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«Marketing & Innovación»Medalla Plata Blogosfera Marketing 2012

El blog de Antonio Matarranz

Medalla de Plata en Premios «Blogosfera de Marketing» 2012

El lanzamiento de productos es una ctividad primordial en empresas innovadoras pero no todo el mundo le da el mismo significado. Para empezar a entenderlo tenemos primero que acotar el concepto y descubrir sus diferentes tipos.

El lanzamiento de un producto es un proceso clave porque puede marcar su éxito en el mercado. Sin embargo, como ya decíamos aquí, es frecuentemente malentendido y son muchos los casos donde el esfuerzo y los recursos se concentran en un “día del lanzamiento”, olvidando las importantes actividades que se tienen que realizar antes y después de ese día, para darle impulso y continuidad al proceso y conseguir que efectivamente el lanzamiento sirva para estimular la demanda del producto. En esta serie de posts vamos a explicar el concepto y algunas buenas prácticas en el lanzamiento de productos.

Lanzamiento de productos

Qué es y qué no es lanzamiento

Lo primero que hay que decir es que existen diferentes conceptos de lanzamiento de producto. Según algunos, el lanzamiento abarca todo el ciclo de vida desde el desarrollo a la comercialización y posterior retirada del producto, y que empieza con la investigación de mercado inicial.

En mi opinión (y la de la mayoría de los que nos dedicamos a estos temas) este concepto es erróneo. El lanzamiento no es ni el desarrollo del producto ni la comercialización a escala y sistemática, sino el proceso que está en medio y sirve de “puente” entre ambas. La materia prima del lanzamiento es un “producto” (ahora explicaremos qué queremos decir) validado en el mercado desde el punto de vista de su CX, funcionalidad, características, precio y proceso de venta repetible, que valga la pena escalar en su producción y comercialización.

El lanzamiento es un proyecto de nivel eminentemente táctico cuyo objeto es:

  • Comunicar la disponibilidad con carácter general del producto
  • Estimular la demanda de dicho producto
  • Impulsar las ventas de dicho producto.

Esencialmente, lo que queremos es “prender fuego” a las ventas para que éstas escalen. Como dijimos en otra ocasión, el lanzamiento no es el final del desarrollo, sino el principio de las ventas.

Tipos de lanzamiento de producto

Existen varios tipos de lanzamiento de producto. Una primera clasificación se basa en el alcance del lanzamiento y distingue entre lanzamientos “duros” y “blandos” (hard/soft launch):

  • Lanzamiento duro o a escala completa: su objetivo es vender. Se refiere al concepto más habitual del lanzamiento, que se hace con un producto listo para la venta, intentando llegar al máximo del mercado objetivo posible y utilizando todos los recursos y canales necesarios (publicidad, relaciones públicas, analistas, etc.) Se trata de conseguir el máximo impacto y que las ventas se empiecen a mover rápido.
  • Lanzamiento blando o a escala limitada: se trata de un experimento cuyo objetivo es validar. Se realiza sobre un subconjunto del mercado objetivo y su finalidad es probar y obtener feedback sobre algún aspecto del producto o del propio proceso de lanzamiento. Por ejemplo, si quisiéramos hacer un experimento de MVP para validar el producto podríamos reclutar clientes haciendo un lanzamiento blando. O si quisiéramos hacer una prueba A/B sobre diferentes mensajes de lanzamiento. Sin embargo, esta nomenclatura ha quedado superada por la aplicación del enfoque científico del emprendimiento basado en hipótesis (lean startp, customer development). Podríamos decir que un lanzamiento blando es una especie de “Lanzamiento Mínimo Viable”. Este tipo de lanzamiento requiere una inversión comparativamente más baja.

Otra clasificación se basa en el objeto del lanzamiento y diferencia entre el lanzamiento de “productos” y de “features”:

  • Lanzamiento de producto: se lanza un producto completo, entendido como aquello que da solución a un problema completo del cliente. Un producto es algo más o menos autónomo y autocontenido, con su propia existencia y funcionamiento independientes (aunque pueda tratarse de un componente de una “suite” de productos). El producto puede ser nuevo para la compañía pero no para el mercado en el sentido de que ya existen productos competitivos. Este tipo de lanzamiento exige la máxima inversión en recursos y medios, para llegar al mercado objetivo.
  • Lanzamiento de feature: se lanza una funcionalidad, característica o prestación de un producto ya existente. Las features no son autónomas en el sentido de que forman parte de una entidad superior -el producto- y no existen fuera de él. Una nueva feature se puede lanzar por motivos ofensivos (porque es nueva en el mercado y puede proporcionar ventajas competitivas) o defensivos (para revitalizar un producto que se está quedando rezagado respecto a los competidores). Dependiendo de la entidad, valor y novedad de la feature se puede optar por un lanzamiento limitado a clientes actuales del producto o uno con más alcance e inversión, intentando llegar a influenciadores, medios de comunicación, etc.

En esta serie de posts nos referiremos (salvo las excepciones que indiquemos) a lanzamientos duros de producto completo. Y vamos a empezar hablando de los “cimientos” de un lanzamiento (aquello que se da por descontado antes de empezar) y seguiremos por las actividades antes, durante y después del lanzamiento.

El post “Lanzamiento de productos: concepto y tipos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En productos B2B necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware”. Algunas tendencias recientes (el foco en los compradores y no sólo en los usuarios, la construcción de experiencias basadas en la cuenta o añadir una capa de ventas corporativas sobre el crecimiento impulsado por el producto) son pasos en la dirección correcta. Pero la solución pasa por orquestar la involucración del cliente corporativo.

Los compradores B2B dedican sólo el 24% de su tiempo de compra a reunirse con los posibles proveedores y se remiten continuamente a los canales digitales incluso mientras están en contacto con un vendedor. Mientras tanto, el viaje del cliente se vuelve más complejo y opaco debido al aumento de la información contradictoria, las diferentes partes interesadas del grupo de compradores y las preferencias de compra mediante autoservicio.

Empresa

La nueva revolución en el crecimiento de productos para empresas estará centrada en… la empresa

El plan de go-to-market tradicional ha quedado obsoleto. Para superar la rápida evolución de la dinámica de los compradores y acelerar el crecimiento de los ingresos, los directores comerciales deben reimaginar la experiencia del cliente. Necesitamos un modelo de crecimiento de productos B2B que tenga en cuenta a la empresa como comprador organizacional: un modelo de crecimiento “enterprise-aware”.

Por suerte, en los últimos tiempos están tomando fuerza diversas tendencias que pueden servirnos de componentes para construir ese modelo enterprise-aware.

