el producto ya desarrollado eso no significa (contrariamente a lo que muchos ingenieros podríamos pensar) el principio del fin, sino el fin del principio. La mayor parte de la vida de un producto -y sus posibilidades de ingresos- están más allá del período de desarrollo.

En empresas orientadas a productos para un mercado (no proyectos a medida de un cliente) es imprescindible una figura que gestione el producto como un negocio a lo largo de todo su ciclo de vida, desde el análisis de la oportunidad, pasando por la concepción y construcción del producto hasta su explotación comercial y ulterior retirada: ese es el rol que se suele conocer como Product Manager y que se suele describir como un “mini-CEO” del producto.

Gestión de productos de datosLos productos de datos no son una excepción y las empresas basadas en ellos necesitan personas que se responsabilicen  de hacer productos que la gente quiera comprar y del éxito de esos productos en el mercado, con toda la extensión y profundidad de actividades que requiere esa función. Y como vemos, el desarrollo de producto es solo una parte de la gestión de producto.

Como en todas las empresas tecnológicas, en empresas de datos existirá la tentación de asignar la función de gestión de producto a una persona más o menos competente del departamento de Tecnología/Ingeniería (al fin y al cabo, los perfiles tecnológicos abundan en ese tipo de empresas). Pero eso suele ser un error: esas personas carecen de formación y experiencia en la vida del producto fuera de su fase de desarrollo y en muchos casos no tienen ni tiempo ni ganas de salir de su zona de confort tecnológica.

En esas circunstancias es mejor que ese tecnólogo ejerza las funciones de Technical Product Manager o de Product Owner y se ocupe del enlace entre el “negocio” y el equipo de implementación. Y adicionalmente debería contratarse a un Product Manager experto (aunque esa experiencia no sea exactamente en el sector de los datos y la analítica) que se ocupe de los aspectos más estratégicos y de relación con el mercado: descubrimiento y cuantificación de oportunidades de mercado, comprensión de los clientes y sus necesidades, definición de requisitos, análisis competitivos, diseño de producto, lanzamiento, habilitación y coordinación con marketing y ventas, evaluación y control.

Y todo ello aplicando un enfoque de Product Management más Agile/Lean que se caracterice por un intenso foco en el mercado y en las experiencias del cliente, una máxima flexibilidad y adaptación y una mínima burocracia, que se aplican en todo el ciclo de vida del producto.

El aspecto clave de crear un producto de datos es poner el “producto” primero y los “datos” después. O dicho de otra manera, los datos son un mecanismo por el cual hacemos que el producto esté centrado en el cliente.

El post “Desarrollando productos basados en datos (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La dificultad del desarrollo de productos basados en datos aconseja filosofías de desarrollo basadas en la iteración y la experimentación en el mercado. Por otro lado, los datos resultan ser una materia prima muy difícil de tratar.

Seguimos hablando del desarrollo de productos basados en datos, enfocándonos en las filosofías más recomendables y en la dificultad de usar datos como materia prima.

Los productos de datos tienen que construirse de manera diferente

Aparte de los inevitables riesgos de clientes y mercado los productos basados en datos se caracterizan por un elevado nivel de riesgo tecnológico. La dificultad intrínseca de desarrollo de productos basados en datos aboga por un proceso iterativo y centrado en los objetivos del cliente.

Parafraseando la famosa frase “la gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada, quiere agujeros de un cuarto de pulgada” la gente no quiere datos, sino que quiere soluciones e información accionable. Los clientes probablemente están considerando tu producto basado en datos para entender cómo les puede ayudar a tomar una decisión o realizar una acción. Así que tenemos que averiguar qué quieren hacer con el resultado y ponerles fácil que terminen con algo tangible.

Productos de DatosEn “Designing great data products” J. Howard, M. Zwemer y M. Loukides proponen el enfoque Drivetrain, una filosofía basada en objetivos para diseñar productos de datos. Con este enfoque no usamos los datos para generar nuevos datos (en forma de predicciones) sino que usamos los datos para producir resultados accionables.

Por su parte DJ Patil, uno de los primeros científicos de datos de LinkedIn y Chief Data Officer de la administración Obama propone en su libro “Data Jujitsu” un método para resolver problemas de datos que evita intentar “la gran solución” desde el principio y en su lugar se concentra en construir algo rápido e iterar. A esto as a lo que llama Data Jujitsu, basado en aplicar la filosofía de esta antigua arte marcial que consiste en manipular la fuerza del oponente contar él mismo en lugar de enfrentarnos a ella con nuestra propia fuerza.

Data Jujitsu es el arte de usar varios elementos de datos de manera inteligente para resolver iterativamente problemas que, cuando se combinan, solucionan un problema de datos que de otra forma sería intratable. Como vemos, una especia de “divide (e itera) y vencerás”.

Según este enfoque no deberíamos resolver el problema entero de una vez. En su lugar tenemos que resolver una parte sencilla que nos demuestre si hay interés en el mercado y vamos a poder encontrar clientes. No tiene que tratarse de una gran solución; basta con que sea suficientemente buena como para hacernos saber si vale la pena ir más allá. Como vemos, este lenguaje del Data Jujitsu está totalmente en sintonía con los principios de Lean Startup y Customer Develoment (ej.: Producto Mínimo Viable o MVP).

La iteración y la experimentación son clave en el desarrollo de un producto de datos y algunas técnicas de MVP están especialmente indicadas en estos escenarios. La gran ventaja de algunas de ellas es que nos van a permitir sustituir tratamientos automáticos por procesamiento manual y así evitarnos el incurrir costes en desarrollar tecnologías e implementar productos que no va a ser necesarios. Por ejemplo:

  • Concierge. Consiste en resolver el problema del cliente de una manera abiertamente manual, mediante un experto en continua interacción con el usuario. El objetivo es encontrar la mejor manera de resolverlo y descubrir una solución replicable. Es, por consiguiente, una técnica generativa que produce ideas de producto.
  • “Mago de Oz” (también conocida como “Turco Mecánico” o “Los Picapiedra”). Consiste, en lugar de desarrollar la tecnología necesaria, en implementar la solución mediante procesos manuales. Esta circunstancia es desconocida por el usuario, que tiene una experiencia similar (aunque inevitablemente más lenta) a la que tendría con el producto final. De este modo validamos si la solución es aceptable. Una manera de implementar esta técnica de MVP es mediante un servicio tipo Amazon Mechanical Turk (cuyo irónico slogan es “Artificial Artificial Intelligence”). Se trata, por tanto, de una técnica evaluativa que nos permite comprobar si una solución concreta es válida y vale la pena implementarla.

Cuidado con los datos

Los datos son una materia prima muy complicada y difícil de conseguir, limpiar y adaptar para su uso. Según algunos estudios, las actividades de limpieza de datos habitualmente van a suponer el 80% o más del trabajo. En un escenario de desarrollo de productos basados en datos estos son realmente parte del problema y contribuyen a la dificultas del proceso.

