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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

No conformarse con reaccionar al viaje del cliente, sino modelarlo activamente se está revelando como una nueva forma de competir. La ventaja competitiva de las empresas dependerá de su capacidad para crear y gestionar estos viajes.

En la primera parte de este post hablamos de cómo las marcas están contraatacando ante el nuevo equilibrio de poder a favor de los compradores y están intentando crear activamente unos nuevos viajes de cliente más atractivos y persuasivos, que creen valor tanto para el proveedor como para el comprador y propulse a éste a un camino de fidelidad acelerada.

Viaje del comprador

En esta segunda parte, basada también en “Competing on Customer Journeys” de David C. Edelman y Marc Singer, vamos a ver cómo conseguirlo.

Capacidades clave

La capacidad de una empresa para entregar viajes más valiosos se cifra en cuatro capacidades diferentes pero interconectadas, cada una de las cuales hace que los viajes sean más capaces de atraer y capturar permanentemente a los clientes:

  • Automatización. Implica la digitalización y simplificación de pasos del viaje que antes se hacían manualmente. Al permitir a los consumidores ejecutar de una manera rápida y fácil lo que antes eran complejos procesos de su camino, la automatización crea los cimientos esenciales de unos viajes que enganchen a los compradores. Si bien la automatización es una tarea muy técnica su foco está en habilitar unas experiencia cada vez más sencillas, útiles e involucradoras.
  • Personalización proactiva. Usa información sobre un cliente —bien basada en interacciones pasadas o recopilada de fuentes externas— para personalizar instantáneamente la experiencia. Recordar las preferencias del cliente constituye un ejemplo básico de esta capacidad, que se extiende a la personalización y la optimización de los siguientes pasos en el viaje del cliente.
  • Interacción contextual. Usa el conocimiento sobre en qué parte del viaje está un cliente para llevarle hasta el siguiente conjunto de interacciones.
  • Innovación del viaje. Extiende la interacción a nuevas fuentes de valor, tales como nuevos servicios, tanto para el cliente como para la marca. Las empresas hacen minería de sus datos e insights sobre un cliente para descubrir qué servicio adyacente podría apreciar. Las mejores empresas diseñan viajes que admiten realizar pruebas que habiliten un prototipado continuo de servicios y características.

Por ejemplo la aplicación móvil de Delta Airlines se ha convertido en una herramienta de gestión del viaje para casi cualquier aspecto del vuelo, desde la reserva y el embarque hasta la navegación por las opciones de entretenimiento durante el trayecto y la petición de un coche de Uber tras el aterrizaje.

Pero si bien estas capacidades están basadas en sofisticadas tecnologías de la información también dependen de un pensamiento creativo y de nuevos enfoques de gestión.

El nacimiento del Jefe del Viaje del Cliente

La capacidad tecnológica es necesaria pero no suficiente para diseñar viajes competitivos y en mejora continua, las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestión. Activar los viajes de los clientes para capturar valor requiere tratar a los viajes como productos que deben ser gestionados activamente, medidos y cultivados. La capacidad de las empresas para hacerlo dictará su éxito en hacer de los viajes de los clientes una ventaja competitiva.

En las empresas más centradas en esta actividad suele existir la figura de un Chief Experience Officer (en ocasiones este rol lo desempeña el Chef Digital Officer) que supervisa todas las interacciones de la empresa con sus clientes. Reportando a este ejecutivo se encuentra uno o varios encargados de la estrategia de experiencias, que deciden en qué viajes y segmentos de clientes enfocarse, prioriza viajes actuales para su desarrollo e identifica oportunidades para nuevos viajes.

En el centro de la acción para un viaje dado está un nuevo tipo de líder, el Journey Product Manager que es el último responsable de su rendimiento de negocio, gestionándolo como lo haría con cualquier producto. Y al igual que otros product managers son juzgados de acuerdo a cómo cumplen un conjunto de medidas específicas del producto, incluyendo el ROI del viaje. Para construir viajes con éxito, estos managers se basan en equipos multidisciplinares que incorporan especialistas de TI, analítica, operaciones, marketing y otras funciones que, con un enfoque ágil, van probando e iterando las mejoras.

En resumen, las empresas necesitan tratar los viajes como productos, construidos y sustentados por un equipo interfuncional dirigido por un jefe que es responsable del rendimiento para el negocio de cada viaje. Hoy, las marcas ganadoras deben su éxito no sólo a la calidad y valor de lo que venden sino a la superioridad de los viajes que crean.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante los últimos años el nuevo equilibrio de información y poder ha beneficiado a los compradores, pero las marcas están contraatacando. Aplicando nuevas tecnologías y modelos de gestión están consiguiendo modelar proactivamente los viajes del comprador, haciéndolos más atractivos, persuasivos y valiosos.

Desde los medios sociales a los dispositivos móviles, las tecnologías digitales han puesto el poder en manos del comprador, permitiéndole buscar y comparar productos fácilmente, realizar pedidos y hacer oír su voz. El desplazamiento del equilibrio de información y poder a favor de los consumidores ha sido evidente durante años.

Tanto es así que los modelos de marketing que postulaban un camino de compra lineal fueron sustituidos por otros “viajes” no lineales y con bucles de realimentación, como por ejemplo, el Consumer Decision Journey de McKinsey. En este viaje los compradores usan la tecnología para evaluar productos y servicios más activamente, añadiendo y eliminando opciones a lo largo del tiempo y evalúan los productos después de la compra, en un ciclo de realimentación que presiona a los productos para que cumplan su promesa de valor y a las marcas para que proporcionen una experiencia superior. Y en este contexto los proveedores han sido en gran medida reactivos, tratando de anticipar los siguientes movimientos de los compradores y peleando por posicionarse en el camino de estos en su viaje desde la consideración a la compra.

Del viaje de decisión del cliente al viaje de fidelidad acelerada

Pero las marcas están contraatacando. En los últimos años las empresas han estado ganando terreno, invirtiendo en nuevas tecnologías y capacidades en una apuesta para recuperar su relevancia ante los compradores y ejercer una mayor influencia sobre cómo estos toman decisiones de compra. Según David C. Edelman y Marc Singer, de McKinsey, en “Competing on Customer Journeys”, se está produciendo un cambio en la estrategia, que pasa de ser esencialmente reactiva a agresivamente proactiva.

Un enfoque proactivo para dar forma a los viajes del cliente

Las empresas están aplicando nuevas tecnologías, procesos y estructuras organizativas para guiar proactivamente -más que seguir- a los clientes en sus viajes digitales, diseñando y refinando unas rutas que atraigan a los compradores y los mantengan, creando unas experiencias personalizadas tan ajustadas que una vez que los consumidores entran en el camino están irresistible y permanentemente involucrados. Por ejemplo, algunas start-ups del sector financiero tardan tan sólo siete minutos en aprobar un préstamo a un pequeño negocio, 5.000 veces más rápido que el típico banco.

Al contrario que con algunas estrategias coercitivas para enganchar a los clientes, los nuevos viajes tienen éxito porque crean nuevo valor para los clientes: estos se quedan porque obtienen beneficios del propio viaje. Haciendo del viaje una experiencia persuasiva, personalizada y abierta las empresas pueden seducir a los clientes, ganar su fidelidad y obtener una ventaja competitiva.

Las marcas hoy no sólo pueden reaccionar a los clientes mientras toman decisiones de compra sino que pueden activamente dar forma a esos viajes de decisión. Un conjunto de tecnologías está apoyando ese cambio, permitiendo a las empresas diseñar y optimizar continuamente esos viajes. Y lo que aún es más importante las empresas pueden usar hoy los viajes para entregar más valor al cliente y a la marca. Las empresas que hacen esto bien pueden comprimir radicalmente las fases de consideración y evaluación –y en algunos casos incluso eliminarlas– durante el proceso de compra y catapultar a un consumidor directamente a la fase de fidelidad de la relación. Como vemos en la imagen de McKinsey el Consumer Decision Journey está cambiando otra vez, en esta ocasión hacia un viaje de fidelidad acelerada.

Los estudios muestran que las mejores empresas entienden en profundidad el viaje completo de sus clientes y tienen mejores procesos para capturar insights sobre sus clientes e incorporarlos a sus programas de marketing para aumentar su rendimiento. El propio viaje se está convirtiendo en la fuente definitiva de ventaja competitiva.

