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En productos que pueden aplicarse en diversos mercados, enfocarse es imprescindible para ganar eficacia. Pero muchas veces el mercado “por defecto” es una mala elección. Es necesario un proceso de análisis de oportunidades de mercado que 1) genere opciones, 2) las evalúe de manera objetiva, basada en la evidencia, y 3) las priorice para ajustarse a nuestras circunstancias y condicionantes.

Una de las preguntas clave cuando tratamos de comercializar tecnologías, herramientas y productos “horizontales”, que se pueden utilizar en múltiples escenarios y tipos de clientes, es “¿cuál debería ser nuestro terreno de juego?”, es decir, en qué mercados y aplicaciones enfocarnos.

Enfocarse es imprescindible (especialmente en startups innovadoras) porque nunca vamos a disponer de recursos suficientes para abordar todos los mercados con la misma intensidad. Y si no nos centramos en número reducido de segmentos nuestros escasos recursos tendrán que distribuirse entre todos ellos y no alcanzarán la profundidad y la eficacia necesaria en ninguno.

Análisis de Oportrunidades de Mercado

Algunos principios del análisis de oportunidades

En mi experiencia, ese proceso de enfoque debería guiarse por los siguientes principios:

  • La demanda de un producto no va a depender tanto del volumen potencial de usuarios como del valor que aportamos: cómo de importante y urgente es el problema que resolvemos y si el cliente percibe que lo solucionamos de manera satisfactoria y diferencial. ¿Nuestro producto es “una aspirina o una vitamina”?
  • Cuanto más radical sea la innovación, menos aplicables serán los métodos basados puramente en la planificación predictiva, en la investigación de mercados convencional y en el tradicional proceso de Segmentación, Targeting y Posicionamiento. Como hemos visto repetidamente, cuando la innovación es discontinua y permite resolver necesidades desconocidas y habilita nuevas soluciones es necesario complementar o sustituir las técnicas convencionales con el conocimiento empático de las necesidades de los clientes y con la experimentación rápida en el mercado real y aplicar una planificación más adaptativa y guiada por lo que vamos descubriendo.
  • A veces el mercado que inicialmente hemos definido “por defecto” para un producto (probablemente por razones “históricas” o basadas en un conocimiento escaso) no es el más conveniente. Antes de enfocarnos deberíamos abrir perspectivas y explorar oportunidades no previstas, para evitar que buenos mercados potenciales no aparezcan en nuestro radar. En otras palabras, deberíamos aplicar un pensamiento divergente, de generación de opciones, seguido de uno convergente, de selección.
  • La selección de oportunidades de mercado debe ser un proceso “ligero”, no exhaustivo. En la fase inicial en la que nos encontramos no vamos a disponer de información para preverlo y analizarlo todo y no podemos permitirnos llegar a “la parálisis por el análisis”. Por tanto, no se trata de hacer un análisis completo y una planificación predictiva como la que se utilizaba en los modelos lineales de desarrollo de producto, sino de detectar cuanto antes “falsas oportunidades” y resolver las preguntas básicas que nos permitan avanzar: el descubrimiento completo del mercado, la definición y validación detalladas del producto, etc. vendrán más adelante.

Una breve historia del análisis de oportunidades de mercado

A lo largo del tiempo han ido apareciendo diferentes enfoques para resolver este problema:

Nuestro enfoque para analizar oportunidades de mercado

Aplicando una mezcla de los enfoques anteriores nosotros vamos a definir un proceso dividido en las siguientes fases:

  1. Descubrimiento de oportunidades de mercado. ¿Qué oportunidades de mercado existen para nosotros?
  2. Evaluación de oportunidades de mercado. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros?
  3. Priorización de oportunidades de mercado. ¿En cuáles de esas oportunidades de mercado deberíamos enfocarnos?

El resultado del análisis debe ser una recomendación explícita “Go/No Go” para cada oportunidad. Pero “Go” no significa “quemar los barcos” y desarrollar un producto y lanzar con los ojos cerrados, sino la decisión de invertir recursos y acometer el proceso de descubrimiento y validación del mercado y nuestra oferta.

Relación con otras herramientas

Este proceso de análisis proporciona una “visión macro” del panorama de oportunidades. Cada oportunidad de mercado debería además tener una “micro planificación” compuesta de

La visión macro es esencial para descubrir y comparar nuestras opciones, de modo que podamos elegir en qué mercados jugar. Complementariamente, la visión micro es crucial para entender cómo jugar efectivamente en cada mercado.

Y finalmente, el análisis de oportunidades de mercado combinado con un enfoque de Lean Startup nos permite validar nuestras hipótesis en este campo mediante la experimentación rápida en el mercado.