Productos diseñados para usuarios… y compradores

Este enfoque es uno de mis favoritos y consiste en tener en cuenta explícita y deliberadamente a los compradores (y no sólo a los usuarios) en el diseño del producto. Es decir, tratamos de reflejar en el producto los objetivos de todos los agentes participantes en la compra y uso del mismo. Ciertamente esta filosofía va más allá del mantra típico del Diseño y el Product-Led Growth de que el usuario es el único importante. Pero es que en productos de compra corporativa olvidarnos de los compradores es absurdo. Como vimos aquí, para que un producto sea “comprable por diseño” (y no sólo usable) debe proporcionar una buena propuesta de valor para los compradores (les debe permitir alcanzar sus objetivos corporativos) y debe proporcionar una excelente parte on-product de la experiencia de compra.

Account-Based eXperiences

Cuando hablamos de ABX, Account-Based eXperiences, nos referimos a estrategias como Account-Based Marketing (esto es relativamente nuevo), Account-Based Sales (esto es muy viejo ;-), Account-Based Service, etc. En definitiva, funciones que ponen foco en la cuenta (cliente corporativo) como objeto de nuestra actuación y se basan en orquestar actividades significativas de marketing, ventas o servicio para nuestros clientes organizacionales (actuales o potenciales). Esta orquestación se fundamenta en la comprensión holística de la cuenta como una entidad organizativa donde diversas personas tienen diferentes papeles e influencia durante la vida de ésta como cliente nuestro.

Enterprise Sales sobre Product-Led Growth

Sin duda el crecimiento impulsado por el producto, PLG, es uno de los motores de crecimiento con más futuro. Sin embargo, existe el consenso que el PLG tiene un “techo muy bajo”, en el sentido de que las empresas que sólo usan este movimiento (y dependiendo de la naturaleza de su producto) tienen muy limitadas sus capacidades de expansión. Tanto es así que muchas empresas basadas en el PLG (incluyendo algunos de sus pioneros históricos como Dropbox, Atlassian o Slack) han desplegado una capa de Enterprise Sales para complementar las ventas de abajo arriba del PLG con un movimiento de ventas de arriba abajo. Una de las claves de este enfoque es el concepto de leads cualificados por el producto, PQL, que es el que indica cuándo está justificada la intervención de los equipos de venta corporativa en un cliente usuario del producto. En este enfoque los equipos de venta corporativa nuevamente consideran al cliente empresarial como una unidad organizativa que incluye diferentes agentes y roles.

Podemos usar estos componentes como mimbres para construir un modelo de crecimiento para productos B2B enfocado en la empresa como comprador.

Una involucración orquestada con el cliente

En “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Gartner defienden que la vía para acelerar el crecimiento de los ingresos consiste en redefinir las estrategias comerciales mediante una involucración orquestada con el cliente. La clave del éxito de las ventas es unificar las estrategias y la ejecución comerciales para producir una experiencia del comprador bien orquestada que aproveche todas las interacciones y los mensajes para crear una experiencia sin fricciones.

Elementos de una involucración orquestada con el cliente

  • Conciencia de la situación. Adoptar el conocimiento de la situación del cliente para servirlo dónde, cuándo y cómo quiera. Cada situación de compra es única pero tiene patrones que se repiten. Los equipos comerciales deben entender la perspectiva del comprador y orientar las estrategias de venta y los mensajes.
  • Involucración multihilo. Desplegar estrategias multihilo para agilizar la involucración de grupos de compra más amplios. Las organizaciones de ventas pueden coordinar y ejecutar inteligentemente los puntos de contacto para involucrar a los compradores con tiempos, canales y mensajes orquestados.
  • Convergencia comercial. Adaptar el marketing, las ventas y el servicio a un conjunto común de prioridades y datos. Alinear las estrategias, las funciones y los KPI de los actores comerciales para permitir la conciencia de la situación y la involucración multihilo mientras se acelera el crecimiento rentable de los ingresos.

Y para ello Gartner propone generar un plan de acción basado en los siguientes puntos:

  • Abandonar las estrategias centradas en el vendedor (y en el proveedor) y adoptar plenamente la conciencia de la situación del cliente. Servir a los clientes dónde, cuándo y cómo quieren ser atendidos.
  • Avanzar el consenso en las decisiones comerciales iniciando involucraciones multihilo que lleguen a todas las personas del equipo de compras.
  • Replantear los típicos silos funcionales de marketing, ventas y servicio, alineando a todos los interesados del go-to-market en la organización del proveedor en torno a un conjunto común de prioridades y datos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El foco en los leads desde el punto de vista de generación de demanda y en los usuarios finales desde el de desarrollo de producto nos está haciendo olvidar que en B2B nuestros clientes son organizaciones.

Los modelos de crecimiento más recientes y habituales en productos para empresas (B2B) nos están haciendo olvidarnos de la empresa como comprador organizacional y de los diferentes roles involucrados. Y este olvido puede ser fatal.

La realidad de los modelos de crecimiento en B2B

Como explicamos en este post, la evolución en el motor predominante de crecimiento en B2B ha pasado por varias etapas:

  1. Crecimiento impulsado por las Ventas, basado en un alto contacto personal entre cliente y vendedor.
  2. Crecimiento impulsado por el Marketing, basado en técnicas escalables de construcción de marca y generación de demanda.
  3. Crecimiento impulsado por el Producto, basado en el propio producto como principal canal.

Por otro lado, el peso de las filosofías de desarrollo de producto basado en el Diseño (y el ubicuo Design Thinking) ha hecho que el usuario final del producto y sus objetivos sean el foco principal del análisis de necesidades y el desarrollo de soluciones.

Corporación

Estos movimientos han provocado que en las últimas décadas nuestra atención como suministradores se haya concentrado en:

  • Los leads: como consecuencia de un marketing de “amplio espectro” movido por la ley de los grandes números y donde el objetivo principal era generar el mayor número de leads cualificados, con independencia del potencial cliente corporativo al que pertenecían.
  • Los usuarios: como consecuencia de la influencia del Diseño y el crecimiento impulsado por el Producto (PLG), basados frecuentemente en un mantra de “olvídate del comprador, enfócate en el usuario, desarrolla un producto excelente para él y se venderá solo”.

Pero el foco en los “árboles” de leads y usuarios nos está haciendo perder de vista el “bosque” de la empresa como cliente y nos está provocando una “miopía del cliente corporativo” (y del comprador). Si estamos vendiendo a empresas, olvidar esa faceta de compra organizativa puede ser fatal.

Los procesos de compra en B2B se han hecho más complejos…

En su informe “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Garter pasan revista a los principales retos en la ejecución de las ventas B2B:

  • El viaje de cada comprador se ha se ha vuelto cada vez más único, lo que hace que los modelos de go-to-market y los manuales de venta estandarizados se vuelvan obsoletos, y que muchas organizaciones tengan un rendimiento inferior.
  • La compra B2B continúa explotando en complejidad a medida que los equipos de compra se hacen más grandes y la gama de canales digitales y caminos al mercado se expande. Los mismos consultores de Gartner prevén que el número típico de participantes en decisiones de compra B2B llegará pronto a los 20.
  • La fidelidad a los silos funcionales en los proveedores limita la capacidad de los equipos comerciales para trabajar colaborativamente y con empatía al servicio de los intereses de sus clientes.