En la segunda parte de este post analizaremos las capacidades clave y los nuevos enfoques de gestión que son necesarios para tener éxito en esta estrategia.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Aunque las emociones de los clientes son clave en sus decisiones, para las marcas resulta difícil conectar sistemáticamente con ellas. En este artículo se presenta un modelo para analizarlas y se muestra el extraordinario impacto que tienen en la rentabilidad de la empresa.

En este blog nos hemos referido muchas veces a las emociones como los drivers más potentes de las decisiones y comportamientos de los clientes (aquí, aquí). Las emociones afectan la percepción y la evaluación global de una marca o empresa por un cliente, a menudo de forma irreversible. Las emociones negativas son especialmente importantes, ya que está comprobado que permanecen más tiempo en la memoria de un cliente y se desvanecen más lentamente que las positivas.

Emociones de clientesDado el gran potencial de beneficios que posee la conexión emocional con sus clientes, las empresas deberían perseguirla como una ciencia y una estrategia. Pero para la mayoría, construir estas conexiones es más una conjetura que una ciencia. Aunque las empresas saben que las emociones de los clientes son  importantes no saben encontrar una manera consistente de definirlas, conectar con ellas y ligarlas a resultados. Cualquier marca que intente alcanzar unos resultados de negocio deseados gestionando y mejorando la experiencia del cliente debe conseguir que los insights sobre las emociones de sus clientes sean actuables.

Aunque muchas marcas pueden ser queridas o dignas de confianza, la mayoría falla a la hora de alinearse con las emociones que  guían los comportamientos más rentables de sus clientes. El problema es que no existe un “vocabulario” estándar sobre la conexión emocional de los clientes con las marcas. Por eso S. Magids, A. Zarfas y D. Leemon se embarcaron hace unos años en un proyecto para construir uno, y que se ha materializado entre otros resultados en su artículo “The New Science of Customer Emotions”.

Los resultados fueron interesantísimos en muchos aspectos, entre ellos:

  • Existe un conjunto de motivadores que definen la relación emocional de un cliente con un producto y que pueden guiar su comportamiento.
  • Invertir en aumentar la conexión emocional de los clientes es más rentable que hacerlo en aumentar su satisfacción.

Los vemos con más detalle a continuación.

Motivadores emocionales

En su análisis los autores trabajaron con expertos en antropología y otras ciencias sociales para inventariar hasta 300 “motivadores emocionales” tales como “tener confianza en el futuro” o “disfrutar de una sensación de bienestar”. Consideraron que los clientes están conectados con una marca cuando ésta está alineada con sus motivaciones y les ayuda a cumplir sus deseos profundos -y a veces inconscientes.

Aunque existen cientos de motivadores que guían el comportamiento de los clientes, los siguientes 10 afectan significativamente al valor del cliente a través de todas las categorías de producto estudiadas:

  • Diferenciarme de la multitud
  • Tener confianza en el futuro
  • Disfrutar de una sensación de bienestar
  • Tener una sensación de libertad
  • Tener una sensación de excitación/entusiasmo
  • Tener una sensación de pertenencia
  • Proteger el entorno
  • Ser la persona que quiero ser
  • Sentirme seguro
  • Tener éxito en la vida

Las marcas  pueden apoyarse en esos cientos de motivadores para construir conexiones emocionales con los clientes. Por ejemplo, para fomentar en sus clientes una sensación de libertad una marca puede ayudarles a actuar de manera independiente, sin obligaciones ni restricciones.

Los motivadores emocionales proporcionan una mejor calibración del valor futuro del cliente para la empresa que ninguna otra métrica, incluyendo el conocimiento de marca y la satisfacción del cliente, y pueden constituir una nueva e importante fuente de crecimiento y rentabilidad.

Otros resultados del análisis que pueden ser útiles para las empresas que buscan construir sobre las conexiones emocionales:

  • Los motivadores emocionales varían por categoría y marca: aunque hay algunos motivadores que afectan al valor del cliente en todas las categorías, para cualquier categoría es posible encontrar motivadores específicos adicionales y dentro de una categoría las diferentes marcas se alinean de manera diversa con los motivadores de los clientes.
  • Los motivadores emocionales varían a través de los segmentos de clientes: por ejemplo, para una misma categoría los motivadores de los clientes en los diversos segmentos de edad varían.
  • Los motivadores emocionales para una cierta marca o sector varían con la posición de una persona en el viaje del cliente: por ejemplo, los motivadores críticos a la hora de atraer a un cliente son diferentes a los que resultan importantes en el momento de la venta cruzada.
  • Las oportunidades para el crecimiento basado en la conexiones emocionales existen a lo largo de toda la experiencia del cliente, no sólo en el posicionamiento de marca y la publicidad tradicionales: por ejemplo, los medios sociales pueden tener un gran impacto en las conexiones emocionales.

Cómo beneficiarnos de la conexión emocional con nuestra marca

Según Magids, Zarfas y Leemon es posible medir rigurosamente y perseguir estratégicamente los sentimientos que guían el comportamiento de los clientes. El proceso tiene los siguientes pasos y generalmente involucra el uso de técnicas analíticas sobre big data:

  1. Identificar los motivadores emocionales de los clientes más valiosos en una categoría.
  2. Comparar los motivadores emocionales de la gente con su comportamiento de compra e identificar picos en sus compras que están asociados con motivadores específicos. Esto revela qué motivadores generan los comportamientos más rentables de los clientes.
  3. Cuantificar el valor actual y potencial de los motivadores para una marca.
  4. Definir y ejecutar estrategias para aprovecharlos. Para ello, identificar los “gatillos” (comportamientos, políticas, procesos) que disparan la emociones de los clientes y planificar y llevar a cabo acciones que contrarresten los disparadores de emociones negativas y fomenten los de emociones positivas.

El modelo también les permitió comparar el valor de crear conexiones emocionales fuertes con el de recibir una buena puntuación en métricas estándar de clientes tales como la satisfacción y la diferenciación de marca, resaltando los beneficios potenciales de mirar más allá de las medidas tradicionales.

Descubrieron que los clientes se van haciendo más valiosos en cada paso de un camino predecible de conexión emocional, a medida que avanzan desde (1) una situación de desconexión emocional a (2) estar muy satisfechos a (3) percibir la diferenciación de marca a (4) estar plenamente conectados.

El valor de los clientes crece espectacularmente cuando alcanzan el cuarto paso: los clientes plenamente conectados son un 52% más valiosos -en una media obtenida sobre varias categorías- que aquellos que simplemente están muy satisfechos. De hecho, su valor relativo es impresionante a lo largo de diversas métricas tales como las compras y la frecuencia de uso.

El camino de la conexión emocional es una guía relevante sobre dónde deben invertir las empresas y revela que muchas veces invierten en el sitio equivocado. Para incrementar sus ingresos y su cuota de mercado muchas empresas se concentran en convertir los clientes insatisfechos en satisfechos. Sin embargo, el análisis muestra que convertir los clientes muy satisfechos en plenamente conectados puede tener el triple de rentabilidad que llevarlos de desconectados a muy satisfechos. Y la mayor rentabilidad proviene de enfocarse en los clientes que ya están plenamente conectados con la categoría: de maximizar su valor y de atraer más de ellos hacia nuestra marca.

Los autores definen la puntuación de conexión emocional de una marca como la proporción de clientes que está  totalmente conectados con ella. Una brecha entre esta puntuación y la proporción de clientes que la consideran una “buena marca” muestra una oportunidad para transformar unos clientes satisfechos en plenamente conectados –y más valiosos. Del mismo modo, una diferencia entre la puntuación de una marca y la de sus competidores señala oportunidades para obtener (o mantener) una ventaja atendiendo a las conexiones emocionales.

Identificando los motivadores emocionales más potentes para un segmento de clientes, las empresas pueden diseñar estrategias de marketing y otras que los aprovechen para obtener nuevas fuentes de ventaja competitiva y crecimiento.

El post “Explotando la conexión emocional con nuestros clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El uso de analítica predictiva en marketing B2B añade nuevas fuentes masivas de datos externos a los datos internos sobre clientes ya disponibles en nuestros sistemas y aplica la ciencia de datos para permitirnos entender a nuestros mejores clientes, encontrar más como ellos y crecer en los clientes actuales, vendiéndoles más.

