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“Marketing & Innovación”Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios “Blogosfera de Marketing” 2012

El perfil de vendedor Challenger es el que más éxito tiene en entornos de venta compleja y crisis, y este éxito se debe a una combinación de habilidades: enseñar, adaptar y asumir el control.

En otras ocasiones hemos hablado en este blog del modelo de venta basada en provocación o insights y del nuevo perfil comercial ganador en entornos de venta compleja: el Challenger. Estas ideas provienen en gran medida de un estudio sobre el rendimiento en venta compleja realizado por el Corporate Executive Board (ahora parte de Gartner) en el que analizó a 6.000 comerciales de 83 empresas en diferentes sectores de actividad y que se plasmó en el famoso libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson.

Un vendedor Challenger es capaz de aportar a sus clientes ideas y puntos de vista originales sobre su negocio -oportunidades y problemas de los que no eran conscientes- y guiarlos hacia las soluciones que él comercializa, que son las que mejor les pueden habilitar para aprovechar esas oportunidades o resolver esos problemas.

Venta ChallengerCon ese fin, el Challenger aplica tres habilidades que le sirven para crear una tensión constructiva en el cliente:

  • Enseñar
  • Adaptar
  • Asumir el control

En este post vamos a ver en qué consisten y cómo funcionan estas habilidades.

Enseñar para diferenciarse

La característica que realmente distingue a los Challengers es su capacidad para enseñar a los clientes cosas nuevas y valiosas sobre cómo competir en su mercado. En este contexto “enseñar” significa ofrecer a los clientes nuevas perspectivas sobre su negocio (inicialmente no sobre nuestro producto o solución).

Por ejemplo imaginemos un sector donde la práctica generalizada es comprar aplicaciones informáticas best-of-breed optimizadas para cada función. Un proveedor de suites software integradas para ese sector podría revelar a sus clientes que esa práctica en realidad les está costando dinero en términos de funcionalidades redundantes, procesos desintegrados y costes de interoperación.

En las metodologías de venta consultiva, habituales durante los últimos treinta años, hemos aprendido a preguntar para conocer a nuestro cliente tan bien como él mismo. Pero ¿y si el cliente no sabe lo que necesita? En ese caso, más que preguntárselo lo mejor es decirle lo que necesita: en eso consiste la venta basada en insights.

En metodología Challenger a este tipo de enseñanza se le llama Commercial Teaching y desde luego no consiste en proporcionar formación gratuita y que el resultado de esta enseñanza, materializado en forma de nuevos proyectos e iniciativas, lo capitalicen otros proveedores. Commercial Teaching significa enseñar a los clientes algo valioso sobre SU negocio de modo que lleve a una victoria comercial para NOSOTROS. Para ello sus características son:

  • Guía hacia aquellas fortalezas en las que somos únicos. Debe conectarse directamente hacia aquellas características en las que somos superiores a los competidores. Ello requiere descubrir oportunidades para el cliente, estar seguros de que podemos ayudar y conocer nuestras fortalezas únicas.
  • Desafía las asunciones de los clientes. Debe hablar directamente a su mundo de una forma en la que no habían pensado o no habían descubierto: se trata de “reformular” o “reencuadrar” (en inglés, reframe) la forma en la que piensan sobre su negocio, no confirmar o validar sus conceptos previos. Para ser capaces de ofrecer una reformulación hay que conocer el negocio del cliente mejor que él mismo… al menos en la parte de éste que tiene que ver con nuestra área de solución. Si ante nuestro intento de reformulación el cliente responde con una reacción del tipo “Estoy totalmente de acuerdo”, aunque sea un resultado aparentemente favorable en realidad no lo es porque significa que no le hemos enseñado nada, sino que le hemos mostrado cosas que él ya conocía. Se trata de reformular, NO de “sintonizar”: hay que buscar una reacción del tipo “Nunca había pensado en ello de esa manera”.
  • Cataliza la acción. Hay que ayudar a los clientes a entender los costes en los que están incurriendo o los ingresos a los que están renunciando por no actuar sobre la oportunidad que les hemos enseñado. Más que nada hay que conseguir que deseen perseguir el reframe (aunque inicialmente no insistamos en posicionar nuestros productos). Antes de comprar nada necesitan entender en qué les beneficia resolver el problema.
  • Escalar a través de los clientes. Para que el proceso escale hay que desplegar el proceso segmento a segmento, no cliente a cliente. Para ello hay que utilizar una segmentación basada en necesidades y realizar un desarrollo de insights a nivel de empresa, donde poseemos las capacidades y la variedad de insights necesaria, no a nivel de vendedor.

En el próximo post profundizaremos en esta habilidad clave de los Challenger.

Adaptar para sintonizar

La capacidad para adaptar el mensaje a diferentes tipos de clientes –y de diferentes individuos dentro de la organización cliente– es lo que hace que el mensaje cale y perdure en el cliente. La tendencia a vender soluciones más complejas y la crisis económica han provocado el auge de la compra por consenso (la necesidad de tener a una gran parte de la organización de acuerdo antes de avanzar), lo que ha aumentado el número y variedad de involucrados en la compra. La adaptación del mensaje se puede hacer a nivel de sector, empresa, rol e individuo. Las personas (arquetipos) centradas en los diferentes roles de participantes en el proceso de compra, y que incorporen sus respectivos objetivos, resultados deseados, área de foco, preocupaciones, drivers de valor, etc. nos pueden ayudar a sistematizar esta adaptación. Después se pueden desarrollar argumentarios para posicionar y demostrar el valor de nuestra solución para cada una de esas personas.

Asumir el control de la venta

Los Challengers poseen la capacidad para reivindicar y mantener el control sobre la venta. Ser asertivo no significa ser agresivo y mucho menos molesto o abusivo. Tiene que ver con la disposición y la habilidad del vendedor para mantener su posición cuando el cliente ofrece resistencia o le empuja a retroceder. Esta asertividad suele tomar dos formas: controlar la discusión sobre precios y dinero y presionar el proceso de toma de decisiones del cliente para llegar a una decisión más rápidamente y superar la “inercia de la indecisión”. Los Challengers están más cómodos hablando de dinero y son capaces de “empujar” al cliente. Tienen capacidad para demostrar y afianzarse en el valor de sus soluciones y para mantener el empuje a través de todo el proceso. Estas habilidades están sustentadas por la confianza en el valor superior que van a proporcionar al cliente. También crean impulso en el proceso: siempre piensan y buscan consenso sobre los siguientes pasos.

  • Asumir el control no es negociar: en realidad es algo que ocurre desde el principio del proceso, cuando el vendedor busca expandir su acceso dentro de la organización cliente y entender las motivaciones y objetivos de todos los involucrados en el proceso.
  • Asumir el control no es solo respecto a asuntos de dinero: por supuesto que pueden “empujar” al cliente en términos de dinero y en el avance del proceso, pero lo más importante es que lo asumen respecto a las ideas, cambiando al manera de pensar que los clientes tienen sobre su negocio y sus retos.
  • Asumir el control no es ser agresivo: es ser asertivo, usar lenguaje directo pero no intimidante ni ofensivo, perseguir sus objetivos de una manera constructiva, con respeto y sensibilidad sobre cómo reacciona la otra parte.

