La descoordinación entre Marketing y Ventas es fuente de ineficiencias. Y los intentos de “alinear” los dos departamentos no son suficiente. La solución está en integrar ambas organizaciones en un proceso unificado con el objetivo común de generar ingresos.

En empresas con productos de compra compleja es habitual que Marketing y Ventas constituyan departamentos separados, incluso cada uno con su propio director que reporta directamente al CEO. Esta división proviene de una época en la que los suministradores eran prácticamente la única fuente de información sobre soluciones / productos y aspiraban a ejercer el control sobre el proceso de compra. Sobre el papel, Marketing construye preferencia y genera demanda en el mercado y Ventas desarrolla relaciones con los potenciales clientes y cierra las operaciones.

Sin embargo, la difícil coordinación entre los dos departamentos se ha traducido en una serie de consecuencias no deseadas:

• Existe un funnel de Marketing y otro de Ventas, independientes y conectados por un traspaso de leads de uno a otro departamento.
• Cada departamento tiene sus propios objetivos y métricas. Esta dicotomía ha favorecido a Ventas -que proporciona los resultados más tangibles- en detrimento de Marketing -que típicamente es visto como un centro de costes difícil de controlar y cuya aportación es discutible.
• La falta de coordinación produce fricciones: Ventas se queja de la baja calidad de los leads que Marketing les proporciona y Marketing critica que Ventas no persigue sus leads adecuadamente. Los leads generados por Marketing son minoría en el pipeline de Ventas  y este departamento debe realizar su propia generación de demanda, utilizando para ello contenidos que no son los que produce Marketing.
• En conjunto la gestión de los procesos comerciales es altamente ineficiente, con un gasto en Marketing+Ventas que representa el porcentaje sobre ingresos más alto de la empresa (un 40% en promedio).
• Y no olvidemos las consecuencias hacia el exterior de nuestra organización. A nuestro potencial cliente le da igual si está hablando con Marketing o con Ventas: necesita tener una experiencia impecable de investigación, evaluación y compra de nuestro producto. No podemos defraudar sus expectativas desde el primer momento, dándole una imagen de dispersión, inconsistencia o, lo que es peor, rivalidad entre departamentos.

Por eso durante los últimos años ha surgido un interés creciente por mejorar la coordinación y alinear Marketing y Ventas. Se han creado funciones y organizaciones que sirven de puente (p.ej.: gestión de leads, inside sales/sales development) y reglas de colaboración entre ambos (p.ej.: vocabulario común, reglas de traspaso de sales-ready leads).

Alinear Marketing y Ventas no es suficiente

Pero aunque son pasos en la dirección correcta, no son suficientes. Cuando el alineamiento Marketing / Ventas se reduce a poco más que consensuar una “definición universal” de lo que constituye un lead listo para su traspaso a Ventas nos estamos conformando con un enfoque de mínimos, de evitar fricciones en lugar de fomentar la colaboración y optimizar el proceso conjunto.

Porque en definitiva Marketing y Ventas tienen un solo fin: maximizar los ingresos de la empresa. Por eso, en lugar de intentar alinear dos procesos separados, para una organización es más útil ver el ciclo comercial completo como un proceso continuo de Generación de Ingresos. Como analogía, pensemos en la generación de ingresos como un proceso de fabricación -cuyas actividades se realizaran todas internamente- que tiene por objetivo producir clientes satisfechos que paguen por nuestros productos. Las oportunidades de optimización se multiplican cuando se trata de un proceso integrado, en lugar de dividido artificialmente por una organización con silos estancos que no está pensada para ser más productiva.

Este enfoque, con los departamentos de Marketing y Ventas integrados y trabajando hacia el objetivo común de generar ingresos, ha dado origen al concepto de Revenue Performance Management. Entre otros aspectos, se caracteriza por utilizar un proceso comercial extremo a extremo pensado para favorecer el avance de cada potencial cliente en su ciclo de compra y un funnel único de principio a fin para medir y controlar todas las fases.

Del concepto de Revenue Performance Management nos ocuparemos en próximas entradas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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