Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

«Marketing & Innovación»Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios «Blogosfera de Marketing» 2012

Los contenidos valiosos son un potente motor de atracción hacia nuestro producto. Y aunque muchas veces como proveedores no tenemos otra opción que crearlos nosotros mismos, cuando nuestro ecosistema los distribuye y amplifica se produce un efecto no lineal que multiplica su efectividad.

Como vimos en los posts anteriores, los bucles para aumentar la adquisición son básicamente de dos tipos:

  • Bucles virales: los usuarios directa o indirectamente invitan a otros usuarios a unirse al producto.
  • Bucles de contenido: la empresa o el ecosistema crean y/o distribuyen contenido que sirve para atraer nuevos usuarios a nuestro producto.

En este post y el siguiente vamos a hablar de los bucles de contenido.

Bucles de contenido

Los bucles de contenido se basan en la creación de contenidos valiosos para nuestros potenciales clientes que sirvan para hacernos más visibles y atraerlos hacia nuestro producto.

El proceso se representa en la figura:

Bucle de contenido

  1. Nuevo usuario: los potenciales usuarios consumen el contenido y se registran.
  2. Se genera contenido: la empresa, los clientes o los partners crean contenido.
  3. Se distribuye contenido: la empresa, los clientes o los partners distribuyen contenido.
  4. Audiencia encuentra contenido: nuestros potenciales usuarios encuentran el contenido amplificado a través de diferentes canales.

Tipos de bucles de contenido

En los bucles de contenido hay dos actividades principales: generación y distribución.

  • Generación de contenido: consiste en crear la pieza de contenido de que se trate (artículo, infografía, video, etc.).
  • Distribución/amplificación de contenido: consiste en “empaquetar” la pieza para que sea más encontrable o compartible (metadatos, etiquetado), publicarla inicialmente en algunos canales, principalmente propios, y amplificarla por canales adicionales, principalmente ganados (SEO, social…).

El otro gran eje para tipificar los bucles de contenido es quién realiza dichas actividades, que puede ser:

  • Nuestra propia empresa
  • Nuestro ecosistema, que básicamente se compone de clientes (actuales y potenciales) y partners (distribuidores, proveedores, colaboradores).

Teniendo en cuentas estos ejes, los tipos de bucles de contenido son cuatro:

  • Contenido generado por la empresa y distribuido por la empresa: éste es un caso especial porque no considero que se trate de propiamente de un bucle. Consiste en el marketing de contenidos más básico (la empresa genera los contenidos y los distribuye sin ayuda del ecosistema). Por estar basado únicamente en los esfuerzos de la propia empresa es una táctica puramente lineal, donde no se produce la realimentación de la salida. Hay que añadir, sin embargo, que se trata de un tipo más “teórico” que real (siempre va a haber un nivel mínimo de amplificación externa y de efecto “flywheel”).
  • Contenido generado por la empresa y distribuido por el ecosistema: el caso donde la empresa tiene una comunidad activa que amplifica (típicamente por medios sociales) los contenidos generados por aquélla.
  • Contenido generado por el ecosistema y distribuido por la empresa: el caso en que la empresa posee una comunidad involucrada y comprometida que genera contenidos para que la empresa los empaquete y difunda.
  • Contenido generado por el ecosistema y distribuido por el ecosistema: el caso en que la empresa tiene el lujo de poseer una comunidad que no sólo genera contenidos sino que también los distribuye.

En este artículo nos centraremos en los bucles de contenido generado por la empresa y distribuido por el ecosistema y en el próximo post discutiremos los diferentes tipos de bucles de contenido generados por el ecosistema.

Bucles de contenido generado por la empresa y distribuido por el ecosistema

Éste es un tipo de bucle que raramente se da en un estado puro, ya que cuando una empresa genera contenido es generalmente inevitable que inicialmente lo distribuya por sus propios medios y luego sea amplificado por el ecosistema. Es decir, un bucle de contenido generado por la empresa y distribuido por el ecosistema incluye en su núcleo un esquema (lineal) de contenido generado por la empresa y distribuido por la propia empresa. Pero es la amplificación adicional por el ecosistema lo que le confiere la realimentación y su carácter no lineal.

Veamos, por ejemplo, el caso de un medio de comunicación como el New York Times. Este periódico genera contenido de alta calidad por sus propios medios (redactores, editores) e inicialmente lo distribuye por sus potentes canales propios: ejemplares en papel, sitio web, social. Pero es la repercusión que este contenido tiene en su audiencia y la amplificación que la audiencia hace (especialmente por medios sociales) lo que otorga a este bucle un comportamiento no lineal.

Bucle de contenido generado por la empresa y distribuido por los clientes de The New York Times

  1. Nuevo usuario: el lector se convierte en suscriptor.
  2. La empresa genera contenido: redactores de NYT crean piezas periodísticas.
  3. La empresa distribuye contenido: NYT publica en sitio web, social, boletín.
  4. Los usuarios amplifican contenido: los suscriptores comparten y amplifican socialmente.
  5. La audiencia encuentra contenido: los lectores descubren y consumen contenido.

Finalmente, veamos el ejemplo del proveedor de CRM HubSpot. Esta empresa creó el concepto de marketing inbound y fue uno de los pioneros del marketing de contenidos a escala. Igual que en el caso anterior HubSpot generaba sus contenidos usando recursos internos y los distribuía inicialmente por sus potentes canales propios (sitio web, social). Pero en el caso de HubSpot se daba una circunstancia muy propicia para la creación de un bucle amplificado por los clientes: los miembros de la audiencia natural de HubSpot (directores de marketing) son muy dados a tener una presencia social avanzada, con una potente marca personal y multitud de seguidores en muchos casos y gran propensión a compartir contenidos relevantes para la profesión. Como consecuencia, HubSpot se encontró con un motor de distribución de alta potencia que amplificaba exponencialmente sus contenidos.

El bucle de contenido de HubSpot funciona así:

  1. Nuevo usuario: el consumidor de contenidos se registra en HubSpot.
  2. La empresa genera contenido: HubSpot genera contenido sobre marketing y ventas.
  3. La empresa distribuye contenido: HubSpot publica en sitio web, social.
  4. Los usuarios amplifican contenido: directores de marketing comparten y amplifican socialmente.
  5. La audiencia encuentra contenido: los potenciales clientes descubren y consumen contenido.

En el próximo post hablaremos de los bucles de contenido generado por el ecosistema.

El post “Bucles para aumentar la adquisición (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Los bucles virales para fomentar la adquisición no tienen que estar necesariamente basados en la recomendación y el uso naturales del producto. A veces el producto puede “anunciarse” a sí mismo o el proveedor puede incentivar la recomendación de los usuarios.

Seguimos hablando de los bucles para aumentar la adquisición de nuevos clientes, en este post en concreto sobre dos tipos de bucles virales: exposición casual e incentivados.

Bucle viral por exposición casual

Un bucle viral por exposición casual se produce cuando al utilizar el producto un usuario lo expone de manera natural y no deliberada a los no usuarios, atrayéndolos a él. Por decirlo en otras palabras, el uso del producto “hace publicidad” de dicho producto.  Los bucles virales por exposición casual son los que están detrás de muchos banner del tipo “Powered by XXXXX”, con enlace al sitio web del proveedor.

Este comportamiento tiene relación con la observabilidad como factor de adopción de nuevos productos. Cuando hablábamos de los cinco factores intrínsecos de un nuevo producto o servicio que podían fomentar o acelerar su adopción mencionábamos entre ellos a la observabilidad: la visibilidad del uso y de los resultados del producto. Es decir, cuanto más visible sea que otras personas están usando el producto y los resultados de ese uso mejor será la difusión de ese producto.

El ejemplo histórico de bucle viral por exposición casual es el de Hotmail, uno de los primeros proveedores de email web, en el que cada mensaje que se enviaba desde el sistema iba con un pie “PS I love you. Get your free E-mail at Hotmail”, con enlace al proveedor.