  • ¿De qué datos vamos a poder disponer? No tiene sentido construir un producto alrededor de datos que no tenemos. Más de una vez me he encontrado, al definir un producto de datos con un partner, que ese proveedor que nos iba a proporcionar la materia prima de nuestro producto al final no disponía de ella con los requisitos de volumen y calidad necesarios. Por otra parte, las nuevas leyes de protección de datos de carácter personal (p.ej., GDPR en la UE) son cada vez más restrictivas en cuanto al tratamiento que se puede hacer de los datos personales. Eliminemos estos riesgos comprobando que podemos aprovisionarnos de los datos antes de empezar el diseño. Del mismo modo que los grandes chefs empiezan a cocinar en el mercado, descubriendo qué ingredientes están disponibles y frescos, a la hora de “cocinar” con datos deberíamos seguir la misma política.
  • ¿Cómo vas a conseguir esos datos? También me ha sucedido que a pesar de que el conjunto de datos parecía accesible a la hora de la verdad -y debido a problemas de índole técnica o legal- poder extraerlos con las consultas necesarias era un quebradero de cabeza. Si no eres al propietario de los datos haz un análisis de las capacidades técnicas y de licenciamiento del proveedor.
  • ¿Cómo de limpios y completos son tus datos? Por mucho que nuestro proveedor diga que el conjunto de datos es exacto nunca lo es. Siempre hay problemas, sean datos que faltan, valores erróneos o esquemas ambiguos. Hay que intentar afrontar estos problemas lo antes posible ya que cambiar un script es barato, reimplementar un producto es caro y publicar algo basado en datos erróneos es devastador.

En el próximo post hablaremos de la necesidad de incorporar el diseño de producto a los productos basados en datos y de cómo gestionarlos a lo largo de todo su ciclo de vida.

El post “Desarrollando productos basados en datos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La oportunidad para desarrollar y comercializar productos basados en datos nunca había sido tan grande. Pero hacerlo exige aplicar una “mentalidad de producto” diferente a la de proyectos a medida.

Ahora que “los datos son el nuevo petróleo” asistimos a un auge del desarrollo de nuevos productos basados en ellos. Nunca había sido tan grande la oportunidad para desarrollar productos de datos, a la que han contribuido la explosión del big data -que ha multiplicado la “materia prima” para estos productos- y la madurez y accesibilidad de las nuevas herramientas de almacenamiento y analíticas, que permiten su transformación.

Podemos definir un producto de datos como un producto que facilita un objetivo final mediante el uso de datos. O, dicho de otra manera, un activo de información envuelto en analítica que proporciona un valor a sus clientes. Ejemplos de productos de datos son un motor de búsqueda, un recomendador de productos, los datos de compras con tarjeta de crédito distribuidos por hora y ubicación, un servicio DMP (Data Management Platform), o un generador predictivo de leads para Account Based Merketing.

LProductos basados en datosEn general un producto de datos se compone tanto de datos como de procesos analíticos, pero hay productos donde los datos son más manifiestos y visibles como parte del resultado (por ejemplo, la función “gente que podrías conocer” de una red social) y otros donde los datos están más encubiertos (por ejemplo, el software para proponer la “siguiente mejor acción” a los usuarios de un sitio de e-commerce).

¿Cualquier solución basada en datos es un producto de datos?

Para muchos profesionales de los datos, desarrollar un producto no es ni obvio ni su primera opción. En general, suelen ser personas más acostumbradas a otras actividades y negocios basados en datos/analítica: mejora de procesos y decisiones internos, desarrollo de proyectos, consultoría externa.

Resulta difícil adoptar una “mentalidad de producto”, especialmente para un cierto perfil de data scientist que se encuentra más familiarizado y cómodo en el mundo de los desarrollos a medida para un cliente (sea interno o externo). Sin embargo, las perspectivas de rentabilidad y escalabilidad de este tipo de negocios los hacen muy atractivos.

Este asunto de la diferencia de los negocios basados en producto estándar frente a los basados en proyectos a medida lo hemos tratado anteriormente en el blog desde una perspectiva general. Por centrarnos en este caso digamos que, frente a otras actividades y negocios basados en datos, los productos poseen  unos aspectos diferenciadores esenciales:

  • Los productos de datos deben ser replicables y para un mercado. Cuando hablamos de “producto” no utilizamos el término en el sentido en que se usa en proyectos a medida, y que designa al resultado final de ese proyecto. Un producto debe ser replicable, en el sentido de debemos poder vender unidades del mismo (con las mínimas modificaciones) al mayor número de clientes posible, y orientarse a un mercado, compuesto de clientes relativamente heterogéneos y difíciles de acceder.
  • Uno de los aspectos primordiales de los productos para un mercado es cómo entender a los clientes y sus necesidades y decidir en qué segmento nos enfocamos para poder desarrollar un producto suficientemente estándar y rentable.
  • Los productos de datos se caracterizan por unos costes de desarrollo y unos costes de replicación que definen completamente la rentabilidad del negocio. Estos costes de desarrollo, habitualmente muy elevados, hacen que un producto sea rentable con la repetición y su negocio plantee unas necesidades financieras muy exigentes al principio.
  • Las expectativas de los clientes, especialmente si el producto se dirige al mercado de consumo, son muy elevadas. Acostumbrados a unas experiencias de uso impecables en todo tipo de productos, los clientes no van a exigir menos de los productos de datos. Y, sobre todo, no se van a conformar solo con los datos: el producto debe habilitar a los usuarios a hacer lo que quieren hacer (que muchas veces no tiene nada que ver con consumir datos).

Si no se tienen en cuenta estos aspectos diferenciadores nuestras iniciativas de desarrollo de productos de datos pueden fracasar

Desarrollo de productos

El desarrollo de un producto no es lo mismo que el desarrollo de un proyecto. La gran diferencia proviene del hecho de que un producto por su propia naturaleza debe satisfacer las necesidades de un conjunto amplio de clientes y, para garantizarlo, las actividades de diseño y construcción deben ser precedidas por (y hasta cierto punto simultaneadas con) actividades de comprensión de los clientes y descubrimiento de sus necesidades. Lo hemos descrito en detalle aquí aquí.

Desarrollo de Productos

El desarrollo de producto propiamente dicho está a su vez precedido por una fase previa en la que se identifican problemas de mercado y se cuantifican las oportunidades que representan. De esa evaluación se seleccionan las oportunidades que vale la pena perseguir y que pasarán al proceso de desarrollo de producto estrictamente hablando. En resumen, el proceso queda así:

Fase previa

0. Identificar problemas de mercado y evaluar oportunidades

Desarrollo de producto (fases que se solapan en un proceso iterativo):

1. Definición. Entender el mercado, recoger requisitos (= problemas de mercado) y definir los que el producto va a resolver

2. Diseño. Conceptualizar la solución y elaborar la especificación funcional y la experiencia de usuario

3. Implementación. Elaborar la especificación técnica, construir y probar la solución

Podéis encontrar más información sobre el proceso de desarrollo de productos en los numerosos posts sobre el tema que hemos publicado.

En el próximo post seguiremos hablando del desarrollo de productos de datos, centrándonos en las peculiaridades de su proceso de construcción y de los datos como su materia prima.