¿Y cuál de estas habilidades es la más importante? Pues en realidad es la combinación de habilidades lo que importa. Estas tres habilidades son como las  tres patas de un taburete: si falla alguna de ellas la construcción no se mantiene. Si enseñamos sin adaptar podemos caer en la irrelevancia, si adaptamos sin enseñar podemos ser indiferenciados, si controlamos sin aportar insights podemos resultar molestos. Es su aplicación sinérgica la que confiere al Challenger su ventaja.

En el próximo post hablaremos de cómo articular una conversación dirigida por insights y de cómo cambiar la organización para implementar un modelo Challenger.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cómo acotar el espacio del problema a la hora de definir un producto? Después de entender las necesidades de los clientes hay que expresarlas como un conjunto de requisitos priorizados.

En las anteriores entregas de este post hablamos de la importancia de acotar el espacio del problema para desarrollar un producto y de cómo entender las necesidades de los clientes. En esta entrada analizamos diversas formas de articular esas necesidades en forma de requisitos que sirvan de base al diseño y la implementación de la solución.

Requisitos: expresando problemas de mercado

RequisitosEn definitiva, la comprensión de los problemas de los clientes tiene por objetivo identificar un conjunto de necesidades de dichos clientes lo más completo posible, estructurado (en una jerarquía o similar) y priorizado. A esta colección de expresiones de problemas es lo que se conoce como requisitos (de mercado) y constituye el componente principal del Market Requirements Document (un artefacto tradicional usado en desarrollo de productos).

Los requisitos no son especificaciones

Es importante resaltar que los requisitos son expresiones de problemas, no de soluciones. Las referencias a posibles formas de resolver el problema corrompen los requisitos, que deben ser siempre agnósticos respecto a la implementación. Sólo cuando entramos en fase de Diseño generamos un concepto de solución, una experiencia de usuario deseada y una descripción funcional que reflejan la manera en que esa solución resuelve el problema. Esa descripción se traduce en especificaciones de producto. En definitiva un requisito expresa el PARA QUÉ, una especificación expresa el CÓMO.

Artefactos para expresar requisitos

Existen muchos enfoques para expresar requisitos, a continuación os resumo los que han ido apareciendo por este blog. Es importante tener en cuenta que para cada una de ellos existen métodos y procesos para destilar las necesidades y convertirlas en requisitos, que iremos describiendo en futuros posts.

  • Expresiones literales (verbatims) de los clientes. Ésta es la forma preferida por los enfoques tradicionales de análisis VoC (Voz del Cliente). Según ellos, las citas literales dan idea del mundo del cliente, de cómo él percibe y vive sus problemas. Por eso según estas técnicas no sólo hay que utilizar las expresiones de los clientes, sino que la estructuración y priorización de estas expresiones también deben realizarlas los propios clientes, para evitar que los proveedores contaminen el análisis con sus ideas y soluciones.
  • Trabajos y Job Stories. Provenientes de la filosofía Jobs-To-Be-Done, las job stories tienen la forma
    Cuando <SITUACIÓN> quiero <MOTIVACIÓN> de manera que <RESULTADO>
    (por ejemplo: “Cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él”) y tratan de explicitar el contexto y el problema específico que hay que resolver en esa situación.
  • Resultados deseados. También relacionados con la filosofía Jobs-To-Be-Done y en las antípodas de las expresiones literales de los clientes, Tony Ulwick de Strategyn propone unas expresiones de necesidad que él denomina resultados deseados que siguen una sintaxis precisa:
    <DIRECCIÓN DE LA MEJORA> <UNIDAD DE MEDIDA> <OBJETO DE CONTROL> <CONTEXTO>
    (por ejemplo, “Minimizar la probabilidad de hacer cambios inadvertidos en la configuración cuando manipulo el dispositivo”). Estos resultados deseados son métricas que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo.
  • Mi formato favorito para expresión de requisitos está muy influido por las enseñanzas de Pragmatic Marketing y tiene la forma:
    <PERSONA> cuando <ESCENARIO> necesita resolver <PROBLEMA>
    (por ejemplo, “el Gerente de Ventas, cuando una vez a la semana lleva a cabo una revisión de su territorio con el Director Comercial, necesita conocer el estado de todas las cuentas de los miembros de su equipo”).
    Este formato tiene la ventaja de que, además de explicitar el contexto y el problema a resolver, identifica a la persona (arquetipo) que lo padece. Esto es útil en productos de compra compleja, con varios usuarios diferentes y con varios roles involucrados en la compra y uso del producto, cada uno con sus objetivos y necesidades.
  • NOTA: diferencias con las user stories. Las historias de usuario son un artefacto de las metodologías ágiles que se utilizan para la especificación funcional de un producto. Tienen la forma
    Como <PERSONA> quiero/necesito <HACER ALGO> para conseguir <BENEFICIO>
    y se utilizan en la fase de Implementación de producto, para definir las funcionalidades que se van a construir en un sprint. Por lo tanto las user stories tienen sentido cuando ya se ha diseñado (al menos parcialmente) el producto y no residen en el espacio del problema sino en el de la solución.

El marco importancia / satisfacción

El proceso de recogida de requisitos suele finalizar con una estructuración de dichos requisitos en una jerarquía de temas y con su valoración según dos ejes: la importancia que para los clientes tiene ese requisito y el grado de satisfacción de dicho requisito mediante las soluciones actuales. Tanto la estructuración de los requisitos como su valoración según esos dos criterios deben ser realizadas por los clientes, para definir el espacio de problema desde su punto de vista. Obviamente las mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos productos radican en requisitos que son muy importantes para los clientes pero que no están adecuadamente satisfechos por las soluciones actuales.

En conclusión, los requisitos son “requisitos del mercado”, no (especificaciones) del producto. La principal responsabilidad del equipo de producto para con sus colegas de diseño y desarrollo es proporcionarles requisitos que expresen problemas de mercado que valga la pena resolver. Sólo eso facilita el desarrollo de productos que los clientes quieran comprar.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cómo acotar el espacio del problema a la hora de definir un producto? Entender las necesidades de los clientes es la primera etapa, como paso previo a expresarlas como un conjunto de requisitos.

En la primera parte de este post hablamos de la importancia de acotar el espacio del problema a la hora de desarrollar un producto. Como veremos en las siguientes entregas, esto se consigue en primer lugar entendiendo las necesidades de los clientes, para poder articularlas luego en forma de requisitos agnósticos respecto a la solución.

Cómo entender el problema del cliente

LInvestigación Clientesa comprensión de las necesidades de los clientes es uno de los temas más habituales de este blog. A continuación presentamos una breve panorámica de algunas de las técnicas que se aplican, con enlaces a otras entradas para los que queráis profundizar en este asunto. En resumen las técnicas para descubrir y entender problemas de mercado se pueden clasificar en cinco categorías, basadas en los siguientes aspectos:

Lo que los clientes dicen

Aquí se recogen las técnicas más tradicionales de investigación de mercados, tanto cualitativas (exploratorias) como cuantitativas (estadísticamente representativas), por ejemplo, entrevistas en profundidad, focus groups o encuestas. El foco de estas técnicas en la expresión del pensamiento consciente, y su dificultad para recoger necesidades no articuladas, no reconocidas o inconscientes han hecho que frecuentemente se complementen con herramientas provenientes de la Psicología tales como las técnicas proyectivas o el laddering. Últimamente la “netnografía” -el análisis de las publicaciones y comportamientos online espontáneos de los usuarios- ha venido a ampliar el repertorio de técnicas de esta categoría, aunque algunos la consideran a caballo entre ésta y la siguiente.