Analicemos ahora, por ejemplo, el caso de la herramienta de encuestas online SurveyMonkey. En este caso la clave está en que cada encuesta que ven los destinatarios lleva la marca SurveyMonkey y la posibilidad de hacer clic e ir a su sitio web para recibir información y registrarse:

Bucle viral por exposición casual de SurveyMonkey

  1. Nuevo usuario: un nuevo usuario se registra en SurveyMonkey.
  2. Crea encuesta: el usuario crea una encuesta y se la envía a no usuarios, incluyendo marca SurveyMonkey.
  3. Receptores de la encuesta: dependiendo de la encuesta, ésta puede llegar a una gran variedad de destinatarios.
  4. Canales: la encuesta se puede enviar a través de diferentes canales: email, social…
  5. Respuesta: algunos encuestados hacen clic en la marca SurveyMonkey.

Veamos otro ejemplo, en este caso de Drift, una empresa que ofrece chatbots entre otros productos. En este caso la clave está en que el chatbot que el usuario inserta en su sitio web incorpora la marca Drift y la posibilidad de hacer clic e ir a su sitio web para convertirse a su vez en usuario:

  1. Nuevo usuario: un nuevo usuario se registra en Drift.
  2. Crea chatbot: el usuario crea un chatbot, incluyendo marca Drift.
  3. Integra el chatbot: el usuario integra el chatbot en su sitio web.
  4. Vistas del chatbot: los visitantes del sitio web interactúan con el chatbot.
  5. Respuesta: algunos visitantes hacen clic en la marca Drift.

Pero los bucles virales por exposición casual no son exclusivos de los productos digitales, también son muy frecuentes en productos con un gran componente físico. Por ejemplo, cada vez que vemos un usuario al mando de un coche o un patinete de una de las múltiples empresas de alquiler de estos vehículos estamos expuestos a la marca y aumentan nuestras probabilidades de convertiros a nuestra vez en sus clientes.

Bucle viral incentivado

Bucle viral incentivado se da cuando nuestra marca remunera por invitar a los no usuarios. A veces no sólo se incentiva a los usuarios para que inviten, sino a los receptores de las invitaciones para que las acepten. Es el caso típico de los esquemas “member-get-a-member” o “give/get”.

El funcionamiento de los bucles virales incentivados se presenta a continuación:

Bucle viral incentivado

  1. Nuevo usuario: ¿Qué % de los que hacen clic en la invitación se convierten en nuevos usuarios?
  2. Incentivo para la invitación: ¿Cuál es el incentivo que persuade a un usuario para invitar?
  3. Difusión: ¿Cuántos invitados hay por cada usuario que invita?
  4. Canal: ¿A través de qué canal se envía la invitación? ¿Cuál es su ratio de entrega?
  5. Interés: ¿Cuál es el ratio de respuesta a las invitaciones? ¿Se incentiva también?

Tipos de incentivos en bucles virales incentivados

Los incentivos en bucles virales van más allá de descuentos o consumos gratuitos:

  • Dinero: en metálico, tarjetas regalo o su equivalente en consumo del producto.
  • Contenido: documentos de alto interés, artículos virtuales en juegos.
  • Funcionalidad y prestaciones, por ejemplo, acceso a las características del plan superior.

Veamos, por ejemplo, el caso de empresa de videojuegos sociales Zynga. En este caso el incentivo es acceder a artículos virtuales en el juego:

Bucle viral incentivado de Zynga

  1. Nuevo usuario: el usuario se registra en el juego.
  2. Consigue este artículo: se ofrece al usuario recibir un artículo para un juego.
  3. Difusión: el usuario introduce las direcciones de los destinatarios.
  4. Canal: a los destinatarios les llega la invitación por email.
  5. Respuesta: el destinatario hace clic en el email para acceder al juego

En el caso del broker online Robinhood el incentivo es acceder a una nueva funcionalidad de la herramienta:

  1. Nuevo usuario: el usuario se registra en Robinhood.
  2. Consigue acceso a esta nueva funcionalidad: se ofrece al usuario acceder a una nueva funcionalidad del broker.
  3. Difusión: el usuario introduce las direcciones de los destinatarios.
  4. Canal: a los destinatarios les llega la invitación por email.
  5. Respuesta: el destinatario hace clic en el email para acceder a Robinhood.

En el próximo post hablaremos de los bucles de contenido para fomentar la adquisición.

El post “Bucles para aumentar la adquisición (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El enfoque basado en bucles se puede aplicar para adquirir nuevos usuarios de nuestro producto, involucrando a nuestros usuarios y partners actuales para que inviten o generen contenidos que atraigan a esos nuevos usuarios. Y el método más básico es construir bucles basados en la excelencia del producto o en sus características intrínsecas de colaboración y comunicación.

En los posts anteriores vimos cómo utilizar bucles para aumentar el engagement de los usuarios con nuestro producto. Ahora la pregunta es ¿cómo pueden los bucles ayudarnos a escalar nuestras actividades de adquisición de clientes? O, dicho de otra manera, ¿cómo puedo conectar los recursos de nuestro ecosistema (clientes, partners…) para producir realimentaciones que refuercen la adquisición de clientes?

Esencialmente, los bucles de adquisición pueden ser de dos tipos:

  • Bucles virales: son los usuarios los que directa o indirectamente invitan a otros usuarios a unirse al producto. Hay varios tipos, que se diferencian principalmente en cuál es la motivación para la difusión de la invitación.
  • Bucles de contenido: la empresa o los usuarios (o los partners) crean y/o distribuyen contenido que sirve para atraer nuevos usuarios a nuestro producto. Hay varios tipos, que se diferencian en quién crea/distribuye y en el canal de distribución.

En este post y en el próximo hablaremos del primer tipo y dejaremos los bucles de contenido para el siguiente.

Bucles virales

En su versión más simplificada los bucles virales funcionan como se presenta en la figura:

Bucle viral

  1. Nuevo usuario: el XX% de la gente que hace clic en la invitación se registra.
  2. Invitación: el YY% de los usuarios que se registra, deliberada o involuntariamente, difunde nuestro producto (“invita”) a amigos, compañeros de equipo, etc.
  3. Interés: el ZZ% de la gente que recibe la noticia sobre nuestro producto (“invitación”) hace clic en ella para acceder a (más información sobre) él.

Vamos a ver cómo funcionan estos bucles en el caso más sencillo, en el que un producto gusta tanto a sus usuarios que estos espontáneamente lo recomiendan a sus amigos. Por ejemplo, esta parece haber sido la fuente del crecimiento inicial de la aplicación de almacenamiento en la nube Dropbox:

Bucle viral boca a boca de Dropbox

  1. Nuevo usuario: un usuario que ha visitado el sitio de Dropbox acaba registrándose.
  2. Invitación: un usuario de Dropbox lo encuentra tan útil que acaba recomendándolo, vía email o otros medios, a sus amigos y compañeros.
  3. Interés: un usuario al que le han recomendado Dropbox visita su sitio web.

Para entender mejor los bucles virales es imprescindible hacer un análisis cuantitativo que tenga en cuenta las diferentes conversiones del ciclo. Para ello es útil conceptualizar el bucle de la siguiente forma:

Análisis del bucle viral

  1. Nuevo usuario: ¿Qué % de los invitados/expuestos que expresan interés se convierten en nuevos usuarios?
  2. Invitación: ¿Qué % de los nuevos usuarios envía una invitación? ¿Cuál es la propuesta de valor?
  3. Difusión: ¿Cuántos invitados o personas expuestas se producen por cada usuario que invita?
  4. Canal: ¿A través de qué canal se envía la invitación? ¿Cuál es su ratio de entrega?
  5. Interés: ¿Cuál es el ratio de respuesta a esa exposición?