La analítica predictiva siempre ha sido una aspiración para muchos marketers B2B, que miran a sus colegas en mercados de consumo (B2C) con envidia: desde hace tiempo ellos contaban con la información sobre los comportamientos, las actitudes y los eventos en la vida de sus clientes y las herramientas analíticas para tratarlos, una situación que se ha visto acentuada por la disponibilidad en la web de datos más ricos y accesibles.

Por suerte las cosas están empezando a cambiar. El big data ha transformado el paradigma del marketing B2B, permitiendo a los marketers que venden a otros negocios saber mucho más sobre sus prospects y mejorar su capacidad para analizar la información.

De la automatización de marketing a la analítica predictiva

Analítica predictiva en marketingLas herramientas de automatización de marketing permiten hacer un scoring de leads basado en su “lenguaje corporal digital”. Los leads que muestran actividad con los emails y los sitios web de la empresa tienen una alta puntuación y se envían a ventas. Típicamente este scoring consiste en sumar una puntuación predeterminada por cada actividad del prospect (ej., descargarse un white paper) y tiene poco poder predictivo.

Esta capacidad para enfocar el esfuerzo comercial se mejoró adicionalmente con la analítica predictiva que ayudaba a descubrir los patrones adecuados de los perfiles de aquellos clientes y prospects que con mayor probabilidad van a comprar o que tienen el mayor potencial de ingresos. El uso de tecnologías de aprendizaje automático permite identificar el perfil ideal (o, como le gusta decir a algunos, el “ADN”) de los clientes. Estos modelos valoran cada nueva señal detectada en un prospect para predecir la verosimilitud de que se produzca una conversión en un plazo determinado. En una palabra, el motor de analítica predictiva puede considerar una variedad enormemente más amplia de datos y predecir sistemáticamente la composición de los mejores leads.

La explosión de datos

Con el advenimiento del big data los marketers pueden aprovechar fuentes de datos más diversas y procesarlas para optimizar el foco y el gasto de su marketing. Los datos disponibles incluyen tanto los datos internos procedentes de las plataformas de automatización de marketing como datos de intención y comportamiento procedentes de la web.

Entre estos nuevos datos, que se han incorporado de manera masiva a los procesos analíticos, están la información pública sobre situación financiera,  datos de personal, ofertas de trabajo, uso de plataformas tecnológicas en sus interacciones con el exterior, tácticas de marketing y ventas, fuentes de datos públicas (listas de contratantes con la administración, solicitudes de patentes…), análisis semántico de la huella digital de la empresa (sitio web, notas de prensa, sitios de noticias, presencia y actividad en redes sociales…)

Las herramientas de analítica predictiva permiten “industrializar” el procesamiento de estos datos sobre millones de empresas, para generar indicadores de encaje, involucración e intención útiles para el marketing. Toda esa información sobre sus mercados objetivo ha dado a los marketers B2B la posibilidad de desarrollar estrategias basadas en una información corporativa más profunda, en triggers en tiempo real y en datos sobre comportamiento.

Como ejemplo de esas señales de interés para el marketing imaginemos que estamos interesados en saber si nuestros potenciales clientes usan Microsoft SQL Server¿cómo podríamos inferir esa señal a partir de datos externos? Se pueden escanear multitud de datos: ofertas de trabajo publicadas por la empresa con un título relacionado con ese producto o que lo incluyen entre los requisitos, puestos en la organización que tienen ese nombre o atribuciones, referencias a partnerships con Microsoft o menciones al producto en el sitio web de la empresa, casos de estudio, notas de prensa o noticias en sitios de terceros… Estos puntos de datos se combinan mediante data science para obtener una probabilidad de que dicha empresa tenga esa tecnología instalada.

Analítica predictiva a lo largo de todo el viaje del cliente

El uso de estas herramientas no sólo se centra en las fases iniciales del funnel, para descubrir cuentas totalmente nuevas en las que enfocarse o para hacer scoring de leads. También se aplica para la priorización y gestión de oportunidades de venta o para las iniciativas de venta adicional y fidelización en clientes actuales:

  • Desarrollo de perfil de cliente ideal e identificación de potenciales clientes en los que enfocarse. La analítica predictiva analiza cientos de variables y descubre qué rasgos poseen las empresas que tienen la más alta propensión a comprar. Las empresas que más se ajustan a ese perfil se usan para refinar las listas de cuentas objetivo y para conducir programas de account based marketing.
  • Gestión de leads. Scoring, cultivo y cualificación de leads basados en la aplicación de modelado avanzado y aprendizaje automático sobre grandes conjuntos de datos que permite estimar la propensión de los leads a convertirse en clientes. Definición de mensajes y campañas adaptados específicamente a esos perfiles.
  • Gestión de oportunidades. El análisis predictivo hace posible estimar probabilidad de cierre, tamaño de la operación y fecha de cierre, permitiendo a los vendedores concentrarse en las oportunidades más prometedores y aumentando la exactitud de las previsiones de venta.
  • Gestión de cuentas. Se analizan los datos sobre los clientes actuales para predecir cuáles de ellos ofrecen más potencial de ingresos adicionales o presentan más posibilidad de abandono y poder dirigir actividades de cross-sell y upsell o fidelización sobre ellos.

La analítica predictiva nos permite aumentar la conversión enfocándonos y cultivando nuestros prospects más valiosos  a través del funnel de marketing completo.

El post “Analítica predictiva en marketing B2B” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El fraude en publicidad display es masivo y muy difícil de erradicar porque los incentivos perversos para los diferentes agentes contribuyen a perpetuar el statu quo. Sólo tomando conciencia e implicándonos podremos hacer cambiar las cosas.

No BotsEn el post anterior presentamos el problema creado por el gran nivel de fraude en la publicidad digital display, describiendo sus variedades y analizando quiénes son los ganadores y perdedores de esta situación. Hoy vamos a estudiar el impacto del fraude en diferentes modalidades publicitarias y analizaremos por qué es tan difícil combatirlo y qué hacer, como marketers, para protegernos de él.

Impacto del fraude

Aunque el fraude es rampante en todos los tipos y medios de publicidad display su prevalencia no es la misma en todos ellos:

  • El impacto en los anuncios de video (donde los bots causan el 23% de todas las impresiones) es más alto que en display (11%).
  • El fraude varía enormemente según los ad exchanges: aquéllos con una escasa reputación de calidad padecen un fraude del 25-50%, mientras que los ad exchanges más reputados lo sufren menos del 10%.
  • Los medios con CPMs (coste por mil impresiones) más altos son más vulnerables a los bots, ya que esos segmentos proporcionan un incentivo económico más alto para que los operadores de botnets cometan fraude. En el estudio Bot Baseline de ANA se encontró que cuando el CPM era superior a 10 dólares el fraude de bots era un 39% más alto.
  • La compra de tráfico (cualquier método por el cual los sitios web adquieren más visitantes recurriendo a terceros) resulta por lo general en un mayor fraude. En el estudio de ANA el tráfico comprado tenía un porcentaje de bots tres veces más que el promedio.
  • El fraude varía por tipo de compra. Según el estudio de ANA la compra programática (especialmente de video) experimentó un mayor fraude que la compra directa:
    • La compra programática de anuncios display tenía un 14% más de bots que la media del estudio.
    • Los anuncios programáticos de video tenían un 73% más de bots que la media del estudio.
    • Los anuncios directos de video tenían un 59% menos de bots que la media del estudio.
    • Los anuncios display de compra directa tenían un 14% menos de bots que la media del estudio.

¿Por qué es tan difícil de evitar?

Como en todos los grandes problemas que perduran, en este caso una combinación de factores contribuye a un entorno que hace que el problema sea posible y duradero. Como siempre en estos casos, una buena medida es preguntarse a quién beneficia la situación.