El post “Desarrollando productos basados en datos (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos implica buscar una diferenciación respecto de las tendencias competitivas y de consumo de una categoría en su conjunto. En este post analizamos algunas estrategias para conseguirlo.

Seguimos extendiendo el paradigma de posicionamiento convencional y analizando las estrategias de posicionamiento disruptivo propuestas por Youngme Moon en su artículo “Break Free from the Product Lyfe Cycle” y de las que empezamos a hablar en nuestra anterior entrada.

2. Posicionamiento de ruptura: extendiendo las fronteras de la categoría

En esta estrategia un producto escapa de su categoría asociándose deliberadamente con una categoría diferente. El objetivo es aprovechar las convenciones e imagen de la nueva categoría para que los clientes categoricen mentalmente al producto de una manera diferente y eso afecte al modo en que el producto se consumo y contra quién compite. Esta estrategia es recomendable cuando hay clientes hastiados de la categoría y están listos para algo nuevo. Un producto rompedor echa abajo las fronteras tradicionales de una categoría.

SwatchLos productos comunican su pertenencia a una categoría mediante una variedad de pistas, que van desde su diseño y funcionalidad hasta su precio, pasando por los canales de distribución. Manipulando estos ejes los marketers pueden cambiar cómo los clientes enmarcan el producto y, por lo tanto, cómo responden a él.

Si un producto tiene éxito implementando esta estrategia provoca la aparición de emuladores y copias que juntos contribuyen a extender las fronteras originales de la categoría. Algunos ejemplos:

  • Swatch: cuando esta marca se lanzó, la categoría de relojes de pulsera se componía de dos subcategorías: los “relojes como joyería” y los “relojes como herramienta funcional”, cada una con sus convenciones e identidad. Sin embargo, Swatch tomó elementos de la identidad de una categoría totalmente diferente: los accesorios de moda (ya mencionamos este caso cuando hablamos de innovación basada en el significado). A diferencia de los competidores tradicionales, los Swatch fueron presentados como frívolos y alegres, baratos y comprados impulsivamente. Actuando sobre su diseño de producto y su marketing Swatch fue capaz de aprovechar las características de una categoría diferente para generar nuevos patrones de consumo y dinámicas competitivas.
  • Los Simpsons: la popular serie de TV se distanció de su categoría presunta (dibujos animados) y se asoció con otra totalmente diferente (comedia adulta), atrayendo a un amplio sector de audiencia. Puesto que eran “solo dibujos animados” la serie pudo permitirse una sátira cáustica y unos comentarios sociales subversivos que habrían sido impensables en una comedia tradicional, cambiando para siempre las expectativas de los espectadores en el prime-time y abriendo el camino a una legión de provocadoras series de comedia animada.

3. Posicionamiento oculto: adoptando una categoría alternativa

A diferencia de los enfoques anteriores esta es una estrategia encubierta, en la que la empresa oculta la verdadera naturaleza de su producto afiliándolo con una categoría diferente. Se trata de una estrategia muy potente cuando la categoría original está contaminada o corrompida en alguna medida: los clientes pueden sentirse intimidados o ser escépticos ante ella (como ocurre con las nuevas tecnologías) o pueden tener objeciones éticas, filosóficas o políticas sobre la misma (por ejemplo, el juego). También, cuando la distancia entre lo que el público espera de los productos en la categoría y lo que el producto realmente ofrece es demasiado grande y puede provocar expectativas no cubiertas y decepción.

AiboEsta estrategia es recomendable cuando hay clientes que evitarían completamente la categoría. Utilizando un posicionamiento oculto el producto puede entrar disimuladamente en el mercado y conseguir una aceptación que de otra manera habría resultado difícil. Por ejemplo:

  • Sony AIBO: cuando en 1999 Sony se vio ante el reto de introducir su primer “robot personal” para el hogar se dio cuenta de que su tecnología distaba mucho de ofrecer las prestaciones que se esperaban de ese tipo de productos. Por otra parte, además de altas expectativas, los consumidores albergaban cierto escepticismo y se sentían intimidados por la idea. Parecía claro que si Sony lanzaba un robot humanoide poco fiable podría resultar decepcionante y contraproducente. Por eso decidieron posicionar el producto como un simpático (y esencialmente inútil) robot mascota. De ese modo, los fallos del equipo para obedecer órdenes podrían ser presentados como muestras de la “personalidad del animal”, a la vez que se evitaban las asociaciones negativas de la categoría original.
  • Apple Mac Mini: este ordenador de Apple, carente de monitor, teclado o ratón, se posicionó como un “no PC”, enfatizando sus múltiples usos: servidor, grabador de TV, dispositivo de backup, etc. Si bien se lo asoció con una categoría alternativa determinada, la estrategia permitió diferenciarlo de otros PC comoditizados de bajo coste, a la vez que dejaba abiertas todas las posibilidades de marketing.

Conclusiones

A pesar de su simplicidad y potencia, el paradigma clásico de posicionamiento puede llevar a los marketers a una “visión de túnel”. En este y el anterior post hemos presentado un enfoque complementario en el que las empresas, además de analizar las microdinámicas dentro de la categoría, deberían realizar un metaanálisis de la estructura y la identidad de esta en su conjunto. Los insights resultantes les podrían servir para plantear un posicionamiento más radical que el inicialmente propuesto, que implique entregar un tipo de valor enteramente nuevo en el mercado, expandir las fronteras de la categoría y crear nuevos espacios competitivos en el mercado.

Cuando une empresa ejecuta con éxito una estrategia de posicionamiento disruptivo, las consecuencias sobre la trayectoria de la categoría original pueden ser espectaculares, revolucionando tanto sus tendencias competitivas como de consumo. Y a la larga, puede causar disrupción tanto en la identidad como en la estructura de la categoría, con la aparición de imitadores y nuevos segmentos, y llegando incluso a una redefinición del producto, cambiando lo que el mercado percibe que dicho producto es.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma de posicionamiento convencional puede producir una “visión de túnel” estratégica. Un enfoque complementario consiste en alejarse del mapa de posicionamiento tradicional y buscar maneras de diferenciarse de la categoría en su conjunto en lugar de respecto a competidores específicos dentro de la categoría.

Como hemos visto anteriormente, el paradigma clásico de posicionamiento consiste en representar en un mapa las percepciones de los clientes respecto a las diferentes marcas de una categoría, identificar una posición deseable en ese mapa y desarrollar una estrategia para conquistar y dominar dicha posición frente a los otros competidores.

Los inconvenientes de un posicionamiento convencional

Sin embargo, si la diferenciación significa hacer lo que los competidores no están haciendo entonces el paradigma clásico de posicionamiento puede generar la paradoja de producir una predictibilidad en cuanto al comportamiento competitivo, inhibiendo así la oportunidad de que las empresas creen una verdadera diferenciación respecto a las otras.