Tipos de bucles virales

Hay varios tipos de bucles virales, que se diferencian en cuál es la motivación, el nivel de conciencia y la espontaneidad de la difusión de la invitación:

  • Boca a boca: un usuario recomienda deliberadamente el producto a otra persona de manera externa a la experiencia del producto.
  • Orgánico: una persona invita al producto a otra mediante un uso natural, no incentivado de éste. Es típico en productos de comunicación, colaboración o compartición.
  • Exposición casual: cuando un usuario utiliza el producto lo expone de manera natural, no deliberada, a los no usuarios.
  • Incentivado: cuando invitar a no usuarios está remunerado.

Bucle viral boca a boca

Es el tipo de viralidad “canónica”, el que todos asociamos intuitivamente con la idea de bucle viral. Esencialmente, el producto gusta tanto a sus usuarios que estos espontánea y conscientemente lo recomiendan a familiares, amigos, colegas, seguidores sociales y otros allegados. Los canales son externos al propio producto y van desde la conversación en persona hasta el email o las publicaciones sociales.

Como hemos visto en el ejemplo inicial de este post, Dropbox se benefició en sus inicios de un bucle viral boca a boca.

Bucle viral orgánico

Este tipo está asociado a productos de comunicación, colaboración o compartición de recursos. De una manera natural, asociada al uso del producto, los usuarios invitan a sus amigos, compañeros de trabajo, etc. para que usen el producto y así poder comunicarse, colaborar o compartir con ellos. Esta invitación se suele iniciar directamente a través del producto (ejemplo, un usuario comparte una carpeta en Dropbox) pero también por canales externos al producto.

Veamos en detalle precisamente este bucle viral orgánico de Dropbox:

Bucle viral orgánico de Dropbox

  1. Nuevo usuario: un nuevo usuario se registra en Dropbox.
  2. Disparador de compartición: el usuario desea compartir un fichero con otras personas.
  3. Destinatarios de compartición: el usuario introduce en Dropbox las direcciones de email de los destinatarios.
  4. Canal email: a los destinatarios les llega por email la invitación para compartir.
  5. Respuesta: el destinatario hace clic en el email para acceder al documento.

O, adicionalmente, el bucle viral orgánico de la herramienta de colaboración Slack:

  1. Nuevo usuario: un nuevo usuario se registra en Slack.
  2. Disparador de colaboración: el usuario desea colaborar con su equipo.
  3. Destinatarios de colaboración: el usuario introduce en Slack las direcciones de los miembros.
  4. Canal email: a los destinatarios les llega la invitación por email.
  5. Respuesta: el destinatario hace clic en el email para empezar a colaborar.

En el próximo post hablaremos de los bucles virales por exposición casual y los incentivados.

El post “Bucles para aumentar la adquisición (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Cuando no podemos generar ocasiones para que los usuarios utilicen nuestro producto tenemos que usar bucles cultivados externos. Estos se basan en pistas que situamos cerca o en el camino de un disparador orgánico para dirigir a los usuarios hacia dicho producto.

Cuando se trata de incrementar el engagement de los usuarios de nuestro producto, los bucles cultivados nos ayudan a reforzar nuestros bucles de uso natural. Y dentro de esos bucles cultivados, los bucles internos se basan en usar nuestro producto o nuestro marketing para fabricar y distribuir a los usuarios disparadores que les lleven a volver a nuestro producto.

Pero en muchas ocasiones nuestro producto no puede generar ocasiones para que los usuarios lo utilicen. En esos casos sólo nos queda aparecer en aquellas situaciones donde el usuario experimenta la necesidad que nuestro producto satisface. A esto se le conoce como bucles cultivados externos.

Bucles cultivados externos

Para diseñar bucles cultivados externos hay que hacerse la pregunta ¿Dónde, cuándo y qué están hacen nuestros usuarios cuando ocurre el disparador orgánico? Teniendo esa respuesta podremos insertar en esos contextos disparadores que arranquen el bucle de nuestro producto.

Veamos algunos ejemplos:

  • En el caso de Zoom, cuando surge la necesidad de una manera sencilla y fiable de mantener una reunión remota el usuario puede estar, entre otras situaciones, en una sala de reuniones, conversando por chat, leyendo el email o viendo su calendario.
  • En el caso de Uber, cuando surge la necesidad de un transporte cómodo, rápido y fiable el usuario puede estar por ejemplo en la calle, consultando una aplicación de mapas, en un sistema de mensajería o en una parada de transporte púbico.

Los disparadores cultivados externos son pistas que situamos cerca o en el camino de un disparador orgánico para dirigir a los usuarios hacia nuestro producto y que realicen la acción alrededor de la cual estamos intentando establecer el hábito.

Poniendo anzuelos en el camino del cliente

En general, los bucles cultivados externos siguen un esquema como el de la figura:

Bucle de hábito cultivado externo

  1. Disparador orgánico: el estímulo orgánico que inspira la acción del usuario.
  2. Disparador cultivado externo: la pista que situamos cerca o en el camino de un disparador orgánico, para dirigir a los usuarios hacia nuestro producto.
  3. Acción: la actividad esencial alrededor de la cual estamos intentando establecer un hábito.
  4. Recompensa: la compensación que el usuario recibe como resultado por realizar la acción.

Veámoslo con un par de ejemplos. En primer lugar, la aplicación de videoconferencias Zoom. Como hemos explicado antes, Zoom no puede generar razones para que la gente tenga reuniones virtuales, pero si puede “estar presente” cuando experimenta esa necesidad, de modo que organice su reunión con Zoom. En este caso, una posible vía es crear una extensión para browser de modo que cuando alguien esté convocando una reunión en el Calendario de Google le aparezca un botón para ejecutarla con Zoom.

Disparador cultivado externo de Zoom

El funcionamiento del bucle es el siguiente:

Bucle cultivado externo de Zoom

  1. Disparador orgánico: “Necesito una manera sencilla y de calidad de mantener una reunión virtual”.
  2. Disparador cultivado externo: Opción a usar Zoom en Calendario Google vía extensión de browser.
  3. Acción: organizar una reunión remota con Zoom.
  4. Recompensa: alta calidad de audio / video, ahorro de tiempo, ahorro de dinero.

En segundo lugar, veamos un ejemplo con la aplicación Uber de alquiler de vehículos con conductor. Análogamente al ejemplo anterior, Uber no puede generar razones para que la gente tenga que ir de un sitio a otro, pero si puede “estar ahí” cuando experimenta esa necesidad, de modo que acabe organizando su desplazamiento con Uber. En este caso, una posible vía es integrarse en Google Maps de modo que cuando alguien esté analizando alternativas de desplazamiento para llegar al destino deseado le aparezca la posibilidad de solicitar un vehículo con conductor vía Uber.

Disparador cultivado externo de Uber

El funcionamiento del bucle es el siguiente:

  1. Disparador orgánico: “Necesito llegar a un sitio”.
  2. Disparador cultivado externo: Opción a usar Uber cuando estoy analizando alternativas de desplazamiento en Google Maps.
  3. Acción: uso Uber para llegar allí.
  4. Recompensa: una manera fácil y rápida de llegar allí, ahorro de tiempo y dinero.

Inconvenientes de los bucles cultivados externos

Por su potencia y flexibilidad, los bucles cultivados externos parecen la panacea para estimular el engagement con nuestro producto. Pero no están exentos de problemas:

  • Desarrollo de producto: los bucles externos son típicamente más difíciles de desarrollar que los internos.
  • Dinero: algunos de estos métodos de implementar (construir directamente / buscar partners) añaden costes adicionales.
  • Fricción: muchos de estos métodos suponen un obstáculo adicional para el usuario (por ejemplo, descargar una extensión).

Y hasta aquí nuestro recorrido por los bucles para mejorar el engagement como input primordial de la retención. En los próximos post hablaremos de bucles para aumentar la adquisición de usuarios.

