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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

En este post seguimos “aterrizando” la propuesta de valor, para concretarla en forma de posicionamiento en las mentes de nuestros clientes y en mensajes que nos permitan expresar esa posición.

En el anterior post estuvimos presentando la propuesta de valor como una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto. En este veremos dos herramientas para materializarla y concretarla en las percepciones de nuestros clientes y los mensajes que tenemos que utilizar para dirigirnos a ellos.

Posicionamiento: ¿qué lugar quiero ocupar en la mente de mis clientes?

En Marketing la posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas. En otras palabras, una expresión de cómo se nos percibe en la cabeza (y el corazón) de nuestros clientes. En un momento dado un producto puede tener una posición actual y estar pugnando por alcanzar una posición objetivo más ventajosa.

PosicionamientoLa posición objetivo es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar. La posición hace énfasis en el marco de referencia competitivo y en los diferenciadores clave desde la perspectiva del cliente.

Posicionamiento es la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. El posicionamiento se deriva de la propuesta de valor y es la manera en la que elegimos transmitir nuestra promesa diferenciada a los clientes.

Por ello, el posicionamiento es específico para los diferentes segmentos y personas a los que se dirige nuestro producto: debe incorporar y demostrar una empatía y una comprensión profunda de nuestros clientes potenciales. Y debe aplicar un sesgo “positivo” hacia nuestro producto, y presentarlo bajo una luz favorable que ayude a cambiar las percepciones de los clientes y a construir preferencia.

Por aportar una definición, según Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, el posicionamiento es una expresión de promesa que define cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestro producto o marca en relación a las alternativas, medido en términos de percepciones clave de los clientes que queremos crear o cambiar.

El posicionamiento es el arte de reivindicar para una marca una parcela de “terreno” en las mentes de los compradores mediante la creación y la comunicación de una expresión de posicionamiento diferenciada. El posicionamiento proporciona un roadmap estratégico para crear mensajes potentes, que resuenen y únicos, que ayuden a los productos y servicios de una empresa a destacar entre la cacofonía del mercado.

Finalmente, el posicionamiento no es lo que le hacemos al producto, sino “lo que le hacemos a la mente” del potencial cliente.

Formatos del posicionamiento

Existen diversos artefactos para formular el posicionamiento de un producto. El más habitual consiste en una expresión de posicionamiento, que es un breve documento escrito que declara cómo creemos que los clientes deberían pensar, sentir y relacionarse con nuestra marca. La expresión de posicionamiento más habitual es la que popularizó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”:

Para <segmento clientes>
que tienen <problema / objetivo / necesidad>
<Nombre producto> es un <categoría de producto>
que aporta <razón única para comprar / beneficios clave>.
A diferencia de <alternativa principal>
proporciona <diferenciación>.

Por ejemplo, según este modelo la expresión de posicionamiento del Amazon de sus inicios sería algo así como:

“Para los usuarios de la web aficionados a los libros Amazon es un distribuidor de libros online que proporciona acceso inmediato a más de un millón de títulos. A diferencia de las librerías tradicionales Amazon proporciona una combinación de una extraordinaria comodidad, bajos precios y una extensa selección”.

Este formato de expresión de posicionamiento no es la única, como podéis ver en este post sobre “propuestas de valor” de Tor Grønsund.

Últimamente hay quien critica esta manera de expresar el posicionamiento por considerarlo una frase más o menos retorcida con una estructura demasiado rígida. De modo que, siguiendo esta moda lean/agile que todo lo impregna, el posicionamiento ahora se expresa como un lienzo. Mi formato favorito de lienzo de posicionamiento es el siguiente:

Lienzo de Posicionamiento

Este formato se puede imprimir como un póster accesible para todos los involucrados, donde ir pegando y evolucionando sus componentes en forma de notas adhesivas. La transparencia y agilidad que aporta este formato puede ayudar con nuestro proceso iterativo de validación del posicionamiento.

Mensajes: ¿cómo expreso el posicionamiento?

Los mensajes son la manera en la que articulamos creativamente nuestro posicionamiento en las actividades de comunicación. Definen las líneas de lo que diremos exactamente a las personas a las que nos dirigimos y constituyen el paso intermedio entre el posicionamiento y la creación de contenidos. Los mensajes pueden ir cambiando en función de los diversos programas y campañas de comunicación.

Se suelen dividir en mensajes esenciales (los cimientos para la ejecución del contenido), argumentos (las tramas de la historias que en cada caso queremos contar) y reclamos (lo que utilizamos para atraer la atención de nuestra audiencia).

Conclusión

En estas dos últimas entradas hemos presentado un enfoque para la construcción y comunicación del valor para los clientes basado en tres artefactos que van proporcionando cada vez un mayor nivel de concreción y personalización: la propuesta de valor como promesa diferencial a nuestros clientes, el posicionamiento como ubicación en las mentes de los diferentes tipos de clientes y los mensajes como traducción de estos posicionamientos en argumentos e historias. En los próximos posts hablaremos de cómo definir un posicionamiento diferencial y de la importancia del marco de referencia.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La propuesta de valor, el posicionamiento y los mensajes de marketing son conceptos que se suelen utilizar indistintamente. Pero su significado, el momento en el que se utilizan y su óptica son diferentes.

Muchas veces utilizamos  propuesta de valor, posicionamiento y mensajes de marketing indistintamente. Sin embargo, existen diferencias entre ellos y entenderlas nos ayudará a no dejar cabos sueltos en nuestro proceso de creación y comunicación del valor a nuestros clientes.

En esencia, la propuesta de valor es una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto, el posicionamiento convierte la propuesta de valor en ubicaciones en las mentes de los diferentes arquetipos de nuestros clientes y los mensajes traducen estos posicionamientos en argumentos e historias que sirvan de base a la generación de contenidos. En nuestro proceso de desarrollo de producto y marketing, por tanto, vamos utilizando cada uno de estos artefactos como base para el siguiente.

Creación y comunicación de valor para los clientes

En este y el siguiente post explicamos en qué consisten estos conceptos y aportamos formatos y plantillas para construirlos en la práctica.

Propuesta de valor: ¿qué valor aporto a mis clientes?

La propuesta de valor describe cómo vamos a crear valor para nuestros clientes, un valor que será entregado a estos y parcialmente capturado por nuestra empresa mediante nuestro modelo de negocio. En ese sentido, la propuesta de valor es un componente esencial de dicho modelo de negocio (ver aquí y aquí) que debe ser validada en el mercado.

La propuesta de valor representa la promesa general de un producto o servicio al mercado. Es una expresión clara y global de por qué un cliente debería hacer negocios con nosotros y de cómo su vida mejoraría después de comprar nuestro producto. En general, la propuesta de valor recoge tanto los beneficios como los costes percibidos que un cliente recibe/soporta por usar el producto. Tanto esos beneficios como costes pueden ser de tipo

  • Funcional: qué nos permite hacer el producto
  • Emocional: cómo nos hace sentir
  • Económico: qué significa en tiempo y dinero

La propuesta de valor debe identificar de una manera realista (no “exagerada”) el valor para el cliente según la perspectiva de este: no nos centremos en elementos de valor que no son relevantes para el cliente y hagamos una evaluación ponderada de estos. Si no hay evidencia de que un elemento de valor es importante para el cliente es mejor que no lo reflejemos en nuestra propuesta.

La propuesta de valor tiene una naturaleza estratégica y suele formar parte de los planes de negocio y los MRD (Market Requirements Document). Es un documento de uso interno que expresa nuestra propuesta diferenciada y que guía el desarrollo de producto.