Lo que los clientes hacen

Se trata de técnicas que provienen del mundo de la Antropología y el Diseño y que consisten en “empatizar” con el cliente, bien observando directamente sus contextos, actitudes y comportamientos -para descubrir problemas no expresados, comportamientos compensatorios y limitaciones de los productos actuales- bien sumergiéndonos profundamente en dichas situaciones, para “sentir su dolor” en primera persona. Las visitas a clientes, las consultas contextuales, la investigación de factores humanos o el mapeado de experiencias de usuario son ejemplos de estas técnicas, que también nos ayudan a descubrir necesidades no expresadas o inconscientes.

Lo que los clientes construyen

En ocasiones, los usuarios avanzados “fabrican” soluciones para sus problemas más acuciantes. La técnica de los lead users nos permite de una manera sistemática no sólo aprovechar esa identificación de necesidades, sino también la innovación generada por los propios clientes. Con un enfoque diferente, la técnica de elicitación de metáforas nos permite sortear las limitaciones de la expresión consciente, la lógica y la verbalización al invitar a los clientes a elaborar collages a partir de fotografías y recortes de revistas que involucren sus canales de pensamiento y expresión no verbales (especialmente, visuales) y nos proporcionen información profunda sobre cómo conceptualizan un problema o experimentan un producto.

La interpretación del mercado

En lugar de preguntar u observar a los propios clientes, a veces es útil recurrir a “intérpretes” (expertos provenientes de ámbitos diversos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias nuevas y no solicitadas. Éste enfoque nos sirve para descubrir necesidades anticipadas o inciertas y es habitual en lo que se conoce como innovación de significado o “dirigida por el diseño”.

La experimentación y aprendizaje en el mercado

Este enfoque, puesto de moda a raíz de las filosofías de Customer Development y Lean Startup, pero que cuenta con predecesores en forma de Marketing Expedicionario o Probe&Learn, consiste en realizar incursiones en el mercado real con versiones preliminares de la oferta que nos permitan validar el encaje problema/solución y el encaje producto/mercado e ir refinando dicha oferta.

Algunas de las técnicas y metodologías anteriores (por ejemplo, lead users, Customer Development) no son solo herramientas de investigación sino también de innovación en el sentido de que cubren todo el ciclo completo que va desde el descubrimiento de necesidades hasta la construcción del producto o solución.

Al final el método de investigación más adecuado depende del tipo de insight que deseemos obtener y de factores como nuestro grado de familiaridad con los clientes y sus necesidades y el de innovación de las soluciones que podemos proponer. Pero el éxito de nuestras investigaciones siempre va a depender de un factor clave: nuestra capacidad para desproveernos de nuestros prejuicios y opiniones preconcebidas; porque como dice el proverbio la empatía no consiste únicamente en caminar con los zapatos de otro, antes tienes que quitarte tus propios zapatos.

En la tercera parte de este post hablaremos de cómo destilar estas necesidades en forma de requisitos.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La definición del problema que va a resolver nuestro producto es un aspecto al que no se le suele prestar la debida atención. Hacerlo así y saltar prematuramente al diseño y a la implementación del producto (solución) puede traer consecuencias fatales.

Como hemos dicho más de una vez por estas páginas, esencialmente un producto es una solución a un problema de mercado. Para que haya una oportunidad para un producto debe existir un problema de mercado que sea lo suficientemente importante, urgente y generalizado dentro de un conjunto de potenciales clientes.

Espacios de problema y solución

Por eso en estrategia de producto hablamos de espacios de problema y de solución:

  • El espacio del problema es donde residen las necesidades que queremos que cubra nuestro producto. Este espacio se expresa en forma de problemas, necesidades, trabajos y objetivos que encontramos en los clientes y, a un nivel más bajo, de resultados deseados, requisitos, etc.
  • El espacio de la solución es donde residen los productos que aportamos para resolver esos problemas. Este espacio se expresa en términos de productos y soluciones y, a un nivel más bajo, de funcionalidades, prestaciones, características, atributos, especificaciones, etc. de dichos productos.

Al final, un producto de éxito es el que con mayor fortuna logra una intersección o mapeado óptimo entre los espacios de problema y de solución.

Espacio problema vs espacio solucionUna vez evaluada una oportunidad de mercado la primera fase en el desarrollo de un nuevo producto consiste en lo que algunos denominan Definición de producto, que consiste en descubrir y cuantificar esos problemas de mercado, y articularlos en forma de requisitos. Esta definición es un componente esencial de la estrategia de producto y una de las responsabilidades más importantes del Product Manager. De forma más o menos solapada con la Definición de producto, las actividades de Diseño crean una conceptualización, una funcionalidad y una experiencia de usuario para la solución y las de Implementación construyen dicha solución.

La decisión sobre qué problema vamos a resolver y para quién (y, por extensión, de los problemas que NO vamos a resolver) es la primera encrucijada clave de un producto.

No saltes demasiado pronto al espacio de solución

Uno de los errores más frecuentes que socavan las actividades de desarrollo de nuevos productos es saltar apresuradamente a concebir la solución sin haber llegado a comprender adecuadamente el espacio del problema. Especialmente en el caso de las empresas que deben comercializar nuevas tecnologías, la urgencia por aplicar éstas en soluciones hace que todo lo veamos desde la óptica de estas tecnologías y no dediquemos suficiente esfuerzo a entender y cuantificar los problemas de los clientes (como se suele decir, “al que tiene un martillo todo le parecen clavos”). La consecuencia es una mala comprensión de la verdadera naturaleza, importancia, urgencia y extensión del problema y de la variedad de soluciones alternativas que los clientes pueden utilizar para resolverlo.

Uno de los ejemplos más citados en la literatura sobre Product Managemente en relación a este tema es el del famoso “bolígrafo espacial”. Parece ser que en los pasados años sesenta, en plena carrera espacial entre americanos y soviéticos, ambos rivales se encontraron con la necesidad de dotar a sus astronautas de dispositivos para escribir en las naves espaciales, donde la falta de gravedad impedía el funcionamiento de bolígrafos y plumas convencionales. Los americanos se enfrascaron en un millonario proyecto para el desarrollo de un bolígrafo con un cartucho de tinta presurizado, capaz de funcionar en ausencia de gravedad. Por el contrario los soviéticos, que formularon el problema como “dispositivo para escribir en ausencia de gravedad”, dotaron a sus astronautas de… lapiceros. En conclusión, una mala comprensión del problema nos puede llevar a la construcción de productos inadecuados para el mercado.