Posicionamiento Disruptivo 1Autores como Youngme Moon, de la Harvard Business School, opinan que al aplicar un posicionamiento clásico las empresas acaban disputándose el mismo espacio de categoría y mostrando un “comportamiento en rebaño” (compitiendo a través de un conjunto compartido de atributos y exhibiendo una alta sensibilidad respecto a los comportamientos de los otros jugadores en el sector). Debido a ello, incluso las empresas que implementan bien este paradigma están limitadas no solo en cuánta separación pueden crear respecto de los competidores, sino en cuán sostenible es esta separación.

Efectivamente, si bien el posicionamiento convencional puede llevar a estrategias que creen diferenciación en el corto plazo, también puede dar lugar a una serie de dinámicas de mercado que pueden ser contraproducentes desde el punto de vista de la diferenciación en el largo plazo. Irónicamente, estas dinámicas emergen no porque las empresas estén ejecutando deficientemente el modelo convencional, sino porque se comportan exactamente como sería de esperar bajo dicho modelo.

Esta mentalidad de posicionamiento clásico conduce a dos tendencias interrelacionadas:

  • Una mayor interrelación con las tácticas de posicionamiento de la competencia: la presión para contrarrestar movimientos de posicionamiento, especialmente los de aquellas empresas más próximas en el mapa, conduce a una serie continua de réplicas y contrarréplicas que lleva a la definición de clusters competitivos, de modo que la diferenciación dentro de cada cluster es cada vez menos obvia. Un ejemplo de esta mentalidad de “rebaño competitivo” lo constituye la tendencia a aumentar los productos, según la cual las empresas deben continuamente extender sus propuestas de valor con atributos adicionales simplemente para seguir siendo competitivos.
  • Una mayor sincronización con las expectativas y los comportamientos de los clientes: cuando más aprenden las empresas sobre los clientes, más capaces son de ajustar sus ofertas a las expectativas y comportamientos de estos, lo que a su vez lleva a un reforzamiento de dichas expectativas y comportamientos en el tiempo. Esto está relacionado con el fenómeno de la “tiranía del mercado al que se sirve”, del que hemos hablado otras veces.

En definitiva, el paradigma de posicionamiento convencional puede llevar a la aparición de tendencias competitivas y de consumo que hacen que la categoría madure y evolucione incrementalmente a lo sumo, con una predictibilidad creciente.

IkeaSin embargo, algunas historias de éxito en años recientes (Swatch, IKEA, Starbuck’s…) nos demuestran que es posible “pensar fuera de la caja” y posicionarse como algo que existe aparte de sus respectivas categorías, creando una separación psicológica respecto de sus categorías en su conjunto.

Posicionamiento disruptivo

NOTA: es importante tener en cuenta que aunque en estos posts hablemos principalmente de “posicionamientos” disruptivos estamos hablando además de las propuestas de valor que dan lugar a ellos.

El enfoque de creación de propuestas de valor y posicionamientos disruptivos permite a una empresa desafiar la predictibilidad del posicionamiento tradicional. Se basa en que la verdadera diferenciación requiere una voluntad por parte de la empresa de resistir el impulso de la categoría, desafiando tanto las tendencias competitivas como las tendencias de consumo de esta. En este enfoque el objetivo del posicionamiento es crear una separación respecto de la categoría en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores.

Para ello es necesario entender que -cuando se la considera holísticamente- una categoría posee características propias que trascienden las de las ofertas individuales presentes en ella. Estas características son

  • Estructura de la categoría: refleja la forma en que los competidores presentes en la categoría se alinean, organizan y forman clusters. Los mapas de percepción pueden revelar esta estructura desde la perspectiva de los clientes.
  • Identidad de la categoría: refleja las expectativas y asociaciones que se conectan con la categoría. Se compone de convenciones (normas, reglas y estándares implícitos que emergen en la categoría) e imagen (rasgos y asociaciones abstractos que se conectan con la categoría). Por ejemplo, los clientes suelen asumir que los bancos no abren sus oficinas por la tarde o considerar poco fiables a los vendedores de coches.

El posicionamiento disruptivo requiere considerar la categoría en su conjunto e identificar oportunidades y vulnerabilidades en la estructura y la identidad generales de la categoría.

Cuanto más coherentes, estáticas y establecidas son la estructura y la identidad de una categoría, mayores son las posibilidades de que sus tendencias competitivas y de consumo estén muy arraigadas y, por lo tanto, más fácil sea considerarla como un todo y mayores sean las oportunidades para un posicionamiento disruptivo.

A continuación y en el próximo post analizaremos tres enfoques para ejecutar esta estrategia y que Youngme Moon describe en su artículo “Break Free from the Product Life Cycle”:

  1. Posicionamiento inverso
  2. Posicionamiento de ruptura
  3. Posicionamiento oculto

1. Posicionamiento inverso: yendo contra las tendencias de la categoría

Este posicionamiento consiste en usar un vector de diferenciación opuesto a la tendencia de la categoría. Cuando los competidores en la categoría (y ésta en su conjunto) tienden a aumentar indefinidamente sus productos, el competidor que busca un posicionamiento inverso hace dos cosas:

  1. “Poda” su producto, desproveyéndolo de atributos que el resto de la categoría considera indispensables (y consiguiendo típicamente a cambio mejoras en sencillez, usabilidad y costes).
  2. Suplementa el producto “podado” con una serie de atributos cuidadosamente elegidos, que habitualmente se encontrarían solo en productos muy aumentados y que incrementan enormemente el valor entregado al cliente.

Esencialmente es un proceso análogo al que Kim y Mauborgne denominan “innovación basada en el valor” en su clásico “Blue Ocean Strategy” y que presentamos aquí.

Esta estrategia es recomendable cuando existen clientes desilusionados por ciertos aspectos de la identidad de la categoría. Algunos casos célebres de posicionamiento inverso:

  • IKEA: gran parte del inmenso éxito de este retailer de muebles se debe, además de a sus productos baratos pero estilosos, a su posicionamiento inverso. Ikea ha reducido la presencia de vendedores, la variedad, el servicio de entrega y montaje y la durabilidad de sus productos. A cambio, ha introducido unas tiendas de diseño que incorporan guardería y restaurante y una oferta de utensilios y productos complementarios a los muebles. La empresa ha combatido así una mala imagen asociada a la categoría, basada en vendedores persistentes y tiendas desangeladas que alejaba a muchos compradores, y ha construido una imagen muy diferenciada.
  • JetBlue: esta línea aérea de bajo coste eliminó de su oferta las comidas, las tarifas de ida y vuelta y la primera clase, pero suplementó esta oferta básica con asientos de cuero, sistemas de entretenimiento personal de alta gama con televisión por satélite y espacio extra para las piernas.

En el próximo post seguiremos analizando estrategias de posicionamiento disruptivo.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Todo producto se entiende y evalúa en el marco de un contexto y debemos esforzarnos en plantear el marco más favorecedor para nuestro producto (de lo contrario, nuestros competidores lo harán  por nosotros). Enmarcar es una decisión estratégica que desafortunadamente muchas veces se toma por defecto y que tiene enormes repercusiones en nuestro producto y modelo de negocio.