Formatos de la propuesta de valor

Uno de los formatos más conocidos para expresar una propuesta de valor es el Lienzo de Propuestas de Valor de Alex Osterwalder (el autor del Lienzo de Modelos de Negocio). Es un artefacto muy influido por la teoría de Jobs-To-Be-Done y de Outcome-Driven Innovation que tiene dos partes:

  • El Perfil de (Segmento de) Cliente, que sintetiza nuestra comprensión del cliente en términos de trabajos a realizar, mejoras a alcanzar y “dolores” a evitar.
  • El Mapa de Valor, que describe cómo vamos a crear valor para ese cliente, en términos de productos/soluciones y de los atributos de estos que van a generar las mejoras y a eliminar los “dolores”.

Value Proposition Canvas

Para que la propuesta tenga éxito es necesario que haya un encaje entre ambas partes del lienzo.

Personalmente me gusta mucho el “Modelo del Balancín” de Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management. Sawhney define la propuesta de valor como los potenciales beneficios que un producto o servicio ofrece a una audiencia objetivo que superan el sacrificio total para el cliente, a la vez que se diferencia de las alternativas disponibles y está sustentado por razones para creer.

Value Proposition

Como vemos en la figura, el Balancín tiene tres partes:

  • A un lado están los beneficios, los diferenciadores y las razones para creer del producto.
  • Al otro lado están el precio, el esfuerzo y los riesgos de usarlo.
  • En el eje del balancín está el cliente, con sus necesidades, escenarios de uso y soluciones alternativas, que es quien decide si el balancín se decanta hacia un lado o hacia el otro.

La propuesta de valor es una promesa de ese valor que vamos a crear para el cliente y debe ser expresada desde la perspectiva de este. Y es importante porque si nosotros mismos no tenemos claro cómo vamos a mejorar la vida de nuestros clientes, para estos va a estar mucho menos claro. Una vez validada en el mercado la propuesta de valor debe materializarse en un producto o servicio real que se pueda empezar a comunicar y vender a los clientes.

En el próximo post hablaremos de Posicionamiento y Mensajes, las siguientes etapas en nuestro proceso de creación y comunicación de valor.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El crecimiento ya no consiste en una lista de “growth hacks” o tácticas que pueden funcionar en tu caso o no. El growth hacking es ahora un sistema, un proceso. Incluso una filosofía sobre cómo llevar un negocio al siguiente nivel.

La pregunta más habitual que reciben los expertos en growth hacking es “¿Qué táctica debería usar para hacer crecer mi negocio?” Muchas veces esta pregunta surge de una concepción del crecimiento como algo mágico, y del deseo de encontrar un truco o receta secreta que libere el potencial de desarrollo de un negocio.

Pero se trata de una pregunta equivocada y cualquier intento de responderla sin más contexto está destinada al fracaso. Según Brian Balfour (ex VP Growth de HubSpot y fundador de Reforge) la respuesta en realidad está en dejar de buscar las tácticas primero y en su lugar empezar a establecer una filosofía y unos fundamentos de crecimiento.

Principios, antes que tácticas

Una filosofía de crecimiento está basada en principios, que se materializan en un proceso y un equipo, no en tácticas.

  • Principios. Son los valores esenciales que guían al equipo hasta el éxito. Dirigen la articulación de nuestro proceso, forman parte de los requisitos para contratar a nuevos miembros del equipo y ayudan a tomar decisiones difíciles. Estos son algunos de los principios habituales en los equipos de growth hacking de éxito: maximizar el aprendizaje, buscan el impacto, equilibrar creatividad y analítica y aceptar el cambio.
  • Proceso. ¿Cómo articular nuestras actividades para que, partiendo de nuestros objetivos de crecimiento, lleguemos a descubrir una serie de tácticas escalables y replicables que nos permitan alcanzarlos? Nuestro proceso da respuesta a estas preguntas y despliega la capacidad de nuestro equipo para generar crecimiento. El proceso es nuestra máquina de crecimiento: un marco que nos ayuda a generar ideas, priorizarlas, evaluarlas, implementar las mejores tácticas e ir mejorando nuestras capacidades para hacer crecer el negocio.
  • Equipo. Necesitamos una mezcla de personas con un conjunto de capacidades organizadas para ejecutar nuestro proceso.  Los equipos de growth hacking suelen ser multidisciplinares, compuestos de personal de marketing, producto, analítica e ingeniería.
  • Tácticas. Las tácticas son el resultado del proceso: una combinación única de ingredientes que hacen posible el crecimiento de nuestro negocio. Nuestro trabajo es descubrir esa combinación única.

Según Brian Balfour existen varias razones por las que hay que priorizar el proceso antes que las tácticas:

  • El crecimiento resulta de la suma de muchas pequeñas partes. Antes y después de una curva tipo “stick de hockey” hay una multitud de factores que se combinaron para desatar el crecimiento inicialmente y para mantenerlo vivo después. La realidad es que no hay “balas de plata”: aunque pueda haber experimentos que produzcan resultados excepcionales, solo es posible llegar a ellos como resultado del aprendizaje combinado de multitud de otros experimentos. Es necesario un proceso que genere nuevas ideas, las pruebe eficientemente, aprenda de los resultados y use ese aprendizaje para generar crecimiento de una manera continua.
  • La velocidad de cambio en los canales digitales está incrementándose. Aparecen nuevos canales continuamente y las tácticas que funcionaban hace unos meses ya no son eficaces. Necesitamos un proceso que permanentemente adapte nuestras tácticas a este entorno cambiante.
  • Lo que funciona para una empresa no funciona necesariamente para las demás. Las audiencias son diferentes, los productos son diferentes, los ciclos de vida de los clientes son diferentes, los modelos de negocio son diferentes… en una palabra los negocios son diferentes. Debemos tomar lo que ha funcionado para otros como una inspiración, no como una prescripción. Necesitamos un proceso que descubra las combinaciones únicas de elementos que funcionan para nuestra audiencia, producto y modelo de negocio.
  • Necesitamos una máquina de crecimiento. Para alcanzar el éxito no basta con encontrar una táctica que funcione. El éxito está en construir un motor de crecimiento, una máquina que sea escalable, predecible y repetible. Un proceso de growth hacking, que reciba como entrada los objetivos a alcanzar y produzca como resultado las tácticas, constituye esa máquina.

Elementos de un proceso de growth hacking

No existe un proceso de crecimiento correcto o perfecto. Lo importante es tener uno, ajustarse a él e ir mejorando con el tiempo. Pero cualquier proceso de crecimiento debería incorporar una serie de elementos clave:

Proceso Growth Hacking

0. Alcanzar encaje producto/mercado

El growth hacking debería empezar con un producto y el encaje producto-mercado es un requisito previo y la base del growth hacking. Si no tenemos todavía un producto y un modelo de negocio validados es mejor parar.  No podemos aplicar growth hacking para llegar al encaje problema-solución o producto-mercado, así que tenemos que enfocarnos en eso antes. Es necesario asegurarnos de que entendemos bien nuestros segmentos de clientes, propuesta de valor, estructura de costes, corrientes de ingresos, etc. antes de continuar.

1. Definir objetivos accionables

Nuestros objetivos no pueden ser tan amplios que no sean significativos. Por supuesto que el objetivo es el crecimiento, pero uno no alcanza ese tipo de resultado final si no se divide éste en tareas más pequeñas y alcanzables. Una manera de conseguirlo es enfocándose en algunas de las etapas del funnel AAARRR (Awareness, Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) y, dentro de ella, descomponiéndola en subobjetivos.

2. Idear

Generar hipótesis para estrategias, campañas y tácticas que se alineen con la consecución de nuestros objetivos y puedan avanzar nuestros indicadores. Estas hipótesis pueden estar relacionadas con canales de marketing o características del producto y juntas constituyen nuestro backlog de ideas. Las técnicas de fomento de la creatividad como el brainstorming o el mindstorming son útiles en esta fase. Cuando un objetivo se puede descomponer como el resultado de varios inputs hay que generar ideas para mover dichos inputs, mejor que el resultado final.