El post “Bucles para aumentar el engagement (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Los bucles cultivados se utilizan para aumentar el engagement cuando los patrones de uso naturales del producto tienen una baja frecuencia. En particular, los bucles cultivados externos consisten en disparadores de diversos tipos que fabricamos mediante nuestro propio producto o marketing y que distribuimos a través de varios canales para atraer de vuelta al usuario hasta el producto.

Cuando los bucles naturales de uso del producto no proporcionan un engagement suficiente para fomentar una buena retención y no es posible añadir casos de uso adicionales hay que construir bucles cultivados para conseguir que el usuario vuelva al producto.

Bucles de uso cultivados

Una vez definido y entendido nuestro bucle de hábito natural u orgánico podemos diseñar estrategias para reforzarlo. Esas estrategias consisten frecuentemente en bucles de uso cultivados, que son los que construimos para promover y amplificar esos comportamientos naturales. Estos bucles dependen de disparadores extrínsecos, “forzados” por nosotros.

Los bucles cultivados pueden ser de dos tipos:

  • Internos: bucles con disparadores que son fabricados por nuestro propio producto o nuestro marketing.
  • Externos: bucles con disparadores que insertamos en productos o lugares donde está nuestro usuario cuando ocurre el problema que resolvemos.

En este post nos centraremos en  los primeros y dejaremos el segundo tipo para el próximo post.

Bucles cultivados internos

Los bucles cultivados internos siguen el siguiente esquema:

Bucle de hábito cultivado interno

  1. Disparador: el estímulo fabricado que inspira la acción del usuario.
  2. Canal: cómo se entrega nuestro disparador al usuario, p. ej., email, push,…
  3. Acción: la actividad esencial en nuestro producto alrededor de la cual estamos intentando establecer un hábito
  4. Recompensa: la compensación que el usuario recibe como resultado por realizar la acción

Por ejemplo, analicemos un bucle cultivado interno en Pinterest:

Bucle de hábito cultivado interno de Pinterest

  1. Disparador: el sistema descubre que se ha creado nuevo contenido alrededor de mis topics de interés
  2. Canal: el sistema me envía email o push con ese nuevo contenido alrededor de mis intereses
  3. Acción: visito Pinterest y pinear / guardo ese contenido descubierto
  4. Recompensa: información, relación social, descubrimiento

Análogamente, veamos un bucle cultivado interno en Jira:

  1. Disparador: el sistema detecta que se ha producido un cambio (comentario, edición etc.) en una incidencia / tarjeta en la que participo
  2. Canal: el sistema me envía un email con información resumen de dicho cambio
  3. Acción: respondo, comento o realizo otra acción sobre la tarjeta
  4. logro, relación social, información

Tipos de disparadores fabricados

Los bucles cultivados internos dependen de que nuestro producto o nuestro marketing puedan fabricar disparadores que estimulen la vuelta al producto y el reforzamiento del hábito. Estos disparadores pueden ser de diversos tipos:

  • Tiempo: se dispara cuando se llega a un determinado momento, p.ej., la app JetBlue avisa de que nuestro vuelo a NY sale dentro de una hora.
  • Lugar: se dispara cuando se llega a una determinada ubicación, p.ej., la app Starbucks avisa de que estamos cerca de una tienda de la marca.
  • Cambio: se dispara cuando se ha producido una determinada evolución en una variable que se está monitorizando, p.ej.: Google Finance avisa de que la acción de Apple ha subido el 5%.
  • Social: se dispara cuando miembros de nuestra red realizan determinadas acciones, p.ej., LinkedIn avisa de que Juan Pérez ha comentado en tu publicación.
  • Técnico: se dispara cuando se producen determinados eventos en nuestros dispositivos, p.ej., Dropbox te recuerda, cuando conectas tu móvil al ordenador, que puedes hacer backup de las fotos.

Canales para distribuir bucles cultivados internos

Los disparadores que se fabrican en los bucles internos deben ser entregados a los usuarios para así fomentar el engagement. Los canales que se utilizan son varios:

  • Email: notificaciones vía email tradicional.
  • Móvil: notificaciones push, SMS y alertas.
  • Producto: notificaciones dentro del propio producto.
  • Plataforma: otros productos o plataformas donde están nuestros usuarios (ej.: Slack), vía integraciones y partnerships.
  • Navegador web: notificaciones y extensiones del browser.
  • Escritorio: notificaciones en el escritorio.
  • Medios pagados: retargeting u otros medios pagados, para traer de vuelta a los usuarios.
  • Correo directo: correo postal, ej.: catálogos para ecommerce.

Veamos un par de ejemplos más de cómo funcionan los bucles cultivados internos. En primer lugar, la aplicación de colaboración Slack:

Bucle de hábito cultivado interno de Slack

  1. Disparador: alguien me menciona o envía un mensaje en Slack.
  2. Canal: Slack me envía notificación vía push, email o escritorio.
  3. Acción: respondo al mensaje o mención.
  4. Recompensa: logro, relación social, ahorro de tiempo.

Finalmente, la red social de preguntas y respuestas Quora:

  1. Disparador: tiempo (semanal) y nuevo contenido de interés para mí.
  2. Canal: Quora me envía email con resumen del mejor contenido.
  3. Acción: visito Quora y sigo a más gente / temas.
  4. Recompensa: información, satisfacción de curiosidad.

Limitaciones de los bucles cultivados internos

Los bucles cultivados internos no funcionan cuando no podemos influir y fabricar disparadores orgánicos. Veamos por ejemplo el caso de Zoom: nos gustaría fabricar un disparador y distribuirlo (por email u otros canales) que llevara a una persona a mantener una reunión online. Pero no tenemos una manera inmediata de fabricar desde el producto un disparador que influya en la frecuencia de esa necesidad. ¿Cómo podemos fabricar motivos para que una persona se reúna?

Por lo tanto en estos casos necesitamos encontrar otra manera de conseguirlo: tenemos que buscarlo fuera del producto. Esta es la esencia de los bucles cultivados externos, que serán el objeto de nuestro próximo post.

El post “Bucles para aumentar el engagement (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

La retención de los usuarios es lo que alimenta nuestro motor de crecimiento y el engagement con nuestro producto es el input principal de esa retención. El engagement es consecuencia de unos bucles orgánicos de uso, que se caracterizan por su frecuencia natural. Para aumentar el engagement podemos añadir nuevos casos de uso con frecuencias más altas o construir bucles cultivados.

La retención es el ingrediente clave del crecimiento y la rentabilidad. Retención significa que los clientes se quedan durante más tiempo con nosotros, que su ciclo de vida como clientes es más largo. Como ya dijimos aquí, la retención es nuestro principal motor de crecimiento porque impulsa la adquisición y la monetización, no al revés.

El engagement es uno de los inputs de la retención. Si la retención significa longitud (duración), el engagement significa profundidad (utilización): durante un período el usuario usa más el producto. Hay una alta correlación entre engagement y retención: cuanto mayor es el uso en un período más probable es que el uso persista el siguiente período y sucesivos. Por eso fomentar el engagement es crucial para el crecimiento y la rentabilidad.

Engagement orgánico con nuestro producto: bucles naturales

Los bucles naturales u orgánicos son los comportamientos y patrones de uso inherentes de la audiencia objetivo de nuestro producto alrededor de nuestra propuesta de valor.

Los bucles naturales se suelen modelar según el siguiente esquema:

Bucle de hábito orgánico

  1. Disparador: el estímulo/pista natural, relacionado con la propuesta de valor de nuestro producto, que inspira la acción del usuario.
  2. Acción: la actividad esencial que queremos que el usuario realice en nuestro producto como respuesta al disparador.
  3. Recompensa: la compensación que el usuario recibe como resultado por realizar la acción.