… pero esas compras B2B siguen siendo inevitables

Porque aunque nos compren personas nuestro cliente sigue siendo una organización, con procesos de compra complejos y de alto escrutinio, donde el papel del comprador económico y otros intervinientes continúa siendo clave. ¿Por qué esto sigue siendo importante?

  • Muchos productos requieren, por su propia naturaleza, una compra centralizada y corporativa. Por ejemplo, las grandes aplicaciones de gestión empresarial tipo ERP, SCM, CRM, etc. requieren –para obtener los beneficios que aporta su uso- que toda la organización estandarice sobre un mismo producto aunque el sistema sea usado por múltiples equipos dispersos.
  • Muchas organizaciones compran de manera centralizada productos que por su naturaleza en realidad no lo requieren. Esto puede ser por varias causas. Por ejemplo, puede tratarse de organizaciones cultural y organizativamente muy centralizadas y jerarquizadas, que no delegan en las unidades. O de empresas que desean capturar las economías que se derivan (vía mejores precios) de una compra centralizada. Pero lo cierto es que hay organizaciones que compran centralizadamente hasta los bolígrafos.

Es decir, por mucho que nos guste pensar que “el usuario es el rey” en el mundo B2B hay una gran cantidad de situaciones en que los productos se compran, de manera más o menos centralizada, por unidades de compra organizativa.

Las consecuencias de olvidarnos de esta realidad es que (y voy a recurrir a la parodia aquí) mientras nosotros nos afanamos en ganar la preferencia de usuarios finales y jefes de equipo en confines remotos de la empresa cliente el comercial de SAP/IBM/Cisco (o cualquier proveedor con una potente fuerza de “Enterprise sales”) está jugando al golf con el decisor clave del cuartel general del cliente y consiguiendo el contrato global.

En el próximo post veremos algunos componentes de un modelo de crecimiento más “enterprise-aware” que tenga en cuenta las peculiaridades de los clientes corporativos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Te gustaría tener una herramienta que, dado un producto, prescribiera una estrategia comercial adecuada? Esto es lo más cerca que voy a estar de proporcionarlo.

La estrategia comercial (el go-to-market) depende del producto y el mercado. La única receta fija es que cualquier modelo de crecimiento que puedas estar aplicando tiene fecha de caducidad. Los clientes y mercados están cambiando continuamente y eso nos obliga a revisar nuestras estrategias. A lo mejor estás usando venta directa sobre el terreno y, debido a la madurez del mercado y las reducciones de precios, deberías estar aplicando inside sales. O estás usando inside sales y, debido al cambio en los hábitos de evaluación y compra de los clientes, deberías estar aplicando PLG + ventas Enterprise.

¿De qué hablamos cuando hablamos de estrategia comercial para un producto?

Cuando hablamos de estrategia comercial mucha gente (incluso autores de libros ;- ) la confunde con una serie de decisiones tácticas:

Pero eso no son más que tácticas y canales. A mi modo de ver, la estrategia comercial (el go-to-market) de un producto se compone de la respuesta a tres grandes preguntas:

Y dentro de ese proceso integrado de generación de ingresos podemos distinguir tres grandes componentes (los “tres cilindros” de nuestro motor de crecimiento):

Crecimiento motor de tres cilindros

Lo importante es que estos componentes no son excluyentes sino que, tal como veíamos aquí y aquí, se pueden combinar.

Las tres características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

¿Y cómo deberíamos modular el mix entre estos tres componentes, dependiendo del tipo de producto? Especialmente en mercados B2B la respuesta va a depender de las siguientes características del propio producto:

Características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

Facilidad de adopción y expansión

¿Cómo de fácil es que el producto se difunda y se adopte por la organización cliente? Para que sea fácil de adoptar el producto idealmente debe estar estandarizado, no requerir complejas adaptaciones ni integraciones y acomodar una serie de casos de uso y poseer unas características que permitan que éste se vaya extendiendo por la organización, desde el usuario individual, pasando por los equipos de trabajo, hasta la estandarización a nivel corporativo:

  • Caso de uso individual: El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso. La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo. Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural. El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.
  • Caso de uso para equipo: Las funcionalidades y características de compartición, colaboración y coordinación y de definición de cuentas con múltiples perfiles y permisos que posee el producto hacen que éste se extienda a nivel de equipo.
  • Caso de uso corporativo: Las siguientes funcionalidades y características multi-equipo hacen que el producto se extienda a toda la corporación:
    • Seguridad
    • Auditoría y analítica de uso
    • Cumplimiento regulatorio
    • Opciones de despliegue
    • Alta disponibilidad
    • Compatibilidad
    • Multi-empresa
    • Localización a países/idiomas
    • Consolidación

Obviamente no todos los productos siguen ese camino de expansión: hay productos que no tienen casos de uso individuales, de equipo o corporativos.

Tipo de compra

¿Quién compra? ¿Cuál es el modo natural en el que se compra nuestra categoría? ¿Cuál es el modo de compra al que nos gustaría llevar al mercado?

  • Compra individual (ej.: herramienta de diseño gráfico): compra el usuario individual, Comprador = Usuario, típico en B2C y B2B sencillo.
  • Compra por equipo (ej.: herramienta de coordinación): compra el jefe de equipo, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B sencillo.
  • Compra corporativa (ej.: herramienta de Supply Chain Planning): compra un comité de compras centralizado, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B complejo.

Especificidad de segmento

¿Cómo de específico (concentración de mercado) es nuestro segmento? Consiste en que nuestro segmento objetivo sea más a menos concentrado, reducido, homogéneo e identificable. Esta variable va desde mercados dispersos, con muchos clientes potenciales, diferencias significativas entre ellos y difíciles de identificar hasta nichos concentrados, con pocos clientes potenciales, muy similares y perfectamente identificados.

Algunas ideas que pueden ser útiles para definir la estrategia comercial

Sin ánimo de ser prescriptivo, aquí os propongo algunas ideas para vuestro proceso integrado de generación de ingresos que a lo mejor os interesa experimentar.

  • Producto fácil de adoptar y de compra no corporativa, independientemente del tipo de segmento: incorporar una generosa proporción de crecimiento impulsado por el producto.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento muy específico: aplicar predominantemente marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento poco específico: aplicar predominantemente marketing y venta amplios.
  • Producto fácil de adoptar y de compra corporativa, independientemente del tipo de segmento: combinar crecimiento impulsado por el producto y marketing y venta enfocados sobre los leads cualificados por el producto (PQL).
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento muy específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento poco específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta amplios.