  • Los inconvenientes de un mercado abierto. El ecosistema de la publicidad programática es muy abierto: prácticamente cualquiera puede participar. Esto, que es una ventaja para los pequeños agentes y que eleva la innovación en el sector tiene la contrapartida de que muchos jugadores sin escrúpulos encuentran abiertas las puertas.
  • El fraude en publicidad no es técnicamente ilegal. Encuentra vacíos legales y no está muy perseguido, con lo cual los riesgos para los estafadores son bajos. Eso, unido a su potencial de lucro lo convierten en una actividad delictiva muy atractiva.
  • Incentivos perversos para la mayoría de los agentes. La publicidad display es un negocio que se mueve por el volumen de transacciones, medidas principalmente como impresiones (modelo CPM). Eso crea incentivos en casi todos los agentes (DSP, SSP, DMP, ad exchanges, publishers, agencias) para escalar el negocio mediante prácticas cuestionables, aunque sea en detrimento de la eficacia y calidad. Algunas voces ha denunciado incluso los sobornos a las agencias por parte de las redes publicitarias en forma de “descuentos por volumen” para que actúen como intermediarios en la venta de esas impresiones inútiles.

En esas circunstancias todos los agentes tienen incentivos para preservar el statu quo. Los perjudicados inmediatos de estas prácticas son los anunciantes y marketers y, a largo plazo, todos los usuarios de la web que se ven acosados por más anuncios cada vez, un tracking excesivo, una abundancia de malware y una proliferación de sitios con contenidos de baja calidad.

¿Cómo protegerse?

Algunas consideraciones, principalmente sacadas del estudio Bot Baseline de ANA, que potencialmente podrían disminuir nuestra exposición al fraude, especialmente de bots:

  • Tomar conciencia e implicarse. El fraude perjudica principalmente a los anunciantes, así que estos deben ser los primeros en ser conscientes de su gravedad y tomar una posición activa y visible en la lucha contra él y así generar un cambio positivo en la industria. Si ellos no empiezan a moverse nadie lo hará. Un primer paso puede consistir en cambiar los KPIs de coste por impresión o CPM a coste por adquisición, lo que aumenta la exigencia de una interacción humana.
  • Entender la cadena de valor de la publicidad programática y exigir transparencia de inventario (especialmente en aquellas compras que tienen el CPM más alto y los mayores niveles de fraude, como por ejemplo el video). Loa anunciantes deberían informarse del papel de cada agente en el proceso, conocer a los partners de sus partners y solicitar transparencia de inventario para saber dónde se ejecuta su publicidad programática. Del mismo modo que no usaríamos ciegamente la publicidad en medios offline  como la prensa o la televisión sin conocer los detalles de las redes o publicaciones donde aparecen nuestros anuncios no deberíamos conformarnos con menos en publicidad programática.
  • Exigir transparencia sobre la compra de tráfico y las prácticas de extensión de la audiencia. La compra de tráfico y la extensión de audiencias (por la que un publisher presenta sus contenidos en sitios de terceros) tienen una alta correlación con niveles elevados de bots. Es recomendable que los anunciantes exijan a los publishers transparencia sobre sus prácticas de compra de tráfico y extensión de audiencias y que incluyan cláusulas en sus contratos y pedidos de inserción para que se identifiquen todas las fuentes externas de tráfico y audiencia. Los anunciantes deberían incluso poder ejecutar sus anuncios exclusivamente sobre el tráfico orgánico del sitio original operado por un publisher.
  • Incluir cláusulas sobre tráfico no humano en las condiciones de servicio. Los pedidos deberían recogen cláusulas especificando que la empresa no va a pagar por las impresiones a bots.
  • Usar proveedores de monitorización para asegurar la conformidad con políticas antifraude. Monitoriza todo el tráfico de manera exhaustiva con una herramienta consistente para extraer el máximo valor de la inversión publicitaria. Usa monitorización y detección de bots para revelar los bots en las campañas de retargeting, eliminar los bots de las métricas de audiencia y proteger el inventario de mayor valor que pudiera estar más expuesto al fraude. Exije a los proveedores de medidas de calidad que demuestren poseer una tecnología antifraude eficaz y que proporcionen transparencia en las medidas.
  • Usar listas negras que se actualicen frecuentemente. Para que las listas negras sean eficaces deben ser actualizadas al menos diariamente, deben ser muy específicas (micro listas negras) y deben acompañar a otras medidas defensivas.
  • Anunciar tu política antifraude a todos los partners externos. En combinación con las prácticas encubiertas de monitorización continua el “efecto perro guardián” cambiará el comportamiento, reducirá el fraude y animará a otros a unirse a la lucha.
  • Asóciate con un partner antifraude de confianza, a ser posible que trabaje en línea con la iniciativa TAG (Trustworthy Accountability Group), un programa sectorial conjunto marketing-medios diseñado para erradicar el fraude en la publicidad digital, el malware y otras deficiencias en la cadena de valor de la comunicación digital.

El fraude en publicidad display cuesta a los marketers miles de millones al año. Sólo tomando conciencia del problema, implicándonos y dejando claro a los agentes del ecosistema publicitario que ya no vamos a consentir ciertas prácticas  podremos empezar a erradicarlo.

El post “Combatiendo el fraude en pubicidad display” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El fraude en publicidad display online es masivo pero parece que a casi nadie le interesa hablar de él y -mucho menos- resolverlo. En este post explicamos en qué consiste y sus consecuencias.

La famosa frase atribuida al pionero de los grandes almacenes John Wanamaker (“la mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia; el problema es que no sé qué mitad”) durante mucho tiempo sintetizó la impotencia de los marketers para medir los resultados de la publicidad en medios tradicionales.

Alerta fraudeMás recientemente la publicidad digital, con sus enormes posibilidades de medida y control, prometió relegar esa frase a la historia. Las nuevas técnicas de publicidad display, especialmente la publicidad programática, iban a permitir entregar a cada usuario el anuncio más enfocado y relevante en cada momento, en unos procesos totalmente trazables que harían posible evaluar los resultados de cada campaña y reducir los temores de Wanamaker a algo sin fundamento.

Pero tristemente esto no ha sido así. La publicidad display, especialmente la basada en Real-Time Bidding, no sólo está incumpliendo su promesa de control, sino que ni siquiera está presentando sus anuncios ante seres humanos: el fraude es enorme y debido tanto a anuncios que son totalmente invisibles como a audiencias no humanas (constituidas por bots). Como resultado, miles de anunciantes son esquilmados económicamente –algunos con pérdidas multimillonarias al año– pagando por impresiones e interacciones ineficaces.

Los números son espectaculares:

  • comScore realizó un análisis de miles de campañas cuyo resultado más notable fue que el 54% de los anuncios display no tienen oportunidad de ser vistos por un consumidor humano.
  • En otro estudio llevado a cabo por Google  se encontró que el 56% de las impresiones servidas por sus plataformas de display, incluyendo DoubleClick, no son visibles.
  • En la última edición del estudio Bot Baseline que la ANA (Association of National Advertisers) viene realizando con el proveedor White Ops  se estima que sólo el tráfico no humano va a provocar en 2016 unas pérdidas de 7.200 millones de dólares.
  • Según el estudio del IAB (Interactive Advertising Bureau) sobre el impacto del fraude y otras conductas en la industria del marketing y los medios en EE.UU. estos están costando al sector 8.200 millones de dólares al año, de los que más de la mitad son debidos al tráfico no humano y el resto a los bloqueadores de anuncios, el malware y la piratería de contenidos.

Estos estudios coinciden en el hecho de que más de la mitad de los anuncios display que las redes publicitarias, los compradores de medios y las agencias han estado vendiendo a sabiendas a los clientes no se han presentado nunca ante los ojos de seres humanos vivos. Lo más sangrante del caso es que durante varios años casi nadie entre los grandes medios se ha hecho eco de este problema, permitiendo que el fraude (una situación en la que muchos agentes salen beneficiados) avanzara y se estableciera.

Modalidades de fraude

Sin duda, el modelo de fraude que más está captando la atención de los medios de comunicación es el tráfico no humano generado por bots. Estos bots pueden ser desde scripts sencillos que se ejecutan desde direcciones fijas y son fáciles de detectar y combatir, hasta botnets con secuencias complejas que emulan a usuarios reales, capaces de navegar e incluso rellenar formularios, que se ejecutan desde redes de ordenadores particulares que han sido invadidos por malware y que son muy difíciles de combatir.