Tipos de recompensas

El incentivo para la creación y reforzamiento del hábito depende de la potencia de la recompensa al final del bucle. Ésta puede ser de varios tipos:

  • Material: tiempo (ej.: minutos ahorrados), dinero (ej.: tarjeta regalo), recursos (ej.: información).
  • Emocional, que a su vez pueden ser:
    • Individual: logro (ej.: limpiar bandeja de entrada), maestría (ej.: alcanzar nivel superior en juego)…
    • Social: reconocimiento (ej.: “me gusta” en publicación), competitividad (ej.: notificación de que nuestro ratio de apertura fue superior a la media del sector)…

Por ejemplo, en el caso de uso más habitual de Pinterest, el bucle natural es:

Bucle orgánico Pinterest

  1. Disparador: “Estoy aburrido y necesito encontrar imágenes que me interesen e inspiren”.
  2. Acción: visitar Pinterest y pinear / guardar algo.
  3. Recompensa: he encontrado algo relacionado con mis intereses que me satisface.

Del mismo modo, en el caso de uso más habitual de la aplicación de videoconferencia Zoom, el bucle natural es:

  1. Disparador: “Necesito una manera sencilla de mantener una reunión con gente que no está aquí”.
  2. Acción: organizar una reunión remota con Zoom.
  3. Recompensa: alta calidad de audio / video, ahorro de tiempo, ahorro de dinero.

En el caso de bucles naturales, un parámetro fundamental de nuestro caso de uso es la frecuencia, que expresa la periodicidad con la que los usuarios experimentan el problema que resuelve nuestro producto o, dicho de otra manera, la frecuencia con la que se activa el disparador de nuestro bucle natural.

Las frecuencias naturales de los casos de uso de diferentes productos se distribuyen a lo largo de un espectro de frecuencia, que va desde varias veces al día (ej., aplicaciones de mensajería) hasta una vez cada varios años (ej., aplicaciones para encontrar y comprar un coche).

Frecuencia natural de productos

Los productos con una alta frecuencia tienen un engagement natural más alto y mejor retención. Por el contrario, en los productos de baja frecuencia (ej., mensual o menos) es más difícil ocupar un lugar permanente en la mente de los usuarios y al final es necesario readquirirlos.

Por eso muchos productos evolucionan hasta incluir varios casos de uso, algunos de ellos con alta frecuencia. Por ejemplo, una aplicación para comprar casas puede llegar a incluir información y análisis sobre el mercado inmobiliario o una herramienta de valoración de inmuebles, de modo que los usuarios vuelvan al producto más a menudo.

Añadiendo casos de uso

Bucles de uso naturales vs. cultivados

En ocasiones los bucles orgánicos no proporcionan un nivel de engagement suficiente con el producto. Es importante entender los bucles naturales como drivers del engagement orgánico con nuestro producto, a fin de definir estrategias para reforzarlos mediante bucles cultivados.

  • Bucles naturales: son los comportamientos y patrones que caracterizan el caso de uso natural de nuestro producto. Estos bucles dependen de disparadores intrínsecos, inherentes al caso de uso principal de nuestro producto.
  • Bucles cultivados: son los que construimos para promover y amplificar esos comportamientos naturales. Estos bucles dependen de disparadores extrínsecos.

Como hemos dicho, añadir niveles de casos de uso es una vía para incrementar el engagement. La otra está en construir bucles cultivados, a los que dedicaremos los siguientes posts.

El post “Bucles para aumentar el engagement (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Los bucles no son sólo una manera de modelar nuestro crecimiento. Es una forma radicalmente diferente de pensar en la que entendemos que el crecimiento no lineal sólo puede ser el resultado de un sistema de bucles cuyos resultados se alimentan y que se refuerzan mutuamente. Y para conseguirlo nuestra empresa debe empezar a organizarse y a tomar decisiones de manera diferente.

En el post anterior vimos cómo los productos de mayor crecimiento se modelan mejor como un sistema de bucles, no de funnels. Estos bucles se refuerzan mutuamente y el efecto de composición resultante es fundamental para crecer. El crecimiento exponencial y defendible es el resultado de la naturaleza compuesta de estas estrategias de crecimiento eficaces. Porque como dijo Albert Einstein «el interés compuesto es el mayor invento de la humanidad».

Veamos un ejemplo de cómo los bucles compuestos son ahora la clave de los productos de mayor crecimiento. El ejemplo está basado en la red social profesional LinkedIn, seguramente conocida por todos los lectores.

Sistema bucles LinkedIn

LinkedIn tiene varios bucles de retención, que hacen que el usuario vuelva recurrentemente y/o se involucre con el producto:

  • Feed: el flujo de publicaciones que recibimos de nuestros contactos nos hace permanecer más tiempo en la aplicación.
  • Cambios en carrera profesional: las notificaciones de cambio de trabajo de nuestros contactos nos hacen volver a la aplicación.
  • Ofertas de trabajo: las notificaciones sobre ofertas de trabajo que nos pueden interesar nos motivan a visitar la herramienta.
  • Grupos: cuando recibimos los resúmenes de publicaciones en los grupos a los que pertenecemos nos motiva a volver a la aplicación.
  • Recomendaciones y validaciones: las notificaciones que nos llegan cuando los miembros de nuestra red nos recomiendan profesionalmente o validan nuestras aptitudes nos llevan a visitar la herramienta.

Estos bucles de retención son los cimientos del crecimiento porque, como veremos a continuación, cuantos más usuarios se mantienen en la aplicación y están involucrados con ella más volumen tienen los bucles de adquisición. Estos bucles de adquisición en el caso de LinkedIn son:

  • Construye tu red: linkedIn fomenta que sus usuarios inviten a sus conocidos a la aplicación.
  • Perfiles de usuario: los perfiles que los usuarios publican en LinkedIn aparecen cuando la gente busca información sobre esas personas, atrayendo a muchos posibles usuarios a la aplicación.
  • Publicaciones de los usuarios: los artículos que los usuarios publican en LinkedIn aparecen cuando la gente realiza búsquedas sobre multitud de temas, atrayendo mucho tráfico a la red.

Estos bucles de retención y adquisición se complementan con otros canales y tácticas lineales, ejecutados por la propia empresa, que ayudan a arrancar los bucles cuando estos todavía no tienen velocidad: SEO basado en la marca, social basado en la marca marca, relaciones públicas o eventos.

Por qué los bucles son tan importantes

Los bucles proporcionan un crecimiento compuesto sostenible

Los bucles nos enfocan en cómo reinvertir el output de un ciclo del bucle en el siguiente ciclo para obtener más output y nos obligan a responder a «¿cómo lleva una cohorte de usuarios a otra cohorte de usuarios?». Esto crea un efecto compuesto que es más sostenible. En primer lugar, los bucles de adquisición son como el interés compuesto del marketing. En lugar de tener que verter continuamente más recursos en la parte superior del funnel para aumentar la producción en la parte inferior, el producto está diseñado para crecer por sí mismo a medida que más usuarios convierten. Cuantos más usuarios tenga el producto, más usuarios se traerán. Este crecimiento exponencial tampoco requiere costes adicionales cada vez que se quiere ampliar el conocimiento de la marca, lo que lo hace más sostenible desde el punto de vista de los costes.

No todos los bucles son iguales

Muchas veces tendremos la tentación de diseñar decenas de bucles para nuestro producto, pero lo que normalmente eso significa es que tenemos decenas de bucles de baja potencia que no son sostenibles. Los productos que crecen más rápido suelen estar alimentados por 1 ó 2 bucles principales que van variando con el tiempo. Medir y comprender la potencia/salud de nuestros bucles es fundamental para saber en qué centrarnos.

