Este producto no tiene competidores
Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.
Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.
Michael Porter, el guru de la estrategia competitiva durante los años 80, reconoce ese factor en su «Competitive Strategy» al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.
Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver (jobs-to-be-done). De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.
Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.
De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta circunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:
- La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
- La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.
Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al statu quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.
Conversis - Marketing de productos tecnológicos 
14 Respuestas a “Este producto no tiene competidores”
[…] Este producto no tiene competidores « Marketing & Innovación: Michael Porter, el guru de la estrategia competitiva durante los años 80, reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros los potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al status quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. […]
Hola Antonio:
Estupendo post. Creo que deberían incluir tus reflexiones en todos los manuales y requerimientos para elaborar planes de negocio.
Un saludo!
[…] Fuente: Marketing & Innovacion […]
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[…] significa que el ganador final no es un producto competidor del nuestro o una opción sustitutiva o alternativa o una solución desarrollada internamente sino […]
[…] Un enfoque en los consumidores en mercados actuales pero también en los no consumidores y los consumidores de productos sustitutivos y alternativos. […]
[…] significa que el ganador final no es un producto competidor del nuestro o una opción sustitutiva o alternativa o una solución desarrollada internamente sino […]
[…] medida su propio producto. Segmentar para innovar. El valor lo define el cliente, no nosotros. Este producto “no tiene competidores”. ¿Cómo comunicar el valor de lo que […]
[…] de productos competidores y sustitutivos. A la hora de resolver una necesidad de los clientes, la rivalidad puede provenir tanto de competidores dentro de la misma categoría de productos como de productos […]
[…] al problema / necesidad, tanto de nuestro producto como de los productos competidores y otras soluciones sustitutivas / alternativas ¿El mercado nos percibe como un proveedor capaz de resolver sus problemas? Si no es así, gran […]
[…] un posible suministrador. Ello puede atribuirse a que los clientes consideran a otros productos alternativos o sustitutivos (no dentro de nuestra categoría) como la mejor solución a su problema o a que -si bien tienen en […]
[…] causa puede ser que los clientes consideran como la mejor solución a su problema a otros productos alternativos o sustitutivos (no dentro de nuestra categoría) o a que -si bien tienen en cuenta a otros proveedores dentro de […]
[…] importante y urgente es el problema para ellos, si existen soluciones/alternativas ya disponibles (seguro que sí, aunque solo sea el status quo), cuál es el grado de satisfacción con esas […]
[…] Con este enfoque, el Product Manager tiene una misión clave: debe ser el Mensajero del Mercado en la organización. Él identifica un problema en el mercado, evalúa la oportunidad para asegurar que será rentable y articula ese problema al resto de la organización con el objetivo de desarrollar y proporcionar un producto de éxito. Con esa idea, la principal interacción del Jefe de Producto es con su mercado, y en ella aplica técnicas de descubrimiento de customer insights y análisis de la competencia. […]