¿Quiere esto decir que no deberíamos empezar con las fases de diseño hasta que no hayamos identificado y analizado exhaustivamente el problema de los clientes? Pues lo cierto es que no. Como veremos a continuación la comprensión de los problemas de mercado es una labor extremadamente difícil y a veces la mejor manera de acabar de entender las necesidades de los clientes, incluyendo su importancia y el grado de satisfacción con otras soluciones, es exponer a esos clientes a versiones preliminares de nuestros productos. Y de hecho, los nuevos enfoques ágiles en desarrollo de productos nos llevan a solapar las actividades de definición, diseño e implementación. Pero lo que siempre debemos impedir es que una insuficiente comprensión de las necesidades de mercado nos lleve a soluciones “miopes”.

El problema define el mercado

Como hemos dicho varias veces por aquí, el problema es el que crea y mide el mercado. No es sólo, como decía Theodore Levitt, que “la gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada, sino agujeros de un cuarto de pulgada”, en realidad probablemente lo que la gente quiere es un “método para fijar un cuadro a la pared de la manera más sencilla y menos invasiva posible”, abriendo el camino a otras soluciones como por ejemplo las fijaciones adhesivas.

Sólo cuando miramos al mercado desde el prisma del problema a resolver entendemos su magnitud y contra qué otras soluciones competimos. Un mercado no está específicamente ligado a un tipo de solución que cubre esas necesidades. Ése es el motivo por el cual solemos asistir a “disrupciones”, cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) cubre mejor esas necesidades de mercado (espacio de problema).

En las siguientes entregas de este post pasaremos revista a las técnicas para entender los problemas de los clientes y a cómo expresarlos en forma de requisitos.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Al centrarse en las motivaciones y circunstancias de los clientes el enfoque JTBD abre nuevas puertas a la innovación. Pero no todo en este enfoque es tan nuevo como sus promotores defienden.

La teoría de Jobs-To-Be-Done nos anima a enfocarnos en el problema que el cliente quiere resolver en cada circunstancia y en utilizarlo como unidad de medida de nuestro mercado y como eje de nuestro negocio. Este enfoque se centra en la causalidad que las motivaciones del cliente crean para comprar, en lugar de usar otras variables con las que dicha compra simplemente tiene correlación. Si no lo aplicamos y seguimos definiendo un mercado por un segmento de clientes o una categoría de productos podemos estar evaluando mal tanto la demanda como la oferta (por ejemplo, soluciones alternativas) del mercado.

Oportunidades para la innovación

JTBDEl enfoque JTBD abre nuevas puertas para la innovación, que pasa a consistir en un proceso con las siguientes actividades:

  1. Descubrir trabajos que los clientes desean hacer pero que no están adecuadamente cubiertos
  2. Evaluarlos y priorizarlos en función de la importancia de dichos trabajos para los clientes y el grado de satisfacción de estos con las soluciones actuales, y
  3. Diseñar productos -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñen esos trabajos.

Estas oportunidades para la innovación tienen básicamente dos orígenes:

  • Trabajos nuevos que todavía no han sido cubiertos. De vez en cuando aparecen nuevos trabajos que los clientes quieren realizar: motivaciones novedosas en nuevas circunstancias para las que todavía no hay productos que las satisfagan. Existen diversos indicios que nos pueden llevar a darnos cuenta de que estamos ante esta situación: comportamientos compensatorios, “atajos” y desarrollos ad-hoc por parte de los clientes que tienen el problema, usos insospechados de ciertos productos para fines que no son aquéllos para los que fueron diseñados, etc.
  • Trabajos existentes que no están adecuadamente servidos por los productos actuales. Esta inadecuación de los productos actuales puede crear clientes tanto infraservidos (demandan productos con prestaciones superiores) como sobreservidos (los productos actuales son excesivamente complejos y caros para ellos, lo que crea una oportunidad para la disrupción aplicando productos más sencillos y baratos). Estudiar los no consumidores (clientes que tienen el problema pero no usan ningún producto) puede darnos la clave para descubrir nuevas oportunidades para la innovación.

¿Qué tiene JTBD de especial?

¿En qué se diferencia la teoría de Jobs-To-Be-Done de otros enfoques de innovación sobre los que hemos venido hablando por aquí como, por ejemplo, el diseño centrado en las personas o la innovación de significado? Según sus promotores

  • Jobs-To-Be-Done es situacional, contextual. La gente usa un cierto producto para resolver un problema en una situación determinada, pero usaría un producto diferente en una situación distinta. Por ejemplo, la solución por la que voy a optar cuando tengo que organizar un almuerzo de negocios es diferente a la que voy a utilizar para una cena en familia. El perfil del usuario es menos importante que el contexto. La gente no compra productos por ser quienes son: personas con atributos totalmente diferentes a menudo compran el mismo producto. Este enfoque situacional se aplica no sólo para la segmentación, sino también para el desarrollo de producto y su comunicación.
  • Jobs-To-Be-Done trata de dar una explicación causal al uso de productos, no basada en la correlación. Al centrarse en las motivaciones para usar un producto este enfoque va mucho más a las causas últimas del uso y no se queda en factores donde sólo existe una correlación (p.ej., demografía, actitudes). Algunos promotores de Jobs-To-Be-Done critican el uso de personas (arquetipos) porque éstas se componen principalmente de atributos que no explican la causalidad.
  • Los Jobs-To-Be-Done son permanentes, duraderos. Al contrario que las soluciones, que van y vienen, los trabajos permanecen esencialmente constantes porque tienen que ver con las motivaciones humanas. Por ejemplo, el trabajo de escuchar música ha existido siempre y ha ido siendo cubierto a través del tiempo por el disco, la cinta, el CD o el MP3. Jobs-To-Be-Done tiene que ver con comprender las motivaciones humanas como un problema a resolver. Las motivaciones humanas cambian lentamente y por tanto los trabajos también lo hacen.

Crítica de JTBD

Como hemos visto, los apóstoles del enfoque JTBD abogan por relegar el uso de personas en la detección de necesidades y la definición de productos y alardean de ser los únicos que tienen en cuenta las motivaciones y la situación del usuario en este proceso. Personalmente no creo que esto sea totalmente cierto y me parece un ejemplo más de esa práctica habitual en el marketing de ideas de gestión consistente en presentar una versión distorsionada de las prácticas en uso para poder defender más fácilmente las bondades de los nuevos enfoques. Veamos por qué:

  • Antes que JTBD ha habido otros enfoques que han puesto el foco en las motivaciones y la situación del usuario. La segmentación por necesidades y la situacional se usan desde hace mucho tiempo en Marketing. Y sin ir más lejos, el Diseño Centrado en las Personas (o Diseño Dirigido por Objetivos) se basa en los objetivos que el usuario desea cumplir y tiene en cuenta explícitamente su situación y contexto mediante el uso de artefactos como los escenarios.
  • JTBD desccredita el uso de personas porque son personajes inventados compuestos por un conjunto de atributos demográficos, psicográficos, etc. que no incorporan las motivaciones de los usuarios y por tanto no tienen capacidad predictiva sobre lo que éste va a comprar. Pero esto no es así: todas las buenas prácticas en la construcción de personas abogan por que su componente principal sean sus objetivos. Y la empatía y foco que nos aportan las personas son imprescindibles para el diseño de una solución válida. Finalmente, en aquellos productos con varios tipos de usuarios o donde comprador, usuario, influenciador, etc. son sujetos distintos necesitamos diferentes personas (aunque sean “ligeras”) para representar sus diversos objetivos y perspectivas.