3. Priorizar

Aplicar un proceso riguroso para determinar qué hipótesis perseguir. Existen diversos enfoques para, de una manera relativamente científica, asignar puntuaciones a cada idea en el backlog. Uno de ellos, comúnmente aceptado, es el ICE (Impact, Confidence, Ease) que les otorga un score en función de su efecto previsto en los objetivos, probabilidad de éxito  y cantidad de recursos necesarios para ejecutarlas.

4. Experimentar

Diseñar y ejecutar los experimentos para ver qué ideas producen las mayores ganancias. En esta fase es útil un enfoque de Experimento Mínimo Viable, que con el mínimo coste proporciona el máximo aprendizaje, eficiencia y validez. En el diseño del experimento, además de la hipótesis que queremos validar/refutar debe figurar el proceso de la prueba y la métrica que vamos a utilizar para evaluar el resultado. Lo importante de los experimentos es aprender algo, con independencia del resultado concreto.

5. Analizar

Sin analítica, los objetivos están vacíos. Se trata de descubrir nuevas oportunidades de crecimiento mediante análisis cualitativos y cuantitativos. En el análisis de éxito/fracaso debemos cuantificar el impacto real (diferencia respecto a la predicción de la hipótesis) y entender el porqué de esos resultados. Obviamente, la infraestructura y procesos de análisis deben estar desplegados antes de empezar con los experimentos.

6. Sistematizar

Utilizar los resultados de los experimentos para optimizar nuestra ejecución y sistematizar las ideas que funcionan, productizándolas (aplicando tecnología e ingeniería) o materializándolas en guías paso a paso para hacerlas repetibles.

7. Repetir el ciclo

Volver a ejecutar el ciclo, intentando cada vez ser más precisos en nuestras predicciones, más eficientes en la realización de experimentos y más eficaces en el aprendizaje. Y hacerlo con la mayor cadencia posible: el growth hacking es, en gran parte, un juego de velocidad.

El éxito en el growth hacking proviene principalmente de seguir escrupulosamente un proceso, porque la mayoría de la gente no lo hace. El proceso es difícil y puede resultar frustrante y, de hecho, es muy fácil desviarse de él y perseguir el último “objeto brillante”, pero eso nos llevará a la ineficacia. En su lugar, hay que enfocarse en configurar los anteriores elementos en un proceso que funcione para nuestra organización.

El post “El growth hacking es un proceso, no una lista de tácticas” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El growth hacking está muy ligado al mundo de las start-ups porque la urgencia y la escasez de recursos de estas les ha obligado a reinventar los métodos para hacer crecer el negocio. Pero el growth hacking se caracteriza por una mentalidad y una serie de enfoques que son aplicables en cualquier empresa.

Se ha hablado mucho del growth hacking como algo propio de las start-ups de Internet, hasta al punto que algunos definen al growth hacker como “un marketer que trabaja en Silicon Valley”. En este post estudiamos la relación entre growth hacking y start-ups y analizamos si este enfoque es algo más que buen marketing digital.

Growth hacking y marketing en start-ups: mucha prisa y poco dinero

Las start-ups poseen algunas características que las diferencian del mundo corporativo y que condicionan su manera de hacer marketing:

  • Extrema incertidumbre: es habitual que al principio de su vida una start-up no conozca a sus clientes objetivo, no haya validado su propuesta de valor, no sepa si el mercado va a comprar sus productos y mucho menos cuáles son los medios para llegar a él.
  • Obligadas a un crecimiento astronómico: las start-ups parten de cero y deben multiplicar sus cifras a toda velocidad si quieren afianzarse en el mercado, tomar ventaja sobre la competencia y acceder a financiación.
  • Falta de recursos: marca, personal, dinero, etc. Las start-ups carecen del activo de una marca conocida y en muchos casos ni siquiera tienen un presupuesto o un departamento de marketing.
  • Falta de experiencia en marketing tradicional: en muchos casos los integrantes de una start-up no poseen un bagaje en las técnicas y canales habituales de marketing.

Para algunos, el growth hacking es un resultado de la desesperación de las start-ups por alcanzar sus agresivos objetivos de crecimiento con muy escasos recursos. Las start-ups no tienen el presupuesto o la experiencia para implementar lo que típicamente entendemos como marketing, así que están expandiendo la definición de ese término, consiguiendo con ello enormes beneficios. Esencialmente, los growth hackers plantean el marketing con un foco en la innovación, la escalabilidad y el bajo coste.

Growth HackingUna pregunta clave del nuevo marketing en start-ups es cuál es el mejor momento para empezar a aplicar el growth hacking. Y la mayoría de los expertos aconseja que no se aplique este enfoque antes de haber alcanzado el encaje producto/mercado. En general no es una buena idea escalar un negocio si no se ha llegado a esta situación, que implica tener una versión del producto con una propuesta de valor consolidada y por la que los clientes están dispuestos a pagar. Intentar escalar mediante growth hacking un negocio no validado es frustrante, ineficaz y contraproducente, al no hacer más que aumentar la visibilidad y accesibilidad de un producto inmaduro.

¿El growth hacking es marketing con otro nombre?

Cuando uno empieza a leer sobre “los 100 mejores growth hacks para tu empresa” (ver, por ejemplo, aquí o aquí) se encuentra con consejos como “escribir un blog”, “hacer SEO” o “difundir en medios sociales” que sin duda forman parte del repertorio habitual de un marketing digital más o menos moderno. ¿Es en eso en lo que ha quedado el growthg hacking? ¿Se trata en realidad de un nuevo nombre para el marketing actual?

Pues la respuesta es si… y no. El growth hacker y el marketer comparten algunos objetivos de negocio pero sus retos, alguna de sus tácticas y -sobre todo- su mentalidad son diferentes.

¿Cuáles son las técnicas y actitudes específicas del growth hacking? ¿Qué aporta sobre el marketing más convencional? Como hemos mencionado, el growth hacking comparte muchas técnicas y canales con el marketing digital moderno; sin embargo existen una serie de tácticas y enfoques que –sin ser exclusivos del growth hackinges en el ámbito de esta filosofía donde alcanzan su máximo desarrollo:

  • Desarrollo de producto. El principal diferenciador del growth hacking es su foco en el producto frente al foco en los canales que caracteriza al marketing tradicional. El growth hacking no solo ha cambiado el marketing, sino también la forma en que los productos se analizan y desarrollan. La búsqueda exitosa del crecimiento empieza al nivel del producto y el growth hacking es esencialmente un puesto basado en el producto: un growth hacker ve el producto como el canal primordial para el crecimiento.
  • Montarse en las superplataformas existentes. Una de las mejores maneras de hacer crecer la base de usuarios de una start-up es aprovechar el potencial y la popularidad de una plataforma de éxito como Facebook o LinkedIn. Integrarse con ellas (incluso por procedimientos poco convencionales, como en algún hack célebre) nos permitirá “subirnos a hombros de gigantes” y llegar más lejos antes.
  • Bucles virales. El marketing viral está en el corazón del growth hacking. Los growth hackers aplican un enfoque basado en la medida y la iteración a la viralidad, que se implanta dentro del propio producto. Ya no basta con estimular la viralidad mediante campañas de marketing para incentivar la recomendación: un producto crece gracias a que crea una base de clientes tan satisfechos que lo recomiendan de manera natural o incorporando dinámicas de viralidad en el propio producto (por ejemplo, funcionalidad compartida entre usuarios).
  • Funnel completo. Pensemos en un funnel que cubre todo el ciclo AAARRR (Awareness, Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue). Aunque el marketing también se ocupa de todo el funnel, es el en growth hacking –con su foco en la activación, la retención la referencia y los ingresos de los clientes– donde los tramos medio y final del funnel adquieren más protagonismo. El growth hacking no trata solo de conseguir visitantes en un sitio, tiene que ver con ganar dinero a lo largo de todo el ciclo.
  • Creatividad. Un growth hacker siempre está a la búsqueda de nuevas estrategias y tácticas que le otorguen ventaja respecto a la competencia e impulsen sus métricas. A diferencia del marketing tradicional, el growth hacking persigue activamente nuevos canales y reimagina los canales existentes. Tanto es así que muchos consideran que si algo no es nuevo estrictamente no puede ser considerado growth hacking.
  • Experimentación y analítica. Un growth hacker cultiva una obsesión por los ciclos de aprendizaje rápidos que le permitan descubrir lo que funciona y rechazar lo que no. La exploración, medida, análisis y aprendizaje en ciclos iterativos es lo que permite descubrir las estrategias con potencial para acelerar las métricas, en un proceso que guarda similitudes con lo que se conoce como Agile Marketing.