Los bucles son más defendibles

Los bucles combinan el funcionamiento del producto, el canal y el modelo de monetización en un único sistema, en lugar de tratarlos como silos. Como resultado, acaban siendo más específicos para el producto y la empresa, lo que hace más difícil que otros los reproduzcan. Por el contrario, las estrategias y tácticas que no son específicas de nuestro producto/usuario/modelo por definición pueden ser replicadas con facilidad por otros. A medida que se copian, la eficacia disminuye y siempre tiende a cero, lo que obliga a inventar constantemente nuevas estrategias y tácticas. Esto no es sostenible a largo plazo.

Además, como los bucles están construidos en el producto, es más difícil que otra marca los reproduzca porque el bucle está, en muchos sentidos, integrado en nuestro núcleo. Es muy fácil que una marca de la competencia reproduzca una táctica publicitaria, lo que supondrá un aumento de los costes o una disminución de la eficacia. Es mucho más difícil que una marca rediseñe su producto de la forma exacta en que nuestra empresa implementa el bucle, lo que lo hace más sostenible a largo plazo.

Los bucles lo cambian todo

Por lo tanto, el pensamiento basado en bucles lo cambia todo para bien. Cuando una persona empieza a ver las cosas a través de bucles, pasa a aplicar una perspectiva integrada sobre el crecimiento. Una vez que empezamos a aplicar un marco basado en bucles, comenzamos a tomar una serie de decisiones muy diferentes.

Se aborda el crecimiento desde una perspectiva diferente

Una vez que empezamos a ver las cosas a través de los bucles, dejamos de abordar la adquisición, el producto y la monetización en silos aislados. Nos obliga a pensar en cómo los tres trabajan juntos en un sistema. La empresa y los directores de marketing y producto dejan de pensar en ciclos interminables de más tácticas, más canales, “más de todo” para seguir llenando la parte superior del funnel, y empiezan a pensar en cómo se puede reinvertir lo que están produciendo.

Tomamos las decisiones de inversión de forma diferente

Si tuvieras estas dos opciones, ¿cuál elegirías?

  1. Iniciativa A: El resultado de la iniciativa te proporciona 500 nuevos usuarios involucrados esta semana, pero nada después.
  2. Iniciativa B: El resultado de la iniciativa te da 20 nuevos usuarios en la primera semana, 22 en la segunda, etc. (creciendo un 10% semanalmente) a partir de entonces.

Realmente espero que elijas la iniciativa B. Esto pone de manifiesto cómo las decisiones de inversión se toman de forma diferente. En lugar de buscar los golpes de efecto a corto plazo y las “subidas de azúcar”, los bucles te ayudan a empezar a buscar las cosas que exhibirán un crecimiento compuesto con el tiempo, produciendo resultados mucho mejores a largo plazo.

Organizamos y dirigimos los equipos de forma diferente

Con el enfoque de bucles hay mayor necesidad de equipos interfuncionales, ya que el producto, los datos, la ingeniería y el diseño desempeñan un papel más importante en resultados como la adquisición, la retención y la monetización. Los bucles cruzan las líneas funcionales típicas. Para habilitarlos y mejorarlos, normalmente se necesita que todas las funciones representadas trabajen hacia el mismo objetivo, el output del bucle. Esto ayuda a los equipos a alinearse y organizarse en torno al bucle en lugar de por función y reduce la optimización aislada de los equipos a expensas de los demás, ya que se reflejará en el resultado del bucle.

En los próximos posts pasaremos revista a ejemplos de bucles para impulsar el engagement, la adquisición y la defensibilidad.

El post “Si quieres hacer crecer tu producto piensa en bucles (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El pensamiento basado en funnels no sirve para explicar el tipo de hipercrecimiento que se da en algunos productos tecnológicos. La idea de bucles, donde la salida se realimenta y sirve para generar más salida, sirve para analizar e implementar estrategias de crecimiento no lineal.

¿Cómo crecen las empresas de éxito? En lo que llevamos de siglo y especialmente en sectores digitales hemos asistido al éxito de empresas que han experimentado un crecimiento exponencial. Aplicaciones como Facebook o WhatsApp han llegado a situaciones de dominio de su mercado por medios que no se pueden explicar por un enfoque “lineal” tradicional de marketing y ventas.

Los funnels lineales no son la respuesta

Si pedimos a un director comercial que nos explique cómo se crece es posible que termine hablando de funnels y de modelos como el AARRR (“métricas para piratas”) de  Dave McClure’s. El funnel es un punto de partida para pensar en cómo los clientes van pasando de una etapa a otra de nuestro proceso comercial y, como ya explicamos en este blog, se puede ver como un sistema de inventario de dicho proceso. Pero, como también vimos por aquí, el funnel adolece de varias carencias:

  • El funnel es lineal y no captura los comportamientos acumulativos y exponenciales que caracterizan el crecimiento de los negocios modernos.
  • El funnel es unidireccional y no refleja el viaje real del cliente por su proceso de compra, que en el mundo real está sujeto a bifurcaciones y retrocesos.
  • El funnel no es en sí mismo un proceso de generación de ingresos o “Lead to Revenue, L2R” porque no explica las acciones que sistemáticamente debemos realizar para que los clientes pasen de una fase a otra.
  • El funnel considera al cliente que compra como un resultado final cuyo impulso no se aprovecha, en lugar de un elemento con un movimiento cuya energía se puede reinvertir en el proceso y aplicar a generar más clientes según un modelo “flywheel”.
  • El funnel crea silos funcionales y estratégicos, ya que produce una visión fragmentada en la que aspectos como la adquisición, retención o monetización son responsabilidades dispersas a través de diferentes áreas y funciones de la organización, en lugar de constituir un proceso integrado en el que todos aportan en mayor o menor medida en todas las actividades.

Bucles de crecimiento

La respuesta a cómo se explica el crecimiento no lineal radica en el modelo de bucles. La esencia de los bucles de crecimiento es que la salida puede ser reinvertida de algún modo en la entrada para generar de nuevo más salida, es decir, la salida produce más salida. El esquema general sería el siguiente:

Bucle de crecimiento genérico

Veamos qué aspecto tienen estos bucles en el mundo real con un ejemplo: Quora, la red social de preguntas y respuestas.

Bucle de crecimiento en Quora

El bucle de Quora consiste en las siguientes etapas:

  1. Usuario: el contenido gratuito de Quora encontrado en la web lleva a los usuarios a visitar el sitio y registrarse o entrar.
  2. Respuesta: una vez en Quora, el usuario responde a preguntas que otros han creado.
  3. Contenido: Quora empaqueta las respuestas en páginas indexables y compartibles, para facilitar su amplificación.
  4. Tráfico: el público descubre contenido de Quora vía buscadores y medios sociales y visita el sitio.

Es interesante darse cuenta de que en esencia el bucle consiste en que los usuarios generan contenido que se realimenta para atraer y captar nuevos usuarios.

Elementos de un bucle

Hay tres elementos básicos que debe tener cada paso del bucle:

  • Qué: la acción/actividad que ocurre en cada paso del bucle. Hay tres acciones básicas: generar valor, distribuir valor, recibir valor.
  • Quién: la persona/organización que realiza la acción. Hay varias categorías: los usuarios, la empresa, los proveedores, los partners, etc.
  • Por qué: la razón o el incentivo para realizar esa acción. Hay varias categorías de razones principales: funcionales, emocionales, económicas, de realización.

Vamos a ilustrarlo con el caso del bucle de Quora anteriormente visto:

Elementos del bucle de crecimiento en Quora

Tipos de bucles

Hay bucles de crecimiento que sirven para la creación de diferentes tipos de valor, incluyendo nuevos usuarios, usuarios que regresan, defensibilidad, o eficiencia.

Veámoslo con algunos ejemplos, basados en la herramienta de comunicación en equipo Slack:

Bucles de adquisición

Los bucles de adquisición tienen por objetivo atraer y registrar nuevos usuarios al producto.