En conclusión JTBD es un enfoque muy valioso por su absoluto foco en las motivaciones y circunstancias del comprador, pero en algunos aspectos puede pecar de una excesiva simplificación.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cuál es el problema que tus clientes quieren resolver cuando compran tus productos? El enfoque JTBD pone foco en las motivaciones del comprador como factor causal de la compra y propone usar el problema que el usuario tiene en cada circunstancia como medida del mercado y eje de nuestro negocio.

La teoría de Jobs-To-Be-Done (JTBD), que en este blog hemos tratado repetidamente (ver aquí y aquí) parece estar experimentando un renacimiento, con su difusión por sus nuevos practicantes y la reciente publicación de libros por algunos de sus primeros evangelistas: Clayton Christensen (“Competing Against Luck”) y Tony Ulwick  (“Jobs to be Done: Theory to Practice”).

El enfoque Jobs-To-Be-Done surgió a principios de los pasados años 90 como una manera de considerar las motivaciones de los clientes como la esencia de un mercado, en lugar de los atributos de dichos clientes o las características de los productos.

JTBDDurante los últimos años las empresas han desarrollado la capacidad de amasar ingentes cantidades de datos sobre sus clientes. Y sin embargo, el desarrollo de nuevos productos -que se ha convertido en un proceso disciplinado alimentado por esos datos- sigue siendo una actividad habitualmente condenada al fracaso. El problema está en que todos esos datos que las empresas recogen están estructurados para mostrar correlaciones (“con un 60% de probabilidad, los clientes en este segmento compran el producto”) y los directivos toman decisiones basadas en dichas correlaciones, no en la causalidad de las compras de los clientes.

JTBD: problemas y situaciones

El marco Jobs-To-Be-Done es una herramienta para evaluar las motivaciones y circunstancias que aparecen en la vida de los clientes. Estos raramente toman decisiones de compra en función de sus características demográficas o psicográficas o alrededor de lo que haría el consumidor medio en su categoría, sino que a menudo compran cosas porque se encuentran con un problema que les gustaría resolver.

Un “trabajo” (Job-To-Be-Done) es el problema esencial con el que un cliente se encuentra en una situación determinada, o el progreso que quiere hacer en una circunstancia dada. Por ejemplo, “pasar el rato mientras hago cola” o “preparar un desayuno nutritivo para que nuestra hija se lleve al colegio”.

Cuando compramos un producto esencialmente lo “contratamos” para que nos ayude a realizar un trabajo. Y si hace el trabajo bien, la próxima vez que nos enfrentemos a ese trabajo tenderemos a contratar ese producto nuevamente.

El enfoque JTBD tuvo sus primeros practicantes en Bob Moesta de The ReWired Group y a Tony Ulwick, de Strategyn, y fue popularizado por Clayton Christensen en “The Innovator’s Solution” (ver también su famoso video sobre milkshakes).

En general, los trabajos son multifacetados y tienen no sólo componentes funcionales (qué queremos hacer), sino también  emocionales (cómo nos queremos sentir) y, dentro de estos, aspectos tanto personales como sociales. Como proveedores, no podemos olvidar ninguna de estas facetas si queremos que nuestro producto haga bien su trabajo.

JTBD describe el “por qué” (la motivación), no el “cómo” (la funcionalidad). Los productos no se ajustan a la gente, se ajustan a los problemas. Con una comprensión del trabajo para el cual los clientes contratan un producto o servicio, las empresas pueden desarrollar y comercializar más exactamente productos adaptados a lo que los clientes están tratando de hacer.

Cómo se expresa un Job-To-Be-Done

Hay muchas maneras de expresar un JTBD, pero en general esas expresiones tienen tres componentes:

  • Situación: el contexto en el que aparece el problema
  • Motivación: problema u objetivo que hay que resolver/alcanzar
  • Resultado: cómo mejora la vida del usuario cuando el problema se ha resuelto

Algunos autores proponen el uso de job stories (de manera análoga a las user stories de Agile) con el formato

Cuando <SITUACIÓN> quiero <MOTIVACIÓN> de manera que <RESULTADO>

Por ejemplo: “cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él”.

Vemos que, a diferencia de las user stories, en las job stories no aparece una persona/rol ni una acción ya que no se trata de definir una tarea o función sino un problema. Volveremos sobre este tema en un próximo post, cuando hablemos de artefactos para definir requisitos y especificaciones de un producto.

Algunas implicaciones de Job-To-Be-Done

La teoría de Jobs-To-Be-Done tiene importantes implicaciones sobre cómo definimos nuestro mercado y diseñamos nuestro negocio:

Define tu mercado alrededor del JTBD. Mientras que la mayoría de las empresas tiende a definir un mercado alrededor de un producto, una tecnología, una solución o un segmento de clientes, cuando se aplica la teoría de Jobs-To-Be-Done un mercado se define como el trabajo que un ejecutor está tratando de que se realice. Si seguimos definiendo el mercado alrededor de unos segmentos que no tienen en cuenta las motivaciones de los clientes o de unas determinadas categorías de productos que no son las únicas que los clientes pueden estar considerando para realizar el trabajo podemos caer en una “miopía” estratégica. Sólo cuando hacemos que el trabajo sea la “unidad de medida” del mercado podemos entender a quién le podemos vender y contra qué alternativas competimos realmente.

Diseña tu negocio alrededor del JTBD. En lugar de diseñar un negocio alrededor de un producto o solución que con toda seguridad se va a quedar obsoleto las empresas deberían diseñarlo alrededor de un trabajo. De este modo la empresa va a estar siempre enfocada en crear las soluciones que mejor hagan ese trabajo y esto dará como resultado que será la propia empresa la que con mayor probabilidad se cause disrupción a sí misma (en lugar de que lo hagan otras empresas) y que, como consecuencia, tenga una vida más larga.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de JTBD, de las oportunidades que crea para la innovación y de sus diferencias reales con otros enfoques.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Algunas de las métricas más populares de marketing son mal entendidas y usadas y eso reduce el crédito de esta disciplina. En este post seguimos pasando revista a algunas de ellas y aportando algunas ideas para aplicarlas mejor.

EMétricas de marketingn esta segunda parte del post (ver la primera aquí) continuamos con el repaso que Neil Bendle y Charan Bagga hacen en su artículo “The metrics that marketers muddle” a algunas de las más populares métricas de marketing, identificando los errores más frecuentes en su uso y haciendo recomendaciones para aplicarlas mejor.

En esta entrada nos ocupamos de las siguientes métricas: valor del tiempo de vida de un cliente, valor de un “me gusta” y ROI.

Valor del tiempo de vida del cliente (CLV)

La forma de calcular el CLV depende de la decisión que quieras tomar

El CLV (Customer Lifetime Value) es una predicción del beneficio neto que se puede atribuir a la relación completa con un cliente. EL CLV se utiliza para tomar decisiones tales cómo en qué clientes debo priorizar mis esfuerzos de captación o retención.