Por supuesto estas ideas, que pueden ser un punto de partida para la estrategia, deben ser validadas en el mundo real, en contacto con los clientes.

El post “Estas características de tu producto-mercado van a condicionar tu estrategia comercial” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Esa versión esencial de tu producto, que proporciona unos beneficios básicos, no es suficiente para que tenga éxito en el mercado. Para alcanzarlo es imprescindible complementar el producto con componentes adicionales que satisfagan a los clientes menos propensos a la innovación, así como con elementos que favorezcan su adopción, fomenten el crecimiento, faciliten la compra y monetización y posibiliten medir y analizar su uso.

Especialmente en empresas de producto base tecnológica (donde los ingenieros tienen un gran peso) se da mucha importancia a lo que en marketing se conoce como el “core product” (producto esencial): un conjunto mínimo de funcionalidades y características que proporcionan los beneficios básicos que los clientes desean. En productos tecnológicos esos beneficios básicos son principalmente funcionales (p.ej., el producto permite realizar una tarea o implementar un proceso) pero, como sabemos, también los hay emocionales, económicos, etc.

Los ingenieros tienden a enamorarse de sus soluciones y consideran que ese core product es suficientemente valioso como para que los clientes lo compren sin dudarlo. Sin embargo, nada hay más lejos de la realidad: el producto esencial no garantiza la adopción por el mercado ni su uso por los clientes menos innovadores y tampoco incorpora componentes de crecimiento, comprabilidad, monetización ni analítica, imprescindibles para su éxito.

Tu producto no es tu producto

Estrategia del producto completo (“whole product”)

La oferta o producto completo es un producto básico complementado con todo lo necesario para que los clientes del mercado mainstream tengan una razón convincente para comprar. La oferta completa debe permitir a los clientes “pragmáticos” obtener un valor inmediato sin tener que crear o comprar productos o servicios adicionales. Como nos dice Geoffrey Moore en “Chrossing the Chasm”, «El punto de mayor peligro en el desarrollo de un mercado emergente basado en la tecnología reside en la transición de un mercado inicial dominado por unos pocos clientes visionarios a un mercado mainstream dominado por un gran bloque de clientes que son predominantemente pragmáticos. Los pragmáticos evalúan y compran productos completos.”

Típicamente, un producto completo:

  • Es una combinación de producto esencial y productos y servicios auxiliares que resuelve un problema del cliente de principio a fin y ofrece una experiencia total al cliente.
  • Establece una conexión emocional con los clientes que trasciende el valor funcional básico de la oferta.
  • Incluye canales de distribución adaptados al cliente y modelos de negocio rentables.
  • Requiere de la colaboración entre unidades de negocio (dentro de la empresa) y entre socios (entre empresas).

Extensiones de Producto

El producto completo se consigue extendiendo el producto esencial con una serie de productos y servicios auxiliares. Y para definir estos hay que analizar la «brecha de la experiencia»:

  • La brecha de la experiencia es la distancia entre la experiencia ideal que desean los clientes y la capacidad del producto esencial para ofrecer esa experiencia.
  • Al diagnosticar esta brecha, se pueden definir los productos y servicios auxiliares que se necesitan para aumentar el producto esencial.
  • La brecha puede salvarse mediante una combinación de estrategias de «Hacer, Comprar o Aliarse».

Componentes de Adopción, Adquisición y Retención

Se podría pensar que el principal argumento para la adopción y el crecimiento de producto es el valor de éste para el cliente. Y en el fondo eso es así, pero no sólo: es posible diseñar el producto para que incluya determinados componentes que favorezcan la adopción, la adquisición y la retención. Por ejemplo:

Componentes de Comprabilidad y Monetización

Las ventas de nuestro producto dependen de quién compra (y el valor que percibe en él) y cuánto tiene que pagar. Debemos definir un modelo de precios cuyos parámetros (cantidad a pagar, conceptos de precio, drivers según los cuales escala éste y frecuencia de pago) encajen con

  • La propuesta de valor de nuestro producto, caracterizada por su frecuencia y su fricción.
  • Nuestro segmento objetivo, caracterizado por su tamaño y su disposición a pagar.
  • Nuestros canales de adquisición, caracterizados por su influencia y su coste.

Y todo ello sin olvidar que en los casos de compra compleja, donde los compradores no son los usuarios, debemos diseñar el producto de modo que sea comprable por diseño: ayude a alcanzar los objetivos de negocio de dichos compradores y les proporcione una gran experiencia de compra. Es decir, el producto:

  • Debe aportar una propuesta de valor persuasiva para los compradores.
  • La parte de la experiencia de compra que cae dentro del producto debe ser excelente.

Componentes de Medida y Analítica

Lo bueno que tienen los productos digitales es que el uso que se hace de ellos se puede medir con todo detalle, al menos potencialmente. Registrando todas esas actividades sobre el producto podemos analizar cuáles de sus características o funcionalidades son las que más éxito tienen entre los usuarios y cómo es el patrón de uso de cada segmento de usuarios. De este modo podemos tomar decisiones de roadmap, prevenir abandonos, etc.

La analítica de producto es el proceso que se utiliza para entender cómo los clientes se relacionan con nuestro producto o servicio digital. Constituye un enfoque para situar a los clientes en el centro de la empresa mediante la observación de los datos de comportamiento, la identificación de oportunidades de alto valor y la creación de experiencias excelentes.

Pero estos datos no caen del cielo y para obtener respuestas fiables y rápidas no basta con escarbar ficheros de log. Es necesario instrumentar el producto para que automáticamente registre eventos sobre todas las actividades relevantes que nos sirvan para evaluar nuestros KPIs y obtener esos insights.

El post “Tu producto NO es tu producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Adaptar nuestro producto para que sea usado por equipos y corporaciones -en lugar de únicamente por usuarios individuales- requiere no sólo extenderlo con prestaciones corporativas avanzadas, sino dotarlo de un modelo de precios alineado con el valor que dicho producto proporciona en esos escenarios.

Los productos “colectivos” son más rentables que los individuales. Después de ver cómo añadir componentes de colaboración y viralidad al producto de manera sirven para fomentar su en equipos y corporaciones pasamos revista a otras prestaciones que pueden aumentar su valor en estos escenarios.

Evolución del producto Individuo – Equipo - Corporación

Ofrecer funciones avanzadas que requieren los clientes corporativos

Las grandes corporaciones esperan unas características y experiencia de producto diferente a la de las pequeñas y medianas empresas. Veamos algunas de ellas:

Seguridad

Dado que las grandes empresas utilizan un gran número de productos y servicios imponen exigentes requisitos de seguridad, que pueden incluir desde la implementación de estándares de inicio de sesión único (SSO) al cumplimento de normas de la familia ISO/IEC 27001.