Bucle de adquisición en Slack

El bucle de adquisición de Slack consiste en las siguientes etapas:

  1. Nuevo usuario: un nuevo usuario se registra en Slack como fruto de nuestras actividades de adquisición.
  2. Equipo: el usuario crea un nuevo equipo en Slack para poder colaborar con sus miembros.
  3. Invitación: el usuario invita a los miembros del equipo para que se incorporen a Slack.
  4. Visita: Algunos usuarios que reciben la invitación hacen clic y van a Slack.

Bucles de engagement

El propósito de los bucles de engagement es aumentar la involucración de los usuarios con el producto.

Bucle de engagement en Slack

El bucle de engagement de Slack consiste en las siguientes etapas:

  1. Trigger: un usuario necesita comunicarse conmigo para colaborar en alguna actividad, coordinarnos o compartir.
  2. Mensaje: el usuario me menciona en un canal o me envía un mensaje directo.
  3. Canal: recibo notificación push, aplicación o email.
  4. Acción: vuelvo a Slack para leer el mensaje y en su caso responder.

Pero no todo es bucle

Actualmente hay una fiebre por explicar todo a base de bucles. Algunos apóstoles de este movimiento consideran que canales como la publicidad o la fuerza de venta directa también lo son. El razonamiento para el caso de los vendedores es como sigue:

  1. Los vendedores consiguen un nuevo cliente
  2. Ese nuevo cliente produce ingresos para la empresa
  3. Esos ingresos se reinvierten en la contratación de nuevos vendedores, que se ocupan de conseguir nuevos clientes (cerrándose el bucle).

Pero entonces, se daría la paradoja de que cualquier cosa que podemos financiar con nuestros ingresos (es decir, todas las actividades de la empresa) serían bucles, lo cual es absurdo.

Dharmesh Shah (fundador y CTO de HubSpot) arroja algo de luz en este tuit:

  • Crecimiento lineal: crear valor utilizando los recursos de nuestra empresa.
  • Crecimiento no lineal: crear valor conectando los recursos de nuestro ecosistema.

En mi opinión, para que exista un bucle debemos reincorporar directamente los componentes de nuestro ecosistema (clientes, partners… o recursos producidos por ellos) a nuestra entrada, en lo que constituiría una realimentación directa. Si hay conversión a dinero y reinversión no existe propiamente realimentación y por lo tanto no hay bucles.

En el próximo post veremos cómo pasar a un “pensamiento de bucles” lo cambia todo.

El post “Si quieres hacer crecer tu producto piensa en bucles (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Una estrategia de leads cualificados por el producto requiere un delicado compromiso entre intervenir mediante venta corporativa en una cuenta o dejarla convertir por sí misma por el movimiento impulsado por el producto. Porque si no se interviene la cuenta puede perderse, pero si se interviene demasiado la venta se puede encarecer.

Los leads cualificados por el producto (PQL, Product Qualified Lead) son el eje alrededor del cual giran las estrategias que combinan el crecimiento impulsado por el producto con la venta Enterprise. En este post vamos a explicar cómo se implementan estas estrategias.

Hay cuatro pasos para determinar el alcance de una estrategia de PQL:

  1. Determinar el resultado que se desea alcanzar y quién es el usuario al que se quiere llegar para obtener ese resultado.
  2. Determinar la métrica de éxito para medir la consecución del objetivo
  3. Determinar y validar qué parámetros del lead nos van a permitir decidir los casos en los que se va a realizar la acción comercial.
  4. Definir una manera de puntuar (scoring) cada lead para decidir cuándo aplicar la intervención que se espera que produzca el resultado.

PQL y venta Enterprise

Qué objetivo queremos perseguir y a qué usuario queremos llegar

Los resultados deseados de una estrategia PQL no consisten siempre en el objetivo inmediato de ingresar más dinero. Pueden ser objetivos intermedios, que sienten la base para una corriente de ingresos posterior. Y dependiendo del objetivo, habrá distintos destinatarios de la acción comercial. Los resultados buscados más habituales son:

  • Expansión: apoyarse en los usuarios para expandir la adopción del producto, e incrementar el número de usuarios en las cuentas que se usan o el número de cuentas en una empresa (por ejemplo, elevar a una suscripción corporativa). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un líder de equipo o un decisor corporativo.
  • Conversión: conseguir que los usuarios se eleven de un nivel de producto a otro nivel con capacidades extendidas y un pago superior (por ejemplo, la elevación a una suscripción “Premium” o “Business”). El destinatario de la acción de ventas sería un responsable de departamento o un líder de equipo.
  • Involucración: aumentar la involucración de los usuarios con el producto, de manera que en el futuro lleve a una expansión, conversión o renovación (por ejemplo, empezar a usar características valiosas que no habían sido activadas). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un “power user”individual o un líder de equipo.

Vamos a ver en qué se traducen estos objetivos y destinatarios en el caso de un producto corporativo como es Dropbox para uso empresarial:

  • Expansión: el objetivo podría ser convertir a un licenciamiento “enterprise” y el destinatario el CIO de la empresa.
  • Conversión: el objetivo podría ser elevar a una subscripción Dropbox for Business y los destinatarios podrían ser responsables de departamento o líderes corporativos .
  • Involucración: el objetivo podría ser llevar a una uso más frecuente, amplio e intenso del producto y los destinatarios, usuarios profesionales individuales.

Determinar la métrica de éxito

La siguiente pregunta que queremos tratar de responder en el ámbito de nuestra estrategia PQL es, ¿cuál es la métrica o la medida del éxito que debemos utilizar para medir nuestro resultado deseado? Dependiendo de si elegimos la expansión, la conversión o la involucración como nuestro resultado, vamos a tener una medida de éxito diferente.

La clave de este paso es seleccionar una métrica que mida el valor del resultado que se quiere promover. Por ejemplo, si están promoviendo resultados de conversión, necesitaremos medir el valor monetario de cada conversión, no sólo la tasa de conversión que se está logrando.

Parámetros para cualificar

Inicialmente hay que saber qué datos vamos a utilizar para identificar los PQL. Las dos preguntas aquí son: ¿qué datos creemos que serán predictivos de nuestro resultado deseado, y qué conjunto de datos históricos deberíamos utilizar para nuestro análisis?

Hay dos categorías diferentes de datos que podemos considerar:

  1. Datos de uso del producto
  2. Datos demográficos asociados a nuestros usuarios o a sus empresas

En cuanto a los datos de uso, suelen ser de cuatro tipos, que explicamos a continuación con ayuda del ejemplo de Dropbox, el proveedor de almacenamiento en la nube:

  • Velocidad de uso: velocidad a la cual un usuario se registró, exploró las características, etc. En el caso de Dropbox, por ejemplo, cuánto tiempo tardó una empresa en llegar a los diez usuarios.
  • Amplitud de uso de las características: están los usuarios usando únicamente las características básicas o están activando características más avanzadas y personalizables. En Dropbox: cuántos usuarios están realizando la sincronización inteligente de sus carpetas con su ordenador.
  • Profundidad de uso de las características: con qué intensidad están los usuarios involucrándose con las actuales características del producto. En Dropbox: cuánto espacio de almacenamiento está usando cada usuario de una empresa, cuántos ficheros comparten con otros semanalmente.
  • Volumen de cuentas: cuántos usuarios tiene una misma cuenta o dominio. En Dropbox: cuántos usuarios hay en la empresa.

El paso final es analizar cuáles de estos datos tienen una mayor correlación con el resultado final que se busca.

Validar parámetros PQL

El siguiente paso es validar estos datos PQL. ¿Qué variables de nuestras hipótesis muestran realmente una correlación con nuestro resultado deseado? ¿Qué datos y qué variables no debemos tener en cuenta en nuestro score PQL? El procedimiento es realizar un análisis de correlación de esas variables con el resultado deseado.