Habitualmente se calcula aplicando técnicas de actualización de los flujos de caja (entradas y salidas) que se prevé sean producidas a lo largo de la relación con el cliente, lo que implica tener en cuenta factores como el valor temporal del dinero y las tasas de retención de los clientes. Muchos directivos, para calcular el CLV, aplican ciegamente fórmulas que descuentan flujos de caja futuros a partir del momento en que alguien se convierte en cliente y le restan una estimación del coste que implica conseguirlo como cliente, CAC (Customer Acquisition Cost).

Y es aquí donde empiezan los problemas, que hacen que podamos estar cayendo en una variante de la falacia de los “costes hundidos”. Los costes hundidos o irrecuperables son aquellos en los que ya hemos incurrido y no podemos recuperar. Las decisiones a futuro no pueden considerar los costes incurridos porque desvirtúan la comparación. Veamos un ejemplo en el contexto de CLV: imaginemos que estamos analizando el valor de la vida de un conjunto de clientes que ya hemos ganado, para decidir en cuáles concentro mi presupuesto de fidelización. ¿Qué pasa si utilizo una versión del CLV que incluye todos los ingresos y costes anteriores a este momento, incluyendo el CAC? Puede ocurrir que haya un conjunto de clientes con gran potencial de ingresos futuros pero con un alto CAC: esos clientes serían penalizados en el cálculo de su valor al restarle ese coste.

¿Quiere esto decir que no puedo incorporar el CAC a ningún cálculo del CLV? Pues no: hay ocasiones en las que es imprescindible hacerlo. Por ejemplo, al priorizar inversiones en captura de clientes debo incorporar al CLV una estimación de los costes de adquisición y servicio a lo largo de toda la vida de cada tipio de cliente. Igualmente debo considerar el CAC al hacer un análisis retrospectivo de mi base de clientes a efectos de segmentarla o cuando evalúo la rentabilidad de diferentes estrategias y campañas de marketing.

En definitiva, para calcular correctamente el CLV debemos tener en cuenta qué decisión queremos informar con él y cuál es el alcance temporal del análisis.

El valor de un “me gusta”

Úsalo para evaluar el resultado de tus actividades de marketing social

Desde muchos puntos de vista, la estrategia y las métricas del marketing social adolecen de cierta falta de rigor. No sólo suelen reducirse a poco más que consejos del tipo “hay que participar en la conversación”, sino que desde el punto de vista de su análisis y evaluación en el sector ha habido cierta oposición a su medición y a la asunción de responsabilidades. Todo marketer eficaz espera ver un ROI claro y positivo de cualquier canal de marketing, incluyendo email, buscadores o publicidad, pero por alguna razón se olvidan de la rentabilidad cuando se trata de canales como Facebook o Twitter. Sin embargo algunos están intentando cambiar esta tendencia.

Me GustaBendle y Bagga hablan en su artículo de una manera de medir el valor de un “me gusta”, calculando el valor medio de los clientes que son fans de una marca en medios sociales (o hacen “me gusta” o son seguidores) y restándole el valor medio de los clientes que no son fans. Sin embargo, los mismos autores reconocen que es difícil atribuir esta causalidad: que tal vez la diferencia de valor no es consecuencia del “me gusta” y que los fans son inicialmente más favorables hacia la marca que los no fans.

Ha habido otros intentos interesantes de medir el valor de un “me gusta”, por ejemplo, éste de Dan Zarella durante su etapa en HubSpot, que se materializó en una sencilla fórmula implementada y explicada en este calculador online.

Rentabilidad de la inversión (ROI)

Un ROI es un ROI es un ROI

El ROI es una métrica financiera muy utilizada en marketing para evaluar diversas inversiones. Se obtiene calculando el beneficio neto incremental originado por una inversión y dividiendo por el importe de ésta. Por lo tanto, para que haya un ROI debe haber una inversión y unos beneficios atribuibles a ella.

ROIEl principal aspecto a tener en cuenta en el cálculo es que los beneficios deben ser incrementales, es decir, atribuibles directamente a la inversión, y que deben excluir los que se habrían producido si la inversión no se hubiera llevado a cabo (“caso base”). Esto añade complejidad al trabajo de los evaluadores, que en muchas ocasiones incorporan equivocadamente al cálculo todos los beneficios, no sólo los incrementales.

Utilizar únicamente el ROI como criterio para priorizar inversiones en marketing puede llevarnos a elegir selectivamente sólo las de ROI más alto y dejando de lado otras que pueden aportar una contribución positiva a los beneficios.

Con todo, el principal problema es que los marketers tendemos a llamar “ROI” a cualquier cosa que implique un resultado positivo y a no ser rigurosos en el manejo de esta métrica: calificamos como ROI cualquier mejora en algún parámetro (ej.: conocimiento de marca) aunque su conversión a resultados financieros no sea obvia, o hacemos una evaluación totalmente subjetiva de la rentabilidad.

El ROI no es una métrica desconocida por los marketers, sino que más bien se abusa de su nombre y no se la usa adecuadamente.

Si la profesión del marketing se toma en serio mejorar su reputación en cuanto a aportar resultados sus profesionales deben estar preparados para desarrollar sus capacidades de medición. Los marketers tendremos más influencia si aprendemos a usar unas métricas relevantes adecuadamente. Los anteriores consejos contribuirán a ayudarnos.

El post “Las métricas de marketing me confunden (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El marketing tiene dificultades para justificar su aportación al negocio y las seguirá teniendo si no adopta y usa correctamente unas métricas aceptables para las otras áreas.

Uno de los mayores retos para los marketers está en demostrar el valor de negocio que aporta. Las actividades a las que se dedica el Marketing hacen inherentemente difícil medir su impacto: por ejemplo, el valor de una marca o el efecto de una campaña es difícil de cuantificar. Pero aunque las métricas de marketing no son perfectas serían mucho más útiles si la gente entendiera qué significan las diferentes medidas. Definitivamente la influencia del marketing aumentará si los marketers usan las métricas más eficazmente.

Métricas de marketingEn un estudio realizado por Neil Bendle y Charan Bagga y cuyos resultados se analizan en su artículo “The metrics that marketers muddle” se descubrió que, si bien los marketers reconocen que unas métricas bien definidas son críticas para un marketing eficaz, muchas de las métricas más populares de marketing son mal entendidas y usadas. Y esta confusión puede socavar la reputación de la disciplina del marketing para proporcionar resultados.

En su artículo, Bendle y Bagga pasan revista a cinco populares métricas de marketing, identifican los errores más frecuentes en su uso y hacen recomendaciones para aplicarlas mejor.  En este post y su continuación os resumimos sus propuestas para esas cinco métricas:

  • Cuota de mercado
  • Net Promoter Score (NPS)
  • Valor del tiempo de vida del cliente
  • El valor de un “me gusta”
  • Rentabilidad de la inversión (ROI)

Cuota de mercado

La relación entre cuota y rentabilidad no es inmediata

Cuando yo empecé a estudiar marketing se daba a la cuota de mercado una gran importancia: la estrategia de la cartera de productos se definía sobre una matriz (creada por el Boston Consulting Group) que tenía a la cuota de mercado en uno de sus ejes, y alcanzar una alta cuota de mercado era, gracias a las economías de escala y los efectos de la curva de la experiencia, una garantía de rentabilidad.