Pero el tráfico no humano no es la única fuente de fraude. Algunas de las más habituales consisten en tráfico humano pero impresiones esencialmente no visibles: anuncios que se comprimen en espacios de 1×1 pixels o pilas de anuncios que se presentan superpuestos y de los que sólo es visible el último. Todas ellas cuentan como impresiones para los anunciantes pero en realidad nadie ha visto el anuncio.

Y también existen otras técnicas que tienen que ver con la suplantación de sitios y visitantes: domain spoofing, ad injection, cookie stuffing…

¿A quién beneficia?

En el entramado del fraude de la publicidad display hay muchos agentes que se benefician directamente del dinero que los anunciantes pagan para realizar sus campañas:

  • Las agencias reciben ese dinero para que compren publicidad display en nombre de los anunciantes.
  • Las redes publicitarias reciben el dinero de las agencias. Como contrapartida, devuelven parte de ese dinero a las propias agencias en forma de “descuentos por volumen”.
  • Los publishers reciben el dinero de las redes publicitarias por la presentación de los anuncios en sus sitios web.

Todo este dinero fluye con independencia de que los anuncios sean realmente visibles por humanos.

En montajes donde los publishers pagan a “brokers de tráfico” para que aumenten sus cifras de visitantes existe además otra cadena de proveedores que reciben dinero: el bróker que vende tráfico de “baja calidad” basado en bots y los defraudadores que se dedican a montar servidores de bots o a infectar máquinas de terceros para que inadvertidamente participen en botnets.

En definitiva, una larga cadena de “valor añadido” que se beneficia fraudulentamente de un dinero pagado para conseguir impresiones reales y que en una altísima proporción se va por el desagüe de las impresiones no visibles.

En el próximo post analizaremos en qué áreas del display es más frecuente el fraude y qué hacer para protegernos.

El post “Pubicidad display online: un fraude de miles de millones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿De qué fases se compone un proceso de account based marketing? ¿Existen herramientas para implantarlo?

Como hemos venido contando en los últimos posts (aquí y aquí), la idea básica del ABM es enfocar e integrar nuestros esfuerzos de marketing y ventas en un número relativamente pequeño de cuentas de alto valor que tienen el mayor potencial de ingresos.

En este post vamos a explicar brevemente en qué consiste el proceso de account based marketing y si existen herramientas para implementarlo, es decir, si ha aparecido un “ABM stack”.

El proceso de ABM

Implementing Account Based MarketingEste apartado está adaptado de este ilustrativo ebook elaborado por Engagio, un proveedor de herramientas para ABM. A pesar de que el account based marketing es una práctica en evolución y tomará formas diversas en organizaciones diferentes, cuando se analiza a los practicantes actuales de ABM con más éxito emerge rápidamente un patrón de proceso de account based marketing con estas 7 fases:

  1. Seleccionar cuentas

Alinear ventas y marketing alrededor de una lista de cuentas objetivo o de clientes existentes que con mayor probabilidad van a proporcionar ingresos. La selección de cuentas es el paso más importante de cualquier programa ABM. Una eficaz selección de cuentas combina la intuición, el rendimiento histórico y a veces los datos predictivos para llegar a un “Perfil de Cliente Ideal”. Los datos que se utilizan son de diversa naturaleza:

  • Firmográficos: sector, tamaño, geografía, crecimiento
  • Tecnográficos: qué tecnologías/productos utilizan
  • Intención: datos de comportamiento que indican que la empresa está buscando productos como el nuestro
  • Engagement: nivel de relación e involucración con nuestra empresa

Estos datos pueden estar disponibles en nuestros sistemas internos o ser públicos en la web, aunque están apareciendo nuevos proveedores especializados por ejemplo en agregar datos de uso de tecnologías o de intención. Los procedimientos para seleccionar cuentas se clasifican esencialmente en dos categorías:

  • Seleccionar las cuentas objetivos manualmente
  • Usar analítica predictiva: aplicar modelos que incorporan miles de puntos de datos para predecir la propensión a comprar de una cuenta
  1. Descubrir contactos y mapearlos en las cuentas

Una vez seleccionadas nuestras cuentas objetivos tenemos que rellenar esas cuentas y centros de compra con contactos específicos basados en nuestros perfiles de comprador ideal. En definitiva tenemos que descubrir los contactos adecuados en cada cuenta y mapear sus relaciones. Para ello utilizaremos tanto datos internos (probablemente dispersos en forma de diferentes leads en el CRM) como de los cada vez más abundantes proveedores externos especializados en suministrar este tipo de contactos. Pero para mapear las cuentes no basta con nombres concretos. Puesto que el objetivo es poder dirigir mensajes y contenidos adaptados a los miembros específicos de un equipo de compras es imprescindible construir personas o arquetipos detallados que representan a cada miembro clave de ese equipo.

  1. Desarrollar insights sobre las cuentas

Tenemos que aprender todo lo que podamos sobre las cuentas para que nuestras interacciones sean siempre relevantes y resuenen con ellas. Utilizados adecuadamente, los insights específicos de la cuenta pueden tener un impacto espectacular en cada contacto: apertura de emails, consumo de contenidos, respuesta a llamadas…  Desde el punto de vista del comprador, los insights que más influyen para considerar y decidir a favor de un proveedor son

  • Conocimiento y comprensión de sus retos de negocio particulares
  • Conocimiento y comprensión de su sector
  • Ideas originales para hacer avanzar su negocio

Existen muchas fuentes de insights, que van desde las conversaciones directas y la participación en medios sociales de los contactos de la cuenta a la información oficial de la empresa o la investigación de mercados. El ABM dirigido por insights aplica los mejores conceptos de la generación de demanda a la prospección enfocada outbound: está dirigida por el contenido, no por el producto; es valioso (proporcionado utilidad real a la audiencia) y está enfocado en el comprador (no en la agenda del proveedor).

  1. Generar mensajes y contenidos relevantes para la cuenta

Crear o adaptar contenidos que reflejan los insights de la cuenta y que están dirigidos específicamente al equipo de compra de cada cuenta. Cualquier tipo y formato de contenido que se usaría en un proceso normal de marketing y venta será eficaz en un programa ABM – siempre y cuando esté enfocado y sea relevante. Los programas incorporarán contenidos personalizados que usen todo lo que sepamos sobre la empresa para demostrar nuestra comprensión de sus retos más acuciantes.

La personalización puede ser mínima (contenido general aplicable a varios objetivos, pero desde luego relevante para este destinatario) o total (creado específicamente para una persona dentro de una cuenta). En cuanto al modo de estos insights, en este punto es directamente aplicable todo lo que hemos hablado por aquí anteriormente sobre venta basada en insights o en provocación: enseñar a los clientes, abrirles nuevas perspectivas sobre su negocio, etc.

  1. Proporcionar interacciones específicas de la cuenta

Una vez desarrollados estos mensajes enfocados hay que ponerlos enfrente de la gente a la que necesitamos conocer. Para ello hay que gestionar interacciones enfocadas que estén personalizadas para cada cuenta.

Aquí es donde el ABM se hace activo porque -en lugar de promover el contenido ampliamente y sentarse a esperar que la gente llegue y acceda a él (al modo inbound)- tenemos que salir activamente y asegurarnos de que nuestros contactos objetivo ven y consumen los mensajes que hemos preparado para ellos.

Y, en lugar de gastar nuestro presupuesto intentando alcanzar a todo el mundo en nuestro mercado, tenemos que enfocar con láser nuestro presupuesto sobre las personas nominadas dentro de las cuentas clave que más nos importan. Por eso aunque las tácticas a utilizar son las mismas que para otros enfoques (eventos en persona, webinars, email, correo directo, medios sociales, inside sales, publicidad, buscadores, personalización web…) todas incorporan un plus de enfoque y personalización hacia las cuentas objetivo.

  1. Orquestar programas enfocados en las cuentas

Sincronizar las interacciones en programas coordinados que se alinean con los planes y los objetivos para la cuenta. Los diversos compradores van a sintonizar con canales diferentes, de modo que usar más canales significa que vamos a tener más maneras de llegar al objetivo. Es como una cartera de valores: la diversificación reparte el riesgo y aumenta las posibilidades de un éxito. Las tácticas anteriormente expuestas son todas ellas eficaces si se usan aisladamente, pero son mucho más potentes cuando se combinan en programas ABM orquestados que sincronizan varias interacciones y canales diferentes como parte de un plan de cuenta integrado.

