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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

Algunas de las métricas más populares de marketing son mal entendidas y usadas y eso reduce el crédito de esta disciplina. En este post seguimos pasando revista a algunas de ellas y aportando algunas ideas para aplicarlas mejor.

EMétricas de marketingn esta segunda parte del post (ver la primera aquí) continuamos con el repaso que Neil Bendle y Charan Bagga hacen en su artículo “The metrics that marketers muddle” a algunas de las más populares métricas de marketing, identificando los errores más frecuentes en su uso y haciendo recomendaciones para aplicarlas mejor.

En esta entrada nos ocupamos de las siguientes métricas: valor del tiempo de vida de un cliente, valor de un “me gusta” y ROI.

Valor del tiempo de vida del cliente (CLV)

La forma de calcular el CLV depende de la decisión que quieras tomar

El CLV (Customer Lifetime Value) es una predicción del beneficio neto que se puede atribuir a la relación completa con un cliente. EL CLV se utiliza para tomar decisiones tales cómo en qué clientes debo priorizar mis esfuerzos de captación o retención.

Habitualmente se calcula aplicando técnicas de actualización de los flujos de caja (entradas y salidas) que se prevé sean producidas a lo largo de la relación con el cliente, lo que implica tener en cuenta factores como el valor temporal del dinero y las tasas de retención de los clientes. Muchos directivos, para calcular el CLV, aplican ciegamente fórmulas que descuentan flujos de caja futuros a partir del momento en que alguien se convierte en cliente y le restan una estimación del coste que implica conseguirlo como cliente, CAC (Customer Acquisition Cost).

Y es aquí donde empiezan los problemas, que hacen que podamos estar cayendo en una variante de la falacia de los “costes hundidos”. Los costes hundidos o irrecuperables son aquellos en los que ya hemos incurrido y no podemos recuperar. Las decisiones a futuro no pueden considerar los costes incurridos porque desvirtúan la comparación. Veamos un ejemplo en el contexto de CLV: imaginemos que estamos analizando el valor de la vida de un conjunto de clientes que ya hemos ganado, para decidir en cuáles concentro mi presupuesto de fidelización. ¿Qué pasa si utilizo una versión del CLV que incluye todos los ingresos y costes anteriores a este momento, incluyendo el CAC? Puede ocurrir que haya un conjunto de clientes con gran potencial de ingresos futuros pero con un alto CAC: esos clientes serían penalizados en el cálculo de su valor al restarle ese coste.

¿Quiere esto decir que no puedo incorporar el CAC a ningún cálculo del CLV? Pues no: hay ocasiones en las que es imprescindible hacerlo. Por ejemplo, al priorizar inversiones en captura de clientes debo incorporar al CLV una estimación de los costes de adquisición y servicio a lo largo de toda la vida de cada tipio de cliente. Igualmente debo considerar el CAC al hacer un análisis retrospectivo de mi base de clientes a efectos de segmentarla o cuando evalúo la rentabilidad de diferentes estrategias y campañas de marketing.

En definitiva, para calcular correctamente el CLV debemos tener en cuenta qué decisión queremos informar con él y cuál es el alcance temporal del análisis.

El valor de un “me gusta”

Úsalo para evaluar el resultado de tus actividades de marketing social

Desde muchos puntos de vista, la estrategia y las métricas del marketing social adolecen de cierta falta de rigor. No sólo suelen reducirse a poco más que consejos del tipo “hay que participar en la conversación”, sino que desde el punto de vista de su análisis y evaluación en el sector ha habido cierta oposición a su medición y a la asunción de responsabilidades. Todo marketer eficaz espera ver un ROI claro y positivo de cualquier canal de marketing, incluyendo email, buscadores o publicidad, pero por alguna razón se olvidan de la rentabilidad cuando se trata de canales como Facebook o Twitter. Sin embargo algunos están intentando cambiar esta tendencia.

Me GustaBendle y Bagga hablan en su artículo de una manera de medir el valor de un “me gusta”, calculando el valor medio de los clientes que son fans de una marca en medios sociales (o hacen “me gusta” o son seguidores) y restándole el valor medio de los clientes que no son fans. Sin embargo, los mismos autores reconocen que es difícil atribuir esta causalidad: que tal vez la diferencia de valor no es consecuencia del “me gusta” y que los fans son inicialmente más favorables hacia la marca que los no fans.

Ha habido otros intentos interesantes de medir el valor de un “me gusta”, por ejemplo, éste de Dan Zarella durante su etapa en HubSpot, que se materializó en una sencilla fórmula implementada y explicada en este calculador online.

Rentabilidad de la inversión (ROI)

Un ROI es un ROI es un ROI

El ROI es una métrica financiera muy utilizada en marketing para evaluar diversas inversiones. Se obtiene calculando el beneficio neto incremental originado por una inversión y dividiendo por el importe de ésta. Por lo tanto, para que haya un ROI debe haber una inversión y unos beneficios atribuibles a ella.

ROIEl principal aspecto a tener en cuenta en el cálculo es que los beneficios deben ser incrementales, es decir, atribuibles directamente a la inversión, y que deben excluir los que se habrían producido si la inversión no se hubiera llevado a cabo (“caso base”). Esto añade complejidad al trabajo de los evaluadores, que en muchas ocasiones incorporan equivocadamente al cálculo todos los beneficios, no sólo los incrementales.

Utilizar únicamente el ROI como criterio para priorizar inversiones en marketing puede llevarnos a elegir selectivamente sólo las de ROI más alto y dejando de lado otras que pueden aportar una contribución positiva a los beneficios.

Con todo, el principal problema es que los marketers tendemos a llamar “ROI” a cualquier cosa que implique un resultado positivo y a no ser rigurosos en el manejo de esta métrica: calificamos como ROI cualquier mejora en algún parámetro (ej.: conocimiento de marca) aunque su conversión a resultados financieros no sea obvia, o hacemos una evaluación totalmente subjetiva de la rentabilidad.

El ROI no es una métrica desconocida por los marketers, sino que más bien se abusa de su nombre y no se la usa adecuadamente.

Si la profesión del marketing se toma en serio mejorar su reputación en cuanto a aportar resultados sus profesionales deben estar preparados para desarrollar sus capacidades de medición. Los marketers tendremos más influencia si aprendemos a usar unas métricas relevantes adecuadamente. Los anteriores consejos contribuirán a ayudarnos.

El post “Las métricas de marketing me confunden (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El marketing tiene dificultades para justificar su aportación al negocio y las seguirá teniendo si no adopta y usa correctamente unas métricas aceptables para las otras áreas.

Uno de los mayores retos para los marketers está en demostrar el valor de negocio que aporta. Las actividades a las que se dedica el Marketing hacen inherentemente difícil medir su impacto: por ejemplo, el valor de una marca o el efecto de una campaña es difícil de cuantificar. Pero aunque las métricas de marketing no son perfectas serían mucho más útiles si la gente entendiera qué significan las diferentes medidas. Definitivamente la influencia del marketing aumentará si los marketers usan las métricas más eficazmente.