La función de growth hacking vive típicamente en la intersección de marketing y desarrollo de producto y se enfoca en todas las fases del funnel para hacer crecer el negocio mediante ciclos de aprendizaje rápido.

En el próximo post hablaremos de si el growth hacking se puede reducir a una lista de tácticas y cómo implementar un proceso de búsqueda del crecimiento.

El post “Growth hacker: ¿es algo más que un marketer que trabaja en una start-up?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Analizando los casos más célebres de growth hacking inmediatamente emergen una serie de tácticas de éxito que contribuyen a caracterizar este enfoque.

Growth HackingCuando uno se aproxima al tema del growth hacking inevitablemente aparece un conjunto de casos de éxito que han perfilado y ejemplifican esta actividad. Si repasamos esta lista de empresas nos daremos cuenta de un hecho sorprendente: una serie de tácticas que nadie habría descrito previamente como “marketing” resultaron ser los esteroides que impulsaron el crecimiento de su negocio. Veamos cuáles son los casos de growth hacking más comentados y las tácticas que utilizaron:

  • Hotmail (ahora Microsoft). Es considerado por muchos el “padre” de todos los growth hacks. En 1996 a uno de los inversores en esta plataforma de correo web se le ocurrió firmar cada mensaje que se enviaba desde ella con un “PS I love you. Get your free E-mail at Hotmail.” De esta manera se fomentó una recomendación viral que consiguió multiplicar los registros, que llegaron a 12 millones un año y medio después de su lanzamiento. Esta táctica ha sido replicada posteriormente por los fabricantes de terminales móviles con soporte a email.
  • PayPal. Este proveedor de pagos online llegó a ser uno de los preferidos por los vendedores de artículos en eBay (el sitio de subastas), que daban de alta explícitamente a este medio de pago en sus perfiles. Esta popularidad permitió a PayPal llegar a un acuerdo con eBay para que este sitio ofreciera a PayPal como medio de pago predeterminado, junto a los otros grandes proveedores del mercado. Esto aumentó enormemente la visibilidad de PayPal y llevó a muchos compradores en eBay a crearse cuentas en ese proveedor de pagos.
  • YouTubeEl sitio líder para compartición de videos aplicó diversos hacks para atraer y retener audiencias: sorteos, comentarios, canales, monetización… Probablemente uno de los más eficaces fue la posibilidad de insertar videos publicados en YouTube en sitios web de terceros mediante la sencilla inclusión de un código en la página web. Esto multiplicó la visibilidad de YouTube y le proporcionó una cantidad masiva de enlaces entrantes.
  • Groupon. Este sitio de cupones de descuento lleva la compartición social en su ADN: desde la natural inclinación a comunicar nuestra última compra, pasando por la urgencia por difundir una posible oferta para que la gente se apunte y finalmente el descuento alcance el número mínimo de registrados y se libere, y terminando en los programas de referencia del tipo “Recomiéndanos a un amigo y cuando realice su primera compra recibirás un bono de 10 $”. Otras empresas de compra con descuento como LivingSocial han empleado tácticas análogas, por ejemplo, “Reenvía la oferta que has comprado y si tres amigos acaban comprándola te reembolsamos tu pago”.
  • DropboxEl popular servicio de almacenamiento en la nube dio una vuelta de tuerca a las tácticas para fomentar la viralidad de su producto, estimulándola por varias vías, entre ellas implementar características virales en el propio producto (ejemplo, carpetas compartidas) y fomentarla mediante incentivos bilaterales del tipo member-get-member (concediendo espacio de almacenamiento gratuito tanto a referenciador como a referenciado).
  • Airbnb. Este conocido sitio de reserva de habitaciones entre particulares es famoso por su uso de diversos growth hacks. De ellos probablemente el más comentado es su “integración” con Craiglist (un sitio de anuncios clasificados). Durante una época a cualquiera que publicara una habitación en Airbnb se le ofrecía la opción de anunciarlo automáticamente en Craiglist, multiplicando su visibilidad y de paso consiguiendo valiosos enlaces para el primer sitio. Lo curioso del caso es que entonces Craiglist no proporcionaba una API para realizar esta integración de manera programática, con lo que los ingenieros de Airbnb tuvieron que implementar un proceso de automatización que “navegara” los formularios web de Craiglist. Esta mezcla de creatividad, “cabalgar” redes ya existentes y usar al máximo lo que nos permite hacer la tecnología forma parte de la quintaesencia del growth hacking.
  • Spotify. Este servicio de música en streaming cerró una operación exclusiva con Facebook para ser el “servicio de música por defecto” de la red social. Gracias a él los usuarios de Facebook podían compartir la música que estaban escuchando con sus seguidores y amigos en la red. Al recibir estas canciones en su newsfeed, los usuarios podían hacer clic y llegar a una página donde escucharlas, a la vez que se les invitaba a unirse a Spotify.
  • LinkedIn. Esta red social profesional líder ha venido aplicando diversos hacks para la adquisición de nuevos usuarios, entre ellos la importación de los contactos de un usuario y la opción de enviarles invitaciones y la publicación de los perfiles de los usuario como páginas web públicas, que resultaba muy atractivo como herramienta básica para empezar a crear una marca personal. Pero también es muy conocida por sus hacks, basados en el desarrollo de nuevas funcionalidades de producto sustentadas en ciencia de datos, para retener y estimular el uso en los usuarios ya registrados. Entre ellos la propuesta a los usuarios de otros “Usuarios que podrías conocer”, basada en diversos heurísticos y que fomentaba la conexión y la utilidad de la plataforma.
  • Twitter. Es otro ejemplo de un growth hacking consistente en cambios en la experiencia de uso del producto basadas en ciencia de datos para fomentar la retención de los usuarios. En concreto Twitter se percató de que el uso recurrente del producto por un usuario dependía de a cuántos otros usuarios estaba siguiendo y por ello implementó una funcionalidad de recomendación de cuentas a las que seguir para todos los nuevos usuarios.
  • Quora. Esta red social de preguntas y respuestas ha aplicado una variedad de hacks que van desde el reclutamiento de personas con gran visibilidad y autoridad en la industria para que sirvieran como reclamo, pasando por la monitorización de la calidad de preguntas y respuestas, hasta al análisis del comportamiento de los usuarios más activos, para crear patrones de uso que hicieran que los demás usuarios replicaran esos comportamientos.
  • ZyngaEl proveedor de videojuegos sociales saltó a la fama lanzando juegos sobre Facebook. Los usuarios de juegos Zynga compartían automáticamente su status en Facebook e incluso, en algunos juegos, para pasar al siguiente nivel era obligatorio invitar a los amigos en la red social. Zynga mantuvo durante algún tiempo una alianza privilegiada con Facebook, incluyendo cláusulas de exclusividad. Tan rápidamente como creció su situación se estancó cuando la demanda de juegos sobre Facebook se estancó y la alianza se canceló, obligando a Zynga a diversificar sus plataformas.

Creatividad, bucles virales, integración con las superplataformas existentes, desarrollo de producto dirigido por datos… son algunos de los ejes que conforman el growth hacking. En el próximo post hablaremos de su relación con las start-ups y de si todo este enfoque no es más que un nuevo nombre para el marketing digital.

El post “Growth hacking: algunos casos célebres” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El growth hacking ha pasado en los últimos años a ser el enfoque más comentado en marketing de productos tecnológicos. En este post explicamos la historia y el significado de este término.

A estas alturas supongo que todo el mundo en marketing (especialmente en negocios digitales) ha oído hablar del término growth hacking. Todos hemos leído casos sobre cómo Airbnb, Hotmail, Dropbox, etc. hackearon su camino hasta el éxito más espectacular aplicando una serie de tácticas muy creativas y de productividad exponencial.

La popularidad de estos casos consiguió que la idea del growth hacking se extendiera. Y muchos marketers quisieron emular esos crecimientos de 10x copiando sus tácticas pero sin preocuparse de la estrategia y el proceso, y en la mayoría de casos con resultados discutibles.

Pero ¿en qué consiste realmente el growth hacking? ¿Es sustancialmente diferente del (buen) marketing digital? ¿Cómo desarrollar un proceso de growth hacking para mi negocio? A estas y otras preguntas dedicaremos el presente y los siguientes posts. Y para ello empecemos con un poco de historia.

Historia del growth hacking

Durante los primeros años del presente siglo muchas start-ups tecnológicas se encontraban en una encrucijada: tras el estallido de la burbuja puntocom de los años 90 los inversores se mostraban más cautos e inyectaban menos dinero en este sector, lo que reducía la financiación de las que estas empresas disponían para sus iniciativas. Por otro lado estas compañías estaban acuciadas por crecer en su número de clientes y su cifra de negocio, como manera de sobrevivir y de conseguir financiación. Todo ello hizo que se vieran obligadas a agudizar su ingenio a la búsqueda de ese difícil crecimiento y exploraran diversas técnicas poco convencionales para conseguirlo, en algún caso con un éxito espectacular.

Profesionales como Sean Ellis, que parecían entender las claves de este proceso eran contratadas por esas start-ups con el fin de que les aportaran sus fórmulas milagrosas para el crecimiento. Ellis trabajó para empresas como Dropbox, Eventbrite, Lookout, LogMeIn y Uproar con gran éxito pero descubrió que, una vez cobrado su cheque y preparado para saltar a su siguiente encargo, se solía encontrar con un problema: localizar a un sustituto que diera continuidad a su trabajo. En su post de 2010 “Find a Growth Hacker for Your Startup” Ellis defiende que una start-up que haya llegado al encaje producto/mercado y haya validado un proceso eficiente de conversión o monetización, y que se enfrente al reto de descubrir maneras escalables, repetibles y sostenibles de hacer crecer el negocio, en lugar de contratar al típico VP de Marketing debería contratar a un growth hacker, acuñando así el término.

Según Ellis, un growth hacker es una persona cuya única meta es el crecimiento. Sus características son la capacidad para asumir la responsabilidad sobre el crecimiento y un impulso emprendedor. Debe poseer la creatividad para imaginar nuevas maneras de producir crecimiento y debe ser disciplinado para seguir un proceso de priorizar ideas, probarlas y aplicar la analítica para decidir qué métodos mantener y cuáles suprimir. Cuanto más rápidamente se repita este proceso más probable es que encuentre maneras escalables y repetibles de hacer crecer el negocio.

El nuevo término permaneció en una relativa oscuridad hasta que en 2012 Andrew Chen (una de mis referencias, que actualmente es responsable de crecimiento en Uber), publicó “Growth Hacker is the new VP Marketing”, que tuvo una gran difusión y que llevó el concepto del ostracismo a la popularidad. En el artículo Chen describe al growth hacker como un cruce entre marketer y programador y a su disciplina como algo a caballo entre el marketing y el desarrollo de producto. El autor también resalta que en esta época de superplataformas como Facebook y Apple, que pueden abrir la puerta a cientos de millones de usuarios, la habilidad del growth hacker para cambiar la trayectoria del  producto e integrarlo con estas superredes resulta primordial para su difusión.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de hacker?

Muchos asocian el término growth hacker a un programador que hace marketing, pero esto no tiene que ser necesariamente así. En este contexto el término hacker tiene varios significados:

  • Uno, muy cercano al de programador o experto técnico que usa su conocimiento para superar un problema. Como hemos visto, influenciadores como Andrew Chen concebían al growth hacker como un híbrido de programador y marketer, aunque –tal como otros argumentan– ser un growth hacker es una cuestión de enfoque y actitud más que de conocimientos técnicos personales y muchos de los mejores growth hackers no son programadores.
  • Otro, en un sentido más figurativo (similar al término life hacker), para definir a alguien que piensa “fuera de la caja”, ignora las reglas y descubre nuevas maneras de superar retos.

No es una coincidencia que muchos growth hackers famosos tengan un bagaje de ingeniería, pero esta correlación no se debe tanto a que esa formación sea necesaria para dicha actividad, como a que les proporciona la capacidad para entender el producto, el rigor y la precisión necesarios para desempeñarla con éxito.

Resumiendo, el growth hacking es un proceso de experimentación rápida a través de los canales de marketing y el desarrollo de producto para identificar las maneras más eficaces y escalables de hacer crecer el negocio.

En los próximos posts presentaremos algunos casos célebres de growth hacking, discutiremos si en realidad no es más que marketing con un nuevo nombre y presentaremos un proceso para implementarlo.

El post “Growth hacking: historia y concepto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El perfil de vendedor Challenger es capaz de ofrecer a sus compradores potenciales insights que movilicen la acción hacia la compra de su producto. Pero ¿cómo se articula una conversación basada en insights?

Una de las habilidades clave del modelo de venta basada en provocación o insights y del perfil de vendedor Challenger (tal como se explica en el libro que los dio a conocer, “The Challenger Sale”) es la de enseñar a los clientes nuevas maneras de competir en su negocio, que se conectan con los beneficios diferenciales que aporta su producto. Pero ¿cómo se articula ese discurso? En este post te lo explicamos, así como la manera en que este proceso de entrega de insights puede ser escalable.

Coreografía de una conversación dirigida por insights

Una conversación dirigida por insights bien ejecutada tiene un importante componente emocional. No se trata tanto de hacer la presentación formal de un caso de negocio con datos y gráficos como de contar una historia persuasiva, con sus elementos de drama, suspense y sorpresa. Idealmente, el cliente debe llegar a sentirse mal por la oportunidad que está perdiendo o los riesgos que está corriendo. Y para ello hay que involucrar a su cerebro racional y al emocional; si no, no se decidirá a acometer el cambio.