  1. Medir

El auge del account based marketing requiere nuevas maneras de pensar sobre las métricas de marketing. Aunque los leads y las oportunidades son métricas importantes e incluso necesarias no son suficientes para medir el ABM. Las métricas de la generación de demanda tradicional simplemente no bastan para el account based marketing: no recogen el absoluto foco en la cuenta que tiene esta filosofía, el énfasis en la calidad y en influenciar a la gente que importa antes que en la cantidad y la necesidad de mostrar el avance mientras la cuenta se va desarrollando en un proceso de venta largo.

Necesitamos métricas adaptadas a esta disciplina especializada, o estaremos persiguiendo y recompensando cosas equivocadas. Las cinco categorías de las métricas ABM son

  • Cobertura – ¿Tenemos suficientes datos, contactos y planes de cuenta para cada cuenta objetivo?
  • Awareness – ¿Saben las cuentas objetivo de nuestra empresa y sus soluciones?
  • Engagement – ¿Están las personas adecuadas de la cuenta invirtiendo tiempo con nuestra empresa, y está esta involucración aumentando con el tiempo?
  • Alcance – ¿Están nuestros programas de marketing alcanzando las cuentas objetivo? ¿Cuánto se esta malgastando?
  • Influencia – ¿Cómo están las actividades de ABM mejorando los resultados de ventas tales como la velocidad de las operaciones, los ratios ganado/perdido, valor medio de contratos, retención y net promoter scores?

Estas nuevas métricas ABM son dimensiones adicionales a las métricas tradicionales como leads, pipeline e ingresos.

La pregunta ahora es ¿existen herramientas que nos ayuden a implantar este conjunto de tácticas? ¿Disponemos de un stack tecnológico para ABM?

Herramientas – el stack ABM

Un estímulo a la aceleración del account based marketing ha sido la emergencia de un stack tecnológico ABM diseñado para permitir a las organizaciones ejecutar programas de account based marketing muy enfocados a gran escala. Si bien el stack ABM está en sus albores, a medida que el impulso del account based marketing continúe creciendo es de esperar que los proveedores incumbentes desarrollen productos específicos para ABM y que nuevos suministradores se incorporen a la pelea. Según Craig Rosenberg, de TOPO, actualmente una serie de fabricantes ofrecen soluciones para cubrir las siguientes áreas clave del stack ABM:

Analítica predictiva

El primer paso en account based marketing consiste en desarrollar una lista de cuentas que se ajustan a tu Perfil de Cliente Ideal. Traditionalmente las empresas generaban listas de cuentas objetivo usando conjeturas o aplicando filtros tales como tamaño de empresa, ingresos o vertical. Aplicando la analítica predictiva los marketers pueden crear listas cuantificables de objetivos basándose en diversas variables. Algunos proveedores en este campo son: Infer, FlipTop, Lattice Engines, LeadSpace, 6Sense, Mintigo y Everstring.

Datos de contacto

Una vez que se ha definido la lista objetivo, la empresa debe rellenar su base de datos con contactos relevantes en compañías que se ajustan al perfil ideal para alimentar sus procesos de marketing y ventas outbound. Aquí la necesidad de contactos recientes y actualizados es crítica. Las fuentes de datos de contactos más usadas en EE.UU. son: Salesloft, Data.com, DiscoverOrg, InsideView, RainKing, Datanyze, Netprospex, LeadSpace y LeadGenius.

Publicidad enfocada

Usando la publicidad enfocada las empresas pueden presentar anuncios a sus cuentas objetivo a través de Internet. Demandbase, Bizo (parte de LinkedIn) y Terminus son proveedores en este espacio. Muchos consideran también a LinkedIn el recurso definitivo de publicidad B2B enfocada.

Personalización de sitio web

Usando la personalización del sitio web las empresas pueden proporcionar contenido específico para la cuenta cuando los contactos de la cuenta objetivo visitan el sitio web de la empresa.  Demandbase y Marketo son dos proveedores que permiten esta presentación dinámica de contenido enfocado.

Gestión y seguimiento basado en cuentas

Si bien Salesforce.com es sin duda un líder en CRM, no está necesariamente adaptado a la perfección a un enfoque ABM. En el estado actual de Salesforce.com los leads y las cuentas/contactos/oportunidades viven esencialmente en bases de datos diferentes, haciendo difícil una visibilidad completa de la cuenta. LeanData ha creado una aplicación que supera estas peculiaridades de Salesforce.com y gestiona, sigue y mide la eficacia de los esfuerzos sobre las cuentas objetivo a través de los leads y las cuentas/oportunidades.

No cabe duda que una de las fuerzas que están impulsando la adopción de ABM es la aparición de proveedores de servicios asequibles en esta área, y seguro que irán emergiendo más aplicaciones a medida que ABM continúa ganando tracción.

El post “Cómo implantar el Account Based Marketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Account Based Marketing promete una gran integración marketing-ventas y el uso más eficiente de la recursos para la generación de demanda. ¿En qué se diferencia de las estrategias más convencionales de generación de demanda? ¿Qué cambios de enfoque tienen que aplicar los marketers orientados al inbound?

En el anterior post empezamos a hablar de Account Based Marketing como una estrategia de generación de demanda enfocada en un conjunto predefinido de cuentas prioritarias. Explicamos cómo se diferenciaba de la tradicional prospección outbound realizada por los vendedores en que el ABM se caracteriza por una colaboración estrecha Marketing-Ventas, de manera que Marketing apoya de manera sistemática y continua la generación de pipeline en esas cuentas.

En este post vamos a explicar las diferencias entre account based marketing y la generación de demanda tal como la hemos venido predicando y practicando durante los últimos años y las causas de este “renacimiento” del ABM.

Diferencias con la generación de demanda convencional

Si bien ABM es en definitiva un tipo de generación de demanda en la práctica tiene varias diferencias importantes y sorprendentes con la generación de demanda más convencional (la que hemos venido practicando y predicando durante los últimos años). Lo que vamos a contar está basado en el post “Seven Thought-Provoking Ways That Account Based Marketing Turns Demand Generation Upside Down”, de Jon Miller (ex-CMO de Marketo y fundador de Engagio, un producto de ABM).

Pescar con arpón, no con red

La generación de demanda tradicional es como pescar con una red: despliegas tu campaña (p.ej., alrededor de un white paper, o un webinar o una iniciativa en buscadores) y empiezas a capturar “pescado”. No es tan importante el tipo de pescado que se captura siempre y cuando captures suficiente pescado en total. A partir de ahí, usas el cultivo y el scoring para moverlos a través del funnel con el objetivo de que al final acaben saliendo oportunidades y clientes.

Pescando con arpón

Pero hay otro tipo de marketing, que persigue a los “grandes peces” con lanzas y arpones. Ese marketing es el que apoya a equipos de ventas que cierran operaciones de seis y siete cifras (o más), enfocándose en una lista específica de cuentas nominadas (a menudo seleccionadas en función de su potencial de ingresos y su encaje sectorial). El account based marketing consiste en sustentar este tipo de funcionamiento.

Los marketers que “pescan con arpón” usan diferentes tácticas. Cuando se trata de perseguir cuentas específicas no podemos confiar en que una cuenta objetivo caiga en nuestra red. Si nuestros contenidos y programas son excelentes podemos capturar algunas de ellas, pero no las conseguiremos todas y siempre habrá una gran cantidad de capturas accesorias indeseadas. Con ABM, por el contrario, vas directamente por tus cuentas objetivo. Esto tiene la ventaja de un “desperdicio cero” –  todo tu marketing se enfoca en las cuentas correctas.

En este blog ya habíamos escrito sobe estas ideas cuando hablábamos de las limitaciones de marketing inbound.

Estas son otras diferencias entre el ABM y la generación de demanda tradicional.

Generación de demanda Account Based Marketing
“Pescar con redes” “Pescar con arpones”
Principalmente inbound Principalmente outbound
Modelo de datos centrado en persona Modelo de datos centrado en cuenta
Dirige la creación de pipeline Apoya la creación de pipeline
Campañas enfocadas en la oferta Campañas enfocadas en la cuenta
Nuevo negocio Nuevo negocio y clientes existentes
Medir leads y oportunidades Medir involucración y productividad de ventas

Principalmente outbound

Como dice Jon Miller, “Con el account based marketing tenemos que llamar a la puerta de la gente”.

