¿Te gustaría tener una herramienta que, dado un producto, prescribiera una estrategia comercial adecuada? Esto es lo más cerca que voy a estar de proporcionarlo.

La estrategia comercial (go-to-market) depende del producto y el mercado. La única receta fija es que cualquier modelo de crecimiento que puedas estar aplicando tiene fecha de caducidad. Los clientes y mercados están cambiando continuamente y eso nos obliga a revisar nuestras estrategias. A lo mejor estás usando venta directa sobre el terreno y, debido a la madurez del mercado y las reducciones de precios, deberías estar aplicando inside sales. O estás usando inside sales y, debido al cambio en los hábitos de evaluación y compra de los clientes, deberías estar aplicando PLG + ventas Enterprise.

¿De qué hablamos cuando hablamos de estrategia comercial para un producto?

Cuando hablamos de estrategia comercial mucha gente (incluso autores de libros ;- ) la confunde con una serie de decisiones tácticas:

• Inbound (basada en atención) / Outbound (basada en interrupción)
• Medios propios (ej.: sitio web) / ganados (ej.: SEO, conversación social) / pagados (ej.: publicidad de todo tipo).

Pero eso no son más que tácticas y canales. A mi modo de ver, el go-to-market de un producto se compone de la respuesta a tres grandes preguntas:

• ¿A quién vamos a vender?: segmentos objetivo y descripción de los mismos mediante personas y viajes de comprador.
• ¿Qué vamos a vender?: propuesta de valor (qué resultados aportamos), producto (en qué consiste y qué hace, su modularidad y packaging), modelo de precios (cuánto cuesta en términos financieros directos), posicionamiento (cómo queremos ser percibidos).
• ¿Cómo vamos a vender?: proceso integrado de generación de ingresos (“fábrica de clientes”).

Y dentro de ese proceso integrado de generación de ingresos podemos distinguir cuatro grandes componentes (los “cuatro cilindros” de nuestro motor de crecimiento):

• El marketing y venta amplio consiste en atacar un segmento extenso, se materializa en los enfoques de generación de demanda tradicional que se venían practicando extensivamente hasta hace unos años y tienen como principales representantes al Lead Generation & Management y al Inbound Marketing.
• El marketing y venta enfocado consiste en abordar -típicamente por métodos outbound- específicamente los clientes que potencialmente son más rentables y estratégicos, y se implementa últimamente mediante Account-Based Marketing & Sales (ABX).
• El crecimiento impulsado por el producto (PLG) consiste en utilizar el propio producto como el principal canal de comercialización, introduciendo en dicho producto componentes de adquisición, retención y monetización de clientes.
• El servicio al cliente. El potencial de crecimiento (especialmente en modelos de suscripción) no se termina cuando se cierra la venta a un cliente. Lo verdaderamente potente es construir un flywheel para que el cliente renueve, para expandirnos en la cuenta (mediante la venta cruzada y la elevación de la venta) y para fomentar el que sirva de referencia y recomendación. Las actividades de servicio en un escenario complejo incluyen la entrega (configuración, integración, desarrollos) de la solución, la gestión de la cuenta y el éxito del cliente y el soporte.

Lo importante es que estos componentes no son excluyentes sino que, tal como veíamos aquí, aquí y aquí se pueden combinar.

Las cuatro características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

¿Y cómo deberíamos modular el mix entre estos cuatro componentes, dependiendo del tipo de producto? Especialmente en mercados B2B la respuesta va a depender de las siguientes características del propio producto-mercado:

Disposición a pagar de nuestros clientes

La disposición de nuestros potenciales clientes a pagar por nuestro producto depende esencialmente de dos factores:

• El valor de nuestro producto percibido por esos clientes.
• Los rivales de nuestro producto (competidores, sustitutivos, alternativos) y la satisfacción de esos clientes con ellos.

Esa disposición a pagar nos permitirá definir su precio y, por tanto, nos pondrá un límite a los costes de comercializarlo y entregarlo. Esos costes no podrán ser superiores a su precio si queremos que nuestro negocio sea rentable. Por lo tanto, si el precio de nuestro producto no puede ser suficientemente elevado estamos abocados a utilizar motores de crecimiento que no sean demasiado caros (p.ej., debemos evitar modelos de «alto contacto» que involucran equipos comerciales con personal muy especializado).

Facilidad de adopción y expansión

¿Cómo de fácil es que el producto se difunda y se extienda por la organización cliente? Para que sea fácil de adoptar el producto idealmente debe estar estandarizado, no requerir complejas adaptaciones ni integraciones y acomodar una serie de casos de uso y poseer unas características que permitan que éste se vaya extendiendo por la organización, desde el usuario individual, pasando por los equipos de trabajo, hasta la estandarización a nivel corporativo:

• Caso de uso individual: El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso. La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo. Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural. El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.
• Caso de uso para equipo: Las funcionalidades y características de compartición, colaboración y coordinación y de definición de cuentas con múltiples perfiles y permisos que posee el producto hacen que éste se extienda a nivel de equipo.
• Caso de uso corporativo: Las siguientes funcionalidades y características multi-equipo hacen que el producto se extienda a toda la corporación:
  • Propuesta de valor de alcance corporativo.
  • Seguridad
  • Auditoría y analítica de uso
  • Cumplimiento regulatorio
  • Opciones de despliegue
  • Alta disponibilidad
  • Compatibilidad
  • Multi-empresa
  • Localización a países/idiomas
  • Consolidación

Obviamente no todos los productos siguen ese camino de expansión: hay productos que no tienen casos de uso individuales, de equipo o corporativos.

Tipo de compra

¿Quién compra? ¿Cuál es el modo natural en el que se compra nuestra categoría? ¿Cuál es el modo de compra al que nos gustaría llevar al mercado?

• Compra individual (ej.: herramienta de diseño gráfico): compra el usuario individual, Comprador = Usuario, típico en B2C y B2B sencillo.
• Compra por equipo (ej.: herramienta de coordinación departamental): compra el jefe de equipo, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B sencillo.
• Compra corporativa (ej.: herramienta de Supply Chain Planning): compra un comité de compras centralizado, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B complejo.

Especificidad de segmento

¿Cómo de específico (concentración de mercado) es nuestro segmento? Consiste en que nuestro segmento objetivo sea más a menos concentrado, reducido, homogéneo e identificable. Esta variable va desde mercados dispersos, con muchos clientes potenciales, diferencias significativas entre ellos y difíciles de identificar hasta nichos concentrados, con pocos clientes potenciales, muy similares y perfectamente identificados.

Algunas ideas que pueden ser útiles para definir la estrategia comercial

Sin ánimo de ser prescriptivo, aquí os propongo algunas ideas para vuestro proceso integrado de generación de ingresos que a lo mejor os interesa experimentar.

• Producto fácil de adoptar y de compra no corporativa, independientemente del tipo de segmento: incorporar una generosa proporción de crecimiento impulsado por el producto.
• Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento muy específico: aplicar predominantemente marketing y venta enfocados.
• Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento poco específico: aplicar predominantemente marketing y venta amplios.
• Producto fácil de adoptar y de compra corporativa, independientemente del tipo de segmento: combinar crecimiento impulsado por el producto y marketing y venta enfocados sobre los leads cualificados por el producto (PQL).
• Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento muy específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta enfocados.
• Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento poco específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta amplios.

Por supuesto estas ideas, que pueden ser un punto de partida para la estrategia, deben ser validadas en el mundo real, en contacto con los clientes.

El post “Estas características de tu producto-mercado van a condicionar tu estrategia comercial” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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