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Aumentar la retención de nuestros clientes es crucial y se consigue eliminando fricciones en el onboarding, guiando a los usuarios para que alcancen la maestría con el producto y lo integren en su día a día, involucrándolos con funcionalidades nuevas y valiosas y reactivando a los usuarios inactivos.

Ahora que sabemos lo importante que es la retención y lo difícil que se ha puesto vamos a presentar algunas estrategias para mejorarla.

Todas ellas coinciden en un aspecto: nuestra mejor arma para la retención es tener un gran producto que los usuarios quieran usar genuinamente.

Retención de clientes

Eliminar la fricción en los nuevos usuarios

La manera más eficiente de mejorar la retención es enderezar la forma de la curva de retención (la que presenta la tasa de abandono en función del tiempo de permanencia) lo antes posible. Para muchos productos, especialmente los nuevos la curva es muy empinada (indica una alta tasa de abandono) durante los primeros días y semanas. Los usuarios que abandonan durante este período representan la inmensa mayoría de todos los que lo hacen, de manera que crear una gran experiencia desde el inicio para aumentar la involucración de los nuevos usuarios (y su retención) al principio es muy valioso.

Para mejorar la retención en los nuevos usuarios es importante entender el funnel de adquisición: los canales por los que llegan los usuarios y los ratios a lo largo del proceso. Estudiando las bajas en cada fase nos ayudará a entender la eficacia de nuestros canales de adquisición e identificar problemas en nuestro flujo de onboarding. Por ejemplo, un nivel de bajas significativo entre el registro y la confirmación de la cuenta sugiere un problema con la entrega de los emails de confirmación. Eliminar estos puntos de fricción ayuda a los nuevos usuarios a llegar a su “momento mágico” lo más rápidamente posible, lo que aumentará la retención enormemente en ese grupo.

Una buena guía de onboarding que comunique claramente la propuesta de valor de nuestro producto y dirija a lo nuevos usuarios hasta el punto de involucración de no retorno influirá también enormemente en la retención no sólo para los nuevos sino para todos los usuarios.

Ampliar el campo de utilización de los usuarios

No podemos confiar en que nuestros usuarios se familiaricen con el producto por sí solos, por eso ampliar su exposición al mismo desde el principio es tan importante. La mayoría de los clientes gravitan alrededor de las dos o tres características del producto que resuenan más con ellos pero no exploran otras características. Eso significa que se están perdiendo algunas de las mejores partes del producto. Durante los primeros días, conseguir que usen esas otras características y descubran nuevo valor tiene un efecto muy positivo sobre la retención. Esto se puede lograr, por ejemplo, invitando a los usuarios a un webinar donde se les guía hacia estas funciones o creando una guía para principiantes que presente esas características.

Ayudar a los usuarios a alcanzar la maestría con el producto

Por cada usuario que va a hacer todo lo posible por aprender nuestro producto hay muchísimos más que van a tener un comportamiento más pasivo y esperar que les enseñemos. Educando proactivamente a los usuarios para que tengan éxito con el producto acabarán alcanzando la maestría con él. Y ese conocimiento profundo les permitirá ser mucho más productivos usándolo, lo que aumentará los costes de cambiar de producto y reducirá la probabilidad de abandono.

Integrar nuestro producto en sus procesos y organización

Los productos de éxito crean hábitos en sus usuarios. Si nuestro producto está disponible en varias plataformas (aplicación de escritorio, app móvil, extensión para browser…) promovámoslas activamente y asegurémonos de que son fáciles de adoptar. Consiguiendo que los usuarios integren nuestro producto a través de varias plataformas aumentamos la probabilidad de que sea una parte recurrente de sus vidas.

Y animar a los usuarios a que creen conexiones compartidas en nuestro producto es una de las mejores maneras de que éste sea resistente al abandono, especialmente para productos colaborativos, basados en equipos. Insertando nuestro producto en los flujos de una empresa éste se convierte en un e pieza esencial de cómo esta empresa opera y produce resultados, haciendo que resulte caro desprenderse de él.

Involucrar a los usuarios retenidos

Retener a los usuarios actuales resulta clave para el crecimiento y se logra principalmente invoucrándolos, proporcionándoles valor en el producto. Nuestros usuarios más importantes son los “superusuarios”, que son los más involucrados y por lo tanto los más retenidos Entender cómo este grupo interactúa con el producto es la mejor manera de mejorar la retención global.

Para identificar a los superusuarios determinemos qué características del producto son esenciales para su propuesta de valor (una transacción, una publicación) y que se suelen asociar el “momento mágico” de su uso. Una vez identificado nuestro momento mágico segmentemos a nuestros usuarios basándonos en cómo y con qué frecuencia se involucran con él. Los usuarios más frecuentes de una característica particularmente valiosa son nuestros superusuarios.

Una vez localizados estos superusuarios, examinemos su comportamiento anterior. ¿Qué características usaron al principio? ¿Encontraron el momento mágico un cierto número de veces antes de alcanzar un punto de no retorno y pasar a estar enganchados con el producto? Por ejemplo, Facebook descubrió que conectar con siete amigos en diez días aumentaba la retención enormemente, lo que les llegó a una estrategia de producto que animaba a los usuarios a alcanzar ese hito.

Al inicio deberíamos enfocarnos en construir un producto que deleite a los superusuarios. Después, una vez que hemos identificado comportamientos clave y puntos de involucración de no retorno deberíamos usar esos insights para crear una estrategia que motive a los usuarios menos involucrados para que se comporten de manera similar, lo que finalmente llevará a una mejor retención.

Motivar a los usuarios con nuevas características

A los clientes no se les olvida usar nuestro producto, simplemente pierden el interés en él. Así que tenemos que motivarlos: hay características que los pueden traer de vuelta o evitar que cambien. Ofreciendo a los clientes en vías de abandonarnos una visión sobre las futuras novedades podemos entusiasmarlos sobre nuestras próximas versiones. Las características que llevan a la gente a quedarse son aquéllas que ahorran tiempo, mejoran la eficiencia o la adopción u ofrecen valor adicional sin exigir más trabajo.

Reactivar a los usuarios inactivos

La inactividad no significa que un usuario haya perdido el interés para siempre. Hay muchas distracciones que impiden que se saque el máximo partido a nuestro producto, especialmente si no se ha establecido un hábito de uso. Incluso si no tenemos un gran anuncio que hacer o una nueva característica que presentar podemos reactivar la relación con algún material valioso, por ejemplo, un contenido educativo o una encuesta.

Una pequeña mejora en la retención significa una gran diferencia en nuestro crecimiento. Si nos tomamos en serio la retención nuestro negocio recibirá la recompensa durante mucho tiempo.

El post “Estrategias para retener a nuestros clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La retención de nuestros clientes es la base de nuestro crecimiento, pero la gran competencia, la fatiga de canales y los monopolios tecnológicos la están convirtiendo en una tarea cada vez más ardua.

Seguimos hablando (ver aquí) de la retención de clientes, sus beneficios y sus retos, especialmente en negocios SaaS.

Ahora que ya sabemos que una buena retención puede multiplicar nuestros resultados en adquisición y monetización y que hacerlo mal puede matar a nuestra empresa cabe preguntarse ¿y cómo de fácil es retener a nuestros clientes? Y la respuesta, tal como se explica en “Retention is Hard, and Getting Harder – Here’s Why” y “Acquisition is Easy. Retention is Hard.”, es que cada vez es más difícil por las siguientes razones:

Retención

Competencia feroz

En todos los sectores, especialmente en aquellos relacionados con el software, la competencia es cada vez más intensa. En SaaS, las barreras de entrada en cuanto a información, recursos, herramientas y financiación casi han desaparecido. Y los costes de cambio para los clientes, en negocios basados en la suscripción y en modelos freemium son muy bajos.