Siguiendo con el ejemplo de Dropbox habría que recopilar algunos datos de muestra de un número grande de empresas o cuentas de usuario diferentes. Cada muestra debería ir en una fila y en las columnas podríamos representar las grandes hipótesis en torno a nuestros datos: el número de cuentas de usuario en el dominio, el espacio de almacenamiento medio por usuario, los meses desde que el primer usuario de ese dominio se registró en Dropbox. Adicionalmente habría una columna con valor 1/0: el 1 indica que sí, que se han convertido a Dropbox para empresas y el 0 indica que no, que no lo han hecho. Finalmente podríamos utilizar estos datos de muestra para realizar un análisis de regresión, para entender cuál es la correlación entre esas variables y el resultado (conversión) final ¿En qué medida esas variables individuales predicen el resultado de la conversión a Dropbox para empresas?

Hay un par de análisis de regresión básicos que podríamos utilizar: una regresión lineal o una regresión logística. En nuestro caso podríamos descubrir que las variables que tienen una alta correlación con la conversión son únicamente el número de cuentas de usuario en el dominio y el espacio de almacenamiento medio por usuario.

Definir y aplicar el score PQL

Finalmente hay que aplicar los datos PQL. Hay que determinar una fórmula que podemos utilizar para proyectar el valor esperado de cada PQL. Ese valor será el producto de la probabilidad de conversión de cada lead (obtenida a partir del modelo de regresión) por el valor de cada lead que convierte.

Por último también hay que determinar y entender aqué empresas y qué PQLs podemos y no podemos aplicar este tipo de intervención (perseguir con una estrategia asistida por las ventas). Teniendo en cuenta el coste de esa intervención no vale la pena atacar los leads cuyo valor esperado sea inferir a ese coste.

Un aspecto clave de esta decisión es evitar aplicar unos criterios que nos lleven a intervenir con acción de ventas aquellos leads con una probabilidad de conversión tan alta que en cualquier caso fueran a convertir. En ese caso estamos “canibalizando” y perjudicando el proceso desde dos puntos de vista: encareciendo el coste de los leads que finalmente convierten e “invadiendo” con la acción de ventas a leads que finalmente pueden molestarse y no convertir.

El post “Implementando una estrategia de leads cualificados por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

En productos de compra corporativa el crecimiento impulsado por el producto se queda corto y hay que complementarlo con venta empresarial. Y el eje de esa estrategia es el concepto de lead cualificado por el producto (PQL) que nos indica a qué clientes podemos dirigirnos con intervenciones de marketing o ventas.

El crecimiento impulsado por el producto es muy potente, pero en el mercado corporativo se encuentra con un techo muy bajo: aunque tiene capacidad para extender la adopción dentro de equipos de trabajo y conseguir compras a nivel de departamento, cuando se trata de cerrar operaciones de alcance corporativo -que requieren una mayor interacción cliente-proveedor y un contacto más estrecho y personalizado- no es suficiente.

PQL: el eje de Product-Led Growth + Enterprise Sales

Por eso la tendencia actual en la comercialización de productos para el mercado empresarial es complementar un movimiento impulsado por el producto con otro basado en equipos de venta corporativa. La idea es combinar la venta de abajo arriba basada en el producto con la venta de arriba debajo realizada por los comerciales especializados en el entorno empresarial. Pero esta combinación no siempre está justificada: acometer acciones comerciales con una fuerza de ventas directa cuando el potencial cliente no está maduro o cuando su tamaño y valor potencial no lo justifican puede ser caro y contraproducente. La cualificación de leads basada en el producto es el eje alrededor del cual pivota esta combinación de crecimiento impulsado por el producto y venta corporativa.

En la siguiente discusión nos enfocaremos, como se ha dicho, en productos corporativos de compra compleja.

Del MQL al PQL

Cuando el marketing depende de los canales habituales, tanto offline como online, la cualificación de un lead (su “cercanía a la compra”) desde el punto de vista de Marketing (MQL) y su traspaso a Ventas depende de variables que tienen una correlación más o menos alta con esa cercanía:

  • Variables firmográficas (en el caso de empresas): tamaño, sector, geografía…
  • Variables de involucración con nuestro marketing: consumo y amplificación de nuestro contenido.

Los productos digitales (y especialmente la adopción de tácticas de Product-Led Growth) han revolucionado estos conceptos: cuando el propio producto es el principal canal de adquisición y muchos clientes pueden estar usando (incluso de manera gratuita) dicho producto, la relación del usuario con el producto real nos proporciona señales más fiables sobre su disposición a comprar que el consumo de nuestros contenidos. Esas señales pueden ser:

  • Número de usuarios en el producto
  • Funciones y características usadas
  • Patrones de uso
  • Patrones de gasto

Los leads cualificados por el producto, o PQL (Product Qualified Leads), utilizan el uso del producto como indicador clave de a qué clientes dirigirse con intervenciones de marketing o ventas enterprise. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por el auge de los productos en autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Si damos un giro de 180 grados al modelo tradicional de MQL y empezamos con la adopción del producto, nos encontramos vendiendo el producto a personas que entienden la oferta y que potencialmente ya están contentas con ella, antes incluso de pagar. El viaje del cliente cambia por completo, como se ve en la siguiente figura:

Cambio en el viaje del cliente

Cuándo son más eficaces los PQLs

Los PQLs son más eficaces cuando:

  • Un producto tiene un caso de uso individual para que los usuarios puedan adoptarlo por sí mismos.
  • Las características del producto son de suficiente calidad para apoyar ese caso de uso individual. Un individuo necesita ser capaz de adoptar el producto sin gran cantidad de configuración, soporte o ayuda práctica de otra persona.

Si se cumplen estos dos criterios, se puede aplicar la estrategia de “aterrizar y expandirse”, en la que los usuarios individuales pueden probar el producto y difundirlo a otros miembros de su equipo y, potencialmente, a toda la empresa.

Para aterrizar, ese producto necesita un caso de uso individual sólido en un punto de precio bajo o gratuito, a fin de conseguir que los usuarios prueben ese producto. La excepción suelen ser los productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, como veremos en el siguiente punto.

Si tiene el caso de uso individual pero su precio es muy elevado, acabará sufriendo demasiada fricción para que esa persona lo adopte. También es necesario que el tiempo hasta obtener valor sea breve. Si ese producto requiere gran cantidad de configuración para experimentar esa propuesta de valor, entonces por lo general no es adecuado para una estrategia PQL.

Luego, para la parte de expansión de esa estrategia, se necesitan características de colaboración que animen a los usuarios individuales a difundir el producto a sus equipos, a menudo sin la participación formal de la dirección.

Aterrizar y expandirse

Cuándo los PQLs son menos eficaces

Los PQLs son menos eficaces para los productos en los que es improbable o imposible que el público pruebe el producto por sí mismo, o para los productos en los que es necesario que todo un departamento los utilice antes de que se perciba realmente su valor. En el caso de productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, donde por su propia naturaleza debe haber varios usuarios, ese “tamaño mínimo” no es la unidad sino el número mínimo de usuarios como para que se capture el valor del producto.

Además, la estrategia PQL no debe utilizarse cuando no hay necesariamente una rentabilidad suficiente para justificar el coste de la acción de ventas. Esto suele ocurrir en el caso de productos que están diseñados sólo para el caso de uso individual y no necesariamente para el caso de uso del equipo o de la empresa.

Un ejemplo muy extremo de esto serían los productos B2C como Spotify. Estos tienen un producto de suscripción, y tienen un modelo de crecimiento impulsado por el producto, pero no tienen necesariamente un modelo PQL que se está traspasando a un equipo de ventas, porque una vez más, el costo de una intervención de ventas, en este caso, no justificaría el ROI de dicha intervención.

En el próximo post veremos cómo implementar una estrategia de leads cualificados por el producto.

El post “Leads cualificados por el producto (PQL): en qué consisten y cuándo usarlos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario
A %d blogueros les gusta esto: