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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

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La retención de nuestros clientes es la base de nuestro crecimiento, pero la gran competencia, la fatiga de canales y los monopolios tecnológicos la están convirtiendo en una tarea cada vez más ardua.

Seguimos hablando (ver aquí) de la retención de clientes, sus beneficios y sus retos, especialmente en negocios SaaS.

Ahora que ya sabemos que una buena retención puede multiplicar nuestros resultados en adquisición y monetización y que hacerlo mal puede matar a nuestra empresa cabe preguntarse ¿y cómo de fácil es retener a nuestros clientes? Y la respuesta tal como se explica en “Retention is Hard, and Getting Harder – Here’s Why” y “Acquisition is Easy. Retention is Hard.”, es que cada vez es más difícil por las siguientes razones:

Retención

Competencia feroz

En todos los sectores, especialmente en aquellos relacionados con el software, la competencia es cada vez más intensa. En SaaS, las barreras de entrada en cuanto a información, recursos, herramientas y financiación casi han desaparecido. Y los costes de cambio para los clientes, en negocios basados en la suscripción y en modelos freemium son muy bajos.

En estas condiciones, la batalla se da por conseguir una porción de la finita atención de los usuarios. El objetivo ya no es simplemente rellenar un vacío con un producto decente que resuelve un problema suficientemente bien, sino sustituir a un producto existente con algo sustancialmente mejor, un empeño sin duda mucho más difícil.

Fatiga de canales

Los canales de comunicación con nuestros usuarios (empezando por el email y las notificaciones push) están sobresaturados y nuestros clientes se borran de ellos o los ignoran. Esto plantea retos a cualquier iniciativa de involucración de nuestros usuarios (incluso si el producto es bueno, y mucho más si es poco atractivo en primera instancia), haciendo más difícil que podamos ayudarles a crear un hábito de uso continuo.

Monopolios tecnológicos

En todas las industrias, y particularmente en sectores tecnológicos, están asentándose grandes empresas (pensemos en los Google, Facebook, Amazon) que aprovechan las dinámicas de estos mercados para erigirse en verdaderos monopolios. Estas empresas tienen el dinero y el poder para aplastar y absorber a cualquier pequeño competidor que pudiera amenazarles, copiando sus productos y características más exitosas y apropiándose de canales de marketing y distribución y de otros recursos. Sus casi ilimitados medios les permiten moverse rápidamente para establecer su dominio y socavar la retención de los competidores menos establecidos.

Efecto en las fases del ciclo de vida

Para entender esta dinámica vamos a examinarla a través de la lente de las tres fases de ciclo de vida del cliente:

  1. Onboarding. Cuando alguien prueba nuestro producto inicialmente tenemos muy poco tiempo para producir una gran primera impresión. Y esa impresión es descalificante: si no tenemos éxito el cliente no va a pasar a la siguiente etapa. Para hacer las cosas más difíciles, debido a la gran competencia es muy probable que el cliente haya probado antes varios productos similares al nuestro, con lo que la necesidad de demostrar un valor diferencial superior frente a ellos es más acuciante. En resumen, proporcionar una primera experiencia destacada está resultando cada vez más duro.
  2. Construir un hábito de uso. El aumento de la competencia, la fatiga de canales y la presión de los grandes rivales lo están convirtiendo en un gran reto. Por un lado, es posible que el cliente tenga ya formado un hábito de usar otro producto, con lo que realmente más que crear un hábito nuevo tenemos que sustituir uno existente (que puede estar firmemente arraigado). Por otro lado, la fatiga de canales hace que las herramientas de que disponemos para esa sustitución sean menos eficaces.
  3. Retener e involucrar a largo plazo. Mantener a los usuarios volviendo a nuestro producto por un período largo es difícil cuando los grandes competidores se dedican a copiar nuestras ofertas y características más exitosas y a explotar sus efectos de red para atraer a nuestros clientes y expulsarnos del mercado.

Necesitamos adaptarnos a los cambios del mercado y aplicar enfoques metódicos y sistemáticos para profundizar la involucración y retener a lo largo de todo el ciclo de vida.

En el próximo post daremos algunas pistas.

El post “Retener a los clientes se está poniendo cada vez más difíci” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Retener a nuestros clientes es importante no sólo por el motivo obvio de que si no lo hacemos acabaremos sin ninguno de ellos, sino porque tiene efectos beneficiosos sobre la adquisición y la monetización y todo ello conforma un bucle positivo que se autorrefuerza. Pero entender y medir la retención es difícil y muchas veces no detectamos los problemas graves ni perseguimos los objetivos adecuados.

Los marketers tendemos a concentrarnos en las etapas más visibles y “glamurosas” del funnel (awareness, adquisición…) y dejamos de lado la retención de clientes, sin darnos cuenta de que constituye el núcleo de nuestro modelo de crecimiento.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) vamos a dar una panorámica sobre la retención de clientes, sus beneficios y sus retos, especialmente en negocios SaaS.

Obviamente retener a nuestros actuales usuarios y clientes es importante. Para tener éxito un SaaS debe tener una adquisición estable de clientes y una retención eficaz. Pero puesto que la retención es más barata que la adquisición nuestra estrategia más eficiente en costes es aferrarnos a esos clientes actuales, que son los que más nos compran. Hay estudios que hablan de una probabilidad del 5-20% de vender algo a un nuevo prospect. Por el contrario, con clientes actuales esa probabilidad de venta se eleva al 60-70%.

RetenciónY lo que constituye un buen indicador de retención depende de muchos factores, entre ellos el sector donde se enmarca el producto. Un e-commerce o un producto de viajes podría esperar que los clientes volvieran una vez por trimestre, mientras que una aplicación social o un juego debería aspirar a un uso diario.

Y muchos piensan que tener unas buenas métricas de retención es crucial simplemente porque perdemos menos clientes de los que perderíamos en otro caso. Pero aunque esto es cierto olvida un punto crítico.

¿Quieres ganar más clientes? Retén a tus clientes actuales

La retención es el núcleo de nuestro modelo de crecimiento e influye en otras etapas del modelo. Esto es importante porque si mejoramos la retención también mejoraremos el resto de nuestro funnel. Como se explica en “The One Growth Metric that Moves Acquisition, Monetization, and Virality”, la retención estimula el crecimiento en dos áreas clave:

La retención impulsa la adquisición

En muchos productos, aumentar el número de usuarios recurrentes dispara una serie de dinámicas muy importantes

  • La viralidad y el “boca a boca”, en los que los usuarios actuales invitan/recomiendan el producto a nuevos usuarios
  • El contenido generado por los usuarios (p.ej., sitios de compartición de imágenes) y los efectos de red, que hacen que el producto sea más visible y valioso para los potenciales usuarios.

Estas dinámicas se traducen en un aumento de la adquisición y, cuantos más de estos nuevos usuarios son retenidos más se adquieren: mejorar la retención genera un ciclo que se autorrefuerza e impulsa la adquisición.

Por otro lado, como veremos a continuación, la retención mejora la monetización y eso implica que disponemos de más dinero para adquirir clientes, superando y expulsando a otros competidores de los canales de adquisición y abriendo nuevos canales que antes eran demasiado caros para poder crecer más rápido.

La retención mejora la monetización

Cuando mejoramos la retención hay más usuarios que pueden pagar y estos usuarios permanecen más tiempo (aumentando su valor de tiempo de vida), con lo que mejora la monetización.

Como consecuencia, aceleramos el payback de los clientes, recuperamos antes la inversión en su adquisición y disponemos antes de dinero para reinvertir en conseguir nuevos clientes y acelerar el crecimiento.

Retención: el asesino silencioso

Pero la retención no sólo es la base del crecimiento. Mal gestionada puede ser la causa de la ruina de una empresa: son incontables los casos de compañías que consiguieron un crecimiento astronómico en unos pocos meses para posteriormente no lograr optimizar su retención y verse abocadas al cierre.

A continuación, analizamos las causas por las que una mala gestión de la retención puede convertirse en el asesino silencioso de una empresa, extraídas de “Why Retention Is The Silent Killer”:

La retención no se prioriza

La retención es sigilosa y suele ser engañosa en el corto plazo porque ver su impacto en el crecimiento de la empresa requiere tiempo, a menudo años. Por ejemplo, imaginemos dos empresas:

  • Empresa A adquiere 1 millón de nuevos usuarios al mes y tiene una retención mensual del 85%
  • Empresa B adquiere 2 millones de nuevos usuarios al mes (el doble que A) y tiene una retención mensual del 65%

Contrariamente a lo que intuitivamente podría pensarse, al cabo de 3 años la empresa A tendrá casi 1 millón de usuarios más que la B, a pesar de que el ritmo de generación de nuevos usuarios de esta última es muy superior.

Para entender cómo la retención impulsa la salud de nuestro negocio necesitamos aplicar una visión a largo plazo. Pero esto puede resultar difícil porque la mayoría de las empresas operan con objetivos a muy corto plazo (trimestrales, mensuales… incluso semanales) y la retención no aparece como el grave problema o la gran oportunidad que realmente es. Como consecuencia, las organizaciones tienden a dar una baja prioridad a las iniciativas de retención.

La retención no se define y no se mide correctamente

Si no definimos y medimos correctamente la retención no vamos a poder gestionarla adecuadamente, con resultados desastrosos. Por ejemplo:

  • No elegimos las medidas de retención adecuadas. Si, por ejemplo, medimos retención en ingresos, no retención en uso, estamos cometiendo un error porque la retención en ingresos únicamente es el resultado de la retención en uso y un indicador muy deficiente de ésta.
  • No elegimos el periodo de medida adecuado. Cuando presentamos métricas de retención evaluadas sobre períodos largos (ej.: usuarios activos durante 1 mes) podemos ocultar involuntariamente que las métricas evaluadas de manera más “instantánea”, sobre períodos cortos (ej.: usuarios activos durante 1 día) evolucionan deficientemente.
  • No elegimos la acción básica adecuada para medir el uso. Cuando nuestra métrica no refleja la acción esencial que nuestro usuario realiza sobre el producto, es decir, lo que califica a un usuario como activo.

Cuando la retención no se define y se mide correctamente podemos estar ocultando problemas graves o incentivando a la organización para resolver problemas incorrectos.

No se mide la involucración (engagement)

El problema puede ser también que estemos midiendo la retención correctamente pero no midamos la involucración (engagement) de los usuarios. La retención mide la amplitud del uso (cuántos usuarios están activos) pero la involucración mide la profundidad (cuánto lo usan).

La profundidad de la involucración es el indicador más potente de valor a largo plazo para el usuario y para la empresa y el éxito del modelo de ingresos de un negocio está correlacionado con la profundidad del engagement de sus usuarios. De hecho, en negocios SaaS por ejemplo la involucración es un driver en el esquema de precios y los usuarios pagan más cuantas más transacciones/consultas/mensajes/operaciones realizan.

Además, la involucración de los usuarios ayuda a un producto a defender su lugar en el mercado mediante varios mecanismos:

  • Cuando los usuarios se involucran profundamente con un producto alcanzan una maestría en su uso que eleva los costes de cambio a otro producto.
  • Los usuarios hacen que su organización integre el producto en sus sistemas, actividades y procesos, haciendo más difícil prescindir de él.
  • Los usuarios crean efectos de red que hacen que el producto sea más atractivo.

En el próximo post hablaremos de por qué se está poniendo cada vez más difícil retener a los clientes.

El post “Retener a nuestros clientes es el motor de nuestro modelo de crecimiento” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Según algunos estudios, el método Lean Startup funciona, especialmente si se lo combina con una estrategia fuerte. Eso evitará que caigamos en “la experimentación por la experimentación”, enfocando el proceso en aquellas áreas que vayan a producir los mayores beneficios. Por otra parte la sobreabundancia de capital provoca la tentación de intentar apropiarse del mercado mediante grandes inversiones, dejando de lado enfoques mas frugales y experimentales.

Seguimos hablando de si Lean Startp sigue siendo un método válido, en esta segunda parte centrándonos en algunas limitaciones del enfoque y en si el nuevo escenario de financiación del emprendimiento o lo ha convertido en algo obsoleto.

Los límites de Lean Startup

Los promotores del método Lean Startup para crear negocios aconsejan a los emprendedores, así como a los intraemprendedores corporativos, que documenten, pongan a prueba y refinen sus asunciones sobre el modelo de negocio de una nueva empresa mediante conversaciones con clientes y experimentos en el mercado. En “The Limits of the Lean Startup Method” Ted Ladd publica los resultados de una investigación realizada sobre 250 equipos que participaron en un programa de aceleración durante los últimos diez años, y que muestran que, si bien el enfoque Lean Startup puede ser eficaz, tener una estrategia fuerte es más importante que realizar un número extraordinario de experimentos en el mercado.

Lean Startup ha muerto

Los resultados mostraron que en general el método Lean Startup funciona. Aunque como medida del éxito se utilizó en el estudio un parámetro discutible: cómo lo hicieron los equipos en una competición de presentaciones ante un panel de expertos sectoriales. Los equipos que definieron y probaron las hipótesis sobre su negocio tuvieron un desempeño casi tres veces superior al de los equipos que no probaron ninguna hipótesis.

Pero también hubo malas noticias: no se encontró una relación lineal entre el número de hipótesis validadas y el éxito subsiguiente de un equipo. O dicho sencillamente, más validación no significa mejor. De hecho, había circunstancias donde se obtenían rendimientos decrecientes e incluso negativos de la validación. El autor lo achacaba a una erosión de la confianza: un exceso de feedback puede hacer que el emprendedor cambie de idea tan frecuentemente que acabe desanimándose. Otra posibilidad es que, si bien el método Lean Startup es eficiente, requiere recursos, tiempo y dinero que hay que desviar de otros proyectos y en algún momento los responsables acaban perdiendo la paciencia con toda esa validación continua.

David Collis, un catedrático de la Harvard Business School propone una solución a este dilema: el proceso de “Lean Strategy”. Además de la imperiosa necesidad de ser ágiles y oportunistas, los emprendedores necesitan ineludiblemente estrategias que expresen qué es lo que sus negocios van y no van a hacer. Estas fronteras son cruciales para sacar el máximo provecho de unos recursos escasos, decidir qué ideas perseguir y evaluar experimentos… pero una estrategia rígida y fija es peligrosa. El proceso de Lean Strategy integra el enfoque de abajo arriba de Lean Startup con la orientación de arriba abajo de la gestión estratégica. De forma iterativa el negocio construye nuevas capacidades y revisa la estrategia original como respuesta a lo que va aprendiendo. De este modo, Lean Strategy implica poner restricciones claras sobre los mercados y los métodos que se tienen que considerar cuando se valida y refina el modelo de negocio, permitiendo que este proceso sea mucho más enfocado y eficaz.

Además, según Ted Ladd, los emprendedores deberían preguntarse qué aspectos del modelo de negocio deberían considerar en primer lugar. ¿Son todos los aspectos de un modelo de negocio igualmente importantes en la fase de diseño inicial? Como vimos en este post, identificar y priorizar los riesgos de un nuevo negocio y a continuación concebir y ejecutar experimentos que los resuelvan sistemáticamente constituye la clave de la creación de valor del negocio. El estudio de Ladd mostró que los equipos que enfocaban su experimentación en el triunviriato compuesto por segmento de clientes objetivo, propuesta de valor y canal mostró un desempeño dos veces mejor que los que no prestaron demasiada atención a esas tres categorías.

La popularidad del método Lean Startup está bien merecida. Pero, al igual que ocurre con cualquier proceso de negocio, el método debe adaptarse y emplearse aplicando reflexión y restricciones, no con obediencia ciega. Del mismo modo que con los nuevos negocios que crea, Lean Startup irá mejorando a medida que sus investigadores y profesionales proponen, prueban e incorporan refinamientos.

Toma el dinero y corre

Hoy día, los recuerdos de VCs frugales y del mercado de capital estrecho que sobrevinieron después de la “burbuja puntocom” se han desvanecido y la estructura del capital riesgo es radicalmente diferente. Según Steve Blank en “Is the Lean Startup dead?” la explosión del capital semilla y fondos de VCs, corporativos y soberanos hace que emprendimientos de toda condición estén recibiendo financiación (en números y volúmenes que multiplican en varios órdenes de magnitud la financiación pre-burbuja).