Coreografía ChallengerLa conversación debe constar de los siguientes pasos:

  1. Calentamiento. Exposición de los retos clave en el cliente, tal como los estamos viendo en empresas similares, basada en datos de benchmark o, al menos, anecdóticos. Se conoce como venta “basada en hipótesis”: en lugar de guiar con preguntas guiamos con hipótesis sobre las necesidades del cliente. El objetivo es construir credibilidad: que el cliente piense que “entendemos su mundo”.
  2. Reformulación (reframe). Se trata del momento central de una presentación basada en insights. A partir de los retos expuestos en el calentamiento, introducir una nueva perspectiva que conecta esos retos a un problema o a una oportunidad mayor, de la que el cliente no se había dado cuenta y no reconocida. De momento solo hay que aportar el “titular”, una expresión directa y radical del insight, que se irá desarrollando en los siguientes pasos. El objetivo es sorprender al cliente, despertar su curiosidad, hacerle reflexionar “Nunca había pensado en ello de esa manera”. En este paso estamos intentando definir la necesidad del cliente, no responder a ella.
  3. Inmersión racional. Consiste en el caso de negocio para justificar el valor del reframe: datos tablas, gráficos para cuantificar el coste del problema o el tamaño de la oportunidad. Basado en números, está dirigido al cerebro racional. El objetivo es provocar una reacción del tipo “No tenía ni idea de que estábamos malgastando tanto dinero / esta oportunidad era tan grande”.
  4. Impacto emocional. Asegurarse de que el cliente se ve protagonista de la historia que contamos. Hay que evitar que el cliente piense “eso no nos aplica”. Basado en ejemplos y narrativas, está dirigido al cerebro emocional. Consiste en contar historias y casos similares para que el comprador se vea reflejado. El objetivo es provocar una reacción del tipo “Eso es exactamente lo que nos pasa y nos está matando”.
  5. Una nueva manera. Vender la solución, no nuestro producto. Consiste en una revisión de las características que esa solución debería tener para resolver el problema o aprovechar la oportunidad, y de cómo mejoraría la vida del cliente si actuara de diferente manera (si acometiera el cambio).
  6. Nuestra solución. Mostrar cómo nuestra solución es la que mejor equipa al cliente para su nueva manera de actuar. Nuestro producto debe ser el resultado natural de la conversación, no su sujeto. No “guiemos con él”, sino “guiemos hacia él”.

Esencialmente, esta exposición debería elaborarse a partir de la respuesta a la siguiente pregunta “¿Qué está costando a los clientes más dinero del que se están dando cuenta y que solo nosotros podemos ayudarles a solucionar?”. Si conseguimos encontrar una buena respuesta a esa pregunta tendremos mucho camino recorrido para articular una venta basada en insights.

Por ejemplo, imaginemos un proveedor de sistemas integrados de gestión de riesgos financieros. Sus clientes serían proveedores de servicios financieros (hipotecas, créditos, productos derivados…) que aplican una gestión de riesgos aislada por productos. La reformulación consistiría en la idea de que una mala gestión de riesgos en un área tiene consecuencias en las otras y que una gestión de riesgos desintegrada es contraproducente. La explicación con datos e historias de ese problema y oportunidad daría pie a la presentación de una “nueva manera” de hacer las cosas, basada en un software para integrar la gestión de riesgos en una vista unificada.

¿Cómo industrializarlo?

Una gran cuestión del modelo Challenger es si se debe dejar en manos de los vendedores individuales la elaboración de insights para entregar a los clientes. Y la respuesta es que si queremos que esta elaboración genere insights de calidad pero, sobre todo, que sea escalable y replicable, debe ser realizada por la organización: Marketing, Gestión de Producto, Tecnología. Ellos son los que tienen los recursos necesarios para generar insighst que los vendedores puedan entregar luego a los clientes y les sirvan para controlar la conversación. Recordemos que el modelo Challenger no consiste en ofrecer insights elaborados totalmente a medida para cada cliente, sino válidos para un segmento de clientes (en gran medida “precocinados”).

Del mismo modo ocurre con la personalización de un cierto insight a las diferentes personas y roles de una empresa. El departamento de Marketing puede reducir la infinita variabilidad de este problema identificando y desarrollando una serie de personas (arquetipos) de los diferentes involucrados, que incorporen sus objetivos, sus drivers de valor y los drivers económicos de su negocio y sirvan para desarrollar las personalizaciones de los mensajes para esos arquetipos.

En definitiva para que este modelo sea escalable y rentable es imprescindible convertir a la organización en una verdadera “fábrica” de generación y personalización de insights.

Los tres grandes cambios para implementar el modelo Challenger

Para implementar el modelo Challenger no basta con impartir un curso sobre el tema a los vendedores. Los cambios que hay que implementar son:

Formar a los vendedores

Obviamente el primer paso para implementar el cambio hacia un modelo Challenger es formar a los vendedores para que desarrollen las habilidades y comportamientos propios de este enfoque. Y realmente el modelo Challenger se puede enseñar, pero siempre y cuando esta formación no se ejecute como un evento, sino como un programa continuo de desarrollo profesional de los vendedores que sustente el cambio en la estrategia comercial de la empresa.

Involucrar a la dirección de ventas

El cambio en el comportamiento de los vendedores hacia un modelo Challenger es algo que no se consigue con un simple curso y sin refuerzo adicional. El protagonismo de la dirección de ventas es crucial en la iniciativa por su papel en la formación, el coaching, la incentivación y el refuerzo continuo del enfoque sobre el terreno. Y, por supuesto, también en la contratación de los nuevos miembros del equipo, asegurándose de que sus comportamientos, actitudes y habilidades encajan con el nuevo modelo.

Cambiar la organización

La migración a un modelo Challenger es una cuestión tanto de construir capacidades organizativas como de desarrollar habilidades individuales. Olvídate te implantar con éxito un modelo Challenger sin cambiar a la vez tu organización. Todas las habilidades del modelo (y especialmente, Enseñar y Adaptar) se benefician de que en la organización se desarrollen capacidades para generar insights de una manera escalable y repetible y de personalizarlos para diferentes sectores, empresas o roles. Una mayor integración de Marketing y Ventas siguiendo estos criterios es imprescindible.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El perfil de vendedor Challenger es el que más éxito tiene en entornos de venta compleja y crisis, y este éxito se debe a una combinación de habilidades: enseñar, adaptar y asumir el control.

En otras ocasiones hemos hablado en este blog del modelo de venta basada en provocación o insights y del nuevo perfil comercial ganador en entornos de venta compleja: el Challenger. Estas ideas provienen en gran medida de un estudio sobre el rendimiento en venta compleja realizado por el Corporate Executive Board (ahora parte de Gartner) en el que analizó a 6.000 comerciales de 83 empresas en diferentes sectores de actividad y que se plasmó en el famoso libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson.

Un vendedor Challenger es capaz de aportar a sus clientes ideas y puntos de vista originales sobre su negocio -oportunidades y problemas de los que no eran conscientes- y guiarlos hacia las soluciones que él comercializa, que son las que mejor les pueden habilitar para aprovechar esas oportunidades o resolver esos problemas.

Venta ChallengerCon ese fin, el Challenger aplica tres habilidades que le sirven para crear una tensión constructiva en el cliente:

  • Enseñar
  • Adaptar
  • Asumir el control

En este post vamos a ver en qué consisten y cómo funcionan estas habilidades.

Enseñar para diferenciarse

La característica que realmente distingue a los Challengers es su capacidad para enseñar a los clientes cosas nuevas y valiosas sobre cómo competir en su mercado. En este contexto “enseñar” significa ofrecer a los clientes nuevas perspectivas sobre su negocio (inicialmente no sobre nuestro producto o solución).

Por ejemplo imaginemos un sector donde la práctica generalizada es comprar aplicaciones informáticas best-of-breed optimizadas para cada función. Un proveedor de suites software integradas para ese sector podría revelar a sus clientes que esa práctica en realidad les está costando dinero en términos de funcionalidades redundantes, procesos desintegrados y costes de interoperación.

En las metodologías de venta consultiva, habituales durante los últimos treinta años, hemos aprendido a preguntar para conocer a nuestro cliente tan bien como él mismo. Pero ¿y si el cliente no sabe lo que necesita? En ese caso, más que preguntárselo lo mejor es decirle lo que necesita: en eso consiste la venta basada en insights.