En estas condiciones, la batalla se da por conseguir una porción de la finita atención de los usuarios. El objetivo ya no es simplemente rellenar un vacío con un producto decente que resuelve un problema suficientemente bien, sino sustituir a un producto existente con algo sustancialmente mejor, un empeño sin duda mucho más difícil.

Fatiga de canales

Los canales de comunicación con nuestros usuarios (empezando por el email y las notificaciones push) están sobresaturados y nuestros clientes se borran de ellos o los ignoran. Esto plantea retos a cualquier iniciativa de involucración de nuestros usuarios (incluso si el producto es bueno, y mucho más si es poco atractivo en primera instancia), haciendo más difícil que podamos ayudarles a crear un hábito de uso continuo.

Monopolios tecnológicos

En todas las industrias, y particularmente en sectores tecnológicos, están asentándose grandes empresas (pensemos en los Google, Facebook, Amazon) que aprovechan las dinámicas de estos mercados para erigirse en verdaderos monopolios. Estas empresas tienen el dinero y el poder para aplastar y absorber a cualquier pequeño competidor que pudiera amenazarles, copiando sus productos y características más exitosas y apropiándose de canales de marketing y distribución y de otros recursos. Sus casi ilimitados medios les permiten moverse rápidamente para establecer su dominio y socavar la retención de los competidores menos establecidos.

Efecto en las fases del ciclo de vida

Para entender esta dinámica vamos a examinarla a través de la lente de las tres fases de ciclo de vida del cliente:

  1. Onboarding. Cuando alguien prueba nuestro producto inicialmente tenemos muy poco tiempo para producir una gran primera impresión. Y esa impresión es descalificante: si no tenemos éxito el cliente no va a pasar a la siguiente etapa. Para hacer las cosas más difíciles, debido a la gran competencia es muy probable que el cliente haya probado antes varios productos similares al nuestro, con lo que la necesidad de demostrar un valor diferencial superior frente a ellos es más acuciante. En resumen, proporcionar una primera experiencia destacada está resultando cada vez más duro.
  2. Construir un hábito de uso. El aumento de la competencia, la fatiga de canales y la presión de los grandes rivales lo están convirtiendo en un gran reto. Por un lado, es posible que el cliente tenga ya formado un hábito de usar otro producto, con lo que realmente más que crear un hábito nuevo tenemos que sustituir uno existente (que puede estar firmemente arraigado). Por otro lado, la fatiga de canales hace que las herramientas de que disponemos para esa sustitución sean menos eficaces.
  3. Retener e involucrar a largo plazo. Mantener a los usuarios volviendo a nuestro producto por un período largo es difícil cuando los grandes competidores se dedican a copiar nuestras ofertas y características más exitosas y a explotar sus efectos de red para atraer a nuestros clientes y expulsarnos del mercado.

Necesitamos adaptarnos a los cambios del mercado y aplicar enfoques metódicos y sistemáticos para profundizar la involucración y retener a lo largo de todo el ciclo de vida.

En el próximo post daremos algunas pistas.

El post “Retener a los clientes se está poniendo cada vez más difíci” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Retener a nuestros clientes es importante no sólo por el motivo obvio de que si no lo hacemos acabaremos sin ninguno de ellos, sino porque tiene efectos beneficiosos sobre la adquisición y la monetización y todo ello conforma un bucle positivo que se autorrefuerza. Pero entender y medir la retención es difícil y muchas veces no detectamos los problemas graves ni perseguimos los objetivos adecuados.

Los marketers tendemos a concentrarnos en las etapas más visibles y “glamurosas” del funnel (awareness, adquisición…) y dejamos de lado la retención de clientes, sin darnos cuenta de que constituye el núcleo de nuestro modelo de crecimiento.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) vamos a dar una panorámica sobre la retención de clientes, sus beneficios y sus retos, especialmente en negocios SaaS.

Obviamente retener a nuestros actuales usuarios y clientes es importante. Para tener éxito un SaaS debe tener una adquisición estable de clientes y una retención eficaz. Pero puesto que la retención es más barata que la adquisición nuestra estrategia más eficiente en costes es aferrarnos a esos clientes actuales, que son los que más nos compran. Hay estudios que hablan de una probabilidad del 5-20% de vender algo a un nuevo prospect. Por el contrario, con clientes actuales esa probabilidad de venta se eleva al 60-70%.

RetenciónY lo que constituye un buen indicador de retención depende de muchos factores, entre ellos el sector donde se enmarca el producto. Un e-commerce o un producto de viajes podría esperar que los clientes volvieran una vez por trimestre, mientras que una aplicación social o un juego debería aspirar a un uso diario.

Y muchos piensan que tener unas buenas métricas de retención es crucial simplemente porque perdemos menos clientes de los que perderíamos en otro caso. Pero aunque esto es cierto olvida un punto crítico.

¿Quieres ganar más clientes? Retén a tus clientes actuales

La retención es el núcleo de nuestro modelo de crecimiento e influye en otras etapas del modelo. Esto es importante porque si mejoramos la retención también mejoraremos el resto de nuestro funnel. Como se explica en “The One Growth Metric that Moves Acquisition, Monetization, and Virality”, la retención estimula el crecimiento en dos áreas clave:

La retención impulsa la adquisición

En muchos productos, aumentar el número de usuarios recurrentes dispara una serie de dinámicas muy importantes

  • La viralidad y el “boca a boca”, en los que los usuarios actuales invitan/recomiendan el producto a nuevos usuarios
  • El contenido generado por los usuarios (p.ej., sitios de compartición de imágenes) y los efectos de red, que hacen que el producto sea más visible y valioso para los potenciales usuarios.

Estas dinámicas se traducen en un aumento de la adquisición y, cuantos más de estos nuevos usuarios son retenidos más se adquieren: mejorar la retención genera un ciclo que se autorrefuerza e impulsa la adquisición.

Por otro lado, como veremos a continuación, la retención mejora la monetización y eso implica que disponemos de más dinero para adquirir clientes, superando y expulsando a otros competidores de los canales de adquisición y abriendo nuevos canales que antes eran demasiado caros para poder crecer más rápido.

La retención mejora la monetización

Cuando mejoramos la retención hay más usuarios que pueden pagar y estos usuarios permanecen más tiempo (aumentando su valor de tiempo de vida), con lo que mejora la monetización.

Como consecuencia, aceleramos el payback de los clientes, recuperamos antes la inversión en su adquisición y disponemos antes de dinero para reinvertir en conseguir nuevos clientes y acelerar el crecimiento.

Retención: el asesino silencioso

Pero la retención no sólo es la base del crecimiento. Mal gestionada puede ser la causa de la ruina de una empresa: son incontables los casos de compañías que consiguieron un crecimiento astronómico en unos pocos meses para posteriormente no lograr optimizar su retención y verse abocadas al cierre.

A continuación, analizamos las causas por las que una mala gestión de la retención puede convertirse en el asesino silencioso de una empresa, extraídas de “Why Retention Is The Silent Killer”:

La retención no se prioriza

La retención es sigilosa y suele ser engañosa en el corto plazo porque ver su impacto en el crecimiento de la empresa requiere tiempo, a menudo años. Por ejemplo, imaginemos dos empresas:

  • Empresa A adquiere 1 millón de nuevos usuarios al mes y tiene una retención mensual del 85%
  • Empresa B adquiere 2 millones de nuevos usuarios al mes (el doble que A) y tiene una retención mensual del 65%

Contrariamente a lo que intuitivamente podría pensarse, al cabo de 3 años la empresa A tendrá casi 1 millón de usuarios más que la B, a pesar de que el ritmo de generación de nuevos usuarios de esta última es muy superior.