La plataforma de inteligencia de conversión Gong -dirigida a empresas medianas y grandes- ha habilitado una variedad de opciones de inicio de sesión a medida que avanzaba en el mercado para dar cabida a empresas más grandes que utilizan su producto. Ahora ofrecen el inicio de sesión con una cuenta de correo electrónico individual, Google, Salesforce, Office 365 u otros proveedores de inicio de sesión único.

Auditoría y analítica de uso

Los grandes clientes necesitan entender quién y cómo se está usando nuestro producto para evaluar su eficacia y justificar su valor. Los registros de auditoría permiten ver la actividad de todo el personal que utiliza nuestro producto por motivos de seguridad y cumplimiento. Y las herramientas de análisis e informes ofrecen una imagen detallada de cómo funciona nuestro producto y la separan en vistas para los diferentes equipos de usuarios.

Cumplimiento regulatorio

Los clientes empresariales necesitarán asegurarse de que nuestro producto y empresa cumplen con una serie de leyes y regulaciones como el GDPR, normas sectoriales (p.ej.: productos financieros) e incluso de prevención de la esclavitud y el soborno.

Especialmente si los clientes de nuestro cliente están en Europa, tendremos que cumplir con el GDPR, por lo que tras su entrada en vigor el 25 de mayo de 2018 es crucial asegurarnos de que estamos manejando adecuadamente los datos de nuestros clientes. Hubspot, por ejemplo, publicó una completa hoja de ruta de productos en respuesta al GDPR, detallando las características que estaban añadiendo para hacer que la recopilación, el seguimiento y la gestión del consentimiento de una manera compatible con el GDPR fueran lo más simple posible para sus clientes.

Despliegue

Aunque la oferta en modo servicio (SaaS) es la opción natural para muchos productos dadas las múltiples ventajas que ofrecen a la mayoría de clientes, son muchos los grandes clientes corporativos que requieren tener todo el control sobre la seguridad, confidencialidad y rendimiento de los productos que usan. Por eso debemos estar preparados para ofrecer modalidades de prestación tanto desde nuestros servidores en la nube como mediante despliegue en las instalaciones del cliente (on-premises).

Alta disponibilidad

Los grandes clientes corporativos, especialmente en sistemas críticos, no pueden conformarse con disponibilidades de menos de “tres nueves” (99,9%). Por eso un proveedor de productos para estos clientes debe tener la capacidad de garantizar la continuidad de los servicios, incluso ante situaciones de fallo.

Compatibilidad e integración

En una gran empresa ningún producto puede funcionar aislado de los otros que se están utilizando y cada vez son mayores los requisitos de interoperación entre sistemas para construir procesos de negocio transversales. Para tener éxito en estos clientes un producto debe ofrecer compatibilidad e integrabilidad basada en estándares y proporcionar conectores con las aplicaciones corporativas más extendidas.

Multiempresa, localización y consolidación

Muchos clientes corporativos serán empresas multinacionales organizadas a base de compañías filiales en los diferentes países. Dependiendo del tipo de producto, en no pocos casos eso se traducirá en el requisito de funcionar con un relativo aislamiento entre compañías filiales, con la necesidad de adaptarse a la regulación e idiomas de los diversos países, y la obligación de consolidar los resultados de las diferentes filiales para obtener una visión global.

Un modelo de precio adaptado a la manera en que nuestro cliente quiere comprar

Aunque es una obviedad, si no analizamos cómo quiere comprar nuestro producto nuestro mercado objetivo, podríamos estar despidiéndonos del negocio. Debemos analizar nuestro modelo de precios actuales y preguntarnos si nuestros drivers de precio están alineados con el valor que proporciona el producto o si la frecuencia y el importe de los cobros crea fricciones excesivas en nuestro segmento. Por ejemplo, si no ofrecemos actualmente una opción de pago mensual, podríamos estar perdiendo negocio de equipos en pequeñas y medianas empresas que quizá no tengan la liquidez necesaria para comprometerse durante un año o la seguridad de comprometerse a largo plazo.

Renderforest, una plataforma de creación de vídeos y gráficos, es consciente de la gran variedad de tipos de clientes que tiene su producto de diseño, desde aficionados, pasando por prosumidores, hasta grandes empresas. Sus planes de precios lo reflejan, ofreciendo facturación mensual y anual, planes de suscripción y una opción de pago por producto para atender a diferentes necesidades y presupuestos.

Siguiendo estos principios haremos que nuestro producto atraiga a múltiples usuarios y fomente un mayor uso en equipos y corporaciones, y así capturaremos los beneficios en cuanto a adquisición, retención y monetización de clientes de estos escenarios de uso.

El post “Diseña tu producto para equipos o corporaciones, no para individuos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Es más rentable diseñar nuestro producto para su uso por equipos y corporaciones. Y para ello lo más importante es incorporar características de colaboración y viralidad y cuentas corporativas con múltiples perfiles, y complementar el crecimiento impulsdo por el producto con las ventas corporativas.

Los productos “colectivos” son más rentables que los individuales. Veamos cómo las empresas han evolucionado su producto de manera que atraiga a múltiples usuarios y fomente un mayor uso en equipos y corporaciones.

Cómo diseñar tu producto para su uso por equipos y corporaciones

Las empresas de éxito usan diversas técnicas para elevar su producto desde un uso individual a uno colectivo: desde la optimización del precio, hasta la incorporación de elementos que ayuden a la expansión continua, pasando por la introducción de características requeridas y deseadas por los equipos y las empresas.

Productos para equipos y corporaciones

La capacidad de colaborar es importante

Los equipos quieren ser capaces de ponerse en contacto entre sí para coordinar y discutir el trabajo compartido que está teniendo lugar dentro de nuestro producto. Habilitar la capacidad de añadir personas a los proyectos ayudará a esta colaboración, así como mostrar qué usuarios están trabajando en qué espacios y permitir que los usuarios comenten y sugieran. Debemos aprender cómo usan nuestro producto nuestros clientes y establecer qué características de colaboración convertirán nuestro producto en una parte crucial del trabajo compartido de un equipo, mejorando así el engagement con el producto.

La plataforma de organización de equipos Trello permite la comunicación dentro del producto para que los miembros del equipo puedan añadir archivos, sugerencias y comentarios dentro de una «tarjeta» de tareas que mantiene un registro de toda la actividad anterior del equipo, así como actualizaciones en tiempo real para cuando alguien está viendo la misma tarjeta.

Necesitamos incorporar un potencial de viralidad

Las funciones y características de colaboración, compartición o coordinación proporcionan el valor de añadir miembros al equipo, mejorando la adquisición. Es importante demostrarlo y dar a sus usuarios una forma fácil de hacerlo. Esto puede incluir:

  • Destacar las ventajas de añadir miembros al equipo dentro del propio producto, resaltando las características de las que se beneficiará el equipo del usuario. El objetivo final es que nuestro producto se convierta en una herramienta indispensable, algo que constituya la base del trabajo de un equipo.
  • Disponer de un botón u operación inmediata que permita a los clientes invitar a otros usuarios por correo electrónico o compartiendo un enlace. Esto hará que el usuario no tenga problemas para comenzar el proceso de creación de un equipo dentro de nuestra plataforma.