Posteriormente se ha ido comprobando que la relación entre cuota y rentabilidad no es ni mucho menos causal aunque pueda existir una correlación. La evidencia ha demostrado que cuota y rentabilidad no sólo no van siempre juntas, sino que muchas veces una cuota elevada se alcanza únicamente a expensas de la rentabilidad.

Tomando esto en consideración, es obvio que una alta cuota no constituye en sí misma un buen objetivo final de marketing, sobre todo si no es evidente que vaya a generar beneficios. La cuota sí puede constituir un objetivo intermedio adecuado, en tanto que represente un indicador de éxito futuro. En algunos mercados “ser más grande es mejor”, por ejemplo, en sectores propensos a economías de escala (no todos los son) o con efectos de red (donde el producto es tanto más valioso para los clientes cuanto mayor es el número de usuarios actuales, por ejemplo, una red social o una aplicación de mensajería). Una alta cuota también puede implicar un mayor poder en la cadena de valor del sector (por ejemplo, sobre los distribuidores del producto) o puede beneficiar a los clientes (a través de una mayor consolidación del mercado, si es el caso).

A veces los beneficios no vienen tanto de la cuota como del volumen, y evidentemente cuota y volumen no son lo mismo: en un mercado en declive es posible que la cuota suba y el volumen baje. La cuota es una medida de éxito relativo.

El uso de la cuota tiene otras limitaciones: muchas veces la definición del mercado en el que competimos es subjetiva y la cuota puede variar drásticamente si se incluye o excluye de los cálculos a un cierto competidor.

La relación entre cuota y rentabilidad es ambigua y no hay reglas generales. En cualquier caso, antes de usar ciegamente la cuota de mercado como una métrica de marketing, resulta imprescindible entender la relación entre cuota y rentabilidad en nuestro mercado.

Net Promoter Score (NPS)

NPS es útil como centro de un sistema de mejora de la experiencia del cliente

En NPS se ha convertido en una religión. Esta métrica se obtiene formulando a los clientes una única pregunta: “¿cuán probable es que recomiende nuestro producto o servicio a un familiar o amigo?” a la que pueden responder en una escala de 0 (muy improbable) a 10 (muy probable). Los clientes que responden 9 o 10 son clasificados como promotores, lo que contestan 7 u 8 son catalogados como pasivos y los que responden entre 0 y 6 son designados como detractores. El NPS se obtiene calculando el porcentaje de promotores menos el de detractores.

Net Promoter ScoreDurante algún tiempo el NPS se ha vendido como “el único número que necesitas para crecer” y muchos directivos creen que hay una relación causal entre un NPS alto y un crecimiento rentable.

El mundo académico, sin embargo, ha sido más reacio a reconocer las excelencias del NPS y la opinión generalizada es que no parece que este indicador sea más eficaz que otras métricas de satisfacción con la experiencia de usuario. Incluso es posible identificar situaciones donde se puede conseguir un NPS alto a costa de la rentabilidad.

Al NPS se le achaca que las fronteras entre las diferentes categorías de clientes –con ese evidente “sesgo hacia la detracción”– son arbitrarias y que hay otras métricas de satisfacción con mayor capacidad predictiva. También, que agregar en la categoría de detractores –dándole un mismo peso– un rango tan amplio de probabilidades de recomendación (del 0 de los furibundos detractores al 6 de los casi pasivos) hace que no se tenga en cuenta una información valiosa.

NPS es una métrica sencilla y fácil de entender y comunicar. Pero lo que está claro es que simplemente monitorizar el NPS no va a mejorar el rendimiento. La clave está en ir más allá de la métrica y usarla como parte de un sistema para cambiar la cultura de la organización y hacerla más centrada en el cliente.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de métricas de marketing poco entendidas y mal usadas.

El post “Las métricas de marketing me confunden (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una aplicación “extrema” de técnicas provenientes de los procesos de fabricación al desarrollo de productos ha generado falacias que perjudican la innovación. Con la tendencia a enfoques más ágiles estamos llegando a un justo término medio.

En esta tercera y última parte del post (ver la primera y la segunda) seguimos desgranando las falacias sobre el desarrollo de productos que Stefan Thomke y Donald Reinertsen describen en  “Six Myths of Product Development” y proponemos algunas ideas para contrarrestarlas:

Mito 5: Nuestro plan de desarrollo es genial: sólo tenemos que ajustarnos a él

ExperimentaciónNo existe ningún producto cuyos requisitos no cambien durante el proyecto de desarrollo. Bien sea debido a que nuestra comprensión de las necesidades de los clientes va evolucionando o a cambios en la tecnología o el entorno competitivo, estos cambios son inevitables. Y sin embargo muchas empresas ponen una extraordinaria fe en sus planes, hasta el punto de monitorizar cada fase en relación a ciertos objetivos e hitos intermedios y de atribuir cualquier desviación a una mala gestión y ejecución. Pero este pensamiento, que puede resultar adecuado en entornos conocidos  actividades repetitivas, lleva a resultados pobres en la innovación de producto, donde cada día se generan nuevos insights y las condiciones cambian continuamente.

Por esa razón, una adherencia excesiva al plan original, por muy bien concebido que esté y por excelente que sea la ejecución, es una receta para el desastre. Pero eso no quiere decir que no creamos en los planes, sino que estos deben ser considerados como hipótesis que se revisan constantemente a medida que la evidencia va apareciendo, las asunciones cambian y la oportunidad se reevalúa. Como más de una vez hemos dicho por aquí, “los planes son inútiles pero la planificación es indispensable”.

Mito 6: Tendremos más éxito si lo hacemos bien la primera vez

Muchos proyectos de desarrollo de producto fracasan porque en la empresa se sigue aplicando una cultura de “hacer las cosas bien a la primera” que insufla en los equipos un sesgo hacia las soluciones de bajo riesgo (incluso si los clientes no las consideran una mejora significativa sobre lo que existe actualmente) y que genera escasos incentivos para perseguir soluciones innovadoras. Para evitar errores los equipos siguen un proceso lineal (p.ej., Stage-Gate) en el que cada etapa se somete a escrutinio en “puertas” de revisión. El inconveniente es que estos procesos retrasan el feedback de las pruebas hasta que ya se ha incurrido en cuantiosas inversiones y los costes de responder a nuevas informaciones son muy altos.

Una cierta tolerancia a “hacerlo mal la primera vez” puede ser una mejor estrategia con tal se itere rápida y frecuentemente y se pueda aprender de los fallos a bajo coste. Los avances en las tecnologías de simulación y prototipado rápido han hecho que funcionar de esta manera sea mucho más fácil y menos caro. Experimentar con muchas ideas diferentes es crucial en los proyectos de innovación. Cuando se experimenta rápida y frecuentemente muchos conceptos nuevos se caen, obviamente. Pero estos fallos tempranos son deseables porque permiten a los equipos eliminar rápidamente las opciones pobres y enfocarse en las alternativas más prometedoras. Los experimentos que resultan en fallo no son necesariamente fracasos si permiten aprender y generar nueva información que era imposible de prever. Pero crear este tipo de entorno no es fácil: no es habitual que un equipo sea recompensado por revelar pronto fallos en un proyecto que llevan a terminarlo – incluso aunque la consiguiente reasignación de recursos beneficie a la empresa. El ejemplo clásico de implantación de este tipo de cultura y organización fue Thomas A. Edison, que desplegó sus laboratorios alrededor del concepto de la experimentación rápida y para quien la medida del éxito era “el número de experimentos que pueden encajarse en 24 horas”.