Para entender cómo la retención impulsa la salud de nuestro negocio necesitamos aplicar una visión a largo plazo. Pero esto puede resultar difícil porque la mayoría de las empresas operan con objetivos a muy corto plazo (trimestrales, mensuales… incluso semanales) y la retención no aparece como el grave problema o la gran oportunidad que realmente es. Como consecuencia, las organizaciones tienden a dar una baja prioridad a las iniciativas de retención.

La retención no se define y no se mide correctamente

Si no definimos y medimos correctamente la retención no vamos a poder gestionarla adecuadamente, con resultados desastrosos. Por ejemplo:

  • No elegimos las medidas de retención adecuadas. Si, por ejemplo, medimos retención en ingresos, no retención en uso, estamos cometiendo un error porque la retención en ingresos únicamente es el resultado de la retención en uso y un indicador muy deficiente de ésta.
  • No elegimos el periodo de medida adecuado. Cuando presentamos métricas de retención evaluadas sobre períodos largos (ej.: usuarios activos durante 1 mes) podemos ocultar involuntariamente que las métricas evaluadas de manera más “instantánea”, sobre períodos cortos (ej.: usuarios activos durante 1 día) evolucionan deficientemente.
  • No elegimos la acción básica adecuada para medir el uso. Cuando nuestra métrica no refleja la acción esencial que nuestro usuario realiza sobre el producto, es decir, lo que califica a un usuario como activo.

Cuando la retención no se define y se mide correctamente podemos estar ocultando problemas graves o incentivando a la organización para resolver problemas incorrectos.

No se mide la involucración (engagement)

El problema puede ser también que estemos midiendo la retención correctamente pero no midamos la involucración (engagement) de los usuarios. La retención mide la amplitud del uso (cuántos usuarios están activos) pero la involucración mide la profundidad (cuánto lo usan).

La profundidad de la involucración es el indicador más potente de valor a largo plazo para el usuario y para la empresa y el éxito del modelo de ingresos de un negocio está correlacionado con la profundidad del engagement de sus usuarios. De hecho, en negocios SaaS por ejemplo la involucración es un driver en el esquema de precios y los usuarios pagan más cuantas más transacciones/consultas/mensajes/operaciones realizan.

Además, la involucración de los usuarios ayuda a un producto a defender su lugar en el mercado mediante varios mecanismos:

  • Cuando los usuarios se involucran profundamente con un producto alcanzan una maestría en su uso que eleva los costes de cambio a otro producto.
  • Los usuarios hacen que su organización integre el producto en sus sistemas, actividades y procesos, haciendo más difícil prescindir de él.
  • Los usuarios crean efectos de red que hacen que el producto sea más atractivo.

En el próximo post hablaremos de por qué se está poniendo cada vez más difícil retener a los clientes.

El post “Retener a nuestros clientes es el motor de nuestro modelo de crecimiento” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La analítica del funnel completo de un negocio SaaS nos permite ir más allá de las fases iniciales de visibilidad, considerar la generación de ingresos como un proceso unificado y  detectar en qué fases lo estamos haciendo bien y en cuáles tenemos que mejorar.

Seguimos hablando de la analítica del funnel de negocios SaaS, en este post aplicando un conocido modelo del funnel completo que nos aporta una visión integrada de nuestra “fábrica de clientes” en este tipo de negocios.

Métricas para Piratas

Las “métricas para piratas” son uno de los modelos más populares para analizar el funnel de un producto online y fueron creadas por Dave McClure,  fundador de la aceleradora 500 Startups. El modelo define un funnel con 5 etapas: Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue (abreviado AARRR, de ahí el nombre).

Vamos a explicar el modelo aplicado a negocios SaaS y para ello, como otros autores, lo vamos a complementar con una fase previa: Awareness. El modelo (que ahora se abrevia como AAARRR) queda así:

Funnel SaaSAwareness

Consiste en presentarnos y ser visibles ante nuestro mercado objetivo e intentar llevarlos a realizar alguna acción. Se trata de conseguir que el potencial comprador deje lo que estaba haciendo y nos preste atención.

Se produce, por ejemplo, cuando el comprador nos ha visto en una publicación social, en unos resultados naturales en buscadores, en una nota de prensa o noticia publicada por algún medio, en un anuncio (display, social, en buscadores), ha visitado nuestro sitio web o blog, etc. Hay que resaltar que en esta fase el cliente sigue siendo un visitante anónimo, no tenemos su identificación.

Esta fase es muy propensa al uso de “métricas de vanidad”, por ejemplo, número de visitantes por mes, que en muchos casos no tienen conexión con los resultados de negocio. Es importante utilizar alguna métrica de engagement (por ejemplo, tasas de rebote del sitio) o de “micro-conversión” (por ejemplo, el visitante ejecutó un video o hizo clic en la página de producto).

Métricas a considerar: impresiones, CTR, número de visitas, páginas visitadas, tasas de rebote, minutos de atención, comparticiones y votos sociales.

Canales y tácticas a utilizar: buscadores (SEO, anuncios), social (orgánico, anuncios), display, retargeting, relaciones públicas, recomendación, afiliados.

Acquisition

La adquisición significa empezar a identificar a nuestro lead como alguien individualizado. Podemos pensar en ello como la primera transacción con el usuario, solo que en lugar de intercambiar dinero por un producto o servicio estamos intercambiando un contenido por el permiso para dirigirnos a él en el futuro.

Nuevamente, dependiendo del escenario pueden existir diferentes micro- o macro-conversiones que puede resultar útil medir. Por ejemplo, de menor a mayor valor: el  cliente ha empezado a seguirnos en nuestras cuentas sociales, nos ha hecho una consulta a través de nuestros canales de soporte/ventas, se ha suscrito a nuestro blog o boletín, ha dejado sus datos a cambio de algún contenido (ej.: white paper, webinar), se ha registrado en la versión gratuita de nuestro producto (si usa un modelo freemium) o en su versión de prueba.

Métricas a considerar: seguidores en nuestras cuentas sociales, interacciones de soporte/ventas, suscriptores email a nuestro blog/boletín, registros para descarga de recursos, nuevos leads, registrados en versión gratis/prueba del producto.

Canales y tácticas a utilizar: medios sociales, Conversion Rate Optimization (CRO), contenidos (blog, boletín, white papers, webinars…), chats, páginas de aterrizaje.

Activation

La activación es la fase en la que el cliente usa inicialmente de manera significativa nuestro producto. Dependiendo de la naturaleza de dicho producto la activación podrá tomar múltiples formas: crear una primera campaña, generar un primer informe, hacer una primera transacción…

Si consideramos que un criterio para estar en nuestra fase anterior, Adquisición, es registrarse en nuestro producto (versión de prueba o freemium) podemos preguntarnos si Adquisición (registro) y Activación (uso) no son prácticamente simultáneos y la relación entre ellos no es de 1:1 (después de todo, si alguien se registra en un producto es esencialmente para usarlo). Sin embargo, nos sorprendería descubrir cuánta gente se registra en un producto del que no llega a hacer el más mínimo uso.

Métricas a considerar: registrados que hacen un primer uso significativo del producto (gratis o prueba).

Canales y tácticas a utilizar: onboarding, tutoriales, documentación y formación, características y funcionalidad del producto.