Ningún producto existe aislado, especialmente desde el punto de vista de los procesos de decisión de los clientes, que siempre los comparan con las alternativas actualmente disponibles. Toda oferta se presenta a sus potenciales clientes en un contexto o marco de referencia (frame), sea uno que establecemos deliberadamente o no. Este contexto les ayuda a entender qué es dicha oferta, para quién es y por qué debería importarles.

Un gran producto presentado en un contexto que resalta su potencial es imparable. Sin embargo, incluso un producto de primer nivel puede acabar devaluado en un contexto que haga lo contrario. Enmarcar es la acción de proporcionar un contexto que ayude a los clientes a entender lo que somos y cómo podemos ayudarles. El marco es un componente esencial de cualquier expresión o lienzo de posicionamiento. Y funciona como la escena inicial de una película, que nos prepara para lo que viene después.

Marco PosicionamientoEn general las start-ups son malas enmarcando. En muchos casos no proporcionan ningún marco en absoluto, centrándose en su lugar en las características o la tecnología del producto antes de llegar a dar a los clientes la más pequeña pista sobre lo que son en un sentido amplio.

Con mayor frecuencia, sin embargo, las start-ups proporcionan un marco, pero no uno bueno. Las start-ups ponen a menudo sus productos en un marco que no loga resaltar sus fortalezas y ponen a sus competidores en ventaja. Este enmarcado débil lo hacemos  a menudo inconscientemente porque creemos que solo hay un marco potencial. Pero en la realidad cualquier producto admite diversos marcos y algunos son mejores que otros.

Veamos un ejemplo, que nos presenta April Dunford en este post. Supongamos un proveedor que vende un dispositivo que se instala en el salpicadero de coche y avisa cuando nos acercamos a un radar de velocidad, un semáforo con cámara o a una zona con velocidad reducida. ¿Qué hace el producto? Nos ayuda a que nos pongan menos multas. Su propuesta de valor sería “Ahorra dinero en multas” o, dicho de otro modo, está en el negocio de evitar multas a sus clientes.

Pero realmente podría estar en otro negocio. En lugar de ser el dispositivo que te ayuda a ahorrar dinero en multas podría ser, por ejemplo, el que te ayuda a conducir de forma más segura. En lugar de estar en el negocio de evitar multas podría estar en el negocio de la seguridad al volante.

Cambiar el marco cambia el futuro

¿Es una manera de pensar mejor que la otra? Posiblemente, pero a priori no tenemos idea de cuál. ¿Es importante la posición que elegimos? Absolutamente, pero probablemente no de la manera que pensamos: el elegir un posicionamiento (y, antes, una propuesta de valor) sobre otras tiene un impacto extraordinario sobre nuestros segmentos objetivo, su disposición a pagar y el roadmap futuro de producto.

Supongamos que decido estar en el negocio de evitar multas. Solo por tomar esa decisión he fijado un camino para muchos aspectos críticos de mi negocio. ¿Cuál es mi mercado objetivo? Personas a las que les ponen muchas multas. ¿Qué les puedo cobrar? Probablemente menos de lo que tendrían que pagar por dos o tres multas. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? Bueno, tal vez el producto podría ayudar también a evitar multas de aparcamiento o a llevar un seguimiento del seguro, de modo que no me multen por esas causas tampoco.

Ahora vamos a compararlo con la situación en la que decidimos dedicarnos al negocio de la seguridad. ¿Cuál es el mercado objetivo? La gente que se preocupa por conducir con seguridad (o por que los miembros de su familia conduzcan con seguridad). ¿Cuánto les puedo cobrar? Probablemente algo similar al precio de otras características que ayudan a evitar accidentes o la muerte. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? El dispositivo podría advertirnos si excedemos un cierto límite de velocidad. O monitorizar si hemos realizado una parada completa en un semáforo o señal de stop. O advertirnos si nos acercamos a una zona con mal tiempo o alta proporción de accidentes.

Como vemos, cambiar el marco cambia el futuro del producto. Son frecuentes los productos que, compartiendo un 80% de características y funcionalidades, utilizan propuestas de valor y posicionamientos diferentes y compiten en negocios totalmente distintos.

Posicionamiento por defecto vs. deliberado

No basta con entender que establecer un contexto para el producto es importante. Hay que hacer el trabajo de  descubrir cuál es el mejor contexto para el producto.

A menudo ese marco de referencia no es el primero que nos viene a la cabeza y tampoco es el contexto por defecto en el que estábamos operando cuando concebimos la idea del producto. El posicionamiento es un proceso de entender profundamente qué es lo que nos diferencia de otras soluciones en el mercado, el valor que ese diferenciador aporta a los clientes y cuáles de ellos son los que más aprecian ese valor. El marco de referencia no es una decisión de marketing o de comunicación: es una decisión estratégica. Y curiosamente es una que muchas veces se toma inconscientemente, adoptando lo que se considera el marco por defecto. Pero sin duda merece una consideración mayor y que seamos conscientes de que probablemente existen otros marcos que podrían ser mejores para el negocio en el largo plazo. Y si nosotros no somos capaces de definir un marco favorecedor para nuestro producto, nuestros competidores lo harán por nosotros.

En los próximos posts hablaremos de los inconvenientes del paradigma convencional de posicionamiento y de cómo crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento: la importancia del marco de referencia” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma clásico de posicionamiento define a éste como un proceso mediante el cual una empresa comercializa su producto o marca de manera que ocupe una posición distintiva en la mente del cliente. Una herramienta útil para representar las percepciones de los clientes y definir posicionamientos diferenciados la constituyen los mapas de percepción.

Como vimos en el post anterior la posición de nuestro producto es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar.

El paradigma clásico de posicionamiento lo define como la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. Si no comunicamos activa y exactamente qué posición queremos que nuestro producto ocupe en las mentes de nuestros clientes, esos clientes posicionarán nuestro producto por nosotros, probablemente con la “ayuda” de nuestros competidores.

Mapas de percepción

Un buen posicionamiento debe tener en cuenta, además de las capacidades de la propia organización, a los rivales y a los clientes de nuestra oferta y una herramienta útil para considerar estos dos últimos aspectos es lo que se conoce como mapas de percepción. Los mapas de percepción constituyen una manera sencilla de entender de un vistazo el paisaje mental de los clientes en lo que respecta a nuestro producto y sus competidores. Estos mapas presentan la posición relativa de las diferentes marcas de un sector, habitualmente en relación a dos o más ejes que representan atributos relevantes para los clientes.

La figura presenta el mapa de percepción de marcas de automóviles en función de los atributos clásico-deportivo y elegante-práctico.