En metodología Challenger a este tipo de enseñanza se le llama Commercial Teaching y desde luego no consiste en proporcionar formación gratuita y que el resultado de esta enseñanza, materializado en forma de nuevos proyectos e iniciativas, lo capitalicen otros proveedores. Commercial Teaching significa enseñar a los clientes algo valioso sobre SU negocio de modo que lleve a una victoria comercial para NOSOTROS. Para ello sus características son:

  • Guía hacia aquellas fortalezas en las que somos únicos. Debe conectarse directamente hacia aquellas características en las que somos superiores a los competidores. Ello requiere descubrir oportunidades para el cliente, estar seguros de que podemos ayudar y conocer nuestras fortalezas únicas.
  • Desafía las asunciones de los clientes. Debe hablar directamente a su mundo de una forma en la que no habían pensado o no habían descubierto: se trata de “reformular” o “reencuadrar” (en inglés, reframe) la forma en la que piensan sobre su negocio, no confirmar o validar sus conceptos previos. Para ser capaces de ofrecer una reformulación hay que conocer el negocio del cliente mejor que él mismo… al menos en la parte de éste que tiene que ver con nuestra área de solución. Si ante nuestro intento de reformulación el cliente responde con una reacción del tipo “Estoy totalmente de acuerdo”, aunque sea un resultado aparentemente favorable en realidad no lo es porque significa que no le hemos enseñado nada, sino que le hemos mostrado cosas que él ya conocía. Se trata de reformular, NO de “sintonizar”: hay que buscar una reacción del tipo “Nunca había pensado en ello de esa manera”.
  • Cataliza la acción. Hay que ayudar a los clientes a entender los costes en los que están incurriendo o los ingresos a los que están renunciando por no actuar sobre la oportunidad que les hemos enseñado. Más que nada hay que conseguir que deseen perseguir el reframe (aunque inicialmente no insistamos en posicionar nuestros productos). Antes de comprar nada necesitan entender en qué les beneficia resolver el problema.
  • Escalar a través de los clientes. Para que el proceso escale hay que desplegar el proceso segmento a segmento, no cliente a cliente. Para ello hay que utilizar una segmentación basada en necesidades y realizar un desarrollo de insights a nivel de empresa, donde poseemos las capacidades y la variedad de insights necesaria, no a nivel de vendedor.

En el próximo post profundizaremos en esta habilidad clave de los Challenger.

Adaptar para sintonizar

La capacidad para adaptar el mensaje a diferentes tipos de clientes –y de diferentes individuos dentro de la organización cliente– es lo que hace que el mensaje cale y perdure en el cliente. La tendencia a vender soluciones más complejas y la crisis económica han provocado el auge de la compra por consenso (la necesidad de tener a una gran parte de la organización de acuerdo antes de avanzar), lo que ha aumentado el número y variedad de involucrados en la compra. La adaptación del mensaje se puede hacer a nivel de sector, empresa, rol e individuo. Las personas (arquetipos) centradas en los diferentes roles de participantes en el proceso de compra, y que incorporen sus respectivos objetivos, resultados deseados, área de foco, preocupaciones, drivers de valor, etc. nos pueden ayudar a sistematizar esta adaptación. Después se pueden desarrollar argumentarios para posicionar y demostrar el valor de nuestra solución para cada una de esas personas.

Asumir el control de la venta

Los Challengers poseen la capacidad para reivindicar y mantener el control sobre la venta. Ser asertivo no significa ser agresivo y mucho menos molesto o abusivo. Tiene que ver con la disposición y la habilidad del vendedor para mantener su posición cuando el cliente ofrece resistencia o le empuja a retroceder. Esta asertividad suele tomar dos formas: controlar la discusión sobre precios y dinero y presionar el proceso de toma de decisiones del cliente para llegar a una decisión más rápidamente y superar la “inercia de la indecisión”. Los Challengers están más cómodos hablando de dinero y son capaces de “empujar” al cliente. Tienen capacidad para demostrar y afianzarse en el valor de sus soluciones y para mantener el empuje a través de todo el proceso. Estas habilidades están sustentadas por la confianza en el valor superior que van a proporcionar al cliente. También crean impulso en el proceso: siempre piensan y buscan consenso sobre los siguientes pasos.

  • Asumir el control no es negociar: en realidad es algo que ocurre desde el principio del proceso, cuando el vendedor busca expandir su acceso dentro de la organización cliente y entender las motivaciones y objetivos de todos los involucrados en el proceso.
  • Asumir el control no es solo respecto a asuntos de dinero: por supuesto que pueden “empujar” al cliente en términos de dinero y en el avance del proceso, pero lo más importante es que lo asumen respecto a las ideas, cambiando al manera de pensar que los clientes tienen sobre su negocio y sus retos.
  • Asumir el control no es ser agresivo: es ser asertivo, usar lenguaje directo pero no intimidante ni ofensivo, perseguir sus objetivos de una manera constructiva, con respeto y sensibilidad sobre cómo reacciona la otra parte.

¿Y cuál de estas habilidades es la más importante? Pues en realidad es la combinación de habilidades lo que importa. Estas tres habilidades son como las  tres patas de un taburete: si falla alguna de ellas la construcción no se mantiene. Si enseñamos sin adaptar podemos caer en la irrelevancia, si adaptamos sin enseñar podemos ser indiferenciados, si controlamos sin aportar insights podemos resultar molestos. Es su aplicación sinérgica la que confiere al Challenger su ventaja.

En el próximo post hablaremos de cómo articular una conversación dirigida por insights y de cómo cambiar la organización para implementar un modelo Challenger.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cómo acotar el espacio del problema a la hora de definir un producto? Después de entender las necesidades de los clientes hay que expresarlas como un conjunto de requisitos priorizados.

En las anteriores entregas de este post hablamos de la importancia de acotar el espacio del problema para desarrollar un producto y de cómo entender las necesidades de los clientes. En esta entrada analizamos diversas formas de articular esas necesidades en forma de requisitos que sirvan de base al diseño y la implementación de la solución.

Requisitos: expresando problemas de mercado

RequisitosEn definitiva, la comprensión de los problemas de los clientes tiene por objetivo identificar un conjunto de necesidades de dichos clientes lo más completo posible, estructurado (en una jerarquía o similar) y priorizado. A esta colección de expresiones de problemas es lo que se conoce como requisitos (de mercado) y constituye el componente principal del Market Requirements Document (un artefacto tradicional usado en desarrollo de productos).

Los requisitos no son especificaciones

Es importante resaltar que los requisitos son expresiones de problemas, no de soluciones. Las referencias a posibles formas de resolver el problema corrompen los requisitos, que deben ser siempre agnósticos respecto a la implementación. Sólo cuando entramos en fase de Diseño generamos un concepto de solución, una experiencia de usuario deseada y una descripción funcional que reflejan la manera en que esa solución resuelve el problema. Esa descripción se traduce en especificaciones de producto. En definitiva un requisito expresa el PARA QUÉ, una especificación expresa el CÓMO.

Artefactos para expresar requisitos

Existen muchos enfoques para expresar requisitos, a continuación os resumo los que han ido apareciendo por este blog. Es importante tener en cuenta que para cada una de ellos existen métodos y procesos para destilar las necesidades y convertirlas en requisitos, que iremos describiendo en futuros posts.