Propuestas para superar estas falacias

Algunas ideas de la fabricación (por ejemplo, la idea de que unos lotes más pequeños pueden mejorar los tiempos de ciclo, la calidad y la eficiencia) funcionan perfectamente en desarrollo de productos. Pero eso no nos puede llevan a aplicar esas ideas sin tener en cuenta la diferencias esenciales entre ambas actividades. Cuando el desarrollo de productos está “roto”, optimizar el proceso no es la solución porque sólo nos lleva a desarrollar malos productos… de manera más eficiente.

En su artículo, Thomke y Reinertsen proponen las siguientes líneas maestras –muchas de ellas ligadas a unos procesos más ágiles/lean- para superar las anteriores falacias sobre el desarrollo de productos:

  1. Hacer que las colas y los flujos de información sean visibles
  2. Cuantificar el coste de los retrasos e incorporarlo en las decisiones
  3. Introducir recursos disponibles allí donde la utilización sea más alta
  4. Mover el foco de los sistemas de control desde la eficiencia hacia los tiempos de respuesta
  5. Reducir los costes de transacción para permitir tamaños de lote menores y feedbak más rápido
  6. Experimentar con lotes más pequeños: siempre se puede volver a lotes más grandes si esto no funciona
  7. Tratar el plan de desarrollo como hipótesis que van a evolucionar a medida que se dispone de nueva información
  8. Empezar los proyectos únicamente cuando podemos comprometer completamente los recursos necesarios
  9. Buscar la simplicidad: preguntarse qué características se pueden eliminar, no cuáles se pueden añadir
  10. Experimentar pronto, rápidamente y frecuentemente, con modelos por ordenador y prototipos físicos, en entornos controlados y en el mundo real
  11. Poner énfasis en procesos de diseño con solapamientos e iterativos, no lineales
  12. Enfocarse en el feedback rápido, no en el éxito a la primera.

El post “Mitos del desarrollo de producto (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Asumiendo incorrectamente que el desarrollo de productos es como la fabricación, muchas empresas tratan de aplicar a la innovación técnicas de cero defectos y enfocadas en la eficiencia. Esta manera de pensar ha dado lugar a varias falacias que socavan el desarrollo de productos.

En esta segunda parte del post (ver la primera aquí) seguimos desgranando las falacias sobre el desarrollo de productos que Stefan Thomke y Donald Reinertsen describen en  “Six Myths of Product Development” y que causan retrasos, socavan la calidad e incrementan los costes de la innovación:

Innovación y FabricaciónMito 2: Procesar el trabajo en lotes grandes mejora las economías del proceso de desarrollo

Una segunda cause de los retrasos en el desarrollo de productos es el tamaño del “lote”, entendiendo por tal la cantidad de trabajo de desarrollo que se lleva a cabo de una sola tirada. Ello es debido a que el tamaño medio de la cola en un sistema es directamente proporcional al tamaño del lote. La reducción del tamaño del lote es un principio básico de la fabricación lean; un tamaño del lote pequeño permite, tanto en los procesos de fabricación como de desarrollo, acortar el trabajo en curso y acelerar el feedback, lo que a su vez mejora los tiempos de ciclo, la calidad y la eficiencia.

Mito 3: Cuanto antes se empiece el proyecto antes se terminará

El tiempo ocioso es anatema para muchos directivos, que tienden a explotar los períodos de inactividad empezando un nuevo proyecto. Incluso si la tarea no puede terminarse porque la gente tiene que volver a proyecto original, el razonamiento es que cualquier cosa del nuevo proyecto que se logre es trabajo que no tendrá que hacerse más tarde. Este pensamiento lleva a las empresas a emprender más proyectos de los que pueden ejecutar con garantías, diluyendo los recursos.

Esta dilución es peligrosa. Si una empresa se embarca en un nuevo proyecto para el que no tiene recursos suficientes, éste avanzará lentamente a trompicones a lo largo del proceso, y esto es problemático por varios motivos. El trabajo en curso en desarrollo de productos es altamente perecedero: los cambios en los clientes, los competidores o las tecnologías lo pueden hacer obsoleto rápidamente. Y cuanto más lentamente avance un proyecto más probable es que tenga que redirigirse, con los consiguientes sobrecostes. Además, cuanto mayor es el número de proyectos en curso mayor es el tiempo medio de espera para terminarlos. La solución está en controlar el ritmo al cual se inician los trabajos: hacerlo coincidir con el ritmo al cual se terminan, asegurarse de que una vez se lanza un proyecto cuenta con recursos suficientes hasta que termina y resistir la tentación de detraer recursos de un proyecto en marcha para encajar otros nuevos.

Mito 4: Cuantas más características añadamos a un producto más les gustará a los clientes

Muchos equipos de desarrollo de producto tienden a pensar que añadir características al producto crea valor para el cliente y eliminarlas destruye ese valor. Esta actitud explica por qué los productos son tan complicados. En un post anterior hemos hablado de los problemas de este enfoque desde los puntos de vista de time-to-market, time-to-adoption y satisfacción a largo plazo de los clientes. Las empresas que desafían la creencia de que “más es mejor” crean productos que son elegantes en su sencillez.  Bang & Olufsen, el fabricante danés de electrónica es un ejemplo que viene inmediatamente a la cabeza. Conseguir que las empresas adopten e implementen ese principio de “menos es más” que popularizó en arquitectura Mies van der Rohe es difícil porque requiere un esfuerzo adicional en dos áreas de desarrollo de producto:

  • Definir el producto: articular el problema que se va a resolver es la parte más infravalorada del proceso de innovación. Pero es muy importante porque es donde el equipo alcanza una comprensión clara de sus objetivos y se generan hipótesis que pueden probarse y refinarse mediante la experimentación en el proceso iterativo de desarrollo.
  • Determinar qué se esconde u omite: al contrario que el equipo de desarrollo, que puede estar tentado de crear soluciones técnicas brillantes y alambicadas, los clientes suelen preferir productos que funcionen de manera sencilla. Una empresa que ha entendido esto es Apple: siguiendo la filosofía de Steve Jobs sus diseños parten de una comprensión profunda del problema y proponen soluciones elegantes que hacen muy bien su trabajo. Los desarrolladores deberían enfocarse en si eliminar una característica puede contribuir a aumentar el valor para el cliente y mejorar su experiencia: esto se determina tratando cada requisito como una hipótesis que puede ser validada mediante experimentos baratos y rápidos con potenciales clientes. Aunque muchos equipos de desarrollo asumen que su trabajo está terminado cuando no pueden añadir más características al producto tal vez el pensamiento correcto es el contrario: los productos se acercan a la perfección cuando ya no se puede eliminar ninguna característica más. Como dijo Leonardo da Vinci, “la sencillez es la sofisticación definitiva”.

En la tercera parte de este post seguiremos hablando de algunos falsos conceptos en desarrollo de productos y propondremos algunas ideas para contrarrestarlos.

El post “Mitos del desarrollo de producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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