Métricas de marketingEn un estudio realizado por Neil Bendle y Charan Bagga y cuyos resultados se analizan en su artículo “The metrics that marketers muddle” se descubrió que, si bien los marketers reconocen que unas métricas bien definidas son críticas para un marketing eficaz, muchas de las métricas más populares de marketing son mal entendidas y usadas. Y esta confusión puede socavar la reputación de la disciplina del marketing para proporcionar resultados.

En su artículo, Bendle y Bagga pasan revista a cinco populares métricas de marketing, identifican los errores más frecuentes en su uso y hacen recomendaciones para aplicarlas mejor.  En este post y su continuación os resumimos sus propuestas para esas cinco métricas:

  • Cuota de mercado
  • Net Promoter Score (NPS)
  • Valor del tiempo de vida del cliente
  • El valor de un “me gusta”
  • Rentabilidad de la inversión (ROI)

Cuota de mercado

La relación entre cuota y rentabilidad no es inmediata

Cuando yo empecé a estudiar marketing se daba a la cuota de mercado una gran importancia: la estrategia de la cartera de productos se definía sobre una matriz (creada por el Boston Consulting Group) que tenía a la cuota de mercado en uno de sus ejes, y alcanzar una alta cuota de mercado era, gracias a las economías de escala y los efectos de la curva de la experiencia, una garantía de rentabilidad.

Posteriormente se ha ido comprobando que la relación entre cuota y rentabilidad no es ni mucho menos causal aunque pueda existir una correlación. La evidencia ha demostrado que cuota y rentabilidad no sólo no van siempre juntas, sino que muchas veces una cuota elevada se alcanza únicamente a expensas de la rentabilidad.

Tomando esto en consideración, es obvio que una alta cuota no constituye en sí misma un buen objetivo final de marketing, sobre todo si no es evidente que vaya a generar beneficios. La cuota sí puede constituir un objetivo intermedio adecuado, en tanto que represente un indicador de éxito futuro. En algunos mercados “ser más grande es mejor”, por ejemplo, en sectores propensos a economías de escala (no todos los son) o con efectos de red (donde el producto es tanto más valioso para los clientes cuanto mayor es el número de usuarios actuales, por ejemplo, una red social o una aplicación de mensajería). Una alta cuota también puede implicar un mayor poder en la cadena de valor del sector (por ejemplo, sobre los distribuidores del producto) o puede beneficiar a los clientes (a través de una mayor consolidación del mercado, si es el caso).

A veces los beneficios no vienen tanto de la cuota como del volumen, y evidentemente cuota y volumen no son lo mismo: en un mercado en declive es posible que la cuota suba y el volumen baje. La cuota es una medida de éxito relativo.

El uso de la cuota tiene otras limitaciones: muchas veces la definición del mercado en el que competimos es subjetiva y la cuota puede variar drásticamente si se incluye o excluye de los cálculos a un cierto competidor.

La relación entre cuota y rentabilidad es ambigua y no hay reglas generales. En cualquier caso, antes de usar ciegamente la cuota de mercado como una métrica de marketing, resulta imprescindible entender la relación entre cuota y rentabilidad en nuestro mercado.

Net Promoter Score (NPS)

NPS es útil como centro de un sistema de mejora de la experiencia del cliente

En NPS se ha convertido en una religión. Esta métrica se obtiene formulando a los clientes una única pregunta: “¿cuán probable es que recomiende nuestro producto o servicio a un familiar o amigo?” a la que pueden responder en una escala de 0 (muy improbable) a 10 (muy probable). Los clientes que responden 9 o 10 son clasificados como promotores, lo que contestan 7 u 8 son catalogados como pasivos y los que responden entre 0 y 6 son designados como detractores. El NPS se obtiene calculando el porcentaje de promotores menos el de detractores.

Net Promoter ScoreDurante algún tiempo el NPS se ha vendido como “el único número que necesitas para crecer” y muchos directivos creen que hay una relación causal entre un NPS alto y un crecimiento rentable.

El mundo académico, sin embargo, ha sido más reacio a reconocer las excelencias del NPS y la opinión generalizada es que no parece que este indicador sea más eficaz que otras métricas de satisfacción con la experiencia de usuario. Incluso es posible identificar situaciones donde se puede conseguir un NPS alto a costa de la rentabilidad.

Al NPS se le achaca que las fronteras entre las diferentes categorías de clientes –con ese evidente “sesgo hacia la detracción”– son arbitrarias y que hay otras métricas de satisfacción con mayor capacidad predictiva. También, que agregar en la categoría de detractores –dándole un mismo peso– un rango tan amplio de probabilidades de recomendación (del 0 de los furibundos detractores al 6 de los casi pasivos) hace que no se tenga en cuenta una información valiosa.

NPS es una métrica sencilla y fácil de entender y comunicar. Pero lo que está claro es que simplemente monitorizar el NPS no va a mejorar el rendimiento. La clave está en ir más allá de la métrica y usarla como parte de un sistema para cambiar la cultura de la organización y hacerla más centrada en el cliente.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de métricas de marketing poco entendidas y mal usadas.

El post “Las métricas de marketing me confunden (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una aplicación “extrema” de técnicas provenientes de los procesos de fabricación al desarrollo de productos ha generado falacias que perjudican la innovación. Con la tendencia a enfoques más ágiles estamos llegando a un justo término medio.

En esta tercera y última parte del post (ver la primera y la segunda) seguimos desgranando las falacias sobre el desarrollo de productos que Stefan Thomke y Donald Reinertsen describen en  “Six Myths of Product Development” y proponemos algunas ideas para contrarrestarlas:

Mito 5: Nuestro plan de desarrollo es genial: sólo tenemos que ajustarnos a él

ExperimentaciónNo existe ningún producto cuyos requisitos no cambien durante el proyecto de desarrollo. Bien sea debido a que nuestra comprensión de las necesidades de los clientes va evolucionando o a cambios en la tecnología o el entorno competitivo, estos cambios son inevitables. Y sin embargo muchas empresas ponen una extraordinaria fe en sus planes, hasta el punto de monitorizar cada fase en relación a ciertos objetivos e hitos intermedios y de atribuir cualquier desviación a una mala gestión y ejecución. Pero este pensamiento, que puede resultar adecuado en entornos conocidos  actividades repetitivas, lleva a resultados pobres en la innovación de producto, donde cada día se generan nuevos insights y las condiciones cambian continuamente.

Por esa razón, una adherencia excesiva al plan original, por muy bien concebido que esté y por excelente que sea la ejecución, es una receta para el desastre. Pero eso no quiere decir que no creamos en los planes, sino que estos deben ser considerados como hipótesis que se revisan constantemente a medida que la evidencia va apareciendo, las asunciones cambian y la oportunidad se reevalúa. Como más de una vez hemos dicho por aquí, “los planes son inútiles pero la planificación es indispensable”.

Mito 6: Tendremos más éxito si lo hacemos bien la primera vez

Muchos proyectos de desarrollo de producto fracasan porque en la empresa se sigue aplicando una cultura de “hacer las cosas bien a la primera” que insufla en los equipos un sesgo hacia las soluciones de bajo riesgo (incluso si los clientes no las consideran una mejora significativa sobre lo que existe actualmente) y que genera escasos incentivos para perseguir soluciones innovadoras. Para evitar errores los equipos siguen un proceso lineal (p.ej., Stage-Gate) en el que cada etapa se somete a escrutinio en “puertas” de revisión. El inconveniente es que estos procesos retrasan el feedback de las pruebas hasta que ya se ha incurrido en cuantiosas inversiones y los costes de responder a nuevas informaciones son muy altos.