Retention

La Retención implica que los usuarios utilizan el producto regularmente, es decir, que el producto es “pegajoso”. Es una métrica importante tanto en la fase de uso gratuito (si el cliente no lo usa es difícil que llegue a pagar por él) como en la fase de pago (el no uso lleva al abandono, con la consiguiente pérdida de ingresos). Puede parecer una perogrullada, pero si no usan el servicio no son usuarios de verdad.

La frecuencia ideal de uso depende de la naturaleza del producto: una red social puede buscar que sus usuarios la utilicen diariamente, un producto para la preparación de la declaración de impuestos basta con que se use en contadas ocasiones a lo largo del año.

Métricas a considerar: ratio de activados que usa frecuentemente el producto, volumen de uso por usuario y día o semana, CLTV, churn.

Canales y tácticas a utilizar: marketing a lo largo del ciclo de vida del cliente,  customer success, tutoriales, documentación y formación, características y funcionalidad del producto.

Referral

Las métricas de Referencia miden cuántos nuevos usuarios entran en nuestro funnel como consecuencia de la recomendación de nuestros usuarios actuales. La recomendación es el canal de marketing más fiable para los clientes y más rentable para los proveedores. Todos los estudios muestran una gran propensión de los potenciales clientes a actuar como respuesta a la recomendación, tanto en persona como en medios sociales.

Que nuestros usuarios nos recomienden implica que no solo les gusta nuestro producto, sino que piensan que sus amigos y contactos podrían beneficiarse también de ese valor. Pero esa no es la única manera. La referencia se puede estimular incorporando al producto características de compartición y comunicación entre usuarios o mediante incentivos explícitos (ej.: programas member-get-member).

Métricas a considerar: Net Promoter Score, referencias, coeficiente de viralidad, recomendaciones sociales.

Canales y tácticas a utilizar: características y funcionalidad del producto, marketing basado en referencias.

Revenue

La fase de Ingresos es la más primordial de todas: es cuando nuestro contacto realiza el primer pago a cambio de nuestro producto. Si hay alguna métrica que merece escapar al calificativo “de vanidad” es esta. Después de todo, los ingresos son la razón por la que optimizamos nuestro funnel.

Pero aunque hayamos llegado hasta aquí no quiere decir que nuestro trabajo esté todo hecho. Es mucho más barato llevar a un cliente actual a repetir su compra que conseguir uno totalmente nuevo.

Métricas a considerar: ingresos, conversión Gratis (o Prueba) – Pago.

Canales y tácticas a utilizar: características, funcionalidad y precio del producto, optimización del flujo de compra.

El problema con las vanity metrics

Todos tenemos afición a las métricas que “nos hacen sentir bien”: variables que siempre aumentan, gráficos que evolucionan “hacia arriba y hacia la derecha”… pero que tienen poca relación con el éxito de nuestro negocio y no nos ayudan a cambiar nuestra manera de hacer las cosas. Solemos llamarlas “métricas de vanidad” frente a las más decisivas “métricas de claridad” o “accionables”.

Consideremos, por ejemplo, el “número total de registrados” como métrica de Adquisición. Es una métrica de vanidad porque solo aumenta con el tiempo, es mucho más útil considerar el “número de registrados por período de tiempo” que nos permitirá comparar diferentes enfoques y campañas. Y, desde luego, complementarla con métricas posteriores en el funnel, de Activación y Retención, que nos den la medida de involucración con el producto, tales como “número total de usuarios activos” (todavía de vanidad) o, mucho mejor, el “porcentaje de usuarios activos”. Esta métrica sí nos permitiría saber si estamos haciendo las cosas mejor desde el punto de vista de involucración con el producto.

En general, usar números totales es una mala manera de medir el progreso y especialmente el crecimiento (aunque probablemente sean esos números los que usemos en público para atraer la atención). Los números totales siempre crecen, por lo que es difícil detectar nada excepto los grandes cambios.

Cada vez que consideremos una métrica  tenemos que preguntarnos “¿Qué debería hacer de manera diferente a la vista de esta información?” Si no podemos responder a la pregunta probablemente la métrica es de vanidad y no deberíamos preocuparnos demasiado por ella. Deberíamos concentrarnos en métricas accionables, que cambien nuestro comportamiento ayudándonos a elegir un curso de acción.

Poniéndolo en práctica

Ahora ya solo nos queda definir nuestro propio  dashboard analítico. Y para ello puede ser útil partir de alguna plantilla predefinida, como las que se pueden descargar en este artículo clásico de David Skok o de éste de Christoph Janz.

No os quepa duda de que analizar sistemáticamente el funnel y actuar en consecuencia va a ser clave para el éxito de vuestro negocio SaaS.

¡Que os sea útil!

El post “Analítica del funnel en negocios SaaS (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los negocios SaaS son muy diferentes a los de software tradicional y las métricas que se utilizan en estos últimos no son suficientes para guiar la rentabilidad de un producto SaaS. En este post presentamos aspectos como las métricas de abandono o el análisis de cohortes, que son clave en estos negocios.

Los productos SaaS (Software-as-a-Service) tienen unas características que hacen que la monitorización y análisis continuos de su funnel comercial sea imprescindible para su éxito. Hace tiempo describimos el funnel como el “sistema de inventario” de nuestro proceso de “fabricación de clientes”. En este y el siguiente post describimos como medirlo y analizarlo en el caso particular de productos SaaS.

¿Por qué es necesario analizar el funnel?

Decía Lord Kelvin que “lo que no se puede medir no se puede mejorar”. Unas buenas métricas son primordiales para saber si lo estamos haciendo bien o mal y entender el efecto de nuestras acciones de marketing:SaaS

  • ¿Gano dinero con mis clientes? ¿En cuáles si y en cuáles no? ¿Qué segmentos/clientes son los más rentables y cuáles son los menos?
  • ¿Qué aspecto tiene nuestro funnel? ¿Cómo son los ratios de conversión en sus diferentes fases, y cómo evolucionan? ¿Cómo puedo predecir su rendimiento (producción de clientes)?
  • ¿Consigo captar suficientes nuevos leads? ¿Cuántos se registran en mi producto? ¿Cuántos lo usan de manera recurrente? ¿Cuántos se convierten en clientes de pago? ¿Cuántos me recomiendan y traen nuevos leads?
  • ¿Cómo medimos el efecto de un esfuerzo particular, sea en marketing o en mejora de producto?
  • Si tuviéramos un presupuesto adicional ¿en qué actividades sería óptimo invertirlo?

Muchas de las ideas de este post aparecen en este clásico de David Skok.

Las características de un producto SaaS

SaaS y en general los negocios basados en suscripciones tienen un cash-flow muy malo. Como todo negocio basado en producto estándar deben acometer grandes inversiones al principio, durante la fase de desarrollo de producto, antes de poder empezar a venderlo. Pero después, en la fase de comercialización, en el caso de SaaS los problemas se agravan mucho más debido a que

  • Los ingresos se producen en forma de cuotas (mensuales o anuales) a lo largo de la vida del cliente, en lugar de mediante un gran pago único al principio como ocurre típicamente, por ejemplo, con la venta de productos físicos o la de licencias perpetuas.
  • En muchos casos los clientes nos pueden abandonar al cabo de unos pocos meses, con la consiguiente interrupción de los pagos.

Este desfavorable perfil de ingresos hace que sea mucho más difícil compensar los costes de adquisición de cada cliente y que la gestión del abandono de los clientes sea unos de los aspectos clave del éxito de estos negocios. Podría decirse que en un producto SaaS hay dos tipos de “venta”:

  1. Una inicial, con la adquisición y la primera suscripción del cliente.
  2. Otra continua, período a período, con las sucesivas renovaciones del cliente.

