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Incluso en tiempos difíciles hay vendedores que logran resultados estelares. Un amplio estudio sobre ventas B2B reveló que los comerciales ganadores venden de una manera radicalmente diferente a los segundos clasificados. Y los factores de diferencia conforman una forma de vender basada en aportar ideas relevantes a los clientes: la venta basada en insights.

Como hemos dicho repetidamente por aquí, hace tiempo que pasó la época en la que los enfoques tradicionales de venta de soluciones o consultiva bastaban para proporcionar excelentes resultados de manera consistente.

La crisis de turno (económica, sanitaria, etc.), el aumento de la competencia, unos productos cada vez menos diferenciados y unos compradores más informados y autónomos están contribuyendo a una tormenta perfecta en las ventas. Muchos proveedores se quejan de que “la manera en la que solíamos vender ya no funciona”.

Venta basada en insights

Sin embargo, a pesar del cambio de época hay vendedores que están teniendo éxito. La pregunta es ¿cómo lo hacen”. Para responderlo vamos a pasar revista a algunas ideas que se presentan en “Insight Selling: Surprising Research on What Sales Winners Do Differently”, de Mike Schultz y John E. Doerr (RAIN Group).

¿Qué hacen los vendedores ganadores mejor que los demás?

Para encontrar una explicación a este fenómeno, hace unos años la consultora de ventas RAIN Group analizó 700 compras B2B reales. Su objetivo era responder a la pregunta “¿qué hacen los ganadores de oportunidades de venta reales de manera diferente respecto a los que quedan en segundo lugar?”. Y lo analizaron desde la perspectiva del comprador porque muy raramente las opiniones de comprador y vendedor de un cierto proceso de venta coinciden.

Los resultados son muy llamativos. Por un lado, los factores más frecuentemente identificados por los compradores en los vendedores ganadores de las oportunidades comerciales son:

  1. Me educa con nuevas ideas y perspectivas
  2. Colabora conmigo
  3. Me persuade de que podemos obtener resultados
  4. Me escucha
  5. Entiende mis necesidades
  6. Me ayuda a evitar potenciales dificultades
  7. Elabora una solución persuasiva
  8. Describe el proceso de compra de manera exacta
  9. Conecta conmigo personalmente
  10. El valor global aportado por su empresa es superior a las otras opciones.

Sin embargo, en los segundos clasificados esos mismos factores están entre las posiciones 19 y 42 (¡!). La conclusión es que los ganadores venden de una manera radicalmente diferente a la de los segundos clasificados. Por ejemplo, el factor donde hay una mayor diferencia entre ganadores y segundos es “me educa con nuevas ideas y perspectivas” que de hecho ocupa el puesto 1 entre los ganadores y el 42 entre los segundos clasificados.

Estos hallazgos nos llevan al concepto de venta basada en insights.

Qué es la venta basada en insights

La venta basada en insights es el proceso de crear y ganar oportunidades de venta e impulsar el cambio mediante ideas relevantes.

La venta basada en insights gira alrededor del concepto de “reencuadre” (reframe) cognitivo. El reencuadre consiste en crear en el comprador maneras alternativas de ver ideas, eventos, situaciones, estrategias o posibilidades de acción. Cuando el vendedor cambia la percepción del comprador sobre lo que es  importante o posible puede influenciar su agenda para la acción porque puede influir en el éxito de ese comprador.

La venta basada en insights puede ser algo relativamente nuevo en empresas de producto, pero no lo es en empresas de consultoría de gestión. Durante más de un siglo, abrir y ganar oportunidades de venta gracias a la comunicación y la inspiración mediante ideas ha sido el modo en que las firmas de consultoría de gestión han conseguido sus ventas.

Frente a las metodologías de venta más habituales (consultiva, estratégica, de soluciones) en las que el vendedor plantea preguntas, realiza diagnósticos y escucha mucho, en la venta basada en insights el vendedor es un agente de cambio que formula sus reencuadres y lidera con insights.

Venta basada en insights y valor

Los vendedores basados en insights añaden valor sobre los productos y servicios que ofrecen. No venden simplemente la propuesta de valor de su oferta, sino que son una parte significativa de esa propuesta de valor. En un mar de productos y servicios percibidos como indiferenciados los propios vendedores constituyen la diferencia.

Los componentes de una propuesta de valor fuerte son:

  • Resonar: los compradores deben necesitar y querer lo que vendemos (“lo necesito”).
  • Diferenciar: los compradores deben entender por qué nuestra oferta se destaca sobre las otras opciones disponibles (“es la mejor opción”).
  • Sustanciar: los compradores deben creer que nuestra oferta debe entregar lo prometido (“lo creo”).

Los vendedores basados en insights obtienen mejores resultado a la hora de resonar, diferenciar y sustanciar el valor de sus ofertas.

En el próximo post veremos cuáles son los comportamientos de venta que diferencian a los ganadores de los segundos clasificados.