Una cierta tolerancia a “hacerlo mal la primera vez” puede ser una mejor estrategia con tal se itere rápida y frecuentemente y se pueda aprender de los fallos a bajo coste. Los avances en las tecnologías de simulación y prototipado rápido han hecho que funcionar de esta manera sea mucho más fácil y menos caro. Experimentar con muchas ideas diferentes es crucial en los proyectos de innovación. Cuando se experimenta rápida y frecuentemente muchos conceptos nuevos se caen, obviamente. Pero estos fallos tempranos son deseables porque permiten a los equipos eliminar rápidamente las opciones pobres y enfocarse en las alternativas más prometedoras. Los experimentos que resultan en fallo no son necesariamente fracasos si permiten aprender y generar nueva información que era imposible de prever. Pero crear este tipo de entorno no es fácil: no es habitual que un equipo sea recompensado por revelar pronto fallos en un proyecto que llevan a terminarlo – incluso aunque la consiguiente reasignación de recursos beneficie a la empresa. El ejemplo clásico de implantación de este tipo de cultura y organización fue Thomas A. Edison, que desplegó sus laboratorios alrededor del concepto de la experimentación rápida y para quien la medida del éxito era “el número de experimentos que pueden encajarse en 24 horas”.

Propuestas para superar estas falacias

Algunas ideas de la fabricación (por ejemplo, la idea de que unos lotes más pequeños pueden mejorar los tiempos de ciclo, la calidad y la eficiencia) funcionan perfectamente en desarrollo de productos. Pero eso no nos puede llevan a aplicar esas ideas sin tener en cuenta la diferencias esenciales entre ambas actividades. Cuando el desarrollo de productos está “roto”, optimizar el proceso no es la solución porque sólo nos lleva a desarrollar malos productos… de manera más eficiente.

En su artículo, Thomke y Reinertsen proponen las siguientes líneas maestras –muchas de ellas ligadas a unos procesos más ágiles/lean- para superar las anteriores falacias sobre el desarrollo de productos:

  1. Hacer que las colas y los flujos de información sean visibles
  2. Cuantificar el coste de los retrasos e incorporarlo en las decisiones
  3. Introducir recursos disponibles allí donde la utilización sea más alta
  4. Mover el foco de los sistemas de control desde la eficiencia hacia los tiempos de respuesta
  5. Reducir los costes de transacción para permitir tamaños de lote menores y feedbak más rápido
  6. Experimentar con lotes más pequeños: siempre se puede volver a lotes más grandes si esto no funciona
  7. Tratar el plan de desarrollo como hipótesis que van a evolucionar a medida que se dispone de nueva información
  8. Empezar los proyectos únicamente cuando podemos comprometer completamente los recursos necesarios
  9. Buscar la simplicidad: preguntarse qué características se pueden eliminar, no cuáles se pueden añadir
  10. Experimentar pronto, rápidamente y frecuentemente, con modelos por ordenador y prototipos físicos, en entornos controlados y en el mundo real
  11. Poner énfasis en procesos de diseño con solapamientos e iterativos, no lineales
  12. Enfocarse en el feedback rápido, no en el éxito a la primera.

El post “Mitos del desarrollo de producto (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Asumiendo incorrectamente que el desarrollo de productos es como la fabricación, muchas empresas tratan de aplicar a la innovación técnicas de cero defectos y enfocadas en la eficiencia. Esta manera de pensar ha dado lugar a varias falacias que socavan el desarrollo de productos.

En esta segunda parte del post (ver la primera aquí) seguimos desgranando las falacias sobre el desarrollo de productos que Stefan Thomke y Donald Reinertsen describen en  “Six Myths of Product Development” y que causan retrasos, socavan la calidad e incrementan los costes de la innovación:

Innovación y FabricaciónMito 2: Procesar el trabajo en lotes grandes mejora las economías del proceso de desarrollo

Una segunda cause de los retrasos en el desarrollo de productos es el tamaño del “lote”, entendiendo por tal la cantidad de trabajo de desarrollo que se lleva a cabo de una sola tirada. Ello es debido a que el tamaño medio de la cola en un sistema es directamente proporcional al tamaño del lote. La reducción del tamaño del lote es un principio básico de la fabricación lean; un tamaño del lote pequeño permite, tanto en los procesos de fabricación como de desarrollo, acortar el trabajo en curso y acelerar el feedback, lo que a su vez mejora los tiempos de ciclo, la calidad y la eficiencia.

Mito 3: Cuanto antes se empiece el proyecto antes se terminará

El tiempo ocioso es anatema para muchos directivos, que tienden a explotar los períodos de inactividad empezando un nuevo proyecto. Incluso si la tarea no puede terminarse porque la gente tiene que volver a proyecto original, el razonamiento es que cualquier cosa del nuevo proyecto que se logre es trabajo que no tendrá que hacerse más tarde. Este pensamiento lleva a las empresas a emprender más proyectos de los que pueden ejecutar con garantías, diluyendo los recursos.

Esta dilución es peligrosa. Si una empresa se embarca en un nuevo proyecto para el que no tiene recursos suficientes, éste avanzará lentamente a trompicones a lo largo del proceso, y esto es problemático por varios motivos. El trabajo en curso en desarrollo de productos es altamente perecedero: los cambios en los clientes, los competidores o las tecnologías lo pueden hacer obsoleto rápidamente. Y cuanto más lentamente avance un proyecto más probable es que tenga que redirigirse, con los consiguientes sobrecostes. Además, cuanto mayor es el número de proyectos en curso mayor es el tiempo medio de espera para terminarlos. La solución está en controlar el ritmo al cual se inician los trabajos: hacerlo coincidir con el ritmo al cual se terminan, asegurarse de que una vez se lanza un proyecto cuenta con recursos suficientes hasta que termina y resistir la tentación de detraer recursos de un proyecto en marcha para encajar otros nuevos.

Mito 4: Cuantas más características añadamos a un producto más les gustará a los clientes

Muchos equipos de desarrollo de producto tienden a pensar que añadir características al producto crea valor para el cliente y eliminarlas destruye ese valor. Esta actitud explica por qué los productos son tan complicados. En un post anterior hemos hablado de los problemas de este enfoque desde los puntos de vista de time-to-market, time-to-adoption y satisfacción a largo plazo de los clientes. Las empresas que desafían la creencia de que “más es mejor” crean productos que son elegantes en su sencillez.  Bang & Olufsen, el fabricante danés de electrónica es un ejemplo que viene inmediatamente a la cabeza. Conseguir que las empresas adopten e implementen ese principio de “menos es más” que popularizó en arquitectura Mies van der Rohe es difícil porque requiere un esfuerzo adicional en dos áreas de desarrollo de producto:

  • Definir el producto: articular el problema que se va a resolver es la parte más infravalorada del proceso de diseño. Pero es muy importante porque es donde el equipo alcanza una comprensión clara de sus objetivos y se generan hipótesis que pueden probarse y refinarse mediante la experimentación en el proceso iterativo de desarrollo.
  • Determinar qué se esconde u omite: al contrario que el equipo de desarrollo, que puede estar tentado de crear soluciones técnicas brillantes y alambicadas, los clientes suelen preferir productos que funcionen de manera sencilla. Una empresa que ha entendido esto es Apple: siguiendo la filosofía de Steve Jobs sus diseños parten de una comprensión profunda del problema y proponen soluciones elegantes que hacen muy bien su trabajo. Los desarrolladores deberían enfocarse en si eliminar una característica puede contribuir a aumentar el valor para el cliente y mejorar su experiencia: esto se determina tratando cada requisito como una hipótesis que puede ser validada mediante experimentos baratos y rápidos con potenciales clientes. Aunque muchos equipos de desarrollo asumen que su trabajo está terminado cuando no pueden añadir más características al producto tal vez el pensamiento correcto es el contrario: los productos se acercan a la perfección cuando ya no se puede eliminar ninguna característica más. Como dijo Leonardo da Vinci, “la sencillez es la sofisticación definitiva”.