En el pasado, las empresas han dependido fuertemente de técnicas “basadas en la interrupción” para hacer esto: llamadas a puerta fría, emails a listas sin permiso e interacciones no solicitadas en medios sociales. Y últimamente hemos asistido a un resurgimiento en la prospección outbound como una técnica de desarrollo de ventas. Todas estas técnicas pueden tener un papel en el account based marketing, pero aunque el account based marketing está enfocado en el outbound (según sus promotores)  NO tiene que ver con el marketing de interrupción. Por el contrario, el account based marketing aplica algunos de los mejores conceptos de la generación de demanda a la prospección outbound:

  • Dirigido por el contenido
  • Útil y valioso
  • Enfocado en el comprador, no en el proveedor
  • Personalizado y relevante
  • Muy medible
  • En continua mejora
  • Con un profundo alineamiento entre marketing y ventas

(Personalmente creo que la idea de que el outbound no es marketing de interrupción, es una contradicción en sus términos pero lo veremos en más detalle en el próximo post, cuando veamos qué tácticas se utilizan en ABM).

¿Por qué el interés actual?

¿Por qué se ha revitalizado el interés de los marketers por el ABM? En el post “Is Account-Based Marketing “The Next Big Thing” in B-to-B?”, Megan Heuer de SiriusDecisions achaca este interés a tres factores: la tecnología, los datos y la analítica y la disposición de ventas a colaborar con marketing.

  • Desde el lado de la tecnología, están disponibles excelentes herramientas que permiten alcanzar cuentas específicas y las personas adecuadas en ellas vía interacciones inbound y outbound. Los desarrollos tecnológicos están eliminando la preocupación de que el ABM debe ser un esfuerzo manual e intensivo en recursos que no puede escalar.
  • Los datos y la analítica están resolviendo también los problemas de precisión y escalado. Desde el lado de los datos, las empresas están haciéndose más inteligentes sobre qué información recolectan y cómo se hace accesible a marketing y ventas, mejorando la oportunidad de entablar relación con más cuentas y contactos prioritarios con menos despilfarro. La analítica se ha establecido como un recurso crítico para marketing, permitiendo que unos insights más inteligentes y accionables dirijan la planificación y la respuesta ágil ante eventos y cambios en cuentas y contactos.
  • Finalmente, y quizás como más importante, Marketing ha ganado suficiente credibilidad ante Ventas como para no ser rechazado cuando solicita ayudar con las cuentas objetivo. Cada vez es más frecuente que ventas pida a marketing apoyo con sus cuentas de mayor potencial y que espere que marketing evolucione más allá de un cultivo de leads basado en email y de un scoring de leads a nivel de contacto. Ventas requiere de marketing un apoyo que refleje la manera en que ventas ve las relaciones con las cuentas y que proporcione ayuda a través de todas las fases del viaje del comprador y en el ciclo de vida post-venta del cliente.

Todos estos cambios en el entorno B2B están haciendo del retorno de ABM una realidad. Empresas de todo tipo están probando y aplicando el account based marketing. La pregunta es si el ABM pasará de ser una tendencia a convertirse en la estrategia dominante, sustituyendo al “spray and pray” en la mentalidad del marketing B2B.

En el próximo post hablaremos de cómo implantar estrategias ABM y de las tácticas y herramientas involucradas.

El post “Account-Based Marketing: pesca con arpón, no con red” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La nueva tendencia en el marketing B2B es el account based marketing. Esencialmente consiste en concentrarse en un conjunto de cuentas objetivo de alto valor y tratarlas como “mercados de 1” mediante programas muy integrados de ventas y marketing. Pero ¿en qué se diferencia de la tradicional prospección outbound?

 Aquellos de vosotros que trabajéis en mercados B2B es más que probable que hayáis oído el nuevo término de moda en este campo: Account Based Marketing o ABM. El account based marketing se está proponiendo como una alternativa a las estrategias convencionales de generación de demanda (basadas en la generación y gestión de leads) que venimos aplicando durante los últimos años e implica una vuelta -aunque renovada- a las filosofías de marketing outbound.

Outbound Marketing

Esencialmente el ABM consiste en priorizar las actividades de marketing y ventas hacia un conjunto determinado de cuentas predefinido, seleccionadas en función de su potencial de ingresos o su valor estratégico. El interés por el ABM es tan alto que varios proveedores de herramientas de automatización de marketing están reorientando su oferta y realizando adquisiciones con vistas a posicionarse en este campo y empiezan a aparecer nuevos productos específicamente enfocados en implementar esta filosofía.

El estudio  2015 State of Account-Based Marketing (ABM) de SiriusDecisions afirma que el 92% de los marketers cree que el account based marketing es una práctica imprescindible (pero que sólo el 20% han implementado programas ABM completamente). En este post presentamos el concepto y vemos en qué se diferencia respecto a la prospección outbound tradicional.

¿En qué consiste el account based marketing?

Para definir qué es el account based marketing, nada mejor que recurrir a las palabras de un par de expertos:

  • Un enfoque estratégico que coordina esfuerzos personalizados de marketing y ventas para abrir las puertas y profundizar la involucración de cuentas específicas (Jon Miller, fundador y ex-CMO de Marketo y fundador de Engagio, un producto de ABM).
  • Un enfoque estructurado para desarrollar e implementar campañas de marketing personalizadas para “mercados de uno”, es decir, cuentas, partners o prospects. O también, “tratar las cuentas individuales como un mercado en sí mismo” (ITSMA, organización que lleva promoviendo el account based marketing desde el 2004).

Y aunque probablemente no estaba hablando de account based marketing, la famosa frase del guru de la publicidad David Ogilvy “Don’t count the people you reach; reach the people that count” también me parece una buena manera de resumir el concepto de ABM en el sentido de que hace de la generación de demanda un juego de calidad, no de cantidad.

El account based marketing abarca todo lo que los marketers de B2B hacen para apoyar las ventas en cuentas objetivo. Esto incluye seleccionar y priorizar listas de cuentas, generar nuevos contactos, recopilar inteligencia de cuentas, construir planes de cuentas, realizar eventos de marketing sobre el terreno, prospectar nuevas relaciones y relacionarse online con la cuenta.

Este enfoque implica que marketing y ventas trabajan juntos para personalizar las campañas en función de las necesidades de negocio y tecnología de una cuenta, NO de las del proveedor. En los programas ABM realmente avanzados, los mensajes y el plan go-to-market están basados en una cuenta específica y en los objetivos e iniciativas clave de esa empresa.

Éstas son algunas algunas características del account based marketing:

  • Integrado: las actividades del ABM deben ser esfuerzos intencionados e integrados y no lo que algunos llaman “actos aleatorios de marketing”. Un mailer dimensional o una campaña de anuncios online pueden que no tengan mucho efecto como iniciativa aisladas pero pueden ser extraordinariamente eficaces como parte de una campaña multicanal integrada.
  • Alineado: el ABM debe coordinar los esfuerzos de marketing y ventas.
  • Personalizado: puesto que el ABM implica foco, incrementa la posibilidad de que los marketers inviertan más tiempo y recursos en entender las cuentas y aumentar la relevancia. En su máxima expression el account based marketing es marketing 1:1 para empresas B2B.
  • De funnel completo: el ABM puede ayudar a aumentar el conocimiento y generar nuevas relaciones, pero es también muy valioso para aumentar la involucración con clientes actuales.
  • Ágil: el ABM funciona mejor cuando se le puede medir y las actividades se pueden ajustar en función de lo que realmente funciona.

Beneficios del account based marketing

Los apóstoles del ABM resaltan de él las siguientes ventajas:

  • Representa una mejora potencialmente significativa sobre el proceso de planificación de cuentas existente.
  • Añade la “potencia” del marketing al proceso de desarrollo de cuentas.
  • Ayuda a las empresas a enfocarse en las cuentas y oportunidades más importantes (“desperdicio cero”).
  • Aumenta el alineamiento marketing-ventas.
  • Crea una experiencia de cliente más coordinada y mejor.
  • Ayuda a desarrollar relaciones más profundas con un conjunto más amplio de decisores.
  • Tiene una tasa de rentabilidad más alta que otras estrategias y tácticas de marketing B2B.