¿Qué deberíamos medir?

Desde el punto de vista de la analítica, un negocio SaaS es muy diferente, por ejemplo, de un medio de comunicación online. Debemos buscar métricas que tengan una relación directa y un impacto en el negocio (ej.: suscripciones, prueba del producto) y dejar en un segundo plano medidas cuyo impacto es discutible en este entorno (ej.: visitas al sitio web).

Con esta óptica las principales áreas de medida son:

Economías unitarias

Tratan de responder a la pregunta ¿puedo ingresar más dinero de mis clientes de lo que me  cuesta ganarlos? Para ello necesitamos dos métricas:

  • CLTV (Customer Lifetime Value): valor que nos aporta un cliente a lo largo de toda su vida. Su cálculo suele implicar el descuento de las entradas y salidas de caja desde que un cliente empieza a serlo hasta que termina abandonándonos. Podemos calcular el CLTV por cliente o segmentarlo por tipo o tamaño de cliente, sector de actividad, etc.
  • CAC (Customer Acquisition Cost): coste de adquisición de un cliente entendida como la situación en que éste empieza a pagar por nuestros servicios (lo que en el modelo de Métricas para Piratas se conoce como fase de Revenue). Una manera sencilla de calcular el CAC medio es dividiendo el gasto total en marketing y ventas entre el número de clientes ganados en un período. Sin embargo, es más útil poder segmentar el cálculo según tipo de cliente o canal de marketing.

A la hora de analizar si un negocio es financieramente viable se suelen aplicar un par de heurísticos basados en estas métricas:

  • Para predecir la rentabilidad a largo plazo se suele calcular el ratio CLTV/CAC. Si este ratio es superior a 3 se suele concluir que el negocio es rentable a largo plazo.
  • Para analizar el tiempo que tiene que transcurrir hasta que el negocio es rentable se suele calcular el plazo necesario para recuperar el CAC. Si este plazo es inferior a 12 meses se suele considerar que el negocio tienen un buen payback.

CLTV-CAC

Las economías unitarias son útiles para tomar decisiones como ¿deberíamos “pisar el acelerador” del negocio ya o esperar? o ¿en qué canales de marketing o segmentos de clientes deberíamos enfocarnos? Ciertamente, si tenemos un mal ratio CLTV/CAC en general, deberíamos invertir esfuerzo en mejorarlo y optimizar el negocio antes de intentar escalarlo. Análogamente, si el ratio es bueno en algunos segmentos o canales de marketing deberíamos concentrarnos en ellos para aumentar la rentabilidad.

Abandono (churn)

El abandono o churn es una de las métricas clave en negocios SaaS. Un abandono alto tiene efectos devastadores sobre la rentabilidad de negocio ya que impide que las cuotas mensuales (o anuales) compensen los costes de adquisición de los clientes. Y si el abandono es alto vamos a perder más dinero cuanto más esfuerzo invirtamos en vender.

Un negocio SaaS saludable debería experimentar una tendencia creciente en su Aumento Neto de MRR (Monthly Recurring Revenue), que podemos calcular como la suma de tres factores:

+ MRR Nuevo, debido a nuevos clientes

+ MRR Expandido, debido a clientes existentes que aumentan su suscripción

– MRR Perdido por Abandono, debido a clientes existentes que cancelan o rebajan su suscripción

El abandono puede ser un factor de mucho peso que nos haga perder MRR mes a mes. Esta métrica se evalúa tanto en número de clientes que nos dejan como en ingresos que se reducen. De este modo podemos detectar situaciones en las que perdemos pocos clientes en número, pero son los que más ingresos aportaban.

El abandono se suele evaluar periódicamente y expresarse como un porcentaje de reducción (en número o dinero) respecto a la situación al inicio del periodo. El churn es sin duda el problema prioritario que tenemos que resolver en SaaS: de no ser así estaríamos esforzándonos en “llenar un cubo con agujeros”.

Cohortes

Las cohortes no son una métrica, sino una manera de distribuir nuestros datos para hacer que las métricas sean más accionables. En lugar de mirar a todos los usuarios como una unidad, los repartimos en grupos relacionados a efectos de su análisis. Estos grupos -o cohortes- habitualmente comparten un conjunto de características o experiencias comunes en un rango temporal definido. Típicamente, en el mundo SaaS una cohorte está formada por los usuarios que se registraron en un cierto periodo: así, por ejemplo, tenemos la cohorte de los registrados en enero, la cohorte de febrero, etc. De este modo se consigue una cierta homogeneidad en el análisis y descubrir patrones a lo largo del ciclo de vida de los usuarios.

Las cohortes se aplican mucho al análisis de churn y nos permiten, por ejemplo, comprobar si el abandono durante el primer mes va mejorando cohorte a cohorte o si el churn para una cohorte se estabiliza pasados unos meses.

Si estáis interesados en realizar análisis de cohortes podáis aplicar algunas de las múltiples plantillas disponibles, por ejemplo, esta de Christoph Janz) o esta otra que nos propone François Derbaix.

En el próximo post hablaremos de las “métricas para piratas” aplicadas a productos SaaS.

El post “Analítica del funnel en negocios SaaS (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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No conformarse con reaccionar al viaje del cliente, sino modelarlo activamente se está revelando como una nueva forma de competir. La ventaja competitiva de las empresas dependerá de su capacidad para crear y gestionar estos viajes.

En la primera parte de este post hablamos de cómo las marcas están contraatacando ante el nuevo equilibrio de poder a favor de los compradores y están intentando crear activamente unos nuevos viajes de cliente más atractivos y persuasivos, que creen valor tanto para el proveedor como para el comprador y propulse a éste a un camino de fidelidad acelerada.

Viaje del comprador

En esta segunda parte, basada también en “Competing on Customer Journeys” de David C. Edelman y Marc Singer, vamos a ver cómo conseguirlo.

Capacidades clave

La capacidad de una empresa para entregar viajes más valiosos se cifra en cuatro capacidades diferentes pero interconectadas, cada una de las cuales hace que los viajes sean más capaces de atraer y capturar permanentemente a los clientes:

  • Automatización. Implica la digitalización y simplificación de pasos del viaje que antes se hacían manualmente. Al permitir a los consumidores ejecutar de una manera rápida y fácil lo que antes eran complejos procesos de su camino, la automatización crea los cimientos esenciales de unos viajes que enganchen a los compradores. Si bien la automatización es una tarea muy técnica su foco está en habilitar unas experiencias cada vez más sencillas, útiles e involucradoras.
  • Personalización proactiva. Usa información sobre un cliente —bien basada en interacciones pasadas o recopilada de fuentes externas— para personalizar instantáneamente la experiencia. Recordar las preferencias del cliente constituye un ejemplo básico de esta capacidad, que se extiende a la personalización y la optimización de los siguientes pasos en el viaje del cliente.
  • Interacción contextual. Usa el conocimiento sobre en qué parte del viaje está un cliente para llevarle hasta el siguiente conjunto de interacciones.
  • Innovación del viaje. Extiende la interacción a nuevas fuentes de valor, tales como nuevos servicios, tanto para el cliente como para la marca. Las empresas hacen minería de sus datos e insights sobre un cliente para descubrir qué servicio adyacente podría apreciar. Las mejores empresas diseñan viajes realizando pruebas que habilitan un prototipado continuo de servicios y características.