En la tercera parte de este post seguiremos hablando de algunos falsos conceptos en desarrollo de productos y propondremos algunas ideas para contrarrestarlos.

El post “Mitos del desarrollo de producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante mucho tiempo el desarrollo de productos ha aplicado técnicas de los procesos de fabricación para ser más predecible y proporcionar una mayor calidad, pero tal vez hemos ido demasiado lejos por ese camino. Algunas empresas olvidan que desarrollo de producto y fabricación son actividades fundamentalmente diferentes.

Alarmados por las altísimas tasas de fracaso en el desarrollo de nuevos productos (que según algunos estudios en ciertos momentos e industrias llegan a cotas del 95%) durante los años 80 y 90 del pasado siglo los gurús de la gestión intentaron sistematizar este proceso de innovación aplicando técnicas que provenían del mundo de la ingeniería y la fabricación. La idea era que aplicando un enfoque estandarizado, basado en una planificación predictiva y una ejecución impecable, se podrían “eliminar errores” y conseguir un proceso de desarrollo fiable, eficiente y con alta calidad.

InnovaciónDe ese impulso surgieron métodos como Stage-Gate o PACE, basados en un proceso lineal con una serie de fases (caso de negocio, diseño, construcción, pruebas, lanzamiento) y “puertas” donde se evaluaba la fase anterior y se decidía si se pasaba a la siguiente. El objetivo era “producir innovación” sin errores.

Innovación ¿estamos aplicando las lecciones equivocadas de la fabricación?

El desarrollo de producto puede aprender mucho de la fabricación, pero algunos han ido demasiado lejos en aplicar ideas que funcionan en el mundo de la producción al de la innovación. Ello es porque han ignorado algunas diferencias fundamentales entre las dos disciplinas. Veamos algunas y sus implicaciones:

El desarrollo de producto es una actividad eminentemente creativa, no productiva. La fabricación produce cosas de manera repetitiva; el desarrollo de productos produce recetas para hacer nuevas cosas. Desarrollar productos de éxito implica en gran medida imaginar nuevas maneras de hacer las cosas y por ello el desarrollo de productos se mueve en la incertidumbre y la variabilidad. Y el énfasis que se aplica en fabricación por reducir la variabilidad puede acabar eliminando la innovación.

La fabricación maneja productos físicos, el desarrollo de productos maneja principalmente información. Ejemplos de esta información son: documentación de diseño, procesos y resultados de prueba, instrucciones de construcción de prototipos. Esto tiene enormes implicaciones en cómo se gestiona el flujo y se detectan excesos de “inventario en curso” y cuellos de botella en el proceso. Y crea oportunidades para paralelizar y hacer menos lineal dicho proceso, permitiendo que las fases puedan solaparse o ser simultáneas.

La fabricación tiene objetivos fijos, el desarrollo de producto tiene objetivos en movimiento. En innovación, la información es inestable e imperfecta: los mercados y las tecnologías cambian, continuamente aparecen oportunidades y obstáculos. Y estos cambios invalidan nuestras decisiones originales. En desarrollo de producto, la medida del éxito es si podemos realinear repetidamente nuestros esfuerzos con un blanco móvil.

FabricaciónSi se comete el error de no respetar estas diferencias críticas se puede socavar la planificación, ejecución y evaluación de los proyectos de desarrollo de productos. En su artículo “Six Myths of Product Development” Stefan Thomke y Donald Reinertsen pasan revista a seis falacias sobre el desarrollo de productos, originadas por una errónea aplicación de los enfoques propios de los procesos de producción. Personalmente, Thomke es una referencia desde hace años: en su libro clásico “Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation” publicado en 2003, defendía la importancia de la experimentación para la innovación mucho antes de que los padres del movimiento Lean Startup empezaran a hablar de estas cosas.

En esta primera parte del post y las siguientes (parte 2, parte 3) pasamos revista a estas falacias que causan retrasos, socavan la calidad e incrementan los costes en el desarrollo de productos:

Mito 1: Una alta utilización de los recursos aumentará el rendimiento

La mayoría de las empresas intenta que sus recursos de desarrollo de producto estén totalmente ocupados. El razonamiento es obvio: cuando la gente no está trabajando el 100% de su tiempo los proyectos tardan más; una organización ocupada es más rápida y eficiente.  Pero en la práctica esa lógica no se sostiene: la velocidad, la eficiencia y la calidad de la salida de los proyectos se resiente cuando los directivos utilizan al máximo la capacidad de sus equipos. Esta alta utilización tiene unos efectos colaterales negativos muy serios, que los directivos subestiman por varios motivos:

  • No tienen en cuenta la variabilidad intrínseca del proceso de desarrollo. Muchos aspectos del proceso de desarrollo son impredecibles y hacen que (al contrario que con las tareas repetitivas) el incremento de la utilización provoque un aumento espectacular de los retardos.
  • No entienden cómo las colas afectan el rendimiento económico. La alta utilización de los recursos crea inevitablemente colas que hacen que la duración de los proyectos se alargue, se ralentice su adaptación a las condiciones cambiantes del mercado y aumente el riesgo de obsolescencia.
  • En desarrollo de producto, el inventario de trabajo en curso es predominantemente invisible. Al contrario que en los procesos de fabricación, donde el inventario consiste en objetos físicos, en desarrollo de producto éste consiste principalmente en información. Y es muy difícil luchar contra un problema de crecimiento del inventario cuando éste no se puede ver o medir.

La solución obvia a estos problemas es proporcionar un colchón de capacidad en los procesos que son muy variables, algo que resulta difícil de implementa dada la inveterada tendencia de los directivos a arrancar nuevos trabajos en cuanto ven un tiempo ocioso. Otras soluciones viables consisten en dar menos prioridad a los objetivos de alta utilización, incrementar la capacidad selectivamente, limitar el número de proyectos activos o hacer que el inventario de trabajo en curso sea más visible.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de algunos mitos del desarrollo de producto, originados por una incorrecta aplicación de algunos principios de la producción.

El post “Mitos del desarrollo de producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Contrariamente a lo que podría llegar a pensarse el modelo freemium no es para todo el mundo: hay circunstancias que desaconsejan su uso. Y si se pierde de vista el equilibrio entre oferta gratis y de pago, entre atracción y conversión, puede estar abocado al fracaso.

En el anterior post vimos cómo funciona el modelo freemium (la combinación de un producto gratuito y de otras versión/es de pago del mismo). En este post pasamos revista a qué condiciones hacen que sea viable y dónde podemos incidir para que funcione de manera óptima.

¿Qué hace viable un modelo freemium?

FreemiumNo todos los productos son aptos para un modelo freemium. Este modelo es tanto más viable cuanto mayor es el grado de cumplimiento de las siguientes circunstancias:

  • Costes marginales de entrega y servicio del producto despreciables (o financiados por otras fuentes de ingresos). Obviamente el modelo no va a funcionar si regalar el producto a miles o millones de usuarios resulta caro (por ejemplo, productos físicos que hay que fabricar a un coste significativo). Los productos basados en información y contenidos digitales (software, música, libros…) son muy susceptibles de comercializarse en un modelo freemium porque los costes marginales de regalar una unidad adicional a un usuario -una vez que el producto ha sido desarrollado- tienden a cero. Como hemos mencionado antes, si el modelo incorpora otros segmentos de usuarios que subvencionan a los gratuitos, como en el caso de un periódico, este requisito es menos exigente. En resumen ¿podemos captar y servir a un usuario adicional a coste despreciable?
  • Mercado potencial alto. Dado que el modelo suele sufrir unos bajos ratios de conversión es imprescindible que el número potencial de usuarios y el de usuarios gratuitos sea muy alto, para que los ingresos por los usuarios de pago resultantes justifiquen el negocio. Como dijo Phil Libin, CEO de Evernote, “la manera más fácil de conseguir que un millón de personas paguen por tu producto es tener mil millones usándolo”. Es decir ¿nuestro producto posee un mercado potencial de millones de usuarios?
  • El producto se inscribe en una categoría que los clientes aceptarían que se ofreciera gratuitamente. Existen categorías que, por su criticidad o la especial involucración de los usuarios (por ejemplo, productos relacionados con la salud o aplicaciones críticas para el negocio) no serían entendidos ni aceptados como oferta gratuita. Dicho de otra manera ¿nuestros clientes recibirían bien una oferta gratuita en esa categoría?
  • Potencial de viralidad alto. Es importante que el producto posea cualidades que lo hagan muy recomendable por sus usuarios. En algunos casos el producto será tan maravilloso que los usuarios querrán recomendarlo de manera espontánea a todos sus amigos. En otros poseerá funcionalidades de colaboración o efectos de red que inviten a recomendarlo y difundirlo. Hablamos más de esto en los siguientes apartados. En resumen ¿nuestros usuarios recomendarían espontáneamente el producto?

Retos del modelo freemium

No todo son beneficios en el modelo freemium. Estos son sus principales retos:

  • Costes demasiado altos de captar, entregar el producto y servir a los usuarios gratuitos. Esto es previsible si el producto no puede ser soportado por una infraestructura que escale bien.
  • Baja conversión y canibalización del negocio de pago por el negocio gratuito. Esto es habitual cuando no se puede encontrar un compromiso adecuado entre oferta gratuita y de pago.
  • Fraude. Habrá usuarios que, necesitando un servicio de nivel premium, hagan un uso fraudulento de la oferta gratuita (por ejemplo, creándose varias cuentas) para eludir el pago.

¿Cómo conseguir que el modelo freemium funcione?

Si nos decidimos a lanzar nuestro negocio en un modelo freemium estos son los aspectos a los que debemos prestar especial atención para implementarlo con éxito:

  • Una oferta gratuita “adecuadamente valiosa”. El producto gratuito debe ser resultado de un compromiso. Por un lado debe resolver un problema suficientemente valioso como para atraer a sus potenciales usuarios y estos se registren y lo usen. Sus beneficios deben ser evidentes inmediatamente y debe favorecer una alta involucración y utilización por los usuarios (stickiness) que aumente los costes de cambio de estos. Pero por otro lado debe dejar espacio para la mejora y la creación de valor, para poder definir una oferta premium atractiva. Si el producto gratuito es tan generoso que resuelve todo el problema para todos los usuarios ninguno de ellos necesitará el producto de pago. Dibujar esta línea es la decisión más importante de un modelo freemium.
  • Eliminar barreras de registro y uso. Implementar unos procesos sencillos de registro, que no creen incertidumbres ni dudas en el usuario. Rodear al producto de una experiencia (documentación, características complementarias) adecuada para que los usuarios puedan aprender a utilizarlo autónomamente con facilidad… y sin altos costes de formación y soporte para el proveedor.
  • Fomentar sistemáticamente la conversión. Las razones para el upgrade deben ser claras y convincentes. Debemos comunicar frecuente y claramente a los usuarios el aumento de valor que recibirían inmediatamente con el producto de pago y construir flujos de conversión sin fricciones. Los productos cuyo uso acumulado aumenta los motivos para la conversión (por ejemplo, un producto de almacenamiento cuya mera utilización hace que antes o después se sobrepasen los límites de uso gratuito) tienen ventajas en este campo.
  • Promover sistemáticamente la recomendación. Aparte de la posible conversión, los usuarios gratuitos nos aportan valor mediante la recomendación a terceros. Y además de proporcionarles un producto excelente, que deseen recomendar espontáneamente, hay otros posibles caminos para conseguirlo. Por ejemplo, el producto puede consistir en funcionalidades de comunicación (p.ej.: email, chat) o podemos incorporarle funcionalidades de coordinación o compartición (p.ej.: las carpetas compartidas de Dropbox) que, para usarse, deberán ser comunicadas a otros potenciales usuarios. Los efectos de red (el producto es más valioso cuanto más usuarios lo utilizan), que se dan por ejemplo en redes sociales, también son un incentivo poderoso para la recomendación y la difusión. Y si no se dan estas circunstancias siempre podemos implementar un programa que incentive la referencia de nuestros usuarios.
  • Medir y optimizar. El modelo freemium es un esquema delicado en el que muchas cosas pueden ir mal y dar al traste con nuestro negocio. Debemos medir en tiempo real todas las fases de nuestro “proceso de fabricación de clientes” para comprobar que todo va según nuestro planes: atracción de potenciales usuarios, captura, uso e involucración con el producto en sus diferentes versiones y funcionalidades, conversión a pago, recomendación, fraude… Y si las cosas no funcionan tomar las medidas correctoras adecuadas, que en el caso extremo pueden pasar por pivotar y abandonar este modelo.

El modelo freemium no es para todo el mundo. Pero si se emplea en un escenario adecuado y se gestionan proactivamente sus retos puede convertirse en una extraordinaria máquina de hacer negocio.

El post “¿Cómo hacer que el modelo freemium funcione?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El modelo freemium ha alcanzado gran popularidad, hasta tal punto que algunos lo consideran la opción por defecto para empresas de Internet y móvil. Crear una gran base de usuarios gratuitos es la mejor manera de que algunos lleguen a pagar por usar el producto y de que lo recomienden a nuevos usuarios.

Durante la última década, el freemium (una combinación de free y premium) se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre start-ups de internet y de aplicaciones móviles. Espoleadas por el éxito de empresas como Dropbox, LinkedIn, o Spotify muchas nuevas compañías y productos han confiado su expansión a esta estrategia, en muchos casos sin pensar si este modelo de negocio es adecuado para su caso. En este y el siguiente post vamos a estudiar este fenómeno.

FreemiumEsencialmente en el modelo freemium los usuarios pueden obtener gratis una versión básica del producto y tienen que pagar para acceder a otra versión (o un conjunto de versiones) más funcional y potente. Es importante tener en cuenta que los usuarios que usan ambas versiones del producto pertenecen al mismo segmento (no estamos hablando en general de mercados multicara, aunque hay excepciones, como veremos a continuación) y la propuesta de valor de ambas versiones del producto es básicamente la misma (excepto por la mejora en funcionalidad y/o prestaciones que aporta la versión de pago). El modelo freemium funciona cuando se capta un número alto de usuarios gratuitos y una proporción significativa de estos acaban convirtiéndose en usuarios de pago. Habitualmente los ratios de esta conversión son bajos, inferiores al 1%.

La atracción de lo GRATIS es el motor del modelo freemium

Gran parte de la potencia del modelo freemium está en su oferta gratuita. Como hemos dicho otras veces, lo gratis posee un atractivo irracional irresistible para los usuarios… aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas.

Un precio de 0,00 es como un botón emocional, una fuente de excitación irracional que elimina la barrera psicológica de posibles resultados adversos y nos hace pensar que no hay riesgos. Como contrapartida, un precio gratuito puede crear asociaciones negativas de valor y producir un anclaje psicológico en los usuarios, que perciban un precio mayor que cero como injusto. En general, hacer que alguien pague el primer céntimo por un producto es muy difícil (un fenómeno conocido como penny gap) y las curvas de demanda presentan una discontinuidad por la cual la demanda para un precio de 0,00 € es muy superior a la de precio 0,01 €.

Asimismo, un producto gratuito con una gran base de usuarios es más fácilmente recomendable por sus usuarios, que se convierten en un verdadero motor de marketing. Por lo tanto, para un producto freemium el valor de sus usuarios gratuitos viene dado por su ratio de conversión a usuarios de pago y por su ratio de referencia de nuevos usuarios.

Como alguna vez dijo Drew Houston, CEO de Dropbox, “es difícil dominar un producto freemium a menos que consigas construir un motor orgánico de adquisición de clientes. Cuando piensas en los costes de tus usuarios gratis como tu presupuesto de marketing, las cosas empiezan a tener más sentido”.

En un modelo freemium puro sólo hay un segmento de usuarios y los usuarios de pago subvencionan a los gratuitos. Pero a veces el modelo freemium incorpora elementos de otros modelos, como los mercados multicara: la empresa funciona como una plataforma que además proporciona un segundo producto a otro segmento de usuarios que son de pago y subvencionan a los usuarios gratuitos del primer producto y contribuyen a monetizar el negocio. El ejemplo típico sería un periódico online que ofrece sus noticias en dos modalidades, una de acceso limitado gratuita y otra de acceso completo de pago. Adicionalmente el periódico vende espacios publicitarios a anunciantes (otro segmento), unos anuncios que sólo se muestran a los lectores gratuitos y cuyos ingresos contribuyen a financiar los costes de estos.

En quién pensamos cuando hablamos de freemium

No todos los productos freemium consiguen el éxito. Algunos de los que sí lo han hecho y que nos vienen inmediatamente a la cabeza son los siguientes:

  Dropbox LinkedIn Spotify
En qué consiste Almacenamiento y compartición de ficheros en la nube Red social para networking profesional Streaming y descarga de música
Qué es gratis 2 GB de almacenamiento, con hasta 16 GB adicionales por referir a amigos Crear perfil, hacer conexiones, comunicaciones básicas Canciones ilimitadas intercaladas con anuncios
Qué es premium 100 GB de almacenamiento por 9,99 $/mes Búsquedas y comunicaciones avanzadas por 19,95 $/mes Descargas y streaming sin anuncios por 9,99 $/mes
Cuántos lo usan Más de 400 millones de usuarios Más de 450 millones de usuarios Más de 100 millones de usuarios

Razones para usar un modelo freemium

La principal ventaja (a menos sobre el papel) de un modelo freemium es la posibilidad de construir un motor de marketing orgánico eficaz y barato, gracias al atractivo de su oferta gratuita y a la recomendación de sus usuarios. Pero hay otras razones que nos pueden llevar a adoptarlo:

  • Nuestros competidores lo están usando: es muy difícil competir contra una oferta gratuita y si no aplicamos freemium podemos quedar en desventaja a la hora de captar usuarios. Muchos negocios software tradicionales, basados en la venta de licencia, han sido objeto de disrupción mediante modelos freemium.
  • Productos arriesgados para el cliente: productos desconocidos, innovadores, poco probados, sin escenarios de uso claros… Una oferta gratuita puede eliminar riesgos, dando a los usuarios motivos para probar, evaluar y adoptar el producto. Como también dijo Drew Houston, freemium es útil en “productos que la gente no sabe que necesita hasta que los prueba”.

El modelo freemium ofrece grandes ventajas pero no podemos confiar ciegamente en él. En el próximo post hablaremos de en qué escenarios está indicado, de sus retos y de cómo conseguir que funcione.

El post “¿Por qué usar un modelo freemium?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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No conformarse con reaccionar al viaje del cliente, sino modelarlo activamente se está revelando como una nueva forma de competir. La ventaja competitiva de las empresas dependerá de su capacidad para crear y gestionar estos viajes.

En la primera parte de este post hablamos de cómo las marcas están contraatacando ante el nuevo equilibrio de poder a favor de los compradores y están intentando crear activamente unos nuevos viajes de cliente más atractivos y persuasivos, que creen valor tanto para el proveedor como para el comprador y propulse a éste a un camino de fidelidad acelerada.

Viaje del comprador

En esta segunda parte, basada también en “Competing on Customer Journeys” de David C. Edelman y Marc Singer, vamos a ver cómo conseguirlo.

Capacidades clave

La capacidad de una empresa para entregar viajes más valiosos se cifra en cuatro capacidades diferentes pero interconectadas, cada una de las cuales hace que los viajes sean más capaces de atraer y capturar permanentemente a los clientes:

  • Automatización. Implica la digitalización y simplificación de pasos del viaje que antes se hacían manualmente. Al permitir a los consumidores ejecutar de una manera rápida y fácil lo que antes eran complejos procesos de su camino, la automatización crea los cimientos esenciales de unos viajes que enganchen a los compradores. Si bien la automatización es una tarea muy técnica su foco está en habilitar unas experiencia cada vez más sencillas, útiles e involucradoras.
  • Personalización proactiva. Usa información sobre un cliente —bien basada en interacciones pasadas o recopilada de fuentes externas— para personalizar instantáneamente la experiencia. Recordar las preferencias del cliente constituye un ejemplo básico de esta capacidad, que se extiende a la personalización y la optimización de los siguientes pasos en el viaje del cliente.
  • Interacción contextual. Usa el conocimiento sobre en qué parte del viaje está un cliente para llevarle hasta el siguiente conjunto de interacciones.
  • Innovación del viaje. Extiende la interacción a nuevas fuentes de valor, tales como nuevos servicios, tanto para el cliente como para la marca. Las empresas hacen minería de sus datos e insights sobre un cliente para descubrir qué servicio adyacente podría apreciar. Las mejores empresas diseñan viajes que admiten realizar pruebas que habiliten un prototipado continuo de servicios y características.