Mapa Percepció

Hay básicamente dos maneras de construir un mapa de percepción:

  • El método de puntuación de atributos parte de un conjunto de variables que se entiende que son relevantes para el análisis y se solicita a clientes que asignen a las diferentes marcas un valor en cada atributo. Esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubre un subconjunto reducido de atributos (para facilitar la representación gráfica) que explican la variabilidad de los resultados. Esos atributos son los que pasan a ser los ejes del mapa. El método de puntuación de atributos es útil cuando podemos formular hipótesis a priori sobre los atributos que los clientes utilizan para evaluar productos en un sector.
  • El método de similitud global no parte de un conjunto predefinido de atributos. A los clientes se les pide que asignen una puntuación que valore la similitud general entre cada pareja de marcas. Aquí también esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubren los clusters de marcas con mayor similitud interna. El resultado se puede presentar gráficamente sin más o, utilizando el conocimiento del sector, inferir cuales son los atributos que inciden en el agrupamiento. A modo de ilustración la siguiente imagen representa los clusters naturales que emergen de este análisis en el caso de marcas de bebidas refrescantes; unos clusters a los que manualmente y aplicando nuestro conocimiento del sector podemos asignar nombres y atributos (nivel de azúcar, sabor a frutas…). El método de similitud global se utiliza cuando resulta difícil a priori articular los atributos de interés en una categoría. Por ejemplo, sería difícil expresar los atributos que los clientes utilizan para diferenciar entre perfumes.

Mapa Percepció

Hay que recalcar que, como su nombre indica, los mapas expresan percepciones de los clientes, es decir, cómo ven a las diferentes marcas respecto a una serie de atributos o en cuanto a sus similitudes. No expresan, por tanto, preferencias (qué marcas son sus favoritas) u otros aspectos. Estos son temas que deberían analizarse utilizando otras técnicas y artefactos, por ejemplo, el análisis conjunto.

El mapa de percepción se puede usar para evaluar la posición actual de nuestra marca en una categoría, y así detectar gaps que nos interese cubrir, y para formular una posición objetivo que nos proporcione ventaja competitiva. Esta posición se puede encontrar en “espacios en blanco” donde no hay competidores y que representan ofertas valiosas para el cliente y modelos de negocio sostenibles (estas son características que deberían validarse antes de optar por un posicionamiento objetivo).

Por ejemplo la siguiente imagen muestra una serie de ofertas competitivas (A – X) en un mapa con atributos Facilidad de uso y Flexibilidad y un espacio en blanco en la zona de alta facilidad de uso y flexibilidad normal. Nuestra empresa podría intentar ocupar ese espacio, previo análisis de su rentabilidad y sostenibilidad y la posibilidad de crear un buen posicionamiento.

Mapa Percepció

Características de un buen posicionamiento

Son varias las características que un posicionamiento debe poseer para tener éxito en el mercado:

  • Relevancia: ¿les importa a los clientes?
  • Claro: ¿los clientes lo van a entender?
  • Creible: ¿los clientes lo van a creer?
  • Único: desde el punto de vista de los clientes ¿nos diferencia de nuestros competidores de una manera significativa?
  • Alcanzable: ¿vamos a poder cumplir? ¿son nuestras afirmaciones consistentes con nuestro rendimiento?
  • Sostenible: ¿puede la posición mantenerse en el tiempo?

En los próximos posts hablaremos de la importancia del marco de referencia en el posicionamiento y de cómo construir propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento para la diferenciación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En este post seguimos “aterrizando” la propuesta de valor, para concretarla en forma de posicionamiento en las mentes de nuestros clientes y en mensajes que nos permitan expresar esa posición.

En el anterior post estuvimos presentando la propuesta de valor como una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto. En este veremos dos herramientas para materializarla y concretarla en las percepciones de nuestros clientes y los mensajes que tenemos que utilizar para dirigirnos a ellos.

Posicionamiento: ¿qué lugar quiero ocupar en la mente de mis clientes?

En Marketing la posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas. En otras palabras, una expresión de cómo se nos percibe en la cabeza (y el corazón) de nuestros clientes. En un momento dado un producto puede tener una posición actual y estar pugnando por alcanzar una posición objetivo más ventajosa.

PosicionamientoLa posición objetivo es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar. La posición hace énfasis en el marco de referencia competitivo y en los diferenciadores clave desde la perspectiva del cliente.

Posicionamiento es la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. El posicionamiento se deriva de la propuesta de valor y es la manera en la que elegimos transmitir nuestra promesa diferenciada a los clientes.

Por ello, el posicionamiento es específico para los diferentes segmentos y personas a los que se dirige nuestro producto: debe incorporar y demostrar una empatía y una comprensión profunda de nuestros clientes potenciales. Y debe aplicar un sesgo “positivo” hacia nuestro producto, y presentarlo bajo una luz favorable que ayude a cambiar las percepciones de los clientes y a construir preferencia.

Por aportar una definición, según Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, el posicionamiento es una expresión de promesa que define cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestro producto o marca en relación a las alternativas, medido en términos de percepciones clave de los clientes que queremos crear o cambiar.

El posicionamiento es el arte de reivindicar para una marca una parcela de “terreno” en las mentes de los compradores mediante la creación y la comunicación de una expresión de posicionamiento diferenciada. El posicionamiento proporciona un roadmap estratégico para crear mensajes potentes, que resuenen y únicos, que ayuden a los productos y servicios de una empresa a destacar entre la cacofonía del mercado.

El posicionamiento: uno de los pilares de la estrategia clásica de marketing STP: Segmenting, Targeting, Positioning. Finalmente, el posicionamiento no es lo que le hacemos al producto, sino “lo que le hacemos a la mente” del potencial cliente.

Formatos del posicionamiento

Existen diversos artefactos para formular el posicionamiento de un producto. El más habitual consiste en una expresión de posicionamiento, que es un breve documento escrito que declara cómo creemos que los clientes deberían pensar, sentir y relacionarse con nuestra marca. La expresión de posicionamiento más habitual es la que popularizó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”:

Para <segmento clientes>
que tienen <problema / objetivo / necesidad>
<Nombre producto> es un <categoría de producto>
que aporta <razón única para comprar / beneficios clave>.
A diferencia de <alternativa principal>
proporciona <diferenciación>.

Por ejemplo, según este modelo la expresión de posicionamiento del Amazon de sus inicios sería algo así como:

“Para los usuarios de la web aficionados a los libros Amazon es un distribuidor de libros online que proporciona acceso inmediato a más de un millón de títulos. A diferencia de las librerías tradicionales Amazon proporciona una combinación de una extraordinaria comodidad, bajos precios y una extensa selección”.

Este formato de expresión de posicionamiento no es la única, como podéis ver en este post sobre “propuestas de valor” de Tor Grønsund.

Últimamente hay quien critica esta manera de expresar el posicionamiento por considerarlo una frase más o menos retorcida con una estructura demasiado rígida. De modo que, siguiendo esta moda lean/agile que todo lo impregna, el posicionamiento ahora se expresa como un lienzo. Mi formato favorito de lienzo de posicionamiento es el siguiente:

Lienzo de Posicionamiento

Este formato se puede imprimir como un póster accesible para todos los involucrados, donde ir pegando y evolucionando sus componentes en forma de notas adhesivas. La transparencia y agilidad que aporta este formato puede ayudar con nuestro proceso iterativo de validación del posicionamiento.

Mensajes: ¿cómo expreso el posicionamiento?