¿Pero esto no se venía haciendo ya con otros nombres?

La idea de centrarse en las cuentas más prometedoras o estratégicas no suena a nada especialmente nuevo ¿en qué se diferencia el account based marketing de las estrategias y tácticas de marketing y ventas que hemos venido empleando en los últimos 20 años?

Diferencias con la generación de oportunidades mediante prospección outbound

El account based marketing recuerda mucho a la prospección directa que hacen los vendedores: generalmente en proveedores B2B a sus vendedores se les asigna un territorio y es parte de su responsabilidad desarrollarlo y generar oportunidades en él, habitualmente trabajando sobre un conjunto de cuentas prioritarias.

El account based marketing tiene sus raíces del en un pasado de hace más de 20 años. Las campañas de ventas y marketing sobre listas de cuentas objetivo existían mucho antes que el ABM. Tal vez algunos no se acuerden, pero antes que la automatización de marketing y el marketing inbound las organizaciones B2B ejecutaban campañas sobre listas de empresas objetivo. Pero esas campañas a menudo se realizaban una sola vez y carecían de la sofisticación y la actividad continua del proceso ABM.

El término account based marketing fue acuñado por ITSMA en 2004. Fundada a mediados de los 90s, ITSMA lideró originalmente la definición del proceso ABM. En aquel momento una serie de empresas trabajaron con ITSMA para empezar a ejecutar programas ABM. La diferencia principal entre entonces y ahora es la tecnología para sustentarlo – como verenmos en los próximos posts ahora las empresas pueden hacer account based marketing a gran escala.

ABM añade el trabajo en equipo entre ventas y marketing a la idea de prospección outbound: en el account based marketing, ventas y marketing trabajan conjuntamente para crear una serie de contactos y una construcción de relaciones permanentemente activa dirigida a esas cuentas.

En resumen los departamentos de ventas han estado haciendo venta a cuentas objetivo durante años, el marketing ha llegado ahora a ser suficientemente sofisticado como para implementar algunas de esas tácticas a gran escala.

En las próximas entradas veremos en qué se diferencia el account based marketing de la generación de demanda convencional y cómo definir e implementar una estrategia de ABM.

El post “Account Based Marketing: ¿vuelve el outbound?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Innovar radicalmente el significado de los productos es algo que no sólo se consigue mediante la inspiración, sino de forma sistemática. Un método que se ha mostrado útil consiste en utilizar “intérpretes” (expertos provenientes de otros ámbitos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias radicalmente nuevas.

Seguimos con nuestra serie de posts dedicados a la innovación radical del significado de los productos, que esencialmente consiste en dar a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

En el post anterior veíamos cómo los métodos habituales del diseño centrado en las personas se quedan cortos para innovar radicalmente el significado de los productos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En este post vamos a presentar algunas técnicas eficaces para conseguir una innovación radical de significado.

 

Intérpretes

¿Qué métodos pueden producir una innovación radical de significados?

Roberto Verganti, el principal divulgador de esta filosofía, defiende que Ia innovación radical de significados no tiene por qué ser exclusivamente el resultado de un inusual “momento Eureka”, sino que puede ser producida sistemáticamente.

En “Designing Breakthrough Products” Verganti analiza el ejemplo de Philips Electronics, que desarrolló su línea Ambient Experience for Healthcare (AEH), una innovación radical para reducir la ansiedad que los pacientes sufren a menudo cuando se someten a pruebas diagnósticas con máquinas de tomografía axial computarizada (TAC o escáner), resonancia magnética nuclear (RMN) y otras. La ansiedad hace difícil para los pacientes mantenerse quietos dentro de los dispositivos de exploración y los movimientos afectan a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes con ansiedad, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que requiere. AEH crea una atmósfera más relajante, usando diferentes tecnologías que incluyen displays LED, animación de vídeo, sensores de RFID (radio-frequency identification) y sistemas de control del sonido. Podéis encontrar más información sobre Philips Ambient Experience for Healthcare en el sitio web del fabricante.

Ésta fue la primera vez que alguien ha considerado que los fabricantes de equipamiento, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podría existir una alternativa a la práctica arriesgada, consumidora de tiempo y cara de sedar a los pacientes. Los productos de Ambient Experience for Healthcare aportan significados radicalmente nuevos de las pruebas diagnósticas por imagen: a los pacientes les proporcionan una experiencia desprovista de la ansiedad y el estrés típicos y de la molestia y riesgos de la sedación; a los médicos y gerentes del hospital les aporta menores riesgos, mayor rapidez y eficiencia en el uso de estos recursos.

Este enfoque ha generado beneficios significativos que van más allá de mejorar la experiencia del paciente. Por ejemplo, ha recortado el tiempo requerido para realizar un escáner CAT entre el 15% y el 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados entre el 30% y el 40% y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre el 25% y el 50%.

Los hospitales y los pacientes no habían pedido los productos de AEH, pero una vez que los experimentaron, les encantó. EAH ha fortalecido el negocio de imagen médica de 3.270 millones € de Philips en todo el mundo, permitiéndole cobrar precios más altos y mejorando su rentabilidad.

Usando intérpretes

El primer paso para llegar a una visión radicalmente nueva es buscar intérpretes —expertos que han estudiado a los mismos usuarios de tu producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización –académicos, investigadores, diseñadores o gente de otros sectores o de suministradores de tecnologías complementarias. Por ejemplo, Philips ensambló y cultivó un singular equipo de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología.

Hay que recurrir a los intérpretes – expertos procedentes de  campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios- en lugar de a los propios usuarios, para que interpreten cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios.

Una técnica eficaz para elicitar los insights de los intérpretes es observar con ellos mientras los usuarios atraviesan una experiencia; eso permite a los intérpretes resaltar comportamientos que ni nosotros ni los usuarios podrían detectar ni articular por sí mismos.

¿Dónde encontrar los intérpretes más adecuados? Para descubrirlos es útil tener en cuenta los siguientes factores:

  • Considera la experiencia de usuario completa. ¿Cuál es la experiencia de tu usuario antes, durante y después de involucrarse con tu producto? En lugar de enfocarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante una CAT o una RMN, Philips también consideró la experiencia del paciente antes y después de la prueba: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, ir a la taquilla/vestuario, entrar en el área de diagnóstico, volver a la taquilla y concertar la siguiente cita.
  • Busca fuera de tu red. ¿Qué dominios poco habituales (campos con los cuales tu negocio no interacciona normalmente) se preocupan también por la experiencia completa de tu usuario? Identifica factores relacionados con esa experiencia sobre los cuales tu empresa normalmente no pensaría durante el desarrollo de producto y consulta a expertos en esos factores. Para el negocio de escáners de Philips esos expertos incluían –además de a médicos, gerentes de hospitales e ingenieros de equipamiento médico- a psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales, y diseñadores de interiores especializados en habitaciones y mobiliario de hospitales. Significativamente, Philips no aplicó un enfoque de crowdsourcing. Querían interpretaciones, no ideas, y se dieron cuenta de que miles de interpretaciones únicamente crearían ruido. De manera que buscaron cuidadosamente un conjunto reducido de personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.
  • Descubre a los investigadores más punteros. ¿Quién es la gente que en cada dominio está investigando sobre esa experiencia? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Quiénes entre ellos han podido pasar desapercibidos para tus competidores? ¿Pueden los intérpretes que has elegido sugerir y ayudar a conectar con otros intérpretes?

Con este enfoque, la innovación consiste en un proceso de interpretación (desarrollar escenarios significativos, más que encontrar una solución optima) y de imaginación (envisioning, visualizar experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que dar respuesta a necesidades actuales), es decir, en un proceso de interpretación generativa.

Después de capturar los insights de los intérpretes queda el trabajo de sintetizar sus interpretaciones en ideas para productos y crear prototipos que se puedan probar con usuarios, en un proceso de conceptualización y diseño de producto más cercano al convencional.

Y hasta aquí este breve recorrido por este proceso de interpretación y envisioning, que sin duda merece ocupar un lugar en nuestro repertorio de técnicas para una innovación radical. A los interesados en profundizar sobre el tema os recomiendo el libro de Verganti, “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”.

El post “Cómo innovar radicalmente el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Product Management y Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

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