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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

Cuando nos creemos que ya disponemos del “manual del marketing” para una época, los cambios en los comportamientos y preferencias de los clientes, la disponibilidad de nuevos canales y herramientas y la enorme presión por optimizar la función comercial nos fuerzan a constantes cambios de paradigma. En los últimos tiempos hemos ido oscilando repetidamente en un espectro de interrupción-atracción, medios pagados-ganados, generalidad-enfoque, contacto alto-bajo y canales-producto.

El marketing es una disciplina en permanente ebullición: a los nuevos usos y comportamientos de los clientes se añaden nuevas tecnologías que emergen continuamente y fuerzan a verdaderos cambios de paradigma. Después de unos años de evolución hacia filosofías de marketing menos intrusivas y más basadas en la atención y el permiso de los clientes, representadas por el marketing inbound, muchos opinan que este enfoque tiene problemas de ineficiencia y predictibilidad y hay una tendencia a volver hacia los orígenes outbound mediante el Account Based Marketing.

Efectvamente, una de las dimensiones en las que más se ha percibido estos cambios de paradigma en el marketing es en el predominio de un enfoque más outbound o inbound, que ha evolucionado como un péndulo oscilando (casi) de un extremo al otro.

En los próximos posts analizaremos esta evolución, veremos en qué se diferencian y cuándo son aplicables estos enfoques y justificaremos por qué nuestra filosofía de marketing debe ser una mezcla personalizada y optimizada de ellos.

En el principio fue el Outbound

Al principio de los tiempos el marketing estuvo muy ligado al desarrollo de los medios de comunicación masivos y era outbound, basado en la interrupción y usaba medios propios y pagados (tiendas propias, publicidad, telemarketing…). En una situación donde las marcas tenían todo el poder y los clientes eran meros receptores y consumidores (en muchas ocasiones, cautivos), el flujo de información era unidireccional, de marcas hacia clientes, y habitualmente no solicitado por estos. Esos mismos clientes tenían que soportar que los anunciantes les interrumpieran durante sus actividades cotidianas con mensajes y contenidos totalmente egocéntricos, centrados en las propias marcas y sus productos, y raramente valiosos o interesantes.

Hágase la luz: y se hizo el Inbound

Durante los primeros años del presente siglo era evidente que la situación estaba cambiando. Como anticiparon los autores del visionario “The Cluetrain Manifesto” (ya sabéis, “los mercados son conversaciones”), entrábamos en una época de hartazgo con ese marketing outbound e intrusivo cada vez más irrelevante. Y no era sólo un cambio de disposición de los clientes. Diversas tecnologías (filtros de SPAM, bloqueadores de publicidad) les ayudaban a eliminar esos mensajes mientras que otras (buscadores web, medios sociales, contenido generado por los usuarios) les permitían acceder a información, opiniones y valoraciones sobre todo tipo de proveedores y productos.

La asimetría informativa cambió de lado y ahora era el cliente el que decidía cuándo y cómo recibir información sobre un producto, información que la mayoría de las veces no provenía del propio proveedor. En este nuevo contexto crecieron técnicas como el SEO, el marketing social y el marketing de contenidos, y empresas pioneras como HubSpot acuñaron el término de Inbound Marketing como un nuevo enfoque basado en conseguir la atención de los clientes y su permiso para seguir comunicándose con ellos. Su mantra de “Get found online” expresaba la idea de que las empresas deben ser visibles y encontrables allí donde los clientes buscan y hablan sobre las soluciones a sus problemas. Y dio lugar a un gran cambio de paradigma en el marketing, mucho más basado en los contenidos valiosos para el cliente (“magnéticos”) y los medios ganados y propios, que ha sido el dominante hasta hace unos pocos años.

Una vuelta del péndulo: Account-Based Marketing

Pero no todo era de color de rosa en el inbound marketing. Además de ser lento (no produce resultados inmediatamente) e impredecible, en muchos casos es francamente ineficiente porque no podemos predeterminar quién va a ser atraído por nuestros programas y campañas y estos consumen recursos para traer potenciales clientes que no están en nuestro mercado objetivo (“leads no cualificados”). Y, lo que no es menos importante, a medida que las marcas han ido adoptando el marketing inbound, sus tácticas (contenidos, SEO, social) han experimentado una saturación y se han hecho menos eficientes. Algunos han asimilado este tipo de marketing “de amplio espectro” a pescar tendiendo una red muy amplia, que acaba capturando pescado de todo tipo de especies y tamaños, con el consiguiente desperdicio.

Por eso desde principios de la segunda década de este siglo se viene impulsando la idea del Account-Based Marketing, una manera de abordar el mercado muy enfocada, que se centra en un conjunto reducido de cuentas prioritarias. Ya no se trata de tender una red, sino de ir detrás de las piezas importantes armados con arpones. Es un marketing principalmente outbound, que recurre a la interrupción y usa medios propios y pagados, pero que es muy personalizado e incorpora tácticas típicas del inbound como los contenidos valiosos y centrados en el cliente.

Como veíamos aquí, el foco en cuentas seleccionadas es algo que los vendedores han practicado desde tiempo inmemorial, la diferencia es que ahora los nuevos procesos y herramientas de marketing permiten implementarlo de manera escalable, eficiente y totalmente integrada con ventas. Este enfoque minimiza el desperdicio de recursos y suele ser mucho más rápido en la generación de resultados. Como inconveniente, al estar basado en una alta personalización y un contacto muy cercano a los clientes mediante personal caro (vendedores) suele tener un coste por cuenta trabajada bastante alto.

Y una vuelta más: Product-Led Growth

Recientemente ha cobrado mucha relevancia la filosofía conocida como Crecimiento Impulsado por el Producto. Consiste en convertir al producto en nuestro principal canal de adquisición, retención y monetización de clientes, alineando alrededor de éste a toda la organización. El Product-Led Growth propone desarrollar productos que esencialmente “se vendan solos”.

Aunque no es (únicamente) un enfoque de marketing, en el ámbito de la adquisición de clientes el Crecimiento Impulsado por el Producto se suele basar en ofertas gratuitas (prueba, freemium) que reduzcan la fricción de entrada en el producto y en bucles virales impulsados por los propios usuarios. Éstas son técnicas con un alcance bastante amplio, basadas en la atracción y en medios propios y ganados, que asemejan a esta filosofía a los enfoques más inbound. Pronto dedicaremos al Product-Led Growth una serie de posts.

En el próximo post hablaremos de las diferencias entre las filosofías “amplia” y “enfocada” del marketing y dónde están más indicadas una y otra.

El post “El péndulo Outbound – Inbound” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El crecimiento basado en el enfoque es más sostenible y de mejor calidad, pero implementarlo no es fácil y requiere definir la estrategia, simplificar la comunicación y empoderar a nuestra gente.

En anteriores posts vimos cómo el crecimiento basado en “hacer más” (más mercados, más marcas, más productos) lleva a la dispersión y a un crecimiento de baja calidad y cómo el crecimiento basado en el enfoque, al concentrarse en las cosas que sabemos hacer mejor, permite profundizar y aumentar nuestras posibilidades de éxito.

Pero el crecimiento a través del enfoque no es tan fácil como simplemente elegir qué apuestas estratégicas hacer. Más bien, requiere que el equipo directivo siga un enfoque sistemático que abarque todo, desde la estrategia y la visión hasta la ejecución y la medida. Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney, autores de “Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth”, proponen un marco que consiste en siete pasos que una organización debe seguir en su búsqueda del crecimiento a través del enfoque. Ese marco se basa en tres ideas clave: enfoque en la estrategia, simplicidad en la comunicación y empoderamiento en la ejecución.

El crecimiento a través del enfoque requiere que la organización progrese sistemáticamente a través de un conjunto de siete pasos: descubrimiento, estrategia, visión, personas, ejecución, organización y métricas.

1. Descubrimiento: entender lo que funciona

El primer paso en el viaje del crecimiento es descubrir qué es lo que funciona bien y en qué áreas la empresa ya está teniendo éxito. Estos nichos de excelencia ayudan a identificar las áreas de enfoque para el crecimiento. Una forma efectiva de descubrir lo que funciona es llevar a cabo una serie de talleres con los principales líderes de la empresa. Pero no sólo con ellos: es importante buscar también las aportaciones de vendedores, consultores, inversores y consumidores. Es mejor centrar los talleres en lo que funciona más que en lo que no funciona, porque en esta fase es más útil construir sobre lo que funciona que arreglar lo que no funciona. El proceso de descubrimiento produce un conjunto de temas de éxito que serán utilizados en las fases posteriores.

2. Estrategia: enfocarse mediante el análisis y elegir nuestras apuestas

En el segundo paso, estos temas deben ser agrupados y priorizados para definir las apuestas enfocadas que la empresa debe realizar. La concentración es esencial para enfocar los recursos en las áreas en las que la empresa tiene más posibilidades de ganar. Los drivers de enfoque pueden ser categorías en las que la empresa se está desenvolviendo bien, marcas que están funcionando con éxito, geografías que están haciendo un trabajo brillante y áreas de necesidad o plataformas de producto que pueden servir para unificar la oferta y las marcas de la empresa.

Durante el proceso de enfoque, cada driver puede producir varias oportunidades posibles. Estas oportunidades deben ser evaluadas y priorizadas de acuerdo con criterios que incluyan el impacto esperado de las iniciativas y el esfuerzo e inversión requeridos. Es en esta fase donde se pueden aplicar las técnicas de nuestra serie de posts sobre “Análisis de oportunidades de mercado”.

Este ejercicio debería dar lugar a un plan preliminar de una página en el que se enumeren las prioridades de cada driver. Este plan preliminar debería luego pasar por varias rondas de iteración con las aportaciones de los principales interesados.

3. Visión: definir un mensaje claro y sencillo y arengar al equipo

Los hallazgos de las fases anteriores deben ser resumidos en una visión convincente pero simple. La visión sirve como un “grito de guerra” para que la organización alinee sus esfuerzos en torno a un objetivo claramente entendido. Con demasiada frecuencia, las estrategias comerciales de las grandes empresas se entienden mal fuera de la sede corporativa de la compañía y más allá de la dirección de la empresa. Para que todos los miembros de la organización respalden la estrategia, es vital comunicarla en todos los niveles y funciones de la organización. Este es el papel que desempeña la visión.

Para que la visión sea convincente y a la vez fácil de entender, se recomienda crear un “gancho”: una frase, un color, un número, un acrónimo, un símbolo – algo simple pero vívido que dé vida a la estrategia para todos en la organización.

4. Gente: liberar el potencial

El siguiente paso es encontrar a las personas adecuadas y poner en sus manos recursos desproporcionados. Necesitamos colocar a las personas correctas en todas las funciones -cadena de suministro, I+D, marketing y ventas- para asegurar que disponemos de las capacidades para ganar. Una vez que se nombren los nuevos líderes, es necesario darles la libertad de operar dentro del marco estratégico para que su potencial pueda ser realmente liberado.

Para liberar a las personas de estas limitaciones, se recomienda un enfoque contrario a la intuición: dar a la gente objetivos enormemente ambiciosos y dotarles de poder con recursos virtualmente ilimitados. Los objetivos deberían representar un gran salto cuantitativo con respecto a los resultados históricos. Y la estrategia más efectiva es dar a un equipo selecto un “cheque en blanco” para lograr un objetivo muy claramente definido dentro de un marco de tiempo específico. Cuando se pide a los líderes que actúen como propietarios, se comportan con un asombroso sentido de la responsabilidad y a menudo llegan a compromisos muy sensatos entre riesgos, recompensas y recursos.

5. Ejecución: simplificar y delegar

La ejecución tiene dos elementos clave. Primero, todos deben tener claro quién hará qué, para evitar la ambigüedad en las funciones y responsabilidades. En segundo lugar, la toma de decisiones debe acercarse a los clientes y consumidores para que los responsables de los resultados tengan la libertad operativa que necesitan. Es imprescindible limitar la burocracia, recortando las capas en la toma de decisiones.

6. Organización: alinear y colaborar

Las iniciativas de crecimiento rara vez encajan en los silos organizativos de función, geografía y unidad de negocio. Más bien, deben ser gestionadas mediante la creación de comunidades y redes transversales a toda la empresa, tanto formales como informales. En una empresa en crecimiento es recomendable abrir la comunicación mediante la creación de redes de colaboración entre equipos que normalmente no estarían en contacto entre sí, pero que están trabajando para alcanzar objetivos similares.

Alinear las habilidades con las prioridades y conectar las comunidades para obtener la mejor mezcla de ideas globales y locales, dentro de una estrategia claramente definida, tiene un poderoso efecto en el aprovechamiento de la escala y la experiencia.

7. Métricas: gestionar los números y contar historias

A medida que los procesos de ejecución y organización se ponen en marcha, es importante medirlos cuidadosamente. Y para su mejor aplicación, los cuadros de mando deben ser objetivos y deben mantenerse simples.

La gestión del crecimiento requiere centrarse en los números, pero los números por sí solos no son suficientes. La narrativa es una herramienta poderosa para propagar una cultura de victoria en la organización. Se debe hacer un esfuerzo consciente para crear y difundir historias de éxito de toda la organización.

En conjunto, las anteriores siete fases representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

El post “Implementando una estrategia de crecimiento basada en el enfoque” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El enfoque puede ayudarnos a concentrar recursos, desarrollar competencias y credibilidad y hacer crecer nuestro negocio de manera más sostenible. Pero es una decisión de alto riesgo y con pocos datos que desearíamos no tomar. Para facilitarla, uno de los primeros pasos debe ser una evaluación de nuestras oportunidades de mercado.

Como vimos, la falta de enfoque lleva a la complejidad, la dispersión y a un crecimiento de baja calidad y con fecha de caducidad. En este post analizamos los beneficios de un crecimiento basado en el enfoque.

Los beneficios del enfoque

En su libro “Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth” Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney defienden que el “crecimiento a través de hacer menos”, o más precisamente el “crecimiento a través del enfoque”, es la mejor receta para el crecimiento, independientemente del entorno económico. En el crecimiento, cantidad no significa calidad. Para mejorar la calidad del crecimiento, los líderes empresariales deben reducir los productos, marcas y mercados marginales, de modo que tengan más posibilidades de ganar en las áreas de interés que han elegido.

Las empresas aparentemente maduras pueden reactivarse haciendo menos apuestas pero más decididas y centrándose implacablemente en la ejecución de una visión simple pero potente.

El hipercrecimiento viene de centrarse allí donde tenemos las mejores oportunidades de ganar clientes, hacer que estos tengan éxito, construir una reputación de resultados tangibles, y luego crecer a partir de ahí.

Esta estrategia se resume en la siguiente tabla:

Diferencias entre la estrategia tradicional y el crecimiento a través del enfoque

Las ventajas del enfoque en las startups

En startups innovadoras, para generar crecimiento sostenible la solución pasa por enfocarse y desarrollar una experiencia y un liderazgo profundos en un dominio. Nuevamente según “Crossing the Chasm”, este enfoque consiste en elegir un segmento “cabeza de playa” y desarrollar una solución completa para él, con el fin de resultar atractivos para la mayoría del mercado en ese segmento y poder dominarlo.

Con este enfoque, la situación cambia hacia un círculo virtuoso:

  1. Tenemos recursos suficientes para resultar visibles con extensión y profundidad y generar demanda en nuestro segmento.
  2. Tenemos una solución completa demostrable, disponible y fiable para nuestro segmento.
  3. Nos dirigimos a compradores de negocio ejecutivos, no a técnicos.
  4. Nos ven como un proveedor de confianza: abundantes referencias en su sector, volumen suficiente y gran experiencia.
  5. Ganamos clientes en nuestro segmento.
  6. Tenemos dinero para mejorar nuestra diferenciación y competir mejor… y vuelta al punto 1.

El círculo virtuoso en una startup enfocada

Este enfoque va a permitirnos desarrollar soluciones completas, clientes, credibilidad, competencias, conocimiento, experiencia, visibilidad, presencia… en el nicho. Y a partir de ahí ya podremos expandirnos cuidadosamente a segmentos adyacentes, donde podamos aprovechar la mayoría de componentes de nuestro modelo de negocio de manera escalable y sin aumentar costes, complejidad y riesgos.

El vértigo de una decisión que desearías evitar

Para muchos directivos, una decisión que implica renunciar a una buena parte del mercado les produce vértigo. Pero entendamos que esto es un fallo de la voluntad, no del entendimiento.

Es decir, no es que estos líderes necesiten aprender sobre el marketing de nicho. Los planes de estudio de marketing de los últimos veinticinco años han sido inflexibles en cuanto a la necesidad de segmentar los mercados y las ventajas que se obtienen de ello. La realidad es que no estamos dispuestos a adoptar ninguna disciplina que nos obligue a dejar de perseguir cualquier venta en cualquier momento y por cualquier razón.

Enfocarse es una decisión de alto riesgo y pocos datos. No es sólo que si nos equivocamos podamos llegar a destruir una gran parte del valor de la empresa, sino que, especialmente en el caso de startups en mercados innovadores, la información de la que disponemos en los diversos segmentos sobre clientes, sus necesidades y su disposición a comprar nuestra solución es muy escasa. Y eso llega a ser paralizante.

Pero no tenemos otra opción que tomarla si queremos tener una estrategia que garantice un crecimiento sostenible: como hemos dicho muchas veces, la estrategia consiste no sólo en decidir lo que vamos a hacer, sino lo que NO vamos a hacer. Es necesario abandonar esa mentalidad de que “en cuantos más mercados estemos mas vamos a crecer”: simplemente en la mayoría de ellos no vamos a poder competir eficazmente y pueden llegar a ser un lastre.

Enfocándose en segmentos y mercados: análisis de oportunidades de mercado

¿Cuál es el lugar más fácil para construir impulso? ¿Cuál es el camino de menor resistencia hacia el dinero?

Para enfocarse en los segmentos y mercados más prometedores es necesario aplicar un proceso de análisis de oportunidades de mercado que 1) genere opciones, 2) las evalúe de manera objetiva, basada en la evidencia, y 3) las priorice para ajustarse a nuestras circunstancias y condicionantes.

En esta antigua serie de posts describimos un proceso de análisis de oportunidades de mercado para elegir nuestro “terreno de juego”, que recogía diversos enfoques:

  • La clásica matriz que McKinsey desarrolló para General Electric y que tenía en cuenta los ejes de atractivo del sector – fortaleza competitiva.
  • Las ideas de Geoffrey Moore, en “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, sobre la selección de un segmento “cabeza de plaza” y el suministro de un producto completo para él y la expansión a segmentos relacionados.
  • El marco Market Opportunity Navigator que Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play”, basado en una estrategia de enfoque ágil.

Ese proceso de análisis de oportunidades de mercado consta de las fases:

  1. Identificación de oportunidades de mercado. ¿Qué oportunidades de mercado existen para nosotros?
  2. Evaluación de oportunidades de mercado. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros?
  3. Priorización de oportunidades de mercado. ¿En cuáles de esas oportunidades de mercado deberíamos enfocarnos?

Este proceso nos ayuda a generar opciones de crecimiento, a evaluarlas de manera objetiva, basada en la evidencia, y a priorizarlas para ajustarlas a nuestras circunstancias, evitándonos jugar a la “ruleta del mercado objetivo”.

En el siguiente post veremos cómo implementar una estrategia de crecimiento basada en el enfoque.

El post “Enfocarse para crecer” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Las empresas tienen una tendencia natural a la diversificación y al desenfoque. Pero tanto en grandes corporaciones como en startups la estrategia basada en “hacer más” trae consigo falta de concentración, prioridades difusas, complejidad y un crecimiento de baja calidad. Este problema se ve agravado en las startups, que suelen padecer una crónica falta de recursos.

En esta serie de posts vamos a hablar de una decisión antiintuitiva: renunciar a una parte de mercado para vender más. Y es que muchos líderes empresariales siguen buscando el crecimiento mediante la ampliación de sus líneas de productos y marcas existentes, así como mediante la entrada en nuevas regiones geográficas. Después de todo, instintivamente se supone que el crecimiento tiene que ver con “hacer más”: más productos, más categorías, más marcas y más mercados.

Sin embargo, como veremos, este “crecimiento a través de más” tiene graves inconvenientes:

  • En grandes empresas, puede provocar falta de concentración, prioridades difusas, y complejidad.
  • En startups, la falta de foco puede ser buena al principio, pero después su crecimiento se estanca y provoca la dispersión de los escasos recursos disponibles.

En muchos aspectos, esta estrategia es exactamente lo contrario de lo que deberían hacer los líderes empresariales para impulsar el aumento de los ingresos y los beneficios. Veamos por qué.

El círculo vicioso en una startup no enfocada

Los peligros de la falta de enfoque en grandes corporaciones

Las empresas tienden a dispersarse rápidamente en exceso. Cada nuevo producto, mercado, segmento de clientes y adquisición de empresas parece atractivo cuando se analiza una iniciativa cada vez. Las iniciativas de crecimiento suelen estar sobreestimuladas por el dinero y la atención de los dirigentes. La consecuencia es una gran actividad y un gran número de proyectos de crecimiento, y esta actividad a menudo no se correlaciona con los resultados.

Una estrategia típica de “crecimiento a través de más” dispersa los esfuerzos de la empresa, aumenta la complejidad de la organización y sus operaciones. El resultado: prioridades difusas, falta de concentración y crecimiento de baja calidad. Esta es la “seducción del más” y la razón por la que tantas empresas fracasan en los mercados en desarrollo.

Los peligros de la falta de enfoque en el emprendimiento: historia de una startup

Al principio de su vida, en una startup (especialmente si comercializa productos o tecnologías innovadoras) tiene sentido “disparar a todo” y cultivar una actitud oportunista respecto al crecimiento: ninguna oportunidad es demasiado pequeña ni se deja pasar ningún cliente, proporcionando soluciones en diferentes segmentos y verticales (en algo asimilable a una “diversificación no relacionada”). Hay varias razones para este oportunismo: necesitamos dinero y validar nuestra oferta en el mercado; pero también sondear y aprender cuáles de estas oportunidades casan bien con nuestras capacidades y llegar al encaje negocio-mercado.

Pero esta estrategia nos lleva a la dispersión y a la falta de profundidad, y el crecimiento acaba estancándose al poco tiempo. La causa de este estancamiento tiene que ver con el ciclo de vida de difusión de la innovación y las diferencias entre clientes early adopters y la mayoría del mercado: como nos explicó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, los clientes visionarios (minoritarios) son capaces de apostar por soluciones incompletas, poco estables y probadas y sin presencia en el mercado; sin embargo, los clientes pragmáticos (mayoritarios) exigen soluciones completas y con referencias de clientes similares a ellos.

Esto hace que, una vez ganado nuestro cupo de clientes visionarios en todos los segmentos no seamos capaces de ganar con los clientes pragmáticos en ninguno de ellos. La falta de recursos impide profundizar en ningún segmento y se entra en un círculo vicioso que os resultará familiar a muchos (ver la figura anterior):

  1. No tenemos recursos para resultar visibles con extensión y profundidad y generar demanda en todos los segmentos.
  2. No tenemos una solución completa demostrable, disponible y fiable para nadie.
  3. No vendemos “soluciones”, sino “tecnología” y no nos dirigimos a compradores de negocio ejecutivos, sino típicamente a técnicos.
  4. No nos ven como un proveedor de confianza: pocas/ninguna referencia en su sector, falta de volumen y experiencia.
  5. No ganamos clientes, que prefieren a otros proveedores más completos y fiables.
  6. No tenemos dinero para mejorar nuestra diferenciación y competir mejor…. y vuelta al punto 1.

Este círculo vicioso degenera en una “espiral de la muerte” que se autorrefuerza y que puede terminar con la vida de empresa o, en el mejor de los casos, reducirla a una compañía zombie que malvive arrastrándose durante algún tiempo hasta que otros proveedores más hábiles la expulsan definitivamente del mercado.

Como veremos, enfocarse no significa “renunciar a una parte del mercado”, sino evitar dedicar recursos a unos segmentos y clientes que nunca serían para nosotros. En el próximo post analizaremos los beneficios y los retos de una estrategia enfocada.

El post “Los peligros de la falta de enfoque” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El lanzamiento de un nuevo producto conlleva importantes decisiones en cuanto a su marca y la relación con las otras marcas de la empresa. Las estrategias de “sub branding” nos permiten modular esta relación de manera óptima, buscando capturar las máximas sinergias y efectos positivos y evitar contaminaciones negativas y confundir a nuestros clientes.

Incluso en productos tecnológicos la marca es un activo muy importante porque a la hora de tomar decisiones complejas (y la evaluación de este tipo de productos muchas veces lo es) los compradores usan “atajos” y heurísticos, orientando la decisión hacia la alternativa que resulta intuitivamente (más que racionalmente) mejor. Y la marca engloba todas esas percepciones y expectativas que pueden orientar a ese nivel una decisión para que nos sea favorable. ¿O es que a alguien le han despedido alguna vez por comprar IBM (o Google, o Cisco)?

En este post vamos a hablar de un problema muy recurrente. Las empresas evolucionan y lanzan nuevos productos y a veces se ven en la disyuntiva de si ese nuevo producto debería ir bajo una nueva marca o bajo la actual, con todo lo que eso significa.

Arquitecturas de marca

Contrariamente a lo que algunos piensan, en esta decisión no sólo tenemos las dos opciones básicas, sino que en medio disponemos de todos los tonos de gris:

  • Marca única: se mantiene la marca actual, el nuevo producto no tiene identidad propia y es un componente más -en pie de igualdad- con el resto de los productos de la marca (aunque ese componente usualmente tendrá un nombre identificativo a efectos descriptivos, de packaging y precio). De este modo el nuevo producto hereda la identidad, imagen, promesa y experiencia de la marca actual. En muchos aspectos esta es una alternativa de “bajo coste”, pero no exenta de riesgos.
  • Marcas separadas: el nuevo producto es una marca totalmente independiente de la actual, con su propia identidad, imagen, promesa y experiencia. Esta alternativa implica crear y construir esa nueva marca, con todos los costes y riesgos asociados (aunque con algunos beneficios). Este enfoque típicamente se implementa mediante unidades de negocio o empresas específicas.
  • Submarca: esta opción incluye un rango de posibilidades intermedias, en las que el nuevo producto tiene una identidad propia, pero integrada y conectada con la marca “corporativa”, “padre” o “paraguas” original. El objetivo de este enfoque no es separar completamente las marcas, sino individualizar la propuesta de valor, resaltar los diferenciadores del nuevo producto o apelar a una audiencia diferente, pero aprovechando los beneficios de pertenecer a una marca mayor, prestigiosa y asentada. Existen muchas variantes del enfoque de submarca, que se diferencian en el nivel de la presencia de la marca corporativa en las marcas individuales y la vinculación entre ellas. Algunas de ellas reciben nombres como “casa con marcas” (la marca padre es parte y aparece en las marcas hijas) o “marcas endosadas” (la marca padre no aparece en las marcas hijas, pero respalda y recomienda a éstas).

Estas alternativas son las que configuran nuestra arquitectura de marca. Implementar estas opciones implica decisiones en cuanto a

  • Sub marcasIdentidad: nombre, logo, look-and-feel
  • Compartición de activos de marca y recursos comerciales: sitios web, canales sociales, tiendas físicas, personas…

y tiene enormes repercusiones en lo que respecta a

  • Posicionamiento: cómo nuestros clientes piensan y sienten sobre nuestra marca.
  • Experiencia de clientes: lo que los clientes perciben a través de todas las interacciones con nuestra organización.

Por eso requiere un análisis cuidadoso y deliberado.

Criterios para elegir nuestra arquitectura de marca

Como todo en marketing, esta decisión no puede basarse únicamente en nuestras perspectivas internas, sino que debe incorporar (de manera prioritaria) el análisis de nuestros clientes y mercado. Los factores a tener en cuenta para definir una arquitectura de branding se enmarcan en cuatro grandes áreas:

  • Clientes
  • Propuestas de valor y modelo de negocio
  • Viajes de cliente
  • Recursos

A continuación pasamos revista a los factores más importantes y a cómo pueden influir en esa decisión:

  • Clientes: ¿los productos tienen los mismos clientes? ¿pertenecen a los mismos segmentos (sean de consumidores o empresas)? ¿están en el mismo sector? ¿tienen el mismo tamaño? ¿los productos responden a la misma necesidad o solucionan el mismo problema? ¿los usuarios y compradores son los mismos? ¿sus personas son semejantes? ¿puede la diferenciación de marca alienar o crear confusión en los clientes? Cuanta más cercanía haya entre los clientes (y sus necesidades) de los dos productos más cercanas o unificadas deben ser las marcas.
  • Propuesta de valor: ¿los productos aportan resultados funcionales / emocionales / económicos similares? ¿tienen una forma, funcionalidades y experiencias relacionadas? ¿son propuestas de valor independientes, relacionadas o sinérgicas (una refuerza a la otra, de forma que “1 + 1 = 3”)? ¿ambas propuestas son requeridas conjuntamente para proporcionar soluciones a los clientes? Cuanto más diferentes sean las propuestas de valor de los dos productos más independientes pueden ser las marcas.
  • Modelo de negocio (aquí nos referimos a los otros componentes aparte de los clientes y la propuesta de valor): ¿el go-to-market y los canales de distribución son diferentes? ¿las corrientes de ingresos son distintas? Cuanta más cercanía haya entre los modelos de negocio de los dos productos más cercanas o unificadas deben ser las marcas.
  • Efecto halo (influencia positiva): ¿puede un producto beneficiarse de la presencia, visibilidad, prestigio, imagen positiva… de la marca del otro (p.ej., alta calidad)? Cuanto más intenso sea el efecto halo entre los dos productos más cercanas o unificadas deben ser las marcas.
  • Contaminación negativa (“efecto cuerno”): ¿puede una marca causar perjuicios al otro producto (p.ej., baja exclusividad)? Cuanto más intensa sea la contaminación negativa entre los dos productos más independientes deberían ser las marcas.
  • Madurez y demanda del mercado: ¿es el mercado consciente, busca y compra ambas propuestas de valor? ¿alguno de los productos puede servir para atraer clientes hacia el otro? Si el nivel de madurez del mercado es similar en los dos productos no es necesario que las marcas estén unificadas. Si uno de los productos puede atraer demanda hacia el otro puede ser conveniente que están bajo la misma marca.
  • Recursos necesarios: ¿disponemos de los recursos para crear y construir una marca (total o parcialmente) nueva? ¿podemos desarrollar y gestionar nuevos sitios web, canales sociales, tiendas físicas? ¿podemos permitirnos multiplicar el personal en marketing, inside sales, venta sobre el terreno, preventa, desarrollo de negocio? Cuanto mayores sean los recursos necesarios para crear marcas independientes más cercanas o unificadas deberían ser éstas.

Lamentablemente en este campo –como en tantos otros– algunos directivos prescinden de un análisis estratégico y toman sus decisiones de manera intuitiva u optando por la alternativa “por defecto”, con resultados desastrosos. La arquitectura de marca no es un asunto que pueda dejarse al azar.

El post “Vas a lanzar un nuevo producto ¿deberías hacerlo con una marca diferente?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Ser capaces es de entender el contexto de una empresa es primordial para liderarla con garantías. El encaje entre un producto y el espíritu de su tiempo es útil y conveniente (aunque no suficiente) para su éxito.

Seguimos analizando la importancia que tiene el encaje entre una idea (de producto) y el espíritu de los tiempos (el zeitgeist). Como vimos, entender el zeitgeist (y navegarlo) nos lleva a concebir productos que resuenan con el público desde una perspectiva social y cultural. Y eso nos permite catalizar el impulso de clientes, inversores, empleados… y ganar atención y tiempo.

En este post hablamos del valor de la sensibilidad contextual como capacidad directiva y de la relación entre el encaje idea-zeitgeist y el éxito de un producto.

Liderazgo de zeitgeist

Los mejores líderes tienen una enorme habilidad para entender el contexto en el que viven y para capturar las oportunidades que presenta su tiempo. En “Zeitgeist Leadership” A. Mayo y N. Nohria estudian cómo la habilidad para entender el zeitgeist -lo que podríamos llamar “inteligencia contextual”– fue una cualidad clave en los directivos de muchas empresas durante el pasado siglo, a medida que el contexto social, cultural, económico y tecnológico evolucionaba.

ZeitgeistLos autores identifican tres arquetipos de liderazgo zeitgeist: el emprendedor (descubre negocios totalmente nuevos), el gestor (controla y optimiza negocios asentados) y el líder (da nuevo impulso a negocios en declive) y examinan las condiciones en los que cada uno de esos arquetipos prosperó. Para ello caracterizan las épocas según seis factores contextuales: demografía, tecnología, usos sociales, intervención del gobierno, trabajadores y eventos globales.

En cualquier época hay muchas fuerzas en juego, afectando el contexto de los negocios particulares de diferentes maneras y habilitando diversas oportunidades. El CEO ideal para liderar una empresa en un momento dado no es necesariamente la persona adecuada para dirigir otra en el mismo período. Puede que la noción de zeitgeist sea intangible, pero los riesgos de la insensibilidad contextual son muy concretos. Si no somos capaces de leer el panorama del negocio corremos el riesgo de llevar a la empresa por el mal camino.

La conclusión del estudio es que la capacidad para entender el zeitgeist y perseguir las oportunidades únicas que presenta para cada empresa es lo que diferencia a los directivos verdaderamente excepcionales de los meramente competentes. Y ésta es una idea crucial: aprender el valor de entender las condiciones que influyen en el paisaje de negocio puede ayudar a las empresas a elegir al directivo correcto en cada  momento.

¿Es el éxito de un producto una cuestión de zeitgeist?

Pero hay algunos autores que apuntan puntos de vista contrarios. En “Product Success Is Not About the Zeitgeist” Cass Sunstein formula una versión extrema de los supuestos beneficios del encaje idea-zeitgeist y luego los refuta. Según él, hay una falsa explicación para el éxito de ideas, productos y negocios que reside únicamente en ese encaje entre la cultura y el producto en el momento en el que se lanza.

Según algunos  -dice él- esta resonancia cultural es necesaria y suficiente para el éxito: si el producto es bueno pero el momento no es el adecuado, el producto fracasará… y al contrario. El autor da algunos ejemplos de productos (específicamente culturales) como el de la primera película de la saga de “La Guerra de las Galaxias” que, a pesar de que nadie sospechaba que fuera a alcanzar un éxito de tal magnitud, éste fue atribuido a su resonancia cultural con la época. Pero este razonamiento es erróneo.

Sunstein afirma que habitualmente no hay evidencias para este tipo de explicación. De hecho, es la clase de razonamiento a posteriori que tienden a elaborar nuestras mentes, habitualmente poco fiables y siempre a la búsqueda de patrones (como muchos estudios han demostrado).

Finalmente el autor reconoce que el zeitgeist es a menudo importante y a veces resulta realmente crucial. Pero que la principal explicación para el éxito económico tiene que ver habitualmente con la interacción entre dos factores: la influencia social (a quién le gusta qué, cuándo y con qué nivel de comunicación) y el mérito intrínseco (si el producto es realmente bueno).

Ciertamente, nadie con criterio afirmaría que el encaje con el zeitgeist es condición suficiente  para el éxito. Pero está más que comprobado que es importante, por ejemplo:

  • Sin salir del campo de los productos culturales (libros, películas, series de TV…), donde por su propia naturaleza la “resonancia cultural” es crucial, el timing es un aspecto capital en el lanzamiento: manuscritos, guiones y productos terminados se “congelan” en las estanterías de productoras y editoras hasta que sus directivos juzgan que ha llegado el momento culturalmente propicio para lanzarlos.
  • En todos los campos (pero especialmente en productos de consumo con un alcance mundial), productos que han triunfado en un mercado inicial han fracasado posteriormente cuando se los ha “trasplantado” a otro mercado (típicamente geográfico) por no haberse adaptado a las peculiaridades culturales de éste.

El encaje idea-zeitgeist es necesario (o al menos conveniente) pero no suficiente para el éxito. Nuestro camino debe pasar por la búsqueda del encaje problema-solución y del encaje producto-mercado. Pero el encaje idea-zeitgeist nos puede aportar el tiempo, recursos y atención extras que necesitamos para alcanzarlos.

El post “Encaje idea-zeitgeist: el ingrediente secreto para el éxito de un producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El encaje de un producto con el contexto sociocultural de su tiempo es un factor que favorece su éxito. Las “ideas cuyo momento ha llegado” florecen gracias a la atención y al apoyo que les prestan desde los clientes a los medios de comunicación e inversores.

Las empresas innovadoras estamos desde hace algún tiempo obsesionados con el encaje producto-mercado (y, como paso previo, con el encaje problema-solución). Pero ¿existe algo anterior a esas situaciones, que nos ayude a predecir el éxito de nuestro producto?

Algunos autores dicen que sí, y tiene que ver con el papel que el encaje sociológico y cultural tiene en la aceptación de un producto o, dicho de otra forma, con identificar si un producto va a tener ajuste en el clima social y cultural de una época.

La importancia del zeitgeist

Algunos expertos, como D’Arcy Coolican, de Andreessen Horowitz, lo llaman “encaje producto-zeitgeist”. El zeitgeist es un concepto de la filosofía alemana de los siglos XVIII y XIX, que viene a significar el “espíritu de los tiempos” y que expresa muy bien a lo que nos referimos.

Yo prefiero hablar de “encaje idea-zeitgeist” o “encaje visiónzeitgeist” ya que en general es un concepto previo al diseño o a la implementación del propio producto. Es una noción que expresa cuándo una idea de producto resuena con el sentir de los tiempos. Y es que también para productos, como decía Víctor Hugo, “no hay nada más poderoso que una idea cuyo tiempo ha llegado”.

Son muchos los ejemplos de productos que han encajado en el espíritu de los tiempos y han tenido diversos grados de éxito en el mercado:

  • La píldora anticonceptiva surgió en un momento en la sociedad deseaba una mayor libertad sexual y social femenina, y provocó una verdadera revolución económica al facilitar que muchas mujeres pudieran perseguir sus carreras profesionales.
  • La telemedicina encaja en una confluencia de tendencias protagonizada por el envejecimiento de la población, el desarrollo de tecnologías “vestibles” y los altos costes de la atención médica presencial.
  • Recientemente, las criptomonedas encontraron su caldo de cultivo en un escenario post-crisis de 2008 caracterizado por la indignación con el sistema financiero, la desconfianza de las instituciones y el enfado con las grandes corporaciones.
  • En el momento actual la carne cultivada o “limpia” ha sido impulsada por una mayor urgencia alrededor de todo lo relacionado con el cambio climático (que ha fomentado el debate sobre el impacto de la dieta occidental) y por los aspectos éticos y morales de la cría intensiva de animales destinados a la alimentación.

En muchos casos se trataba de ideas antiguas pero que pudieron florecer y recibir impulso gracias a un nuevo escenario social y cultural (y se han podido implementar gracias a la disponibilidad de tecnologías para ejecutarlas), incluso si esas mismas ideas, diez años antes, hubieran podido considerarse absurdas.

Obviamente el zeitgeist depende del momento histórico, pero también de otros factores como el geográfico: el clima social, económico, cultural y las preocupaciones de la gente en Estados Unidos o Europa Occidental no son los mismos que los de África o América Latina. Y es que, como nos dijo William Gibson, “el futuro ya está aquí, sólo que desigualmente repartido”.

Cómo explotar el zeitgeist

Como emprendedores, entender el zeitgeist de una época nos puede ayudar a varios niveles:

  • “Descifrar” el zeitgeist para generar ideas de producto. Debemos detectar las tendencias demográficas, tecnológicas o económicas que se conjugan en una época, ya que su intersección es terreno abonado para oportunidades de negocio. Y aplicar un enfoque antropológico al descubrimiento de necesidades de los clientes, que nos permita entenderlos en su contexto cultural y social , nos ayuda a definir productos que encajen en la vida de la gente y cumplan sus aspiraciones.
  • “Surfear” el zeitgeist como soporte e impulso a nuestra idea. Tener una sintonía con el zeitgeist del momento nos ayuda a conectar a un nivel racional y emocional con diversos stakeholders que pueden ayudar a que nuestra iniciativa sea un éxito Se trata de una situación en la que mucha gente nos mira con simpatía y desea que ganemos (a continuación veremos cómo). De hecho son incontables los casos de productos que adoptan un posicionamiento ligado al zeitgeist, para obtener ese respaldo; por ejemplo, muchos productos alimenticios que se arrogan una (a veces injustificada) etiqueta ecológica.

Cuando hay encaje idea-zeitgeist el producto resuena con el público no porque sea mejor, sino porque parece muy relevante desde un punto de vista cultural en ese momento particular y para un cierto grupo de gente. Cuando somos capaces de aprovechar el zeitgeist, podemos catalizar la energía de varios stakeholders que literalmente pueden cambiar la trayectoria de nuestra empresa:

  • Clientes: van a ser más receptivos con la propuesta de valor y el producto y lo van a evaluar con simpatía, especialmente los early adopters que van a usar el producto al principio de su vida, cuando todavía no es totalmente funcional, y nos van a ayudar a mejorarlo y a difundirlo.
  • Inversores: van a identificar la idea como una oportunidad de crecimiento y van a estar más predispuestos a participar.
  • Empleados: van a ver nuestro proyecto como algo de lo que querrían formar parte y por lo que vale la pena trabajar. Gracias a ello podremos reclutar a ese talento de primer nivel y comprometido que es el que marca las diferencias.
  • Medios de comunicación: van a estar más predispuestos a dedicarnos su atención y publicar sobre nosotros, y esta publicidad gratuita puede ser extraordinariamente valiosa.
  • Gobierno y reguladores: van a poder legislar y crear un entorno que sea favorable a nuestro producto.

La muerte de muchas startups es la indiferencia. La mayoría de ellas fracasa porque no le importan a nadie: ni a los clientes, ni a los empleados, ni a los inversores, ni a los medios. El encaje idea-zeitgeist nos puede proporcionar ese tiempo y recursos extra que necesitamos para avanzar hacia el encaje problema-solución y el encaje producto-mercado.

En el próximo post hablaremos de la capacidad para entender el zeitgeist como habilidad directiva y de si el encaje idea-zeitgeist es condición necesaria y suficiente para el éxito.

El post “Encaje idea-zeitgeist: el ingrediente secreto para el éxito de un producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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No todos los experimentos tienen por objetivo contrastar aspectos muy relacionados con la naturaleza, funcionalidad y experiencia del producto (los prototipos funcionales son uno de ellos). También es imprescindible confirmar las dimensiones relacionadas con la viabilidad del negocio.

Damos fin a nuestra serie sobre el papel de la experimentación en el descubrimiento y validación de productos, en este caso con experimentos para contrastar la viabilidad del negocio y prototipos funcionales para confirmar con alta fidelidad todos los aspectos del producto.

Experimentos de viabilidad

En general, el propósito de un producto para la empresa es construir a su alrededor un negocio rentable y escalable. Y sobre eso versan las hipótesis de viabilidad. El éxito de un producto en el mercado no sólo depende (principalmente) de los clientes: también hay que validar su encaje con otros componentes de nuestro proceso de generación de beneficios: marca, generación de demanda, fuerza comercial (sobre el terreno y remota), distribuidores, partners, finanzas, legal, dirección general. Estos son aspectos que a muchos product managers les suelen resultar incómodos (sobre todo si provienen del ámbito técnico) pero son los que contribuyen a dar entidad a su puesto como el “mini-CEO del producto”.

Experimento viabilidadEn fase de descubrimiento los experimentos de viabilidad implican exponer a los implicados de la organización (marketing, ventas, soporte…) a prototipos de producto, para validar las hipótesis que les afectan. Es una forma de crítica interna. No se trata de una sesión tipo demo comercial (el product manager pilota) ni de test de usabilidad (el usuario pilota) sino una sesión interactiva en la que se da al interesado la oportunidad de explorar el producto e identificar cualquier aspecto que pudiera ser un problema en fase de comercialización (por supuesto, no se trata de ocultarles nada, sino todo lo contrario).

Con este enfoque, a continuación se citan algunos de los departamentos afectados y las hipótesis que habría que validar con ellos:

  • Marketing: ¿El producto es consistente con la promesa de nuestra marca (lo que la gente espera de nosotros)? ¿Sería posible construir programas y actividades eficaces y eficientes de generación de demanda para el producto? ¿Implicaría un gran cambio de canales y técnicas?
  • Ventas: ¿El producto requiere una relación personal cercana para su venta? ¿O puede gestionarse con un modelo de inside sales remoto? ¿El precio del producto justifica la inversión en fuerza de ventas? ¿La actual formación y capacidades de los vendedores son adecuadas? ¿O habría que formarlos o contratar nuevo personal?
  • Soporte: ¿El producto requiere un modelo de soporte muy cercano? ¿La actual formación y capacidades del personal de soporte son adecuadas?
  • Desarrollo de negocio: ¿El nuevo producto encaja en nuestras relaciones actuales con partners y distribuidores? ¿Van a poder y querer apoyar el producto? ¿Entra en competencia o conflicto con sus actividades?
  • Legal: ¿El producto tiene implicaciones en cuanto a privacidad, cumplimiento normativo, propiedad intelectual o competencia que puedan traer problemas legales?
  • Finanzas: ¿La estructura de costes del producto es suficiente para sustentar una operación rentable?

Prototipo funcional

En ocasiones necesitamos validar hipótesis en fase de descubrimiento que hacen necesario recoger algunos datos de uso real del producto. Y, por supuesto, lo necesitamos conseguir sin invertir el dinero ni el tiempo que se necesita para construir el producto real, escalable y vendible.

Un prototipo funcional es una implementación limitada del producto, acotada en cuanto a sus casos de uso, UX, funcionalidad y prestaciones. Y típicamente carece de toda la productización que se requiere para el producto final en términos de rendimiento, escalabilidad, pruebas automatizadas, instrumentación de analítica, internacionalización, localización, etc.

El prototipo funcional es sustancialmente más pequeño que el futuro producto (y construido a una fracción de su coste, típicamente 5-10%) y basta con que funcione suficientemente bien como para evaluarlo y recoger datos sobre un conjunto reducido de casos de uso con un conjunto limitado de usuarios.

A diferencia de otros prototipos, éste contiene código funcional que debe ser desarrollado por el departamento de Ingeniería/Desarrollo/Tecnología (no por los diseñadores). Esencialmente es similar a un piloto del producto, pero en el caso del prototipo la implementación es provisional y, en general, desechable.

El prototipo funcional es una técnica que se presta a análisis cualitativos y cuantitativos, y sirve para validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad, comprabilidad, factibilidad y viabilidad.

El camino por delante: validación del producto

Una vez comprobado el encaje Problema-Solución deberíamos acelerar las actividades de Implementación o construcción del producto propiamente dicho, para llegar a algo que sea funcional, replicable, seguro, fiable, escalable, mantenible, soportable por la organización… y facturable. La validación termina cuando se comprueba el encaje Producto-Mercado: hemos llegado a una versión mínima del producto que los clientes valoran, compran y nos ayudan a mejorar con su feedback, y hemos identificado un proceso comercial repetible.

Ingeniería ágil

La mejor práctica para la Implementación en muchos escenarios consiste en aplicar técnicas de ingeniería ágil (por ejemplo, Scum o Kanban). En ellas el feedback del mercado es continuo, pero ya no con artefactos desechables sino con un producto real en continua evolución y mejora. Este feedback nos permite ir iterando y refinando el producto a lo largo de su construcción.

Como durante el descubrimiento, tenemos que seguir sometiendo al producto (ahora, real) a experimentos cualitativos que contrasten su deseabilidad, utilidad, usabilidad, comprabilidad, factibilidad y viabilidad. Pero en esta fase, gracias a la analítica de producto,  cobran mucha más importancia los experimentos cuantitativos basados no ya en lo que los clientes dicen, sino en su comportamiento real (lo que hacen).

Analítica de producto

Especialmente en productos digitales (software, contenidos), pero en general en cualquier tipo de producto o servicio habilitado por software (y cada vez son más, desde los electrodomésticos a los servicios de retail que mezclan online y offline) la tecnología permite realizar una monitorización exhaustiva del uso de ellos que hacen los clientes: cuándo lo usan, durante cuánto tiempo, qué funciones son las más utilizadas… Nunca había sido tan fácil saber exactamente cómo usan nuestro producto los clientes.

En “Analítica del funnel en negocios SaaS” describíamos cómo analizar la experiencia de cliente en negocios de software como servicio, pero lo que allí decíamos puede aplicarse fácilmente a negocios de otra índole, con tal de que su funnel comercial y su producto estén instrumentados para recoger los datos necesarios para realizar estos análisis.

Algunas técnicas y aspectos clave, muchos de los cuales hemos cubierto en posts anteriores:

  • Definición del funnel que mejor representa a nuestro producto (p. ej.: Awareness, Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) para estructurar el análisis.
  • La importancia de la retención de los clientes como motor del crecimiento: si no optimizamos la retención de nuestro producto estaremos acelerando un funnel con “escapes”. Métricas de abandono (churn).
  • Experimentos A/B y multivariable: donde se comparan diferentes alternativas de procesos y experiencias de cliente, para medir cuál se comporta mejor.
  • Análisis de cohortes: para analizar las diferencias entre grupos homogéneos de usuarios (p. ej., los que provienen de un mismo canal o se registraron el mismo mes).
  • Economías unitarias: CLTV (Customer Lifetime Value) y CAC (Customer Acquisition Cost).

Y con esto termina nuestra serie sobre la experimentación y su valor para el descubrimiento y validación de productos. Espero haber aportado una panorámica mínimamente descriptiva de los experimentos más habituales. Pero recordad: la idoneidad de uno u otro para vuestro caso depende de cuáles sean las incertidumbres más importantes para vuestro negocio y de cuál es la mejor manera para eliminarlas.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Un aspecto primordial a gestionar en el descubrimiento de un producto es todo lo relacionado con la implementación técnica: cómo y en qué momento invertir en demostrar que la funcionalidad del producto es valiosa y cómo confirmar que es factible. Para eso sirven experimentos como el Mago de Oz y los prototipos de factibilidad.

Seguimos con la descripción de experimentos de descubrimiento de producto, en esta ocasión prototipos de alta fidelidad para comprobar la utilidad, usabilidad, deseabilidad, comprabilidad y factibilidad.

Mockups y prototipos interactivos

Los mockups son el siguiente paso en cuanto a fidelidad de los prototipos, alcanzando un nivel medio. No van más allá del nivel de UI, los hay estáticos (pantallas aisladas) e interactivos (“clicables”) y suelen tener “perfección de píxel” en su calidad visual pero no exponen funcionalidad real y, a veces, tampoco interacción (modalidades estáticas).

Loa mockups se suelen construir combinando aplicaciones de diseño gráfico (para conseguir la máxima fidelidad gráfica) y herramientas de prototipado para dotarlas de interactiviad y permitir la compartición en equipo, iteración, etc.

Los prototipos interactivos son un paso más allá en cuanto a fidelidad sobre los mockups, al estar típicamente implementados con las tecnologías y lenguajes en los que se programa la UI del producto final. En ellos, la fidelidad gráfica y de interacción es prácticamente perfecta (aunque la funcionalidad no esté implementada).

Los mockups presentan una “carcasa” de media fidelidad del producto y son aptos para una experimentación cualitativa, centrada en validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad con un mayor nivel de fiabilidad que los wireframes. Al presentar fielmente elementos sensoriales, los mockups nos permiten validar componentes estéticos, de refuerzo de acciones de usuario, de tono de la comunicación, de reacción emocional y de consistencia y creación de marca.

Mago de Oz

El experimento de Mago de Oz o de “Turco Mecánico” o “Los Picapiedra” es un paso hacia la fidelidad funcional de los prototipos, si bien se trata de una fidelidad simulada. Consiste en proporcionar el producto (aunque sea en una versión mínima), con sus características gráficas y de interacción completas, pero con la funcionalidad que se busca implementada por medios manuales. En ningún caso esta circunstancia debería ser conocida por el evaluador, que cree estar enfrentándose a una versión preliminar del producto real. Obviamente esta técnica sólo es útil en escenarios donde la funcionalidad prevista del producto pueda ser simulada por medios humanos con un mínimo de calidad, verosimilitud y eficiencia.

Mago de OzEs decir, por ejemplo, en lugar de desarrollar esa tecnología de inteligencia artificial que necesitaríamos para implementar realmente el producto, la simulamos con un pequeño batallón de personas. De este modo podemos validar de una forma muy completa el valor de la solución sin acometer los costes de implementación (obviamente, los tiempos de respuesta y la escalabilidad del montaje no van a ser los óptimos, pero supongamos que en este entorno las expectativas de los evaluadores se pueden manejar).

Como hemos dicho antes, el experimento Mago de Oz se suele confundir con el Concierge (descrito antes), pero se diferencian en que en este último el evaluador era totalmente conocedor del proceso manual y que, en lugar de ser una técnica generadora de ideas, el Mago de Oz es totalmente evaluativa.

Como tal, Mago de Oz es una técnica eminentemente cualitativa (aunque también se presta a implementaciones cuantitativas basadas en analítica de producto), centrada en validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad (evidentemente, NO de factibilidad técnica).

Prototipos de factibilidad

Con los experimentos de factibilidad la empresa trata de contrastar las hipótesis relacionadas con su capacidad para entregar el producto con las características necesarias de funcionalidad, rendimiento, replicabilidad, escalabilidad, seguridad, fiabilidad, soportabilidad, etc.

Por ejemplo, actualmente con la incorporación de la inteligencia artificial a escenarios innovadores, este paso es obligado para descubrir si estas tecnologías se pueden adaptar a las nuevas aplicaciones y si los productos resultantes poseen las características técnicas y operativas imprescindibles.

Estos son riesgos que, dependiendo del contexto, pueden ser tan importantes como para tener que eliminarlos cuanto antes, de ahí la necesidad de hacerlo en fase de descubrimiento de producto. Los experimentos de factibilidad suelen consistir en prototipos donde se implementa el “motor” tecnológico de la solución (evitando sofisticaciones de UX) y se evalúan sus parámetros de calidad funcional y técnica. Un prototipo de factibilidad es equivalente a una prueba de concepto (PoC) de uso interno.

Además, involucrar a los departamentos de Ingeniería/Desarrollo/Tecnología desde las primeras fases del desarrollo del producto es importante y beneficioso porque

  • De ese modo se consigue su participación, interés y compromiso desde el principio
  • El tener conocimiento de los problemas de los clientes y de la solución que se está diseñando desde el inicio les permite planificar y acometer con tiempo y garantías la cuestión de la factibilidad
  • De este modo, no sólo van a traer buenas respuestas sobre la factibilidad, sino que aportarán mejores maneras de resolver el problema, gracias a su conocimiento sobre las soluciones innovadoras que habilitan las últimas tecnologías.

En el próximo post hablaremos de experimentos de viabilidad (negocio) y prototipos funcionales, y del camino por delante en cuanto a validación del producto.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La experimentación en el mercado nos ayuda en todas las actividades del descubrimiento de producto: desde la generación de ideas de diseño, a la prueba del concepto, a la validación de aspectos de experiencia de usuario y su impacto en la deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad.

Empezamos a describir los diferentes tipos de experimentos para la fase de descubrimiento de un producto, centrándonos en algunos tipos que nos permiten generar soluciones e idearlo (concierge), probar el concepto (smoke test) y validar aspectos básicos de deseabilidad, usabilidad y utilidad (bocetos y wireframes).

Los experimentos como investigación de mercado

En tanto que herramientas de investigación de mercados, los experimentos nos proporcionan información de dos tipos:

  • Cualitativa : se trata de una investigación exploratoria, que busca el descubrimiento y la identificación de aspectos relevantes. Tiene unos objetivos abiertos y flexibles y una significancia anecdótica: se extrae significado de cada interacción. Se suele decir que la investigación cualitativa busca entender el “¿por qué?”.
  • Cuantitativa: es una investigación descriptiva y causal, que busca la validación, la estimación, la relación y la predicción. Tiene unos objetivos específicos y bien definidos y una significancia estadística: se extrae significado analizando los resultados agregados. Habitualmente la investigación cuantitativa busca responder a “¿cuánto?” o “¿cuántos?”.

En general, para contrastar una hipótesis utilizamos insights híbridos: descubrimos insights cualitativamente, y los validamos cuantitativamente.

Tipos de experimentos

Generalmente, en fase de descubrimiento (cuando todavía no se ha construido el producto real) los experimentos consisten en MVPs basados en artefactos de tipo prototipo. Un prototipo es un artefacto que adelanta o reproduce algunas de las características del futuro producto, y que se pone en manos de los potenciales clientes para solicitar su feedback.

Un aspecto que caracteriza a los prototipos y otros experimentos es su “fidelidad”, que tiene varios aspectos:

  • Visual/gráfica: cómo de cerca está el prototipo de la imagen gráfica del producto final.
  • De interacción: cómo el prototipo refleja el comportamiento en cuanto a flujos y procesos del producto final (con independencia de la funcionalidad que haya detrás, que en muchos casos es simulada).
  • De funcionalidad: cómo de cerca está el prototipo de realizar la operativa y funciones del producto final de manera real.

Los prototipos son herramientas extraordinariamente útiles porque avivan la creatividad, permiten explorar opciones y validar hipótesis y mejorar la comunicación. De hecho, los beneficios principales de los prototipos no están sólo en experimentar en el mercado, sino también como herramienta de comunicación entre las áreas de la empresa involucradas en el desarrollo del producto, especialmente entre Gestión de Producto y Diseño con Ingeniería/Tecnología/Desarrollo.

Veamos a continuación algunos de los tipos de experimentos más utilizados.

Concierge

En el experimento concierge uno de nuestros expertos humanos se sienta codo a codo con el cliente para resolver manualmente su problema, como lo haría una empresa de consultoría tradicional (o el conserje de un hotel). El objetivo es entender mejor el problema del cliente y las características que debería poseer una buena solución al mismo (en cuanto a inputs, necesidades de configuración, interacción, resultados deseados, etc.).

ConciergeEl experimento concierge es útil para soluciones que esencialmente tratan de automatizar un proceso humano o para productos que se pueden simular manualmente.

Es un experimento cualitativo, que permite entender los drivers de valor para el cliente, y eminentemente generativo, enfocado en la generación de ideas para la posible solución.

El experimento concierge se suele confundir con el de tipo Mago de Oz (descrito aquí), aunque son fundamentalmente diferentes: el concierge no trata de ocultar el proceso manual (al contrario, lo hace explícito) y no trata de validar un producto sino de generar ideas para diseñarlo.

Smoke test y fake door

El smoke test o experimento de página de aterrizaje se utiliza para validar un concepto de producto y consiste en una página web a la que dirigimos potenciales clientes mediante anuncios y que contiene la descripción del producto que nos estamos planteando desarrollar y una llamada a la acción para que los visitantes puedan expresar su interés dejándonos su contacto para mantenerlos informados, apuntándose a una beta privada, consultando información sobre precios, etc.

La fake door se utiliza para validar una posible nueva feature en un producto ya existente y consiste en insertar el botón/enlace de acceso a la característica allí donde sería su lugar natural en el producto. Obviamente el acceso no lleva a la feature sino a una página informando de que ésta se encuentra en desarrollo. De este modo se mide el interés por la nueva característica.

Estos dos experimentos son de tipo cuantitativo, enfocados en la deseabilidad, utilidad y comprabilidad.

Bocetos a mano y wireframes

Los wireframes son una representación de baja fidelidad del producto que da idea de sus componentes y cómo se organizan (arquitectura de información). Son un modelo a nivel de UX y los hay estáticos (pantallas aisladas) e interactivos (“clicables”). No tienen “perfección de píxel”, sino que proporcionan una presentación esquemática y monocolor del layout del producto. Evitan incorporar imágenes reales para no distraer la atención del evaluador y presentan (en sus modalidades interactivas) una versión esquemática de la interacción y el flujo del producto, pero sin ninguna funcionalidad real.

Como paso previo a los wireframes encontramos los bocetos hechos a mano, que bosquejan el concepto, los componentes y (en ocasiones, usando métodos totalmente manuales) la interacción del producto. Por tanto, tienen incluso tienen menor fidelidad que los wireframes en todas las dimensiones. Son una herramienta útil para comunicar ideas internamente pero demasiado tosca para exponerla a la evaluación de los clientes (salvo en situaciones muy informales).

WireframeExisten herramientas especializadas en la construcción de wireframes, tanto de aplicaciones para ordenador como para móvil, que además proporcionan bibliotecas de componentes predefinidos y permiten compartirlas en un equipo e ir iterándolas.

Los wireframes presentan una “carcasa” de baja fidelidad del producto y son aptos para una experimentación cualitativa alrededor de la experiencia de usuario y  centrada en validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad.

En el siguiente posts hablaremos de experimentos de más alta fidelidad para descubrir la deseabilidad y la factibilidad del producto.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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