El post “Venta basada en insights (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Te gustaría tener una herramienta que, dado un producto, prescribiera una estrategia comercial adecuada? Esto es lo más cerca que voy a estar de proporcionarlo.

La estrategia comercial (el go-to-market) depende del producto y el mercado. La única receta fija es que cualquier modelo de crecimiento que puedas estar aplicando tiene fecha de caducidad. Los clientes y mercados están cambiando continuamente y eso nos obliga a revisar nuestras estrategias. A lo mejor estás usando venta directa sobre el terreno y, debido a la madurez del mercado y las reducciones de precios, deberías estar aplicando inside sales. O estás usando inside sales y, debido al cambio en los hábitos de evaluación y compra de los clientes, deberías estar aplicando PLG + ventas Enterprise.

¿De qué hablamos cuando hablamos de estrategia comercial para un producto?

Cuando hablamos de estrategia comercial mucha gente (incluso autores de libros ;- ) la confunde con una serie de decisiones tácticas:

Pero eso no son más que tácticas y canales. A mi modo de ver, la estrategia comercial (el go-to-market) de un producto se compone de la respuesta a tres grandes preguntas:

Y dentro de ese proceso integrado de generación de ingresos podemos distinguir tres grandes componentes (los “tres cilindros” de nuestro motor de crecimiento):

Crecimiento motor de tres cilindros

Lo importante es que estos componentes no son excluyentes sino que, tal como veíamos aquí y aquí, se pueden combinar.

Las tres características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

¿Y cómo deberíamos modular el mix entre estos tres componentes, dependiendo del tipo de producto? Especialmente en mercados B2B la respuesta va a depender de las siguientes características del propio producto:

Características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

Facilidad de adopción y expansión

¿Cómo de fácil es que el producto se difunda y se adopte por la organización cliente? Para que sea fácil de adoptar el producto idealmente debe estar estandarizado, no requerir complejas adaptaciones ni integraciones y acomodar una serie de casos de uso y poseer unas características que permitan que éste se vaya extendiendo por la organización, desde el usuario individual, pasando por los equipos de trabajo, hasta la estandarización a nivel corporativo:

  • Caso de uso individual: El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso. La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo. Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural. El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.
  • Caso de uso para equipo: Las funcionalidades y características de compartición, colaboración y coordinación y de definición de cuentas con múltiples perfiles y permisos que posee el producto hacen que éste se extienda a nivel de equipo.
  • Caso de uso corporativo: Las siguientes funcionalidades y características multi-equipo hacen que el producto se extienda a toda la corporación:
    • Seguridad
    • Auditoría y analítica de uso
    • Cumplimiento regulatorio
    • Opciones de despliegue
    • Alta disponibilidad
    • Compatibilidad
    • Multi-empresa
    • Localización a países/idiomas
    • Consolidación

Obviamente no todos los productos siguen ese camino de expansión: hay productos que no tienen casos de uso individuales, de equipo o corporativos.

Tipo de compra

¿Quién compra? ¿Cuál es el modo natural en el que se compra nuestra categoría? ¿Cuál es el modo de compra al que nos gustaría llevar al mercado?

  • Compra individual (ej.: herramienta de diseño gráfico): compra el usuario individual, Comprador = Usuario, típico en B2C y B2B sencillo.
  • Compra por equipo (ej.: herramienta de coordinación): compra el jefe de equipo, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B sencillo.
  • Compra corporativa (ej.: herramienta de Supply Chain Planning): compra un comité de compras centralizado, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B complejo.

Especificidad de segmento

¿Cómo de específico (concentración de mercado) es nuestro segmento? Consiste en que nuestro segmento objetivo sea más a menos concentrado, reducido, homogéneo e identificable. Esta variable va desde mercados dispersos, con muchos clientes potenciales, diferencias significativas entre ellos y difíciles de identificar hasta nichos concentrados, con pocos clientes potenciales, muy similares y perfectamente identificados.

Algunas ideas que pueden ser útiles para definir la estrategia comercial

Sin ánimo de ser prescriptivo, aquí os propongo algunas ideas para vuestro proceso integrado de generación de ingresos que a lo mejor os interesa experimentar.

  • Producto fácil de adoptar y de compra no corporativa, independientemente del tipo de segmento: incorporar una generosa proporción de crecimiento impulsado por el producto.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento muy específico: aplicar predominantemente marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento poco específico: aplicar predominantemente marketing y venta amplios.
  • Producto fácil de adoptar y de compra corporativa, independientemente del tipo de segmento: combinar crecimiento impulsado por el producto y marketing y venta enfocados sobre los leads cualificados por el producto (PQL).
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento muy específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento poco específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta amplios.

Por supuesto estas ideas, que pueden ser un punto de partida para la estrategia, deben ser validadas en el mundo real, en contacto con los clientes.

El post “Estas características de tu producto-mercado van a condicionar tu estrategia comercial” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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