En los siguientes posts (aquí, aquí, aquí, aquí y aquí) describimos el procedimiento.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: análisis de oportunidades de mercado” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El proceso TAM, SAM, SOM, al considerar las limitaciones y carencias de nuestro modelo de negocio y situación competitiva, nos permite llegar a estimaciones verosímiles de nuestros ingresos potenciales. Pero es muy fácil cometer errores en su cálculo y en su comprensión.

Seguimos explicando el proceso TAM, SAM, SOM para calcular métricas de ingresos en un mercado. Después de TAM y SAM viene el último refinamiento del modelo.

TAM SAM SOM

SOM (Serviceable and Obtainable Market)

El SAM cuantifica la parte del SAM que podemos capturar teniendo en cuenta la realidad del mercado. Es decir, lo que siendo realistas podemos llegar a vender considerando nuestras circunstancias y limitaciones reales: escasez de recursos, problemas de ejecución, dificultades para la adopción de un nuevo producto por el mercado, presencia de rivales (competidores, sustitutivos, alternativos), influencia del tiempo, etc.

  • En nuestro ejemplo sobre la tecnología para incorporar a iluminación LED, la realidad es que Philips tiene otros proveedores de tecnologías sustitutivas y nosotros sufrimos limitaciones en cuanto a presencia comercial, credibilidad, etc. que van a impactar en nuestras ventas.  ¿Cuántos componentes podemos llegar a vender a Philips en esas circunstancias?  Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el SOM.
  • En nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía la realidad es que en el mercado ya existen tratamientos alternativos (gafas graduadas, cirugía láser convencional…) que rivalizan con el nuestro y que la novedad (y la posible percepción de riesgos asociados) de nuestra solución puede afectar a su adopción por el mercado. Todo ello hace que al final sólo podamos lograr una parte de nuestro mercado servido. Ese número estimado de compradores reales, multiplicado por el coste unitario del tratamiento, nos darían el SOM.

Identificar y estimar el efecto de las limitaciones de nuestro modelo de negocio y de las circunstancias reales del mercado nos ayudará a llegar a unas previsiones verosímiles de nuestro potencial de ingresos.

Métodos de cálculo de TAM, SAM, SOM

En general,  para calcular TAM; SAM; SOM se aplica alguno o una mezcla de los siguientes métodos:

  • De arriba abajo (top down): este método va de lo general a lo más concreto y parte de estimaciones de un mercado más amplio (típicamente obtenidas de informes de terceros, como los analistas habituales Gartner, Forrester, etc.), que se van “podando” para encajarlos en nuestra situación y llegar a la métrica de que se trate. Este método es el que menos información aporta y menos conocimiento requiere sobre quién y por qué va a comprar nuestro producto. Por ejemplo, en nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía podemos partir de estudios y estadísticas sobre la prevalencia de la miopía a nivel mundial o en diferentes segmentos de la población (países, razas, estrato social, zonas urbanas/rurales…).
  • De abajo arriba (bottom up): por el contrario, este método parte de una experiencia  concreta y real y trata de inducir y extrapolar a unas métricas generales. En nuestro ejemplo sobre la miopía podemos partir de cifras reales obtenidas de un mercado de prueba de nuestro modelo de negocio desplegado en una única ciudad, y extrapolar lo que podría suceder en el conjunto de ciudades y países de nuestro mercado objetivo. Este método requiere y proporciona una mayor información sobre la extensión de nuestro encaje producto-mercado.
  • Basado en el valor: se basa en una estimación del valor proporcionado por el producto a un conjunto de usuarios, así como d cuánto de ese valor puede ser capturado mediante el precio. Este método es especialmente útil cuando el producto todavía no se ha desarrollado. En nuestro ejemplo sobre la miopía podemos entrevistar a potenciales clientes sobre las ventajas e inconvenientes del nuevo método frente a los otros ya existentes y sobre su disposición a pagar por él.

Errores típicos en el proceso

En la evaluación de TAM, SAM, SOM pueden darse muchas fuentes de error. Algunas son muy obvias, como la carencia de estimaciones fiables (en cuanto a número de potenciales clientes, etc.). Algunos errores más profundos son los siguientes:

  • Confundir un mercado con la demanda de un cierto tipo de producto. Como hemos dicho por aquí muchas veces, usar el producto como unidad de medida de un mercado puede llevar a la miopía; es mejor considerar las necesidades de los clientes o los trabajos que estos quieren realizar. Haciéndolo así abrimos el mercado a productos en categorías diferentes pero que cubren la misma necesidad esencial.
  • Basarse en cifras históricas del mercado de incumbentes y no tener en cuenta que unas propuestas de valor nuevas y potentes pueden multiplicar el uso y expandir ese mercado. Por ejemplo, las ventajas añadidas de Uber y servicios similares están expandiendo el mercado tradicional del taxi. Cuando se utiliza el método top-down de cálculo es fácil caer en este error.
  • Pensar que el tamaño del mercado es la principal medida de su atractivo. Nuevamente ésta es una visión muy miope porque lo interesante que un mercado pueda resultar para nosotros, como veremos en un próximo post, depende de otros muchos factores, tales como la importancia del problema de cliente a resolver, la rivalidad entre los proveedores actualmente presentes o nuestra posición competitiva en él. Pero sobre todo, la demanda que recibiremos de un mercado vendrá dada por el valor que aportamos a sus clientes.