  • Expresiones literales (verbatims) de los clientes. Ésta es la forma preferida por los enfoques tradicionales de análisis VoC (Voz del Cliente). Según ellos, las citas literales dan idea del mundo del cliente, de cómo él percibe y vive sus problemas. Por eso según estas técnicas no sólo hay que utilizar las expresiones de los clientes, sino que la estructuración y priorización de estas expresiones también deben realizarlas los propios clientes, para evitar que los proveedores contaminen el análisis con sus ideas y soluciones.
  • Trabajos y Job Stories. Provenientes de la filosofía Jobs-To-Be-Done, las job stories tienen la forma
    Cuando <SITUACIÓN> quiero <MOTIVACIÓN> de manera que <RESULTADO>
    (por ejemplo: “Cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él”) y tratan de explicitar el contexto y el problema específico que hay que resolver en esa situación.
  • Resultados deseados. También relacionados con la filosofía Jobs-To-Be-Done y en las antípodas de las expresiones literales de los clientes, Tony Ulwick de Strategyn propone unas expresiones de necesidad que él denomina resultados deseados que siguen una sintaxis precisa:
    <DIRECCIÓN DE LA MEJORA> <UNIDAD DE MEDIDA> <OBJETO DE CONTROL> <CONTEXTO>
    (por ejemplo, “Minimizar la probabilidad de hacer cambios inadvertidos en la configuración cuando manipulo el dispositivo”). Estos resultados deseados son métricas que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo.
  • Mi formato favorito para expresión de requisitos está muy influido por las enseñanzas de Pragmatic Marketing y tiene la forma:
    <PERSONA> cuando <ESCENARIO> necesita resolver <PROBLEMA>
    (por ejemplo, “el Gerente de Ventas, cuando una vez a la semana lleva a cabo una revisión de su territorio con el Director Comercial, necesita conocer el estado de todas las cuentas de los miembros de su equipo”).
    Este formato tiene la ventaja de que, además de explicitar el contexto y el problema a resolver, identifica a la persona (arquetipo) que lo padece. Esto es útil en productos de compra compleja, con varios usuarios diferentes y con varios roles involucrados en la compra y uso del producto, cada uno con sus objetivos y necesidades.
  • NOTA: diferencias con las user stories. Las historias de usuario son un artefacto de las metodologías ágiles que se utilizan para la especificación funcional de un producto. Tienen la forma
    Como <PERSONA> quiero/necesito <HACER ALGO> para conseguir <BENEFICIO>
    y se utilizan en la fase de Implementación de producto, para definir las funcionalidades que se van a construir en un sprint. Por lo tanto las user stories tienen sentido cuando ya se ha diseñado (al menos parcialmente) el producto y no residen en el espacio del problema sino en el de la solución.

El marco importancia / satisfacción

El proceso de recogida de requisitos suele finalizar con una estructuración de dichos requisitos en una jerarquía de temas y con su valoración según dos ejes: la importancia que para los clientes tiene ese requisito y el grado de satisfacción de dicho requisito mediante las soluciones actuales. Tanto la estructuración de los requisitos como su valoración según esos dos criterios deben ser realizadas por los clientes, para definir el espacio de problema desde su punto de vista. Obviamente las mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos productos radican en requisitos que son muy importantes para los clientes pero que no están adecuadamente satisfechos por las soluciones actuales.

En conclusión, los requisitos son “requisitos del mercado”, no (especificaciones) del producto. La principal responsabilidad del equipo de producto para con sus colegas de diseño y desarrollo es proporcionarles requisitos que expresen problemas de mercado que valga la pena resolver. Sólo eso facilita el desarrollo de productos que los clientes quieran comprar.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cómo acotar el espacio del problema a la hora de definir un producto? Entender las necesidades de los clientes es la primera etapa, como paso previo a expresarlas como un conjunto de requisitos.

En la primera parte de este post hablamos de la importancia de acotar el espacio del problema a la hora de desarrollar un producto. Como veremos en las siguientes entregas, esto se consigue en primer lugar entendiendo las necesidades de los clientes, para poder articularlas luego en forma de requisitos agnósticos respecto a la solución.

Cómo entender el problema del cliente

LInvestigación Clientesa comprensión de las necesidades de los clientes es uno de los temas más habituales de este blog. A continuación presentamos una breve panorámica de algunas de las técnicas que se aplican, con enlaces a otras entradas para los que queráis profundizar en este asunto. En resumen las técnicas para descubrir y entender problemas de mercado se pueden clasificar en cinco categorías, basadas en los siguientes aspectos:

Lo que los clientes dicen

Aquí se recogen las técnicas más tradicionales de investigación de mercados, tanto cualitativas (exploratorias) como cuantitativas (estadísticamente representativas), por ejemplo, entrevistas en profundidad, focus groups o encuestas. El foco de estas técnicas en la expresión del pensamiento consciente, y su dificultad para recoger necesidades no articuladas, no reconocidas o inconscientes han hecho que frecuentemente se complementen con herramientas provenientes de la Psicología tales como las técnicas proyectivas o el laddering. Últimamente la “netnografía” -el análisis de las publicaciones y comportamientos online espontáneos de los usuarios- ha venido a ampliar el repertorio de técnicas de esta categoría, aunque algunos la consideran a caballo entre ésta y la siguiente.

Lo que los clientes hacen

Se trata de técnicas que provienen del mundo de la Antropología y el Diseño y que consisten en “empatizar” con el cliente, bien observando directamente sus contextos, actitudes y comportamientos -para descubrir problemas no expresados, comportamientos compensatorios y limitaciones de los productos actuales- bien sumergiéndonos profundamente en dichas situaciones, para “sentir su dolor” en primera persona. Las visitas a clientes, las consultas contextuales, la investigación de factores humanos o el mapeado de experiencias de usuario son ejemplos de estas técnicas, que también nos ayudan a descubrir necesidades no expresadas o inconscientes.

Lo que los clientes construyen

En ocasiones, los usuarios avanzados “fabrican” soluciones para sus problemas más acuciantes. La técnica de los lead users nos permite de una manera sistemática no sólo aprovechar esa identificación de necesidades, sino también la innovación generada por los propios clientes. Con un enfoque diferente, la técnica de elicitación de metáforas nos permite sortear las limitaciones de la expresión consciente, la lógica y la verbalización al invitar a los clientes a elaborar collages a partir de fotografías y recortes de revistas que involucren sus canales de pensamiento y expresión no verbales (especialmente, visuales) y nos proporcionen información profunda sobre cómo conceptualizan un problema o experimentan un producto.

La interpretación del mercado

En lugar de preguntar u observar a los propios clientes, a veces es útil recurrir a “intérpretes” (expertos provenientes de ámbitos diversos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias nuevas y no solicitadas. Éste enfoque nos sirve para descubrir necesidades anticipadas o inciertas y es habitual en lo que se conoce como innovación de significado o “dirigida por el diseño”.

La experimentación y aprendizaje en el mercado

Este enfoque, puesto de moda a raíz de las filosofías de Customer Development y Lean Startup, pero que cuenta con predecesores en forma de Marketing Expedicionario o Probe&Learn, consiste en realizar incursiones en el mercado real con versiones preliminares de la oferta que nos permitan validar el encaje problema/solución y el encaje producto/mercado e ir refinando dicha oferta.

Algunas de las técnicas y metodologías anteriores (por ejemplo, lead users, Customer Development) no son solo herramientas de investigación sino también de innovación en el sentido de que cubren todo el ciclo completo que va desde el descubrimiento de necesidades hasta la construcción del producto o solución.

Al final el método de investigación más adecuado depende del tipo de insight que deseemos obtener y de factores como nuestro grado de familiaridad con los clientes y sus necesidades y el de innovación de las soluciones que podemos proponer. Pero el éxito de nuestras investigaciones siempre va a depender de un factor clave: nuestra capacidad para desproveernos de nuestros prejuicios y opiniones preconcebidas; porque como dice el proverbio la empatía no consiste únicamente en caminar con los zapatos de otro, antes tienes que quitarte tus propios zapatos.

En la tercera parte de este post hablaremos de cómo destilar estas necesidades en forma de requisitos.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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