Los mensajes son la manera en la que articulamos creativamente nuestro posicionamiento en las actividades de comunicación. Definen las líneas de lo que diremos exactamente a las personas a las que nos dirigimos y constituyen el paso intermedio entre el posicionamiento y la creación de contenidos. Los mensajes pueden ir cambiando en función de los diversos programas y campañas de comunicación.

Se suelen dividir en mensajes esenciales (los cimientos para la ejecución del contenido), argumentos (las tramas de la historias que en cada caso queremos contar) y reclamos (lo que utilizamos para atraer la atención de nuestra audiencia).

Conclusión

En estas dos últimas entradas hemos presentado un enfoque para la construcción y comunicación del valor para los clientes basado en tres artefactos que van proporcionando cada vez un mayor nivel de concreción y personalización: la propuesta de valor como promesa diferencial a nuestros clientes, el posicionamiento como ubicación en las mentes de los diferentes tipos de clientes y los mensajes como traducción de estos posicionamientos en argumentos e historias. En los próximos posts hablaremos de cómo definir un posicionamiento diferencial y de la importancia del marco de referencia.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La propuesta de valor, el posicionamiento y los mensajes de marketing son conceptos que se suelen utilizar indistintamente. Pero su significado, el momento en el que se utilizan y su óptica son diferentes.

Muchas veces utilizamos  propuesta de valor, posicionamiento y mensajes de marketing indistintamente. Sin embargo, existen diferencias entre ellos y entenderlas nos ayudará a no dejar cabos sueltos en nuestro proceso de creación y comunicación del valor a nuestros clientes.

En esencia, la propuesta de valor es una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto, el posicionamiento convierte la propuesta de valor en ubicaciones en las mentes de los diferentes arquetipos de nuestros clientes y los mensajes traducen estos posicionamientos en argumentos e historias que sirvan de base a la generación de contenidos. En nuestro proceso de desarrollo de producto y marketing, por tanto, vamos utilizando cada uno de estos artefactos como base para el siguiente.

Creación y comunicación de valor para los clientes

En este y el siguiente post explicamos en qué consisten estos conceptos y aportamos formatos y plantillas para construirlos en la práctica.

Propuesta de valor: ¿qué valor aporto a mis clientes?

La propuesta de valor describe cómo vamos a crear valor para nuestros clientes, un valor que será entregado a estos y parcialmente capturado por nuestra empresa mediante nuestro modelo de negocio. En ese sentido, la propuesta de valor es un componente esencial de dicho modelo de negocio (ver aquí y aquí) que debe ser validada en el mercado.

La propuesta de valor representa la promesa general de un producto o servicio al mercado. Es una expresión clara y global de por qué un cliente debería hacer negocios con nosotros y de cómo su vida mejoraría después de comprar nuestro producto. En general, la propuesta de valor recoge tanto los beneficios como los costes percibidos que un cliente recibe/soporta por usar el producto. Tanto esos beneficios como costes pueden ser de tipo

  • Funcional: qué nos permite hacer el producto
  • Emocional: cómo nos hace sentir
  • Económico: qué significa en tiempo y dinero

La propuesta de valor debe identificar de una manera realista (no “exagerada”) el valor para el cliente según la perspectiva de este: no nos centremos en elementos de valor que no son relevantes para el cliente y hagamos una evaluación ponderada de estos. Si no hay evidencia de que un elemento de valor es importante para el cliente es mejor que no lo reflejemos en nuestra propuesta.

La propuesta de valor tiene una naturaleza estratégica y suele formar parte de los planes de negocio y los MRD (Market Requirements Document). Es un documento de uso interno que expresa nuestra propuesta diferenciada y que guía el desarrollo de producto.

Formatos de la propuesta de valor

Uno de los formatos más conocidos para expresar una propuesta de valor es el Lienzo de Propuestas de Valor de Alex Osterwalder (el autor del Lienzo de Modelos de Negocio). Es un artefacto muy influido por la teoría de Jobs-To-Be-Done y de Outcome-Driven Innovation que tiene dos partes:

  • El Perfil de (Segmento de) Cliente, que sintetiza nuestra comprensión del cliente en términos de trabajos a realizar, mejoras a alcanzar y “dolores” a evitar.
  • El Mapa de Valor, que describe cómo vamos a crear valor para ese cliente, en términos de productos/soluciones y de los atributos de estos que van a generar las mejoras y a eliminar los “dolores”.

Value Proposition Canvas

Para que la propuesta tenga éxito es necesario que haya un encaje entre ambas partes del lienzo.

Personalmente me gusta mucho el “Modelo del Balancín” de Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management. Sawhney define la propuesta de valor como los potenciales beneficios que un producto o servicio ofrece a una audiencia objetivo que superan el sacrificio total para el cliente, a la vez que se diferencia de las alternativas disponibles y está sustentado por razones para creer.

Value Proposition

Como vemos en la figura, el Balancín tiene tres partes:

  • A un lado están los beneficios, los diferenciadores y las razones para creer del producto.
  • Al otro lado están el precio, el esfuerzo y los riesgos de usarlo.
  • En el eje del balancín está el cliente, con sus necesidades, escenarios de uso y soluciones alternativas, que es quien decide si el balancín se decanta hacia un lado o hacia el otro.

La propuesta de valor es una promesa de ese valor que vamos a crear para el cliente y debe ser expresada desde la perspectiva de este. Y es importante porque si nosotros mismos no tenemos claro cómo vamos a mejorar la vida de nuestros clientes, para estos va a estar mucho menos claro. Una vez validada en el mercado la propuesta de valor debe materializarse en un producto o servicio real que se pueda empezar a comunicar y vender a los clientes.

En el próximo post hablaremos de Posicionamiento y Mensajes, las siguientes etapas en nuestro proceso de creación y comunicación de valor.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El crecimiento ya no consiste en una lista de “growth hacks” o tácticas que pueden funcionar en tu caso o no. El growth hacking es ahora un sistema, un proceso. Incluso una filosofía sobre cómo llevar un negocio al siguiente nivel.

La pregunta más habitual que reciben los expertos en growth hacking es “¿Qué táctica debería usar para hacer crecer mi negocio?” Muchas veces esta pregunta surge de una concepción del crecimiento como algo mágico, y del deseo de encontrar un truco o receta secreta que libere el potencial de desarrollo de un negocio.

Pero se trata de una pregunta equivocada y cualquier intento de responderla sin más contexto está destinada al fracaso. Según Brian Balfour (ex VP Growth de HubSpot y fundador de Reforge) la respuesta en realidad está en dejar de buscar las tácticas primero y en su lugar empezar a establecer una filosofía y unos fundamentos de crecimiento.

Principios, antes que tácticas

Una filosofía de crecimiento está basada en principios, que se materializan en un proceso y un equipo, no en tácticas.