Las perspectivas de negocio que aportan los miles de millones de usuarios de las plataformas móviles y unos clientes corporativos dispuestos a invertir en nuevos productos para poder reconfigurar sus estrategias, ofertas y operaciones y así lidiar con la disrupción, hacen que el dinero fluya masivamente hacia los nuevos emprendimientos. La estrategia es llevar a las startups a valoraciones en territorio unicornio y “hacer caja” con la siguiente ronda de inversión o una eventual salida a bolsa a precios desorbitados. Todos los inversores quieren participar en la nueva Uber, Airbnb o Alibaba.

Con tanto dinero buscando destino mucha gente se burla de los enfoques Lean. Más que “el primer entrante tiene ventaja” o “validar en el mercado” la teoría del momento se podría resumir como “una entrada masiva de capital se puede apropiar de todo el mercado”. Y la frugalidad de Lean Startup se ve como una noción pintoresca de una era pasada.

Por eso, volviendo al caso de Jeffrey Katzenberg y los mil millones de inversión en NewTV del que hablábamos en la primear parte de este post, muchos inversores están dispuestos a apostar por alguien con un historial de éxito y que tiene una visión para crear disrupción en un sector completo. Según Steve Blank, es el momento de un nuevo heurístico en el mundo de las startups: la cantidad de descubrimiento de producto y clientes que tienes que realizar y de encaje producto-mercado que necesitas es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad de capital riesgo.

Lean fue una réplica a un problema específico de las startups en un momento específico (la escasez de capital), un problema al que la mayoría de emprendedores se enfrenta todavía y que crece o decae dependiendo de los mercados de capitales. Es una respuesta a la escasez de capital y cuando esa restricción se suaviza vale la pena considerar si otros enfoques son mejores. Con suficiente dinero en el banco un emprendedor puede desarrollar y lanzar su producto y escalar su negocio y ver si los clientes compran. Si no es así siempre tiene la opción de pivotar… y si acierta las recompensas son enormes.

Según Steve Blank, las lecciones que hemos aprendido se resumen en:

  • Cuando el capital para startups está disponible en grandes cantidades puede tener más sentido crecer rápido y cometer errores que descubrir el encaje producto-mercado (esto, según yo lo interpreto, es un anatema desde el punto de vista de Lean Startup).
  • La cantidad de descubrimiento de producto y clientes y de encaje producto-mercado que necesitas es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad de capital riesgo.
  • Por ello, a menos que tu startup tenga acceso a grandes cantidades de capital y un directivo famoso con una visión para cambiar el mundo Lean Startup tiene todo el sentido.

El post “¿Tiene futuro Lean Startup? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Después de varios años como la metodología imperante en el desarrollo de nuevos negocios se empiezan a alzar voces contra Lean Startup (algunas de ellas entre sus fundadores). Ciertos fracasos notables en su implementación y un nuevo escenario de emprendimiento que requiere otros enfoques de inversión y desarrollo nos llevan a reflexionar sobre la vigencia de este método.

Llevamos ya casi diez años aplicando el método de Lean Startup y es un buen momento para hacer balance. Como era de esperar, son muchas las voces críticas que abogan por una reforma del método o por declararlo como un fracaso y enterrarlo. La comunidad más fiel, por el contrario, sigue siendo partidaria de aplicarlo ciegamente, como si fuera el único enfoque válido (para algunos de estos fieles, debe resultar incomprensible que en la historia de la humanidad se hayan desarrollado negocios de éxito antes de que Lean Startup llegara para iluminarnos a todos ;-).

Una opinión reciente que ha tenido gran repercusión, por venir de donde viene, es la de Steve Blank (uno de los “padres” del método), que en un artículo “NewTV Is the Antithesis of a Lean Startup. Can It Work?” (versión ampliada en su blog con el intrigante título “Is the Lean Startup dead?”) reflexiona sobre alguna de las limitaciones del enfoque.

Blank se hace eco de la reciente noticia de que “Jeffrey Katzenberg Raises $1 Billion for Short-Form Video Venture”, en un ejemplo de comportamiento “anti-lean”, para analizar el nuevo entorno de financiación del emprendimiento y especular si Lean Startup sigue siendo vigente en él.

Un poco de historia

Lean StartupEl movimiento Lean Startup surgió como respuesta a la escasez de capital tras el estallido de la burbuja “puntocom” del año 2000. En aquella época las startups y sus inversores necesitaban una metodología para preservar su capital y sobrevivir el tiempo suficiente como para generar ingresos y beneficios. Y entonces ya no valían el mantra de “constrúyelo y vendrán” o la ventaja del primer entrante.  Necesitaban estar seguros de que lo que estaban construyendo era lo que los clientes necesitaban y de que su modelo de negocio podía tener éxito. Y sus suposiciones iniciales se mostraban equivocadas necesitaban un proceso que les permitiera cambiar pronto en el proceso, cuando los costes de cambio fueran pequeños.

Fue entonces cuando una generación de emprendedores y académicos (Steve Blank, Eric Ries, Alex Osterwalder) construyeron las herramientas y crearon un nuevo lenguaje para la innovación y el emprendimiento moderno. Desarrollaron Lean Startup como un stack basado en Modelos de Negocio / Customer Development / Desarrollo Ágil en el que los emprendedores en primer lugar mapean sus hipótesis sobre su modelo de negocio y después ponen a prueba esas hipótesis en el mercado real y usan una metodología de desarrollo iterativo e incremental para construir el producto. Un componente importante es la necesidad de realizar experimentos de Producto Mínimo Viable con un gran número de clientes para conseguir feedback inmediato. Y cuando lo emprendedores descubrían que sus hipótesis eran erróneas (como irremediablemente ocurría) el resultado no era una crisis sino un evento de aprendizaje llamado pivotar y una oportunidad para cambiar el modelo de negocio.

Según Blank, toda startup está en una carrera contra el tiempo. Tiene que llegar al encaje producto-mercado antes de quedarse sin dinero. Lean Startup tiene sentido cuando el capital es escaso y necesitamos mantener baja nuestra velocidad quemando dinero. Como resultado de Lean Startup los emprendedores ahora tienen herramientas que aceleran la búsqueda de clientes, aseguran que lo que se está construyendo satisface las necesidades de estos, recortan el tiempo de entrada en el mercado y reducen los costes de desarrollo.

De todos modos, como saben los lectores de este blog, los apóstoles de Lean Startup no fueron los primeros en proponer la experimentación en el mundo real como método para reducir los riesgos y descubrir mercados para un nuevo producto: antes existieron, por ejemplo, el Marketing Expedicionario de Hamel y Prahalad, el Marketing Agnóstico de Christensen, la Planificación Dirigida por Descubrimientos de McGrath y MacMillan, o el método Sondear & Aprender de Lynn, Morone y Paulson.

Lean Startup no es una garantía

Es obvio decir que Lean Startup no garantiza el éxito. Y probablemente el caso de aparente fracaso en la aplicación de Lean Startup del que más se ha hablado últimamente es el de General Electric (GE).

En 2012 el entonces CEO de General Electric, Jeffrey Immelt, llamó a Eric Ries. Quería insuflar en su organización la clase de energía emprendedora de la que Ries hablaba en su libro “The Lean Startup”. Aquello dio lugar al programa FastWorks en GE, que llegó a ser la implementación de Lean Startup más grande del mundo y que aplicó los métodos de Ries para reducir el tiempo de desarrollo, a la vez que mejoraba la calidad de los productos y su encaje en el mercado. FastWorks sirvió de inspiración y ejemplo a batallones de consultores que asesoraban sobre Lean Startups a las grandes organizaciones que querían transformarse e innovar más.

Sin embargo, a pesar de toda la inversión de tiempo, dinero y personas, los resultados y la cotización de GE no reflejaron las mejoras que se suponía que Lean Startup iba a aportar. Últimamente GE ha atravesado tiempos difíciles: ha sufrido pérdidas masivas y despidos e Immelt ha tenido que abandonar su puesto; GE ha incluso salido del índice Dow Jones, después de 100 años.

Y como todas las crisis requieren un chivo expiatorio muchos se apresuraron a culpar de la situación a la firme creencia de Immelt en Lean Statup. Y, según los críticos, incluso si no fue así directamente por lo menos Lean Startup sirvió para distraer a GE de su competencias y negocios esenciales. O tal vez la explicación sea que al mismo tiempo que GE aceleraba el desarrollo y mejoraba la calidad de, por ejemplo, las turbinas de gas, con el auge de las energías renovables sus clientes ya no compraran esas turbinas. O que GE estaba tan sumergida en unos negocios y unas prácticas tan caducos que un poco de Lean Startup no pudo cambiar esa inercia.

Obviamente estos análisis son simplistas e incompletos porque nos falta mucha información de contexto sobre el peso, importancia y alcance reales que se dio a Lean Startup dentro de la organización. Lo que sí parece dudoso es que una iniciativa que afectaba a una pequeña parte de una estructura gigante como GE haya llevado al traste a toda la empresa. Y también resulta paradójico que, en tiempos de incertidumbre y cambio, una metodología específicamente orientada a mitigar el riesgo como Lean Startup haya podido perjudicar a sus practicantes.

Entrando en una era de grandes apuestas

Algunos están vaticinando el fin de Lean Startup debido a que estamos entrando en una época de grandes apuestas, que requieren enormes inversiones. Por ejemplo, según Steve Case  estamos iniciando una “tercera ola” de Internet, posterior a la era social y móvil, en que las tecnologías de la Red estarán integradas en todo lo que hacemos y los productos que usamos. Sectores como la salud, la educación o el transporte, que hasta ahora se han visto marginalmente afectadas por la revolución tecnológica se verán impactadas por una conectividad ubicua que los emprendedores podrán aprovechar para innovar y crear disrupción.

Pero debido a que los productos en estas industrias son muy caros de crear y distribuir (pensemos en un medicamento) y suelen ser sectores muy regulados, para tener éxito en esta nueva ola las empresas tendrán que realizar cuantiosas inversiones financieras, desarrollar alianzas e intentar influir en las políticas de los gobiernos. Y como, según los detractores de Lean Startup, este método se aplica sólo a emprendimientos “baratos” con inversiones reducidas y visiones “pequeñas” y dedicadas a construir productos digitales, no resulta aplicable en el nuevo entorno. En definitiva, según ellos el nuevo rango de apuestas que hay que hacer deja fuera el enfoque Lean Startup y éste tiene los días contados.

Sin embargo, estas predicciones se basan en un concepto erróneo de Lean Startup. En realidad este método no tiene que ver con el tamaño de la inversión en innovación, sino con hacer las cosas adecuadas en el momento correcto, y es perfectamente aplicable a productos físicos. El que los orígenes de Lean Startup estén en emprendimientos frugales y productos digitales no implica que sus principios no se puedan aplicar en emprendimientos más financiados y productos de otra índole.

En el próximo post hablaremos de los límites de Lean Startup y de su vigencia en el nuevo escenario de abundancia de financiación.

El post “¿Tiene futuro Lean Startup? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para que nuestros mensajes de marketing sean relevantes y susciten la acción es imprescindible centrarlos en cómo resuelven los problemas de los clientes, en por qué deberían estos trabajar con nosotros y en darles razones para acometer el cambio. Además, hay que crear una arquitectura de mensajes que no sólo hable a nuestros segmentos objetivo, sino a los diferentes perfiles de compradores y acerca de los resultados que desean alcanzar.

Seguimos describiendo algunos principios esenciales para llevar a cabo una gestión estratégica de mensajes de marketing en productos de compra compleja, a fin de que estos sean más relevantes para nuestros clientes.

Empieza por el “por qué”

Hablamos mucho de que nuestros mensajes deben estar “centrados en el cliente” pero a la hora de la verdad nuestros sesgos internos nos traicionan y nos quedamos en el terreno de las intenciones. Para centrarnos en los clientes tenemos que enfocarnos en “por qué” hacemos lo que hacemos.

Razón para Cambiar

Partir de un posicionamiento (posición objetivo) bien definido

La posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas o, dicho de otra manera, cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestra oferta. Tener definida una posición objetivo para nuestros productos, sea en el contexto de una categoría establecida o con un enfoque más disruptivo, nos da una visión clara del destino que queremos alcanzar con nuestros mensajes. Esto significa trabajar no sólo a nivel de la imagen general de marca, sino también de los distintos segmentos y personas de clientes.

Utiliza el “por qué” como núcleo de tus mensajes

Simon Sinek popularizó en su libro “Start with Why” la idea de que para tener éxito las empresas tienen que empezar con un “por qué”: ¿por qué existe la organización? ¿cuál es su propósito?. Una vez contestada esa pregunta podemos pasar a los siguientes círculos concéntricos: el “cómo” (¿cómo hace lo que hace?) y el “qué” (¿qué es lo que hace y cuáles son los productos y servicios que proporciona?).

Del mismo modo, el enfoque para construir una historia debe empezar por la pregunta ¿por qué un cliente debería seleccionarnos? Y en general la gente no descubre y compra un producto por sus características, sino porque les soluciona un problema y les proporciona un valor haciéndolo. Y, como sabemos, ese valor depende de los resultados funcionales, emocionales, económicos y de toda índole que el producto es capaz de entregar.

Los compradores de negocio quieren “que los entiendan” y valoran a los proveedores que demuestran una comprensión de sus problemas y que pueden expresar claramente cómo resolverlos. Los mensajes que se centran en las capacidades del proveedor y que simplemente hablan de su empresa y productos –sin conectarlos explícitamente con los problemas que los compradores quieren resolver- no suscitan esta confianza.

Reorientar nuestros mensajes desde lo que hacemos hacia por qué deberían elegirnos y los resultados que los decisores clave quieren conseguir requiere un foco decidido en los problemas de los clientes. Pero hacerlo crea una profunda conexión emocional y racional con nuestra audiencia que puede orientar las decisiones a nuestro favor.

Da a tus clientes una razón para cambiar

Hagamos del statu quo un lugar incómodo donde estar para los clientes. Si analizamos nuestros informes de oportunidades cerradas lo más probable es que “el cliente no hace nada” sea la principal razón de una operación perdida. Y no nos tiene que sorprender: poner de acuerdo a seis o más personas para acometer un cambio es generalmente difícil.

Tenemos que demostrar a los clientes por qué cambiar ahora es posible y no debería ser pospuesto. El statu quo es una fuerza poderosa y los implicados dentro de la empresa cliente van a resistirse a los cambios que introduce nuestra solución. Ni siquiera un perfecto alineamiento entre las preocupaciones de la audiencia y lo que aportamos hará que los decisores se comprometan si no les demostramos por qué tienen que actuar ya.

Por eso los mensajes eficaces son aquellos que encuentran la intersección entre lo que ofrece la empresa, los problemas que diferentes tipos de clientes tienen que resolver y las razones por las que deberían cambiar lo que hacen ahora. Tenemos que enfocar nuestros mensajes en lo que los clientes quieren, por qué con los enfoques actuales no lo van a conseguir y por qué nuestra solución representa un mejor enfoque que no pueden dejar de lado, diferenciándola de los competidores y resaltando las razones para cambiar que aporta.

Para ello, tenemos que conectar los problemas de los clientes con nuestros puntos de vista, aportándoles perspectivas innovadoras y provocadoras sobre cómo resolver esos problemas de negocio específicos de su sector, segmento y rol (en un enfoque del que hemos hablado aquí repetidamente).

El ingrediente secreto de nuestros mensajes debe ser “por qué cambiar” y “por qué ahora”.

Además de mensajes go-to-market necesitas mensajes go-to-customer

Muchas veces nos conformamos con definir posicionamientos y mensajes a nivel corporativo o de segmento. Aunque esto es imprescindible, actualmente no resulta suficiente para involucrar a unos compradores cada vez más informados y autónomos.

En productos de compra compleja necesitamos complementar esos mensajes de alto nivel o de go-to-market, con otros mucho más cercanos a los compradores y centrados en el valor particular que podemos entregar a cada uno y en los resultados que podemos ayudarles a alcanzar, en lo que constituiría una estructura de mensajes go-to-customer.

Arquitectura de Mensajes

Como explican los analistas de Forrester en “B2B Marketers Must Step Up Message Management”, debemos construir una Arquitectura Estratégica de Mensajes que soporte toda nuestra estrategia de go-to-market y go-to-customer. Partiendo de los mensajes al más alto nivel corporativo y de marca, la Arquitectura incluye niveles adicionales para acomodar los mensajes detallados para las diferentes estrategias, segmentos, iniciativas y productos:

  1. Los mensajes a nivel Corporativo proporcionan una cobertura amplia, que expresa la promesa de nuestra marca y engloba a todas nuestras audiencias.
  2. Los mensajes a nivel de Segmento deben expresar las bases para un liderazgo de segmento, explicando cómo resolvemos los problemas de cada uno de ellos.
  3. Los mensajes a nivel de Decisor Clave proporcionan la base para la involucración con nuestra empresa. Los decisores clave están basados en las personas o arquetipos de los principales involucrados en la compra para cada segmento y nuestros mensajes para ellos deben explicar cómo les aportamos valor.
  4. Los mensajes a nivel de Resultado proporcionan las razones para que los clientes actúen. Estos mensajes deben construirse alrededor de las necesidades, problemas y aspiraciones específicos de los decisores clave y proporcionar la base para la conexión con nuestras capacidades y con las razones para la acción.
  5. Los mensajes a nivel de Capacidad dirigen a los compradores hacia un viaje de compra particular, explicando la manera en que nuestros productos, sus características y funciones permiten alcanzar los resultados deseados por esos compradores. De esta manera construimos credibilidad en nuestra oferta y ayudamos al decisor a recorrer su camino de compra fácil y rápidamente.

Los marketers en B2B y de productos de compra compleja deben evolucionar sus mensajes más allá de marca, slogans y elevator pitches hacia una disciplina consistente de ámbito corporativo. Una Arquitectura estratégica de Mensajes ayuda a markerting y ventas a crear, mantener y escalar consistentemente las comunicaciones con los clientes, asegurando que el proceso de desarrollo de mensajes aplica un enfoque de fuera adentro y conectando lo que hacemos con los resultados que los compradores desean en cada etapa del ciclo de vida del cliente.

El post “Mensajes de marketing que tengan significado para nuestros clientes (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestros mensajes de marketing, excesivamente centrados en nuestras capacidades y productos, no son relevantes para unos compradores cada vez más autónomos, informados y multicanal. Para conseguir que lo sean, lo primero es hablarles de una manera “humana”.

La mayoría de nuestros mensajes de marketing son irrelevantes e ineficaces. A pesar de las innumerables horas que nos pasamos en reuniones claustrofóficas discutiendo nuestra misión, vision y propuesta de valor, a la hora de la verdad nuestros contenidos no logran conectar con nuestra audiencia.

Conseguir que nuestros mensajes sean eficaces es cada vez más difícil

Especialmente en mercados B2B y productos de compra compleja los marketers lo tenemos difícil para que nuestros mensajes se centren en los clientes y sean relevantes, por diversas causas:

Mensaje relevante

  • Los compradores de negocio son cada vez más sofisticados. Hoy día los compradores controlan el proceso de compra más de lo que los proveedores controlan el proceso de venta. La mayoría de los compradores afirman que pueden desarrollar criterios de compra o elaborar una lista de proveedores basándose únicamente en contenido digital, y prefieren no depender de un vendedor como su fuente principal de información. Las interacciones con los vendedores ya no propician el descubrimiento, la creación de la visión y el posicionamiento de la solución como antaño, y el marketing debe crear el contenido orientado a los decisores necesario para cerrar esta brecha, so pena de acabar condenado a una compra comoditizada donde la agenda la marcan otros proveedores.
  • Debemos dirigirnos a múltiples involucrados en el proceso de compra. El número de personas que participan en una decisión de compra en B2B se ha incrementado, llegando a sumar varias docenas. Y cuando los proveedores deciden abordar nuevos sectores o roles estos números aumentan exponencialmente, multiplicando sus esfuerzos en elaboración de mensajes. Esto ha provocado que en que las organizaciones B2B ya dediquen al marketing de contenidos el triple de personal que las B2C. Además, en productos tecnológicos los marketers tienen el reto añadido de dirigirse a directivos de negocio con diferentes intereses y motivaciones que los compradores tecnológicos con los que se han venido relacionando históricamente.
  • Los mensajes en B2B continúan estancados en capacidades, características y funciones del producto. Muchos mensajes en empresas B2B mantienen una perspectiva de dentro afuera, que pone a la empresa en primer lugar. Pero un excesivo énfasis en el contenido centrado en los productos puede oscurecer su valor estratégico. Esto se agrava en empresas tecnológicas, donde la alta dirección suele pensar que la diferenciación reside en las características y funciones de los productos. Muchas veces los marketers caen en esta trampa y en sus mensajes acaban explicando lo que hacen en lugar de por qué lo hacen o quién resultará beneficiado.
  • Las nuevas tácticas de marketing digital provocan la atomización y la dispersión de los mensajes. La proliferación de canales físicos y digitales (social, email, chat…), la adopción del marketing de contenidos (y la consiguiente publicación en altos volúmenes y velocidad de todo tipo de piezas para un consumo fácil e inmediato), y el hecho de que los medios sociales convierten a todo el mundo en embajador de la marca, han aumentado el ruido y el riesgo de descoordinación y elevan la probabilidad de proporcionar un contenido inadecuado a la persona menos indicada en el momento menos oportuno.

En estas condiciones la gestión estratégica de mensajes no es una opción, sino que se ha convertido en algo obligatorio para asegurar una experiencia del cliente consistente y para alinear los esfuerzos de marketing y ventas a fin de lograr un impacto máximo en los ingresos.

La gestión de mensajes constituye una competencia y una actividad crítica en el marketing de productos de compra compleja y en éste y el siguiente post vamos a desgranar algunos de sus principios esenciales.

Sé humano

Al contrario de lo que muchos marketers B2B piensan, nuestros clientes no son robots sin corazón cuyo objetivo es maximizar alguna función de utilidad en sus decisiones de compra, sino seres humanos que responden a la emoción y el significado, como cualquier consumidor. Y, lo que es más, las empresas no compran nada: son las personas en ellas las que lo hacen.

Los marketers B2B y de productos de compra compleja tienden a ver el storytelling como un fenómeno del marketing de consumo, pero se equivocan. Todos podemos aprovechar el poder de las historias para aumentar la involucración de los clientes y crear preferencia de marca. Después de todo ¿a quién no le gusta una buena historia?

La neurociencia ha demostrado que nuestros cerebros procesan las historias de manera diferente a otros mensajes como, por ejemplo, series de datos. Activan zonas del cerebro, desencadenan la liberación de dopamina y producen mecanismos de acoplamiento y mirroring que hacen que nuestra experiencia, involucración y recuerdo sean mucho más intensos.

Las historias tienen más significado que otras informaciones porque

  • Son más memorables. Comprendemos las historias de una manera más rica y profunda que otras informaciones y se fijan a nuestra memoria y se recuerdan mejor y por más tiempo que, por ejemplo, las cifras y las listas.
  • Son más personales. Producen una sincronización con el narrador y se experimentan como si se vivieran en primera persona.
  • Son más persuasivas. Las historias hacen sentir, incitando a la emoción y la empatía. De hecho, se ha comprobado que para sembrar una idea en el interlocutor, la manera más eficaz es contar una historia en que esa idea es la mejor manera de actuar. Como resultado las historias poseen una mayor persuasión y, a veces, suscitan la acción.

En definitiva, las historias involucran nuestros cerebros a nivel intelectual y emocional. En Marketing, uno de los argumentos de historias más aplicados es el que se conoce como “Viaje del Héroe”, en el que un personaje (nuestro cliente) desea conseguir unos objetivos y se enfrenta a una serie de retos y dificultades. Con la ayuda de un Mentor (nosotros, el proveedor) que le proporciona consejo y herramientas consigue vencer esos obstáculos y llegar a la tierra de promisión donde alcanza sus metas.

Otros consejos útiles para ser “humano” en nuestros mensajes es utilizar un lenguaje cercano al cliente, desprovisto de jerga interna y que adopte la manera en la que los clientes describen sus problemas y soluciones, y escribir como hablamos, sin caer en un lenguaje demasiado elaborado, para dar a nuestros mensajes una mayor naturalidad.

En el próximo post seguiremos hablando de gestión estratégica de mensajes, incidiendo en la necesidad de centrarnos en el “por qué” deberían comprarnos y de definir una arquitectura de mensajes que acomode a los distintos compradores.

El post “Mensajes de marketing que tengan significado para nuestros clientes (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestro sitio web es el canal que más impacto tiene en la experiencia de nuestros clientes, por eso no podemos permitirnos un sitio deficiente. En este post identificamos las características que debe poseer un sitio web centrado en nuestros clientes.

Aunque los clientes actualmente interactúan con las marcas a través de múltiples canales y dispositivos, el sitio web es el que probablemente tiene el mayor impacto sobre la experiencia del cliente en su conjunto.

Y ello es así porque el sitio web ha pasado a ser una herramienta dinámica de involucración del cliente:

  • Los resultados de búsqueda llevan al sitio web, de modo que éste es habitualmente la primera interacción con la marca.
  • El sitio web puede realizar todas las actividades de interacción con el cliente: marketing, venta, soporte. Es difícil imaginar un viaje del cliente que no implique una visita al sitio web.
  • El sitio web es el hub de contenidos de nuestra empresa, donde originalmente se publican estos para su difusión por otros canales. Esto lo convierte en la manera más eficiente de publicar, distribuir y medir.

Sitio web

Como consecuencia, cualquier marca que aspire a competir sobre la base de la experiencia del cliente no se puede permitir tener una experiencia web deficiente. Y una experiencia web deficiente es una que está centrada en la propia empresa proveedora, no en el cliente: lo que algunos llaman un sitio web “egocéntrico”.

Señales de un sitio web “egocéntrico”

Estos son algunos indicios claros de que tu sitio web está centrado en nosotros, más que en nuestros clientes:

  • El contenido se organiza según nuestros departamentos o categorías de producto. O, lo que es peor, las páginas sobre “nuestra historia” o “nuestro equipo” están más elaboradas que las que se dedican a los problemas de los clientes.
  • El contenido es genérico, y no siempre relevante para la razón específica por la cual el visitante ha llegado ahí. A todos los visitantes se les ofrece un “menú único”.
  • La navegación está diseñada para ser lineal, no omnidireccional, y requiere demasiados clics para acceder a la información.
  • La expresión está llena de jerga, es demasiado promocional y no refleja al cliente. Llamamos a las cosas según nuestro vocabulario interno, no el que usa el mercado.
  • El mensaje de la marca y sus representaciones visuales varía según los departamentos, secciones y dispositivos. En el colmo de la inconsistencia, los nombres que Marketing da a nuestros productos no coinciden con los que usa Soporte.

Si tu respuesta ha sido “sí” a la mayoría de los puntos anteriores deberías hacer un esfuerzo para centrar tu sitio web en tus clientes.

Cómo hacer que tu sitio web se centre en tus clientes

Los siguientes consejos van más allá de los requisitos habituales de estar optimizado para dispositivos móviles o ser visualmente atractivo, que a estas alturas deberían ser características mínimas, necesarias pero no suficientes, para cualquier sitio web moderno.

Asegurar que nuestro contenido habla con una voz humana

No olvidemos que, incluso en mercados B2B y con productos de compra compleja, nos dirigimos a personas reales, no a un comité de compras en abstracto.

Para conectar con ellas es imprescindible usar narrativas, historias, relatos tipo “un día en la vida de…”, etc. Tengamos en cuenta que los humanos estamos “cableados” instintivamente para contar y escuchar historias y que ansiamos dar estructura y relato a frases aparentemente sin relación. Nuestros cerebros procesan las historias de manera diferente a otros mensajes y eso hace que los relatos involucren nuestros cerebros a nivel intelectual y emocional y tengan más significado: son más memorables, personales y persuasivos.

Es muy útil ofrecer casos y testimonios de clientes que nos ayuden a construir conexión y credibilidad. Y pensemos que formatos como el vídeo o el audio pueden conseguir una mayor involucración emocional.

Enfocarse en las empresas de los clientes y dirigirse a los problemas del sector

No hay nada que involucre más a nuestros potenciales clientes que demostrar un conocimiento profundo de esos clientes y experiencia resolviendo sus problemas. Hay que crear páginas principales que se dirijan a los puntos de dolor de los compradores.

Y afinar los mensajes para que, además de expresar un posicionamiento a nivel corporativo y de segmento, se dirijan a las personas de nuestros clientes y a cómo les podemos ayudar a alcanzar sus resultados deseados (lo que algunos llamar go-to-customer, además de go-to-market).

Incorporar contenido aportado por los clientes, comunidades de usuarios, etc. son pasos en el buen camino.

Organizar el contenido según las preguntas que el visitante quiere contestar o los problemas que quiere resolver

No podemos abrumar de entrada a los clientes con una lista de nuestros productos. El cliente puede tener una idea aproximada de cuáles son sus problemas pero raramente sabe cuál de esos productos es el más indicado para resolverlos.

Es primordial crear diferentes áreas del sitio y contenidos específicos para los diversos segmentos y personas de nuestros clientes, que den respuesta a sus necesidades y les muestren cómo alcanzar sus resultados deseados. Una buena arquitectura de información del sitio, reflejando estos criterios, es vital.

El contenido se personaliza para cada visitante según diferentes factores, incluyendo su etapa en el viaje del cliente, ubicación, o comportamiento anterior

A pesar de lo anterior, no basta con publicar “pasivamente” contenidos específicos para cada cliente y confiar en que éste va a ser capaz de encontrarlos. Es necesario dar el paso adicional de ofrecer proactivamente a cada cliente el contenido más relevante.

Para ello, las tecnologías de personalización permiten ofrecer en tiempo real el contenido más adecuado para cada visitante o categoría de visitante según diferentes factores, como por ejemplo:

  • País: idioma, cultura
  • Área: clima, eventos locales
  • Perfil: demográfico/firmográfico, psicográfico
  • Comportamiento: navegación, contenido consumido
  • Individuo particular: etapa en el viaje del cliente, involucración

Por supuesto, todo esto tiene enormes implicaciones en cuanto al procesamiento de datos personales, que habrá que implementar de acuerdo a la legislación vigente (en la Unión Europea, el GDPR o el futuro ePrivacy).

Usar el contenido para provocar conversaciones de negocio sostenibles

Por supuesto, nuestro sitio web debe ser mucho más que un “folleto electrónicp” más o menos moderno y no sólo debe informar, además debe invitar al diálogo.

Para ello debe dar la oportunidad de conectar adecuadamente con nuestros departamentos de cara al cliente (Marketing, Ventas, Soporte) mediante diversos canales: chat, teléfono, solicitud de demo… Entre otras cosas esto nos permitirá responder y estrechar la relación con aquellos leads con un nivel de intención más avanzado hacia la compra.

Algunas tácticas útiles son solicitar feedback en cada contenido o proporcionar herramientas interactivas que pueden iniciar una conversación comercial, p.ej., calculador de ROI.

La navegación debe ser intuitiva y requerir un desplazamiento mínimo y sin discontinuidades entre páginas y secciones

Un sitio web no debe sufrir las limitaciones del mundo físico donde, por ejemplo, para ir de un departamento a otro debemos pasar necesariamente por uno o varios departamentos intermedios. El sitio web debe ofrecer diversos menús y alternativas de navegación para evitar desplazamientos innecesarios y redundantes.

Usar una forma de expresarse concisa, fácil de entender y que refleje el lenguaje que usan nuestros clientes, no nuestra empresa

Es imprescindible evitar la jerga, referencias oscuras y términos complejos que podrían ser populares internamente en nuestra empresa pero que confunden a los clientes, y sustituirlos por expresiones comunes, usadas por el mercado.

Una posible vía consiste en “alejar” a los expertos internos de la elaboración de contenidos o, al menos, postprocesar lo que ellos generan para “traducirlo” al lenguaje de los clientes.

Hacer que el mensaje de la marca y sus representaciones visuales  sea consistente

Esta consistencia debe darse a través de todos los canales, secciones y dispositivos y debe expresarse como una uniformidad en marca, identidad, tono, imagen, información y operativa. Y esto es así porque al cliente no le preocupa con qué departamento está interactuando y esa consistencia es crucial para construir confianza en nuestros clientes.

Siguiendo estas iniciativas nuestra empresa no sólo proporcionará una gran experiencia web sino que estará preparada para entregar una experiencia de cliente óptima a través de todos los puntos de contacto digitales.

El post “Crea un sitio web centrado en tus clientes (no en ti)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Existen circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia de crecimiento o de rentabilidad. El acceso a recursos financieros, la velocidad y el tamaño del mercado son algunas de ellas. Sin embargo, esta elección debe ser equilibrada o, al menos, suponer un desequilibrio controlado: no podemos olvidar el crecimiento en aras de la rentabilidad y viceversa o, si lo hacemos, debe estar justificado por unas cifras de crecimiento o rentabilidad extraordinarias.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad (parte 1, parte 2) que afecta a muchas start-ups, en esta tercera parte del post centrándonos en las circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia en uno u otro sentido y en la importancia de un crecimiento+rentabilidad equilibrados.

Eligiendo entre crecimiento y rentabilidad

Existen situaciones y circunstancias que nos pueden llevar a priorizar una estrategia de foco en el crecimiento o en la rentabilidad.

Equilibrio crecimiento rentabilidad

Qué nos puede hacer optar por el crecimiento

  • Hay que seguir el ritmo del mercado. En mercados donde los competidores invierten mucho (en marketing, producto, tecnología, etc.) y se mueven a toda velocidad no nos queda más remedio que acelerar, tanto en crecimiento como en otros temas, para no quedar atrás.
  • Los efectos de red son intensos. En aquellos mercados donde los efectos de red -tanto directos como indirectos- actúan con intensidad es crucial invertir en crecimiento para conseguir una base de clientes que haga que dichos efectos actúen a nuestro favor y no de nuestros competidores.
  • Importancia de los estándares o de un diseño dominante. Cuando los estándares o la adherencia a un diseño dominante pueden ser importantes resulta útil invertir en crecimiento para anticiparse y conseguir una masa crítica de clientes que oriente la definición del estándar o la emergencia de un diseño a nuestro favor.
  • Negocio poco defendible. Cuando las características técnicas, financieras, de relación con los clientes, etc. hacen que el negocio sea difícil de defender (por ejemplo, tiene unas bajas barreras de entrada para los competidores o unos bajos costes de cambio para los clientes) es mejor hacerse cuanto antes con una buena base de clientes.
  • Estamos convencidos de que hemos alcanzado el encaje producto-mercado. El hecho de que los clientes validen y empiecen a comprar nuestro producto y hayamos descubierto un proceso de venta repetible es un acicate para impulsar el crecimiento.
  • El producto/servicio escala bien. Si el rendimiento del negocio basado en nuestro producto o servicio mejora cuando la actividad crece es un punto a favor de impulsar el crecimiento.
  • El mercado es pequeño. Si por el reducido volumen del mercado no hay espacio para varios competidores es mejor apropiarse cuanto antes de los clientes.
  • Tenemos acceso fácil a capital y a inversores. Si contamos con un acceso privilegiado a fuentes de financiación podemos utilizarlo para crecer.
  • La economía está creciendo. Cuanto más expansiva es la fase de la economía, mejores serán las condiciones para favorecer una estrategia de crecimiento.
  • Queremos “dominar el mundo”. Si tenemos una visión basada en el dominio de nuestro mercado a una escala global es imprescindible apostar por el crecimiento.

Qué nos puede hacer optar por la rentabilidad

  • Dificultades para lograr financiación externa. Si no disponemos de un acceso sencillo a inversores que nos financien deberemos ser rentables para asegurar nuestra supervivencia.
  • Presión de los acreedores/inversores. Si los acreedores e inversores de la empresa reclaman un comportamiento rentable que les ayude a recuperar su dinero.
  • Queremos controlar nuestro propio destino. El foco en la rentabilidad nos evita recurrir a financiación externes y nos permite controlar nuestras decisiones.
  • No necesitamos ser grandes. Si no aspiramos más que a un negocio de “estilo de vida” o no queremos crear una empresa de alcance global nos basta con que sea rentable.
  • Y, en general, si las causas que se mencionaban en el punto anterior actúan en sentido contrario: el mercado evoluciona lentamente, los efectos de red no son intensos, la emergencia de estándares no es importante, es un negocio defendible (por ejemplo, tiene unas altas barreras de entrada para los competidores o unos altos costes de cambio para los clientes), el mercado es grande y hay espacio para varios competidores, la economía está en recesión, etc .

La mejor situación: crecimiento y rentabilidad equilibrados

En general, lo ideal es ganar suficiente dinero como para financiar una adecuada estrategia de crecimiento y un compromiso óptimo crecimiento-rentabilidad. Pero cuando esto no es posible hay que buscar que al menos la relación entre crecimiento y rentabilidad no esté muy descompensada. Para ello es útil tener en cuenta la suma de crecimiento y rentabilidad. En círculos de VCs se suele hablar de la “regla del 40%” para expresar una situación de crecimiento más rentabilidad compensados y una empresa saludable. Según esa regla, la suma del crecimiento anual más los márgenes operativos antes de impuestos debe ser igual o superior al 40%. Es decir, son aceptables situaciones como las siguientes:

  • Un margen del 20% y un crecimiento del 20%
  • Un crecimiento del 40% y situación de break-even.
  • Un margen del 40% y crecimiento nulo.
  • Un crecimiento del 100% y unas pérdidas del 60%

A este respecto, Fred Wilson mantiene que es preferible establecer una relación entre unos niveles aceptables de beneficios (o pérdidas) y crecimiento. En demasiadas ocasiones vemos a empresas invertir en crecimiento por el puro crecimiento sin imponer ninguna restricción o control sobre esa inversión y las pérdidas que resultan de esa inversión. Pero el propio Wilson ha descubierto que una ejecución excelente en producto, ingeniería y ventas, basada en hacer menos, no más, y en tener un equipo de alto rendimiento, permitirá a una empresa crecer rápidamente y ser rentable al mismo tiempo.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Utilizar el dinero de la empresa (y el de sus inversores) para conseguir aumentar nuestra base de clientes es inteligente si sabemos cómo vamos a monetizarlos luego. Por otra parte, la superabundancia de capital hace que las estrategias que generan un crecimiento rápido creen más valor que las que mejoran el beneficio. Para ello es importante haber llegado al encaje producto-mercado y monitorizar continuamente nuestra velocidad de crecimiento frente al consumo de fondos.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad que afecta a muchas startups, en esta segunda parte del post centrándonos en las estrategias que dan preferencia al crecimiento.

Dar preferencia al crecimiento

Enfocarse en el crecimiento significa invertirlo todo en incrementar nuestra base de clientes —incluyendo el dinero de otra gente (inversores). Esencialmente, estamos intentando hacer crecer esa base de clientes hasta un punto crítico en que pasemos a monetizarla. Pensemos, por ejemplo, en cómo Uber se ha extendido por todo el mundo y todavía pierde miles de millones de dólares al año: ese dinero que Uber ha perdido proviene de sus inversores.

CrecimientoSi tenemos una buena idea sobre cómo eventualmente vamos a monetizar una base de clientes puede ser inteligente invertir en crecimiento tanto dinero de los inversores como sea posible. Podemos esperar a ganar dinero una vez que tengamos suficientes clientes.

Groupon es una de las empresas que más rápido alcanzaron mil millones de dólares de ingresos. Con el tiempo llegó a ser el líder en el sector de compras con descuento, pero gastó cientos de millones de dólares para llegar allí. Tenían que crecer rápido porque sus competidores tenían unas bajas barreras de entrada.

Facebook siguió un enfoque similar. Postergó la obtención de ingresos durante años con el ánimo de hacer crecer la base de usuarios –a un coste enorme. Sabían que podían hacer dinero, pero no querían afectar la experiencia de usuario hasta que no tuvieran que hacerlo. De modo que cultivaron su comunidad hasta que se convirtieron en la plataforma de medios sociales ubicua. Sólo entonces apretaron el botón de extraer ingresos y finalmente de la rentabilidad. Incluso si ahora trafican con nuestros datos personales y nos bombardean con anuncios para muchas personas resulta difícil irse de Facebook porque todo el mundo está ahí.

A estos motivos se deben unir aspectos puramente financieros. Tal como argumenta Michael Mankins en “Stop Focusing on Profitability and Go for Growth” la actual superabundancia de capital financiero unida a un tibio crecimiento económico han producido tradicionalmente unos bajos costes de capital, especialmente para las grandes empresas. Este acceso sencillo a capital de bajo coste debería cambiar la forma en que los directivos piensan sobre la estrategia y, en particular, sobre el valor relativo de aumentarlos beneficios frente a acelerar el crecimiento. Ciertamente, cuando los costes de capital son bajos el valor temporal del dinero es bajo, y la promesa de más euros en el futuro (gracias al crecimiento) excede al valor de unos pocos euros extra en el corto plazo.

Es estas circunstancias, las estrategias que generan un crecimiento más rápido crean más valor para las empresas que las que mejoran los márgenes de beneficio. Desde un punto de vista heurístico se suele considerar que si una empresa prevé que su rentabilidad sobre el capital (ROE, Return on Equity) va a estar 400 puntos básicos (un 4% en términos absolutos) o más por encima de su coste de capital entonces el valor que se crea acelerando el crecimiento excederá al valor que se crea aumentando los márgenes antes de impuestos.

“Los negocios disruptivos a menudo requieren modelos de negocio diferentes” afirma Scott Anthony, socio director de una empresa de consultoría sobre estrategias de crecimiento. “Una presión por entregar beneficios temprano puede llevar a una empresa a adoptar por defecto un modelo de negocio conocido que proporcione resultados a corto plazo pero impida la experimentación que lleva a más creación de valor en el largo plazo”.

Si ya hemos alcanzado el encaje producto-mercado, tomar dinero de los inversores para enfocarse en el crecimiento es la vía más rápida de construir una gran empresa. Pero esto viene con un inconveniente desalentador: nos pone en una “pista de despegue” de longitud limitada. Si no despegamos antes de quedarnos sin dinero o de conseguir más nuestra startup se irá a pique.

Si no hemos alcanzado el encaje producto-mercado quemaremos el dinero sin nada que enseñar a cambio. O, lo que es más probable, los inversores se negarán a financiarnos. En cualquier caso, es el momento de conseguir el encaje producto-mercado y enfocarnos en la rentabilidad.

La financiación de los VCs no es adecuada para muchos negocios, pero si pretendemos obtener dinero de un VC en un determinado momento tenemos que entender que a menudo los inversores se preocupan más del crecimiento que de los beneficios. No desean una alta velocidad de “quemado de dinero” pero nunca van a financiar un crecimiento lento.

En el próximo post hablaremos de las circunstancias que nos pueden llevar a priorizar la rentabilidad o el crecimiento y de la conveniencia de un crecimiento y una rentabilidad equilibrados.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El dilema entre rentabilidad y crecimiento es típico de las startups y tiene muchas implicaciones, por ejemplo, sobre las necesidades de financiación externa. Ser rentable -incluso desde una etapa temprana de la empresa- tiene grandes ventajas en cuanto a autonomía, valoración, independencia, foco y moral interna.

¿Trabajas en una startup? La disyuntiva entre rentabilidad y crecimiento es habitual en las startups tecnológicas. Como dice Mark Suster, fundador de startups convertido en VC, “en cualquier startup tecnológica se da una saludable tensión entre beneficios y crecimiento”.

¿Deberíamos centrarnos en “producir dinero” o en “producir clientes”? A primera vista, rentabilidad y crecimiento parecerían antagónicos:

  • Por ejemplo, el foco en la rentabilidad lleva a las empresas a reducir costes, lo que en muchos casos implica congelar las inversiones en marketing, ventas y desarrollo de producto, que a su vez reduce las posibilidades de crecimiento.
  • Análogamente, el foco en el crecimiento lleva a las empresas a aumentar las inversiones en marketing, ventas y desarrollo de producto, lo que implica aumentar costes, que a su vez reduce el margen de rentabilidad.

RentabilidadLa disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad tiene menos implicaciones si ganamos el suficiente dinero como para costear una estrategia de crecimiento adecuada.  En ese caso podemos modular la rentabilidad e ir a buscar más crecimiento o viceversa.

El problema viene cuando no ingresamos dinero ni para cubrir costes. Si no ganamos dinero vamos a tener que financiar nuestro crecimiento con fondos externos. En esos casos, para crecer más rápido la empresa necesita dinero hoy para financiar un crecimiento que tal vez no va a llegar hasta dentro de seis meses o un año. Y la disyuntiva muchas veces es: ¿reducimos nuestros costes para intentar ser rentables (renunciando al crecimiento) o conseguimos dinero externo para crecer? Por eso a veces la disyuntiva crecimiento-rentabilidad se confunde con la de financiación interna-externa.

Perseguir el crecimiento o la rentabilidad puede implicar aplicar modelos de negocio diferentes (por ejemplo, en sus corrientes de ingresos y gastos). Y, en todo caso, la disyuntiva es si nos vamos a enfocar en el crecimiento o la rentabilidad ahora. Si elegimos enfocarnos en el crecimiento ahora, a expensas de la rentabilidad, obviamente tendremos que cambiar a un modelo de rentabilidad en algún momento posterior. Y si elegimos enfocarnos en la rentabilidad seguiremos estimulando el crecimiento, pero no lo priorizaremos.

Dar preferencia a la rentabilidad

“Nadie se ha ido nunca a la bancarrota por tener beneficios” escribió una vez Jason Fried, fundador y CEO de Basecamp.

La rentabilidad es importante para cualquier negocio por motivos obvios. De hecho, nuestra empresa debe llegar a ser rentable en algún momento para sobrevivir. Las startups pueden evitar preocuparse por ello al principio — mientras buscan su encaje producto-mercado y construyen una base de usuarios— pero muchos eligen monetizar su base de clientes desde el principio, usando únicamente sus beneficios para alimentar su crecimiento.

Ejemplos de empresas que se enfocaron en la rentabilidad en lugar de en el crecimiento son MailChimp o Basecamp.

Buscar la rentabilidad desde el principio tiene muchas ventajas:

En primer lugar, se gana un tiempo precioso. No tenemos que preocuparnos por cuánto tiempo nos queda con nuestras cuentas “en números negros”  si podemos pagar nuestras facturas cada mes. Por supuesto tenderemos a evitar los periodos sin crecimiento pero si ocurren no necesitamos entrar en pánico.

En segundo lugar, a los inversores les gusta. Una empresa que puede mantenerse es una apuesta más segura y atractiva para los inversores. Si somos rentables, aunque sea a una escala mínima, eso demuestra que

  • podemos conseguir que al menos alguien nos pague,
  • nos tomamos en serio hacer cosas que la gente quiere, y
  • somos suficientemente disciplinados como para mantener bajos los costes.

En tercer lugar, no necesitamos depender de los inversores. Seguimos teniendo la posibilidad de pedir dinero en el futuro, pero el ser capaces de mantenernos elimina la dependencia respecto a los inversores externos para financiar nuestro funcionamiento. Esto nos da muchas opciones y más control sobre los términos de la inversión si decidimos dar entrada a VCs. Por el contrario, cuando los inversores saben que necesitamos mucho el dinero a veces se aprovechan de nosotros.

Además, si no necesitamos recaudar dinero no tenemos que dejar a un lado el trabajo real en la empresa para conseguirlo (lo que supone un enorme ahorro de tiempo y recursos).

Finalmente, otra ventaja de la rentabilidad es que resulta buena para la moral: cuando la gente empieza a pagarnos cantidades significativas la empresa empieza a parecer real y se ve como más probable que tenga éxito.

Incluso la forma más marginal de rentabilidad, lo que Paul Ghaham llama “ramen profitable” (una situación en que los miembros de la empresa ganan escasamente el dinero suficiente para pagar sus facturas y subsistir a base de fideos japoneses) posee muchas de las anteriores ventajas.

Como dice Fred Wilson, el foco en la rentabilidad, generar más ingresos cada año que los gastos en los que incurrimos para conseguirlo, es una restricción muy valiosa para un equipo de dirección. Les fuerza a pensar de forma creativa y lógica sobre las inversiones que quieren hacer. Les ayuda a erradicar malas decisiones en producto, marketing, ventas o gente y a mantener una organización muy eficaz y eficiente.

Si no estamos obligados a  ganar dinero porque tenemos capital de sobra para financiar nuestras pérdidas y estamos “invirtiendo en crecimiento”, también podemos evitar tomar las decisiones difíciles que enfocan a la organización y aseguran un equipo de alta calidad donde cada uno hace su trabajo. En cierto modo, obtener financiación externa y disponer de dinero de sobra puede llegar a ser una maldición.

En los próximos posts hablaremos de las implicaciones de dar preferencia al crecimiento y de las circunstancias que nos pueden hacer optar por rentabilidad o crecimiento.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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