El software de colaboración en equipo Slack destaca el beneficio de añadir miembros al equipo, no sólo animando a inscribir a «su empresa u organización» desde el principio, sino disponiendo de «canales» en los que equipos enteros pueden colaborar más allá de la mensajería individual.

Los equipos necesitan cuentas corporativas con diferentes roles y permisos

Cuanto más complejo sea el equipo o la empresa cliente mayor será la diversidad de perfiles que estarán usando el producto. Mientras que todos los miembros de un equipo pueden acceder a nuestro producto, algunos miembros del equipo sólo deberán poder ver la información, mientras que otros deberán tener acceso a funciones más avanzadas (por ejemplo, una «licencia ejecutiva» podría permitir la visualización de informes).

Y también deberá haber administradores que tendrán tener la capacidad de provisionar el uso de su producto, concediendo acceso a otros miembros del equipo, configurando permisos y habilitando a los nuevos usuarios para crear una cuenta.

La herramienta de diseño Figma permite diferentes niveles de acceso cuando un equipo trabaja en un proyecto de colaboración, lo que permite al propietario de un proyecto invitar a los miembros del equipo con el nivel de acceso que necesiten.

Debemos poder utilizar nuestro producto para expandirnos en empresas más grandes

Dotando a nuestros usuarios de múltiples formas de expresar su interés en añadir miembros al equipo dentro de nuestro producto estaremos en una posición inmejorable para identificar oportunidades de venta. Debemos identificar  de manera temprana estos leads cualificados por el producto -desde los indicadores dentro del propio producto hasta las llamadas de los clientes a nuestro equipo de atención al cliente preguntando por más licencias- y asegurarnos de que disponemos de un proceso para dirigir eficazmente a estos clientes hacia el departamento de ventas y de un sistema para seguir su evolución.

A través de lo que se conoce como un modelo de ventas de «aterrizar y expandir», es posible hacer upselling a un prosumidor y esencialmente infiltrarse en una empresa a través de este puesto, convirtiendo una transacción B2C en un acuerdo B2B con una gran empresa. Se trata de un proceso similar al de hacer que nuestro producto se convierta en viral dentro de los equipos, salvo que se trata de un enfoque mucho más proactivo para vender el producto a empresas más grandes. Sin embargo, es importante determinar la estrategia óptima para aterrizar y expandirse; puede ser dirigiéndose a un responsable de la toma de decisiones para que toda la empresa utilice su producto (el enfoque «de arriba abajo») o llegando a los individuos y fomentando un cambio desde la base (el enfoque «de abajo arriba»).

La herramienta de diseño interactivo Framer descubrió que el atractivo de su producto era la captación de usuarios individuales de empresas como Netflix, Tinder y MailChimp. Aprovechando a prosumidores como estos, Framer fue capaz de crecer en el mercado, vendiendo a empresas un gran número de puestos de su herramienta de colaboración.

En el próximo post seguiremos analizando ideas para diseñar nuestro producto para su uso por equipos y corporaciones.

El post “Diseña tu producto para equipos o corporaciones, no para individuos (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

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Para un mismo tamaño de mercado potencial, los productos colectivos (para equipos o corporaciones) son más rentables que los orientados a individuos por su mayor potencial de monetización, adquisición y retención.

Un dilema común para los fundadores de empresas con productos tecnológicos para la empresa es si centrarse como cliente principal en los usuarios individuales o en los equipos y corporaciones (clientes “colectivos”). Obviamente para que se dé esta alternativa el producto debe ser capaz de acomodar potencialmente casos de uso de ambos tipos. Si se trata, por ejemplo, de una herramienta de productividad puramente individual o de una herramienta de colaboración exclusivamente en equipo esta alternativa no existe.

Esta decisión tiene importantes implicaciones en el diseño del producto, así como en el modelo de precios y el packaging. Vamos a analizar las ventajas de unos y otros basándonos en las ideas de este post.

Los productos colectivos son más rentables

Equipo vs. IndividuoLa realidad es que es en los escenarios de uso para equipos y corporativos donde está el dinero y, por tanto, donde los fundadores deben centrar su energía y recursos. Los escenarios de uso individuales pueden ser útiles para generar leads, pero su potencial de ingresos a largo plazo es significativamente menor.

Y eso es así por varios motivos:

  • El tamaño de las ventas en productos colectivos es mayor
  • Los productos colectivos tienen mejor adquisición
  • Los productos colectivos tienen mejor retención

A continuación vamos a analizar estos factores:

El tamaño de las ventas en productos colectivos es mayor

Los productos colectivos tienen valores de contrato iniciales más grandes como resultado de la capacidad de vender múltiples usuarios. Por el contrario, el pequeño tamaño de los contratos de los productos individuales puede ser insuficiente para justificar el coste de un equipo de ventas. A menos que el producto individual sea muy viral, será más fácil crear una estrategia de distribución para un producto de equipo.

Los productos colectivos tienen mejor adquisición

Los casos de uso colectivos poseen un potencial de viralidad debido a que los usuarios invitan a otros usuarios de la organización. Esta capacidad de añadir nuevos usuarios a medida que el producto se extiende dentro de una empresa crea una expansión de los ingresos. Como resultado, los productos colectivos de éxito tienen un «churn neto negativo», lo que significa que la expansión de las cuentas retenidas supera los ingresos perdidos por las cuentas que se dan de baja.

Por ejemplo, los ingresos de las cohortes anuales de clientes de Slack siguen aumentando año tras año, no porque no haya bajas, sino porque la expansión de usuarios supera las bajas.

Sin el beneficio de la expansión de puestos, los planes individuales sufren un desgaste unilateral. Las cohortes se reducen en lugar de crecer. Para contrarrestar esta dinámica, los productos individuales pueden intentar vender planes más caros o nuevos productos, pero esto es mucho más difícil que añadir nuevas plazas.

Como resultado, no es raro que los planes individuales sufran una pérdida de abonados e ingresos de un 50% al año. Con ese nivel de rotación, el proveedor de un producto entregado en modo servicio está reconstruyendo su negocio desde cero cada dos años. Es imposible construir una empresa muy valiosa de esta manera.

Los productos colectivos tienen mejor retención

Los productos en equipo son más “pegajosos” que los productos individuales. Los usuarios pueden hacer cosas más valiosas cuando los compañeros de trabajo forman parte de la experiencia, gracias a las funciones de colaboración, compartición y coordinación; la creación de valor es mayor.