Por ejemplo la aplicación móvil de Delta Airlines se ha convertido en una herramienta de gestión del viaje para casi cualquier aspecto del vuelo, desde la reserva y el embarque hasta la navegación por las opciones de entretenimiento durante el trayecto y la petición de un coche de Uber tras el aterrizaje.

Pero si bien estas capacidades están basadas en sofisticadas tecnologías de la información también dependen de un pensamiento creativo y de nuevos enfoques de gestión.

El nacimiento del Jefe del Viaje del Cliente

La capacidad tecnológica es necesaria pero no suficiente para diseñar viajes competitivos y en mejora continua, las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestión. Activar los viajes de los clientes para capturar valor requiere tratar a los viajes como productos que deben ser gestionados activamente, medidos y cultivados. La capacidad de las empresas para hacerlo dictará su éxito en hacer de los viajes de los clientes una ventaja competitiva.

En las empresas más centradas en esta actividad suele existir la figura de un Chief Experience Officer (en ocasiones este rol lo desempeña el Chef Digital Officer) que supervisa todas las interacciones de la empresa con sus clientes. Reportando a este ejecutivo se encuentra uno o varios encargados de la estrategia de experiencias, que deciden en qué viajes y segmentos de clientes enfocarse, priorizan viajes actuales para su desarrollo e identifican oportunidades para nuevos viajes.

En el centro de la acción para un viaje dado está un nuevo tipo de líder, el Journey Product Manager que es el último responsable de su rendimiento de negocio, gestionándolo como lo haría con cualquier producto. Y al igual que otros product managers son juzgados de acuerdo a cómo cumplen un conjunto de medidas específicas del producto, incluyendo el ROI del viaje. Para construir viajes con éxito, estos managers se basan en equipos multidisciplinares que incorporan especialistas de TI, analítica, operaciones, marketing y otras funciones que, con un enfoque ágil, van probando e iterando las mejoras.

En resumen, las empresas necesitan tratar los viajes como productos, construidos y sustentados por un equipo interfuncional dirigido por un jefe que es responsable del rendimiento para el negocio de cada viaje. Hoy, las marcas ganadoras deben su éxito no sólo a la calidad y valor de lo que venden sino a la superioridad de los viajes que crean.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante los últimos años el nuevo equilibrio de información y poder ha beneficiado a los compradores, pero las marcas están contraatacando. Aplicando nuevas tecnologías y modelos de gestión están consiguiendo modelar proactivamente los viajes del comprador, haciéndolos más atractivos, persuasivos y valiosos.

Desde los medios sociales a los dispositivos móviles, las tecnologías digitales han puesto el poder en manos del comprador, permitiéndole buscar y comparar productos fácilmente, realizar pedidos y hacer oír su voz. El desplazamiento del equilibrio de información y poder a favor de los consumidores ha sido evidente durante años.

Tanto es así que los modelos de marketing que postulaban un camino de compra lineal fueron sustituidos por otros “viajes” no lineales y con bucles de realimentación, como por ejemplo, el Consumer Decision Journey de McKinsey. En este viaje los compradores usan la tecnología para evaluar productos y servicios más activamente, añadiendo y eliminando opciones a lo largo del tiempo y evalúan los productos después de la compra, en un ciclo de realimentación que presiona a los productos para que cumplan su promesa de valor y a las marcas para que proporcionen una experiencia superior. Y en este contexto los proveedores han sido en gran medida reactivos, tratando de anticipar los siguientes movimientos de los compradores y peleando por posicionarse en el camino de estos en su viaje desde la consideración a la compra.

Del viaje de decisión del cliente al viaje de fidelidad acelerada

Pero las marcas están contraatacando. En los últimos años las empresas han estado ganando terreno, invirtiendo en nuevas tecnologías y capacidades en una apuesta para recuperar su relevancia ante los compradores y ejercer una mayor influencia sobre cómo estos toman decisiones de compra. Según David C. Edelman y Marc Singer, de McKinsey, en “Competing on Customer Journeys”, se está produciendo un cambio en la estrategia, que pasa de ser esencialmente reactiva a agresivamente proactiva.

Un enfoque proactivo para dar forma a los viajes del cliente

Las empresas están aplicando nuevas tecnologías, procesos y estructuras organizativas para guiar proactivamente -más que seguir- a los clientes en sus viajes digitales, diseñando y refinando unas rutas que atraigan a los compradores y los mantengan, creando unas experiencias personalizadas tan ajustadas que una vez que los consumidores entran en el camino están irresistible y permanentemente involucrados. Por ejemplo, algunas start-ups del sector financiero tardan tan sólo siete minutos en aprobar un préstamo a un pequeño negocio, 5.000 veces más rápido que el típico banco.

Al contrario que con algunas estrategias coercitivas para enganchar a los clientes, los nuevos viajes tienen éxito porque crean nuevo valor para los clientes: estos se quedan porque obtienen beneficios del propio viaje. Haciendo del viaje una experiencia persuasiva, personalizada y abierta las empresas pueden seducir a los clientes, ganar su fidelidad y obtener una ventaja competitiva.

Las marcas hoy no sólo pueden reaccionar a los clientes mientras toman decisiones de compra sino que pueden activamente dar forma a esos viajes de decisión. Un conjunto de tecnologías está apoyando ese cambio, permitiendo a las empresas diseñar y optimizar continuamente esos viajes. Y lo que aún es más importante las empresas pueden usar hoy los viajes para entregar más valor al cliente y a la marca. Las empresas que hacen esto bien pueden comprimir radicalmente las fases de consideración y evaluación –y en algunos casos incluso eliminarlas– durante el proceso de compra y catapultar a un consumidor directamente a la fase de fidelidad de la relación. Como vemos en la imagen de McKinsey el Consumer Decision Journey está cambiando otra vez, en esta ocasión hacia un viaje de fidelidad acelerada.

Los estudios muestran que las mejores empresas entienden en profundidad el viaje completo de sus clientes y tienen mejores procesos para capturar insights sobre sus clientes e incorporarlos a sus programas de marketing para aumentar su rendimiento. El propio viaje se está convirtiendo en la fuente definitiva de ventaja competitiva.

En la segunda parte de este post analizaremos las capacidades clave y los nuevos enfoques de gestión que son necesarios para tener éxito en esta estrategia.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

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Un proceso de fabricación de clientes debe tener en cuenta al comprador y su viaje de compra, eliminar obstáculos en él y dar al cliente razones para avanzar en su proceso.

En los últimos posts venimos hablando de la necesidad de que las empresas integren y optimicen sus actividades der Marketing y Ventas en un proceso unificado de generación de ingresos y de que dicho proceso se podría asimilar al de fabricación de un producto muy particular: nuestros clientes. En esta era de clientes cada vez más informados, conectados y autónomos, el objetivo del proceso debería crear las condiciones para que el comprador entre en contacto y reaccione favorablemente hacia nuestra oferta.

Desarrollar tu propio proceso de fabricación de clientes significa crear las tareas, flujos y actividades necesarias para llevar a un lead a través de un circuito optimizado que lo convierta en cliente y, después, repetir esas operaciones cientos o miles de veces de manera eficiente, fiable y escalable.

Proceso de fabricación de clientes

Muchos confunden el diseño de un proceso de generación de ingresos con la descripción del funnel o con la enumeración de una serie de tácticas, formatos de contenidos, medios y canales. Nosotros vamos a intentar dar un paso más allá, entendiendo que no nos proponemos diseñar un proceso concreto de fabricación de clientes (que obviamente es dependiente del tipo de producto, mercado, etc. de que se trate) sino a dar unas líneas generales sobre cómo llegar a definir e implantar ese proceso.