Por ejemplo la aplicación móvil de Delta Airlines se ha convertido en una herramienta de gestión del viaje para casi cualquier aspecto del vuelo, desde la reserva y el embarque hasta la navegación por las opciones de entretenimiento durante el trayecto y la petición de un coche de Uber tras el aterrizaje.

Pero si bien estas capacidades están basadas en sofisticadas tecnologías de la información también dependen de un pensamiento creativo y de nuevos enfoques de gestión.

El nacimiento del Jefe del Viaje del Cliente

La capacidad tecnológica es necesaria pero no suficiente para diseñar viajes competitivos y en mejora continua, las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestión. Activar los viajes de los clientes para capturar valor requiere tratar a los viajes como productos que deben ser gestionados activamente, medidos y cultivados. La capacidad de las empresas para hacerlo dictará su éxito en hacer de los viajes de los clientes una ventaja competitiva.

En las empresas más centradas en esta actividad suele existir la figura de un Chief Experience Officer (en ocasiones este rol lo desempeña el Chef Digital Officer) que supervisa todas las interacciones de la empresa con sus clientes. Reportando a este ejecutivo se encuentra uno o varios encargados de la estrategia de experiencias, que deciden en qué viajes y segmentos de clientes enfocarse, prioriza viajes actuales para su desarrollo e identifica oportunidades para nuevos viajes.

En el centro de la acción para un viaje dado está un nuevo tipo de líder, el Journey Product Manager que es el último responsable de su rendimiento de negocio, gestionándolo como lo haría con cualquier producto. Y al igual que otros product managers son juzgados de acuerdo a cómo cumplen un conjunto de medidas específicas del producto, incluyendo el ROI del viaje. Para construir viajes con éxito, estos managers se basan en equipos multidisciplinares que incorporan especialistas de TI, analítica, operaciones, marketing y otras funciones que, con un enfoque ágil, van probando e iterando las mejoras.

En resumen, las empresas necesitan tratar los viajes como productos, construidos y sustentados por un equipo interfuncional dirigido por un jefe que es responsable del rendimiento para el negocio de cada viaje. Hoy, las marcas ganadoras deben su éxito no sólo a la calidad y valor de lo que venden sino a la superioridad de los viajes que crean.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante los últimos años el nuevo equilibrio de información y poder ha beneficiado a los compradores, pero las marcas están contraatacando. Aplicando nuevas tecnologías y modelos de gestión están consiguiendo modelar proactivamente los viajes del comprador, haciéndolos más atractivos, persuasivos y valiosos.

Desde los medios sociales a los dispositivos móviles, las tecnologías digitales han puesto el poder en manos del comprador, permitiéndole buscar y comparar productos fácilmente, realizar pedidos y hacer oír su voz. El desplazamiento del equilibrio de información y poder a favor de los consumidores ha sido evidente durante años.

Tanto es así que los modelos de marketing que postulaban un camino de compra lineal fueron sustituidos por otros “viajes” no lineales y con bucles de realimentación, como por ejemplo, el Consumer Decision Journey de McKinsey. En este viaje los compradores usan la tecnología para evaluar productos y servicios más activamente, añadiendo y eliminando opciones a lo largo del tiempo y evalúan los productos después de la compra, en un ciclo de realimentación que presiona a los productos para que cumplan su promesa de valor y a las marcas para que proporcionen una experiencia superior. Y en este contexto los proveedores han sido en gran medida reactivos, tratando de anticipar los siguientes movimientos de los compradores y peleando por posicionarse en el camino de estos en su viaje desde la consideración a la compra.

Del viaje de decisión del cliente al viaje de fidelidad acelerada

Pero las marcas están contraatacando. En los últimos años las empresas han estado ganando terreno, invirtiendo en nuevas tecnologías y capacidades en una apuesta para recuperar su relevancia ante los compradores y ejercer una mayor influencia sobre cómo estos toman decisiones de compra. Según David C. Edelman y Marc Singer, de McKinsey, en “Competing on Customer Journeys”, se está produciendo un cambio en la estrategia, que pasa de ser esencialmente reactiva a agresivamente proactiva.

Un enfoque proactivo para dar forma a los viajes del cliente

Las empresas están aplicando nuevas tecnologías, procesos y estructuras organizativas para guiar proactivamente -más que seguir- a los clientes en sus viajes digitales, diseñando y refinando unas rutas que atraigan a los compradores y los mantengan, creando unas experiencias personalizadas tan ajustadas que una vez que los consumidores entran en el camino están irresistible y permanentemente involucrados. Por ejemplo, algunas start-ups del sector financiero tardan tan sólo siete minutos en aprobar un préstamo a un pequeño negocio, 5.000 veces más rápido que el típico banco.

Al contrario que con algunas estrategias coercitivas para enganchar a los clientes, los nuevos viajes tienen éxito porque crean nuevo valor para los clientes: estos se quedan porque obtienen beneficios del propio viaje. Haciendo del viaje una experiencia persuasiva, personalizada y abierta las empresas pueden seducir a los clientes, ganar su fidelidad y obtener una ventaja competitiva.

Las marcas hoy no sólo pueden reaccionar a los clientes mientras toman decisiones de compra sino que pueden activamente dar forma a esos viajes de decisión. Un conjunto de tecnologías está apoyando ese cambio, permitiendo a las empresas diseñar y optimizar continuamente esos viajes. Y lo que aún es más importante las empresas pueden usar hoy los viajes para entregar más valor al cliente y a la marca. Las empresas que hacen esto bien pueden comprimir radicalmente las fases de consideración y evaluación –y en algunos casos incluso eliminarlas– durante el proceso de compra y catapultar a un consumidor directamente a la fase de fidelidad de la relación. Como vemos en la imagen de McKinsey el Consumer Decision Journey está cambiando otra vez, en esta ocasión hacia un viaje de fidelidad acelerada.

Los estudios muestran que las mejores empresas entienden en profundidad el viaje completo de sus clientes y tienen mejores procesos para capturar insights sobre sus clientes e incorporarlos a sus programas de marketing para aumentar su rendimiento. El propio viaje se está convirtiendo en la fuente definitiva de ventaja competitiva.

En la segunda parte de este post analizaremos las capacidades clave y los nuevos enfoques de gestión que son necesarios para tener éxito en esta estrategia.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Aunque las emociones de los clientes son clave en sus decisiones, para las marcas resulta difícil conectar sistemáticamente con ellas. En este artículo se presenta un modelo para analizarlas y se muestra el extraordinario impacto que tienen en la rentabilidad de la empresa.

En este blog nos hemos referido muchas veces a las emociones como los drivers más potentes de las decisiones y comportamientos de los clientes (aquí, aquí). Las emociones afectan la percepción y la evaluación global de una marca o empresa por un cliente, a menudo de forma irreversible. Las emociones negativas son especialmente importantes, ya que está comprobado que permanecen más tiempo en la memoria de un cliente y se desvanecen más lentamente que las positivas.