Una vez que un equipo está colaborando en un producto, ningún usuario puede tomar fácilmente la decisión de abandonarlo. La decisión de migrar a otra herramienta requiere coordinación (también conocida como «rip and replace»), lo que aumenta los costes de cambio. Por el contrario, un usuario en solitario puede abandonar un producto individual en cualquier momento.

Por último, la colaboración ofrece oportunidades constantes de reactivación. Un suscriptor que deja de utilizar un producto individual probablemente se va a dar de baja, mientras que un usuario inactivo en un producto colectivo basta con que reciba una sola notificación para ser reactivado. Mientras el equipo mantenga un umbral mínimo de usuarios involucrados, el producto evitará la pérdida de clientes a nivel de cuenta.

Por todas estas razones, las tasas de abandono a nivel de cuenta para los planes individuales suelen rondar el 5% al mes, pero sólo el 1-2% al mes para los planes colectivos. Esto se traduce en una retención de ingresos mucho mayor para los planes colectivos.

¿Para qué sirven los casos de uso individuales?

Aunque los planes de equipo tienen una economía superior, hay casos en los que puede tener sentido centrarse primero en un plan individual.

En primer lugar, puede ser más fácil crear el modo individual que el modo multiusuario. Algunos productos necesitan averiguar cómo crear una gran experiencia para un usuario antes de considerar cómo aportar valor a todo un equipo. Ciertamente, si la experiencia de cada individuo de un equipo es mediocre, la expansión será difícil.

En segundo lugar, los planes individuales pueden ser valiosos como motor de generación de leads. Los productos individuales son más fáciles de activar ya que sólo se necesita un usuario para empezar a hacer trabajo útil y eso requiere únicamente la decisión de una persona. Por el contrario, los productos colectivos necesitan una “masa crítica” mínima de usuarios para ser útiles, lo que puede elevar las barreras de entrada en la cuenta. Por eso es útil que los productos colectivos tengan un caso de uso individual que sirva como “cabeza de playa” y como primer paso en una estrategia de land and expand.

Esto se suele complementar con ofertas de «primer usuario gratis». Se trata de una estrategia de precios inteligente. Dado que la mayoría de los planes individuales no crean mucho valor a largo plazo por sí mismos, ¿por qué no regalarlos para impulsar la adquisición del negocio de equipos? (Sin embargo, el «primer usuario gratis» no funcionará si los equipos pueden hacer su trabajo compartiendo un único usuario o utilizando varios usuarios gratuitos independientes para así evitar el pago, por lo que hay que intentar desarrollar características que hagan que esto no sea práctico).

Por último, si la oferta del servicio tiene costes reales, es posible que tenga que cobrar a los usuarios avanzados mediante un plan individual. Pero a menos que la retención sea inusualmente alta, no confundamos lo que es efectivamente una subvención de financiación con lo que constituye el verdadero negocio a largo plazo. El objetivo debe ser que los ingresos de los clientes crezcan continuamente.

En resumen

En general, las empresas B2B deberían centrarse en los planes colectivos, con su propiedad mágica de componer los ingresos. Los planes colectivos se construyen sobre una base sólida a largo plazo, mientras que los planes individuales son el ejemplo de un “cubo con fugas”. En aquellos casos en los que tenga sentido construir primero el plan individual, debemos tratar de encontrar los casos de uso para compartir y colaborar tan pronto como se pueda. Los casos de uso colectivos deben ser el destino final.

En el próximo post hablaremos de cómo diseñar nuestro producto para equipos o corporaciones, no para individuos.

El post “Los productos para equipos o corporaciones son más rentables que los individuales” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El foco en la satisfacción de los objetivos del usuario de nuestro producto es imprescindible pero en ocasiones no suficiente. Para afianzar el éxito de un producto hay que ampliar el punto de vista, pensando también en los compradores, en el proceso social de adopción del producto y en el uso de éste como motor de crecimiento.

Si te estás planteado seguir un curso de Diseño de Producto es muy probable que sus contenidos sean como los siguientes:

  1. Metodologías ágiles/lean: sprints de diseño.
  2. Investigación de usuarios: etnografía, personas, viajes, requisitos, JTBD.
  3. Ideación y conceptualización: creatividad, propuestas de valor.
  4. Diseño detallado: arquitectura de información, interacción y look-and-feel, prototipos e iteración.

Es decir, dentro de la clásica tríada Deseable – Factible – Viable estas enseñanzas se van a enfocar en la Deseabilidad para el usuario. Incluso probablemente van a entrar en más detalles, tratando aspectos de Utilidad o de Usabilidad para dicha persona. Pero, en definitiva, se van a centrar en que el producto realice de manera satisfactoria un trabajo valioso para el usuario.

Los problemas de satisfacer sólo a los usuarios

Pero tengo una mala noticia: centrarse en que el producto realice un trabajo valioso para el usuario no es suficiente para el éxito del producto. Especialmente en productos innovadores de compra compleja (típicamente B2B):

  • Los productos tienen que ser comprables: el usuario no es el comprador, y el producto debe satisfacer los objetivos del comprador además de realizar los trabajos para el usuario.
  • Los productos, especialmente los nuevos, tienen que adoptarse y difundirse a lo largo y ancho de todo su mercado objetivo: su ventaja relativa frente a los competidores es sólo uno de los factores que influyen.
  • Los productos tienen que ser canales de crecimiento: no basta con delegar en Marketing y Ventas el crecimiento del producto, sino que el propio producto debe incorporar bucles de crecimiento que impulsen la adquisición, retención y monetización de los clientes.

Todos estos objetivos llevan a que los productos tengan que cumplir requisitos diferentes a los que emanan únicamente del usuario (y que en algunos casos son incluso contradictorios con aquéllos).

Comprabilidad, adoptabilidad y crecimiento por diseño

Productos comprables por diseño

Si bien los usuarios finales tienen cada vez un mayor papel en la evaluación y compra de productos, en el ámbito B2B son muchos los productos donde los compradores no coinciden necesariamente con los usuarios debido a varios motivos:

Como explicamos anteriomente, para que un producto sea comprable por diseño debe

  • Aportar una propuesta de valor específica para el comprador (no sólo para el usuario) que sea atractiva.
  • Proporcionar una parte on-product de la experiencia de compra que sea excelente.

Volviendo al ejemplo del CRM, el producto puede aportar al Director Comercial un valor en cuanto a “disponer de previsiones de ventas más fiables”, “vender más” o “tener el negocio controlado” que es diferente al que proporciona a los usuarios habituales (vendedores) basado en “cumplir mi cuota” o “planificar y organizar mis actividades”.  Y el propio producto puede optimizar la experiencia y reducir la fricción de la compra, por ejemplo, ofreciendo una modalidad SaaS que permita el pago por cuotas recurrentes (minimizando la inversión) y soslayando los problemas de compatibilidad técnica (al no requerir instalación).