Para definir nuestro proceso comercial tenemos que dibujar el proceso de compra de nuestro cliente (organización) y los “viajes” típicos de nuestros compradores y modelar un engagement óptimo con cada uno. Y debemos enfocar nuestros esfuerzos en aquellas tareas que tengan un impacto máximo en el movimiento de un cliente potencial hacia un evento de generación de ingresos.

Etapas en el diseño de tu “fábrica de clientes”

Vamos a esbozar los pasos para diseñar un proceso de generación de ingresos en productos de compra compleja. Por descontado, todos estos pasos son específicos de cada producto/mercado particular y deberán basarse en un conocimiento de primera mano de nuestros clientes y en una validación en el mercado real. Los pasos son:

1. Entender la empresa/organización cliente

¿Cuál es el perfil de tu organización cliente ideal? ¿Cuáles son las etapas en su ciclo de vida como cliente? ¿Tu producto pertenece a una categoría conocida y adoptada y se puede identificar un proceso de compra típico? ¿O, por el contrario, tenemos que -o nos conviene- cambiar el proceso de compra o crear uno nuevo? (Por ejemplo, pensemos cómo han cambiado los procesos de compra de software corporativo con la llegada del Software-as-a-Service.) ¿Cuáles son, a nivel macroscópico, las fases de ese proceso de compra?

2. Modelar los compradores y otros involucrados

No olvidemos que aunque nuestro cliente sea una organización nuestros compradores son individuos. En ese proceso de compra ¿qué perfiles/roles  de comprador intervienen? ¿Cómo y cuándo se involucran/influyen?

Es imprescindible modelar personas de comprador (arquetipos) que incluyan aspectos como: sus objetivos, retos y métricas de éxito, sus problemas/necesidades a cubrir, sus actitudes y creencias sobre las posibles soluciones a su problema, sus comportamientos de compra, fuentes de información y criterios de selección.

Un aspecto primordial en el conocimiento y modelado de cada persona es su “viaje del comprador”. ¿Qué etapas atraviesa? ¿Cómo participa en el proceso de compra? ¿Qué experiencias de compra espera? ¿Qué puntos de contacto tiene con nosotros? ¿Qué puede actual como freno y acelerador en cada momento? ¿Qué interacciones deberíamos tener con los compradores, tanto en cuanto a información como en relación?  Ya tratamos este tema en la serie de posts sobre “¿Cuál es tu verdadero problema de marketing?”

3. Definir etapas, flujos y actividades del proceso comercial

Ésta es la parte más esencial del diseño. Hay que identificar las fases y actividades para transformar un potencial comprador en un cliente satisfecho, p. ej., Atraer, Capturar, Desarrollar y Gestionar la relación, Diseñar y Demostrar la solución, Negociar y Cerrar, Entregar y Servir, Fidelizar y Extender, Referenciar…. (Para los ingenieros lectores de este blog, puede resultar útil modelar el conjunto mediante una representación tipo cadena de resultados o diagrama de estados-transiciones, con sus etapas, actividades y resultados.)

Y dentro de cada fase ¿qué componentes de información y relación/engagement deberíamos aplicar? ¿Qué respuestas deberíamos dar? ¿Qué mensajes deberíamos suministrar? ¿Qué historias deberíamos contar? ¿Cómo introducir en el diálogo elementos de provocación e insights? ¿Cómo estimular la involucración del potencial cliente, su diálogo con nuestra empresa y el avance de su proceso de evaluación y compra? ¿Cómo cultivar la relación con él antes y después de la compra y fidelizarlo?

Resulta primordial decidir qué grado de proximidad y personalización en la interacción es la óptima en cada fase y para cada comprador porque eso influye enormemente en la necesidad de aplicar recursos humanos especializados o tecnologías sofisticadas de automatización y, por lo tanto,  en los costes y la eficiencia del proceso.

4. Seleccionar técnicas y herramientas

¿Qué mix online/offline, inbound/outbound, pagado/propio/ganado es el más indicado? ¿Cuáles son los formatos y canales más adecuados para atraer la atención, conseguir el permiso y continuar el diálogo con los clientes? (Un aspecto importante lo constituye el mapping de contenidos.) ¿Cuáles son la organización y los recursos técnicos y humanos más adecuados para llevarlo a cabo: sistemas de Automatización de Marketing, equipos de inside sales, vendedores sobre el terreno…?

Experimentar, validar y optimizar el proceso de generación de ingresos

Como todos los componentes de nuestro modelo de negocio, el diseño de nuestro proceso comercial no puede hacerse sobre el papel. El objetivo último es descubrir y validar un proceso que podamos replicar y escalar y eso es algo que en última instancia sólo podemos asegurar mediante la experimentación y validación en el mercado en un proceso de iteraciones sucesivas (por ejemplo, aplicando Customer Development).

Y al igual que en los procesos de fabricación de los productos habituales debemos comprometernos con un objetivo de mejora continua. El funnel, tal como explicábamos en otro post, constituye un instrumento imprescindible de control y análisis del proceso de generación de ingresos. Incluso al nivel de iniciativas tácticas y campañas, la experimentación, medida y optimización son imprescindibles. Todos estos son elementos de un Marketing más ágil, tema del que volveremos a hablar por aquí.

El post “Diseña, valida y construye tu fábrica de clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Muchos directores comerciales se mantienen ocupados con “actos aleatorios de marketing” en lugar de implantar un proceso sistemático de generación de ingresos que los haga ser más productivos. Descubre si ese es tu caso.

Llevamos algún tiempo en este blog hablando de cómo los procesos de Marketing y Ventas están rotos y de por qué las empresas deberían aplicar un cierto “enfoque de operaciones” a su función comercial, integrando las actividades y la organización de generación de ingresos alrededor de un ciclo unificado y midiendo y optimizando todo el proceso.

En más de una ocasión hemos asimilado este proceso integrado de generación de ingresos al proceso de fabricación de un producto muy particular: nuestros clientes. Tal vez sea una metáfora un poco exagerada (e incluso algo desconsiderada) sobre todo en estos tiempos que corren de compradores más informados, autónomos y conectados. ¿Realmente podemos pensar en “procesar” un comprador del siglo XXI, del mismo modo que ensamblamos un automóvil?

Máquina de fabricar clientes

Por eso a veces prefiero usar como metáfora la producción de productos químicos, en los que el proceso de fabricación consiste más bien en “crear las circunstancias” para que se produzca una cierta reacción química entre elementos. Del mismo modo, el proceso comercial debe ayudar a crear las condiciones para que el comprador entre en contacto y reaccione favorablemente hacia nuestra oferta. Y, como todo proceso de fabricación, debe ser eficiente, fiable y escalable, con unas “palancas” claras que, cuando son accionadas, multiplican la velocidad de producción.

Cómo saber si necesitas implantar un proceso de generación de ingresos

Reconozco que convertir la actividad comercial en un proceso puede resultar un empeño antinatural para la típica persona de Marketing/Ventas, más habituada a los aspectos eminentemente creativos y relacionales de esta función. Pero no hay más remedio: la alternativa son esos “actos aleatorios de marketing” (sin estrategia, sin objetivos, sin presupuesto, sin métricas… sin resultados) con los que parecen mantenerse ocupados muchos profesionales, pero que en realidad no les hacen ser más productivos.