  • Principios. Son los valores esenciales que guían al equipo hasta el éxito. Dirigen la articulación de nuestro proceso, forman parte de los requisitos para contratar a nuevos miembros del equipo y ayudan a tomar decisiones difíciles. Estos son algunos de los principios habituales en los equipos de growth hacking de éxito: maximizar el aprendizaje, buscan el impacto, equilibrar creatividad y analítica y aceptar el cambio.
  • Proceso. ¿Cómo articular nuestras actividades para que, partiendo de nuestros objetivos de crecimiento, lleguemos a descubrir una serie de tácticas escalables y replicables que nos permitan alcanzarlos? Nuestro proceso da respuesta a estas preguntas y despliega la capacidad de nuestro equipo para generar crecimiento. El proceso es nuestra máquina de crecimiento: un marco que nos ayuda a generar ideas, priorizarlas, evaluarlas, implementar las mejores tácticas e ir mejorando nuestras capacidades para hacer crecer el negocio.
  • Equipo. Necesitamos una mezcla de personas con un conjunto de capacidades organizadas para ejecutar nuestro proceso.  Los equipos de growth hacking suelen ser multidisciplinares, compuestos de personal de marketing, producto, analítica e ingeniería.
  • Tácticas. Las tácticas son el resultado del proceso: una combinación única de ingredientes que hacen posible el crecimiento de nuestro negocio. Nuestro trabajo es descubrir esa combinación única.

Según Brian Balfour existen varias razones por las que hay que priorizar el proceso antes que las tácticas:

  • El crecimiento resulta de la suma de muchas pequeñas partes. Antes y después de una curva tipo “stick de hockey” hay una multitud de factores que se combinaron para desatar el crecimiento inicialmente y para mantenerlo vivo después. La realidad es que no hay “balas de plata”: aunque pueda haber experimentos que produzcan resultados excepcionales, solo es posible llegar a ellos como resultado del aprendizaje combinado de multitud de otros experimentos. Es necesario un proceso que genere nuevas ideas, las pruebe eficientemente, aprenda de los resultados y use ese aprendizaje para generar crecimiento de una manera continua.
  • La velocidad de cambio en los canales digitales está incrementándose. Aparecen nuevos canales continuamente y las tácticas que funcionaban hace unos meses ya no son eficaces. Necesitamos un proceso que permanentemente adapte nuestras tácticas a este entorno cambiante.
  • Lo que funciona para una empresa no funciona necesariamente para las demás. Las audiencias son diferentes, los productos son diferentes, los ciclos de vida de los clientes son diferentes, los modelos de negocio son diferentes… en una palabra los negocios son diferentes. Debemos tomar lo que ha funcionado para otros como una inspiración, no como una prescripción. Necesitamos un proceso que descubra las combinaciones únicas de elementos que funcionan para nuestra audiencia, producto y modelo de negocio.
  • Necesitamos una máquina de crecimiento. Para alcanzar el éxito no basta con encontrar una táctica que funcione. El éxito está en construir un motor de crecimiento, una máquina que sea escalable, predecible y repetible. Un proceso de growth hacking, que reciba como entrada los objetivos a alcanzar y produzca como resultado las tácticas, constituye esa máquina.

Elementos de un proceso de growth hacking

No existe un proceso de crecimiento correcto o perfecto. Lo importante es tener uno, ajustarse a él e ir mejorando con el tiempo. Pero cualquier proceso de crecimiento debería incorporar una serie de elementos clave:

Proceso Growth Hacking

0. Alcanzar encaje producto/mercado

El growth hacking debería empezar con un producto y el encaje producto-mercado es un requisito previo y la base del growth hacking. Si no tenemos todavía un producto y un modelo de negocio validados es mejor parar.  No podemos aplicar growth hacking para llegar al encaje problema-solución o producto-mercado, así que tenemos que enfocarnos en eso antes. Es necesario asegurarnos de que entendemos bien nuestros segmentos de clientes, propuesta de valor, estructura de costes, corrientes de ingresos, etc. antes de continuar.

1. Definir objetivos accionables

Nuestros objetivos no pueden ser tan amplios que no sean significativos. Por supuesto que el objetivo es el crecimiento, pero uno no alcanza ese tipo de resultado final si no se divide éste en tareas más pequeñas y alcanzables. Una manera de conseguirlo es enfocándose en algunas de las etapas del funnel AAARRR (Awareness, Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) y, dentro de ella, descomponiéndola en subobjetivos.

2. Idear

Generar hipótesis para estrategias, campañas y tácticas que se alineen con la consecución de nuestros objetivos y puedan avanzar nuestros indicadores. Estas hipótesis pueden estar relacionadas con canales de marketing o características del producto y juntas constituyen nuestro backlog de ideas. Las técnicas de fomento de la creatividad como el brainstorming o el mindstorming son útiles en esta fase. Cuando un objetivo se puede descomponer como el resultado de varios inputs hay que generar ideas para mover dichos inputs, mejor que el resultado final.

3. Priorizar

Aplicar un proceso riguroso para determinar qué hipótesis perseguir. Existen diversos enfoques para, de una manera relativamente científica, asignar puntuaciones a cada idea en el backlog. Uno de ellos, comúnmente aceptado, es el ICE (Impact, Confidence, Ease) que les otorga un score en función de su efecto previsto en los objetivos, probabilidad de éxito  y cantidad de recursos necesarios para ejecutarlas.

4. Experimentar

Diseñar y ejecutar los experimentos para ver qué ideas producen las mayores ganancias. En esta fase es útil un enfoque de Experimento Mínimo Viable, que con el mínimo coste proporciona el máximo aprendizaje, eficiencia y validez. En el diseño del experimento, además de la hipótesis que queremos validar/refutar debe figurar el proceso de la prueba y la métrica que vamos a utilizar para evaluar el resultado. Lo importante de los experimentos es aprender algo, con independencia del resultado concreto.

5. Analizar

Sin analítica, los objetivos están vacíos. Se trata de descubrir nuevas oportunidades de crecimiento mediante análisis cualitativos y cuantitativos. En el análisis de éxito/fracaso debemos cuantificar el impacto real (diferencia respecto a la predicción de la hipótesis) y entender el porqué de esos resultados. Obviamente, la infraestructura y procesos de análisis deben estar desplegados antes de empezar con los experimentos.

6. Sistematizar

Utilizar los resultados de los experimentos para optimizar nuestra ejecución y sistematizar las ideas que funcionan, productizándolas (aplicando tecnología e ingeniería) o materializándolas en guías paso a paso para hacerlas repetibles.

7. Repetir el ciclo

Volver a ejecutar el ciclo, intentando cada vez ser más precisos en nuestras predicciones, más eficientes en la realización de experimentos y más eficaces en el aprendizaje. Y hacerlo con la mayor cadencia posible: el growth hacking es, en gran parte, un juego de velocidad.

El éxito en el growth hacking proviene principalmente de seguir escrupulosamente un proceso, porque la mayoría de la gente no lo hace. El proceso es difícil y puede resultar frustrante y, de hecho, es muy fácil desviarse de él y perseguir el último “objeto brillante”, pero eso nos llevará a la ineficacia. En su lugar, hay que enfocarse en configurar los anteriores elementos en un proceso que funcione para nuestra organización.

El post “El growth hacking es un proceso, no una lista de tácticas” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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