Productos adoptables por diseño

Para que un producto innovador sea adoptado y se difunda en su mercado no basta con que, según las percepciones de sus potenciales clientes,  ofrezca un valor superior al de las alternativas actualmente en uso (lo que en teoría de la difusión se llama “ventaja relativa”). Para facilitar esa adopción el producto tiene que contar también con las siguientes características:

  • Compatibilidad: el producto se percibe como consistente con los valores, experiencias, procesos e infraestructuras actuales. Diseñar productos que no encajan en la presente manera de trabajar de los clientes o en la infraestructura técnica existente puede ser suicida. Por eso muchos productos radicalmente innovadores aplican a su experiencia de uso una “metáfora” o analogía con procesos y tareas ya conocidas.
  • Sencillez: el producto se percibe como fácil de entender y utilizar. En productos de base tecnológica esto es especialmente relevante porque frecuentemente crean nuevos paradigmas de uso, desconocidos por los clientes, y porque, además, los ingenieros tienden a incorporar toda la funcionalidad y características posibles, provocando la temida feature creep.
  • Facilidad para probar: es el grado en que un producto puede experimentarse de forma limitada. La prueba elimina muchas incertidumbres en el potencial cliente: utilidad, usabilidad… Pero no basta con desplegar una prueba gratuita o un modelo freemium: hay que implementar los procesos de onboarding adecuados para que esa prueba sea satisfactoria.
  • Observabilidad: grado en que el uso y el impacto del producto son visibles para los demás. Obviamente esto es más fácil de conseguir en productos con un componente físico que en los que son totalmente digitales y residen en nuestro ordenador, smartphone, etc. Ejemplos paradigmáticos son las marcas visibles en artículos de moda o los audífonos conspicuamente blancos de Apple.

Productos que incorporan crecimiento por diseño

Nuestro producto no es sólo un instrumento para satisfacer las necesidades de compradores y usuarios, sino que puede ser una plataforma para el propio crecimiento de su negocio. Como hemos visto aquí, el crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth) puede complementar las actividades de marketing y ventas y convertir al mismo producto en su principal canal de crecimiento.

Algunas opciones para que el producto incorpore crecimiento por diseño son:

Ciertamente, que el producto sea el principal canal de crecimiento se basa fundamentalmente en su valor para el usuario (¿cómo, si no, favorecer esa viralidad o la creación de hábitos?) pero no solo. Es necesario pensar deliberadamente con un alcance más amplio que los usuarios inmediatos para construir casos de uso para equipos, nuevos usos -inicialmente no solicitados- que aumenten la frecuencia, o incluir en el producto componentes de efectos de red.

En conclusión, si no tenemos en cuenta estos factores de comprabilidad, adopción y crecimiento caeremos en la miopía de la satisfacción del usuario y nuestro producto carecerá de ingredientes esenciales que hagan posible su éxito en el mercado.

El post “Lo que NO te van a enseñar en ese curso de Diseño de Producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los efectos de red, tanto directos como indirectos, aumentan la defendibilidad de nuestro sistema de crecimiento al interconectar y reforzar los microbucles que lo conforman.

Terminamos nuestra exposición sobre los efectos de red viendo varios ejemplos de cómo estos efectos pueden reforzar y hacer más eficientes los microbucles subyacentes, tanto conectando microbucles de diferentes tipos como ciclos sucesivos del mismo microbucle.

Efectos de red directos de interacción

Veamos el ejemplo del juego online social Fortnite:

Efectos de red directos (interacción) en Fortnite

En este caso contamos con dos microbucles subyacentes: uno viral en el que los usuarios invitan a otros usuarios para poder jugar y competir con ellos y otro de contenido generado por los usuarios en el que estos graban y distribuyen sus partidas, que son compartidas socialmente y atraen nuevos usuarios. Ahora el efecto de red directo ayuda a mejorar estos microbucles. A medida que el bucle viral personal gira y aumentan los usuarios o el engagement, el valor del juego aumenta, y más usuarios se unen o los usuarios existentes juegan más, lo que alimenta el bucle de contenido generado y distribuido por los usuarios, atrayendo más usuarios nuevos o que regresan, lo que aumenta el valor aún más. Y a medida que se juega con más usuarios y partidas, el valor aumenta para los usuarios a través de un emparejamiento más rápido y mejor, lo que alimenta el bucle viral personal. Este macrobucle de efecto de red directo hace que el bucle viral personal, así como el bucle de contenido generado y distribuido por los usuarios funcionen aún mejor con el tiempo.

Efectos de red directos de datos

Veamos el ejemplo de Pinterest:

Efectos de red directos (datos) en Pinterest

En este caso tenemos esencialmente un microbucle de contenido en el que los usuarios suben o “pinean” y organizan imágenes que son empaquetadas y distribuidas por la plataforma. Sobre él se superpone un macrobucle de efecto de red directo de datos en el que, cuantos más usuarios hay y más activos se muestran, más aprende la plataforma sobre sus gustos y mejores recomendaciones puede proporcionar en sus feeds, haciendo el producto más valioso y mejorando el rendimiento de los siguientes ciclos del microbucle.

Efectos de red indirectos de interacción

Veamos el ejemplo de Airbnb:

Efectos de red indirectos (interacción) en Airbnb

En este caso tenemos sendos microbucles virales incentivados (“give/get”) para anfitriones y huéspedes, en el que cada grupo recibe compensación por invitar a nuevos miembros de su tipo. Los efectos de red cruzados entre tipos de usuario hacen más eficaces estos microbucles. Los nuevos anfitriones atraídos por su microbucle hacen que haya más y más variada oferta de alojamientos y por lo tanto aumente el valor para los huéspedes, haciendo más eficaz el microbucle de atracción de nuevos miembros de este grupo, que convierten en mejor proporción. Este aumento de huéspedes hace que haya más demanda de alojamiento en más casos de uso, lo que hace la plataforma más valiosa para los anfitriones, que también tienden a convertir mejor en su respectivo microbucle.

Efectos de red indirectos de plataforma

Veamos el ejemplo del Salesforce AppExchange, el marketplace de aplicaciones sobre la plataforma Salesforce:

Efectos de red indirectos (plataforma) en Salesforce AppExchange

En este caso tenemos sendos microbucles virales incentivados para usuarios y desarrolladores de aplicaciones, en el que cada grupo recibe compensación por invitar a nuevos miembros de su tipo. Los efectos de red de plataforma entre usuarios y desarrolladores hacen más eficaces estos microbucles. Los nuevos desarrolladores atraídos por su microbucle hacen que haya más y más variada oferta de aplicaciones y por lo tanto aumente el valor para los usuarios, haciendo más eficaz el microbucle de atracción de nuevos miembros de este grupo, que convierten en mejor proporción. Este aumento de usuarios hace que haya más demanda de aplicaciones en más casos de uso, lo que hace la plataforma más valiosa para los desarrolladores, que también tienden a convertir mejor en su respectivo microbucle.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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