Os propongo un pequeño autodiagnóstico. Estos son algunos indicios de que tal vez deberías definir mejor tu proceso de generación de ingresos:

  • Tu planificación de Marketing y Ventas consiste realmente en un presupuesto para gastar en una serie de medios y canales, sin conexión con unos objetivos de negocio
  • Tus actividades de Marketing son un conjunto desconectado de eventos y campañas, principalmente outbound
  • Marketing no consigue generar suficiente número de leads de calidad y los contenidos y materiales que elabora son irrelevantes para ayudar a los clientes a comprar
  • Ventas debe generar sus propios leads y elaborar  contenidos y materiales, incurriendo en enormes costes directos y de oportunidad
  • No sabes en qué grado de madurez se encuentran todos esos leads que figuran en tu base de datos… o ni siquiera dispones de una base de datos de leads
  • Dispones de abundantes plantillas y procesos predefinidos para iniciativas tales como ejecutar una campaña, exhibir en un evento o lanzar un producto, pero careces de un proceso consistente extremo a extremo para llevar un lead desde la generación hasta la compra y más allá.

Si te has encontrado asintiendo en la mayoría de los puntos anteriores te recomiendo que sigas leyendo.

Implantar tu propio proceso de fabricación de clientes significa crear las actividades necesarias para llevar a un lead a través de un circuito optimizado que lo convierta en cliente y, después, repetir esas operaciones cientos o miles de veces de manera eficiente, fiable y escalable.

Estas ideas han pasado al primer plano durante el último año y no faltan gurus, consultores, y fabricantes de herramientas de marketing que prometen explicarnos cómo construir un proceso de generación de ingresos. Pero mi impresión es que, especialmente en productos de compra compleja, se suelen quedar cortos (si tenéis algún ejemplo de lo contrario indicadlo en los comentarios, por favor) y se suelen limitar a hablar de:

  • El funnel comercial (o los funnels de Marketing y Ventas). Pero ya sabemos que el funnel no es un proceso de fabricación de clientes -en el sentido de que no explica cómo transformar activamente los leads en clientes satisfechos- sino más bien el sistema de inventario de ese proceso de fabricación.Y el contar con un funnel ya definido es la causa de que muchas empresas carezcan de un proceso real de generación de ingresos.
  • Una enumeración genérica (sin demasiada justificación) de una serie de tácticas, formatos de contenidos, medios y canales adecuados para cada fase del ciclo de compra de un cliente “típico”… de cualquier producto.

Nosotros vamos a intentar llegar un poco más allá y en el próximo post hablaremos de cómo puedes diseñar, validar y construir tu propia “fábrica de clientes”.

El post “¿Necesitas un proceso para fabricar clientes?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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El funnel no es nuestro proceso de fabricación de clientes, sino el sistema de inventario de ese proceso. Y, bien construido, nos permite prever nuestras actividades de generación de ingresos a medio y largo plazo. Esta es la llave para que el departamento de Marketing pueda demostrar su contribución y deje de ser considerado un centro de gastos difíciles de justificar.

Decíamos en el post anterior que algunas de las voces que anuncian la muerte del funnel comercial asumen erróneamente que el embudo representa el ciclo de vida del cliente / proceso de compra / viaje del comprador o que en sí mismo constituye un proceso de Marketing+Ventas. Pero esa no es la realidad.

El propósito del funnel es entender, medir, controlar y ayudar a optimizar nuestro proceso de generación de ingresos: cuántos potenciales clientes se generan, con qué ratios y a qué velocidad van moviéndose entre las etapas, cuál es el valor de los elementos en cada fase y qué cambios operativos deberíamos hacer para afinar el proceso y eliminar cuellos de botella.

Marketing Sales Funnel

Uno de los cambios que más pueden beneficiar a la actividad comercial es aplicar un cierto “enfoque de operaciones”.Si aceptamos que nuestro proceso de generación de ingresos viene a ser como el proceso de fabricación de un “producto” muy particular -nuestros clientes- podemos análogamente asimilar el funnel al sistema de inventario de ese proceso. Aunque, como inventario de un proceso de fabricación, el funnel es un poco particular: además de cuantificar los volúmenes y los costes de los productos en curso trata de medir la transformación entre las fases del proceso y el “valor de mercado” de esos productos. Los elementos que discurren por el proceso son:

  • Materia prima, que en el caso de la “fabricación de clientes” recibe denominaciones como las de visitantes, nombres, suspects, raw leads
  • Producto en curso, que en este entorno suelen llamarse prospects, qualified leads (en varios “grados de acabado”, oportunidades
  • Producto terminado: clientes reales

Personalmente, no me gusta utilizar para el funnel nombres de etapas que reflejan una perspectiva “interna”, basada en nuestra organización y funciones. Etapas con nombres como Marketing Qualified Leads, Sales Accepted Leads, Sales Qualified Leads… no tienen sentido desde el punto de vista del ciclo de vida del cliente y tal vez ni siquiera desde el punto de vista de nuestros propios procesos de Marketing+Ventas. En cierto modo son etapas “artificiales” cuya definición depende de cómo organicemos nuestras actividades y de los criterios que utilicemos en cada momento.

El objetivo del proceso comercial no es generar MQLs (o SQLs), sino potenciales clientes interesados en (o evaluando) nuestro producto… Por eso prefiero definir el funnel mediante etapas que reflejen el ciclo de vida del cliente, p. ej., en el caso de un producto de compra compleja: Interesado, Considerando, Evaluando, Decidiendo, Negociando… Obviamente -aún siendo estas etapas mucho más significativas y “naturales”- el problema de definir criterios de cualificación para los leads que se encuentran en cada etapa y de transición de una etapa a otra dista mucho de ser trivial.

Caracterizando el funnel: volumen, conversión, velocidad, valor

Sea cual sea el faseado del funnel, las características básicas del éste (que habría que controlar mediante las métricas adecuadas) son las siguientes:

  • Volumen: número (de elementos: prospects, leads…) en cada fase. Da idea del “alcance” de nuestras actividades
  • Conversión: ratios medios de transformación entre una fase y otra (o entre una fase y el final del funnel/cierre)
  • Velocidad: período medio en cada fase (o del ciclo completo)
  • Valor: “precio” medio en cada fase. ¿Si el valor medio de una operación cerrada es 100, cuánto vale una oportunidad de venta? ¿Y un lead cualificado? Deberíamos poder definir un modelo para el valor de un lead en función de su ratio hasta cierre, valor medio de cliente y otras variables
  • Coste: coste medio en cada fase, repercutiendo los costes de las actividades realizadas para llegar a dicha fase
  • Origen: atribución a departamento, campaña…

Obviamente para cada uno de estos aspectos hay que definir las métricas adecuadas (accionables, accesibles, auditables… según la terminología al uso) para controlarlos.

Inventariar el volumen, la conversión, la velocidad y el valor del funnel es crucial porque nos permite predecir sus salidas (“producción”) a medio y largo plazo. De este modo no estamos limitados -a la hora de hacer previsiones- al típico forecast de ventas a tres meses vista. Aparte de tener una mayor visibilidad y control sobre el negocio global, esta posibilidad permite el departamento de Marketing cuantificar y demostrar su contribución desde el primer momento delante de la alta dirección. Con unas buenas estimaciones, fiables mes a mes, Marketing puede dejar de ser considerado un centro de gasto para pasar a convertirse en una imprescindible inversión en el crecimiento de la empresa.

Finalmente, aunque en el futuro el cambio en los procesos de compra y comercialización nos obligue a ir optando por funnels menos lineales, siempre persistirá la necesidad de una herramienta para entender y contabilizar el proceso, que nos ayude a optimizarlo y a predecir su producción a corto y largo plazo.

En próximos posts hablaremos de si en tu caso necesitas un proceso de fabricación de clientes y de cómo diseñarlo, validarlo y construirlo.

El post “El funnel es el sistema de inventario de tu proceso de fabricación de clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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