Emociones de clientesDado el gran potencial de beneficios que posee la conexión emocional con sus clientes, las empresas deberían perseguirla como una ciencia y una estrategia. Pero para la mayoría, construir estas conexiones es más una conjetura que una ciencia. Aunque las empresas saben que las emociones de los clientes son  importantes no saben encontrar una manera consistente de definirlas, conectar con ellas y ligarlas a resultados. Cualquier marca que intente alcanzar unos resultados de negocio deseados gestionando y mejorando la experiencia del cliente debe conseguir que los insights sobre las emociones de sus clientes sean actuables.

Aunque muchas marcas pueden ser queridas o dignas de confianza, la mayoría falla a la hora de alinearse con las emociones que  guían los comportamientos más rentables de sus clientes. El problema es que no existe un “vocabulario” estándar sobre la conexión emocional de los clientes con las marcas. Por eso S. Magids, A. Zarfas y D. Leemon se embarcaron hace unos años en un proyecto para construir uno, y que se ha materializado entre otros resultados en su artículo “The New Science of Customer Emotions”.

Los resultados fueron interesantísimos en muchos aspectos, entre ellos:

  • Existe un conjunto de motivadores que definen la relación emocional de un cliente con un producto y que pueden guiar su comportamiento.
  • Invertir en aumentar la conexión emocional de los clientes es más rentable que hacerlo en aumentar su satisfacción.

Los vemos con más detalle a continuación.

Motivadores emocionales

En su análisis los autores trabajaron con expertos en antropología y otras ciencias sociales para inventariar hasta 300 “motivadores emocionales” tales como “tener confianza en el futuro” o “disfrutar de una sensación de bienestar”. Consideraron que los clientes están conectados con una marca cuando ésta está alineada con sus motivaciones y les ayuda a cumplir sus deseos profundos -y a veces inconscientes.

Aunque existen cientos de motivadores que guían el comportamiento de los clientes, los siguientes 10 afectan significativamente al valor del cliente a través de todas las categorías de producto estudiadas:

  • Diferenciarme de la multitud
  • Tener confianza en el futuro
  • Disfrutar de una sensación de bienestar
  • Tener una sensación de libertad
  • Tener una sensación de excitación/entusiasmo
  • Tener una sensación de pertenencia
  • Proteger el entorno
  • Ser la persona que quiero ser
  • Sentirme seguro
  • Tener éxito en la vida

Las marcas  pueden apoyarse en esos cientos de motivadores para construir conexiones emocionales con los clientes. Por ejemplo, para fomentar en sus clientes una sensación de libertad una marca puede ayudarles a actuar de manera independiente, sin obligaciones ni restricciones.

Los motivadores emocionales proporcionan una mejor calibración del valor futuro del cliente para la empresa que ninguna otra métrica, incluyendo el conocimiento de marca y la satisfacción del cliente, y pueden constituir una nueva e importante fuente de crecimiento y rentabilidad.

Otros resultados del análisis que pueden ser útiles para las empresas que buscan construir sobre las conexiones emocionales:

  • Los motivadores emocionales varían por categoría y marca: aunque hay algunos motivadores que afectan al valor del cliente en todas las categorías, para cualquier categoría es posible encontrar motivadores específicos adicionales y dentro de una categoría las diferentes marcas se alinean de manera diversa con los motivadores de los clientes.
  • Los motivadores emocionales varían a través de los segmentos de clientes: por ejemplo, para una misma categoría los motivadores de los clientes en los diversos segmentos de edad varían.
  • Los motivadores emocionales para una cierta marca o sector varían con la posición de una persona en el viaje del cliente: por ejemplo, los motivadores críticos a la hora de atraer a un cliente son diferentes a los que resultan importantes en el momento de la venta cruzada.
  • Las oportunidades para el crecimiento basado en la conexiones emocionales existen a lo largo de toda la experiencia del cliente, no sólo en el posicionamiento de marca y la publicidad tradicionales: por ejemplo, los medios sociales pueden tener un gran impacto en las conexiones emocionales.

Cómo beneficiarnos de la conexión emocional con nuestra marca

Según Magids, Zarfas y Leemon es posible medir rigurosamente y perseguir estratégicamente los sentimientos que guían el comportamiento de los clientes. El proceso tiene los siguientes pasos y generalmente involucra el uso de técnicas analíticas sobre big data:

  1. Identificar los motivadores emocionales de los clientes más valiosos en una categoría.
  2. Comparar los motivadores emocionales de la gente con su comportamiento de compra e identificar picos en sus compras que están asociados con motivadores específicos. Esto revela qué motivadores generan los comportamientos más rentables de los clientes.
  3. Cuantificar el valor actual y potencial de los motivadores para una marca.
  4. Definir y ejecutar estrategias para aprovecharlos. Para ello, identificar los “gatillos” (comportamientos, políticas, procesos) que disparan la emociones de los clientes y planificar y llevar a cabo acciones que contrarresten los disparadores de emociones negativas y fomenten los de emociones positivas.

El modelo también les permitió comparar el valor de crear conexiones emocionales fuertes con el de recibir una buena puntuación en métricas estándar de clientes tales como la satisfacción y la diferenciación de marca, resaltando los beneficios potenciales de mirar más allá de las medidas tradicionales.

Descubrieron que los clientes se van haciendo más valiosos en cada paso de un camino predecible de conexión emocional, a medida que avanzan desde (1) una situación de desconexión emocional a (2) estar muy satisfechos a (3) percibir la diferenciación de marca a (4) estar plenamente conectados.

El valor de los clientes crece espectacularmente cuando alcanzan el cuarto paso: los clientes plenamente conectados son un 52% más valiosos -en una media obtenida sobre varias categorías- que aquellos que simplemente están muy satisfechos. De hecho, su valor relativo es impresionante a lo largo de diversas métricas tales como las compras y la frecuencia de uso.

El camino de la conexión emocional es una guía relevante sobre dónde deben invertir las empresas y revela que muchas veces invierten en el sitio equivocado. Para incrementar sus ingresos y su cuota de mercado muchas empresas se concentran en convertir los clientes insatisfechos en satisfechos. Sin embargo, el análisis muestra que convertir los clientes muy satisfechos en plenamente conectados puede tener el triple de rentabilidad que llevarlos de desconectados a muy satisfechos. Y la mayor rentabilidad proviene de enfocarse en los clientes que ya están plenamente conectados con la categoría: de maximizar su valor y de atraer más de ellos hacia nuestra marca.

Los autores definen la puntuación de conexión emocional de una marca como la proporción de clientes que está  totalmente conectados con ella. Una brecha entre esta puntuación y la proporción de clientes que la consideran una “buena marca” muestra una oportunidad para transformar unos clientes satisfechos en plenamente conectados –y más valiosos. Del mismo modo, una diferencia entre la puntuación de una marca y la de sus competidores señala oportunidades para obtener (o mantener) una ventaja atendiendo a las conexiones emocionales.

Identificando los motivadores emocionales más potentes para un segmento de clientes, las empresas pueden diseñar estrategias de marketing y otras que los aprovechen para obtener nuevas fuentes de ventaja competitiva y crecimiento.

El post “Explotando la conexión emocional con nuestros clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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