Los beneficios que aporta el proceso

La importancia del proceso TAM; SAM, SOM radica principalmente en entender la oportunidad de generación de ingresos, pero ofrece asimismo varios beneficios secundarios:

  • Atrae y calma a los inversores, mostrándoles exactitud y convicción. Un SAM bien fundamentado (y favorable) confiere una gran credibilidad.
  • Constituye la base desde la cual evaluar el atractivo de un mercado y de la consiguiente oportunidad de negocio (como veremos en un próximo post).
  • Pone a los competidores y otros rivales bajo vigilancia desde el principio.
  • Requiere tener en consideración el proceso de adopción de nuevos productos y otras dinámicas del mercado que afectan a su venta.
  • Proporciona un punto de referencia desde el cual analizar el encaje producto-mercado y su influencia sobre los ingresos.
  • Enfoca a la empresa en el roadmap y la evolución futura de su producto.

El post “TAM, SAM, SOM: estimando el potencial de un mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Estimar el potencial de ingresos de un negocio es importante para emprendedores e inversores. El modelo TAM, SAM SOM nos proporciona un procedimiento de refinamientos sucesivos para llegar a unas cifras de ingresos fiables.

Un elemento primordial en la evaluación de una oportunidad de mercado es la estimación de su potencial de ingresos (cuánto podemos llegar a vender). En el mundo de los inversores y VCs se ha hecho muy popular el modelo TAM, SAM, SOM, que explicamos en este y el siguiente post.

Tam-sam-som: no, no es una comida china

TAM, SAM, SOM consiste esencialmente en evaluar tres métricas de ingresos en un proceso de refinamientos sucesivos:

  1. TAM SAM SOMTAM: lo que podríamos llegar a vender si ganáramos todo el mercado
  2. SAM: de ese mercado total, lo que podríamos llegar a vender teniendo en cuenta las implicaciones de nuestra estrategia y modelo de negocio
  3. SOM: de ese mercado limitado, lo que podríamos llegar a vender teniendo en cuenta nuestras limitaciones a la hora de ejecutar, la presencia de rivales y otras condiciones del mercado.

Por qué es importante cuantificar nuestro mercado potencial

Poner cifras a  nuestro mercado potencial es vital

  • En primer lugar para nosotros porque nos obliga a cristalizar y a cuantificar nuestras hipótesis sobre demanda potencial, modelo de negocio, etc. y llegar a unas cifras de ingresos que sirvan de fundamento para unas estimaciones financieras básicas.
  • Pero también es importante para potenciales inversores (p.ej., VCs) porque estos números pueden convencerles de que la empresa está persiguiendo una oportunidad suficientemente grande como para alcanzar rentabilidades adecuadas.

A continuación vamos a definir estas métricas y a explicar someramente el proceso. Pero hay que hacer una salvedad: la terminología puede ser confusa y dependiendo de la referencia que consultéis habrá sutiles diferencias en la definición de unas y otras. Nosotros hemos tratado de seguir una que sea consistente y lógica (pero no es la única).

TAM (Total Available/Addressable Market)

El TAM representa la oportunidad de ingresos completa de nuestro negocio. Se define como el mercado potencial para nuestro producto (€) suponiendo que compra el 100% de los potenciales clientes. Asume un “mundo ideal” en el que poseemos  recursos ilimitados y no existen  rivales en el mercado (competidores, sustitutivos, alternativos).

  • Por ejemplo, supongamos que hemos desarrollado una tecnología para incorporar a dispositivos de iluminación LED de alta gama y que vamos a comercializar como componente para esos dispositivos. ¿Cuántos LEDs de alta gama se fabrican en el mundo al año? Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el TAM.
  • Otro ejemplo: supongamos que hemos desarrollado un nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía ¿Cuántos afectados por miopía existen actualmente en el mundo? ¿Cuántos nuevos casos se diagnostican al año? Esos números, multiplicados por el coste unitario del tratamiento, nos darían el TAM inicial y futuro.

Obviamente el TAM implica una situación “ideal e irreal”. Sin embargo es valioso porque acota nuestro terreno de juego y suscita interés para avanzar en las fases posteriores. Obviamente es mejor tener entre manos un negocio que en el caso ideal puede ingresar 5.000 millones de euros que uno con 100 millones.

SAM (Serviceable/Segmented Addressable Market)

El SAM representa la parte del TAM que vamos a servir, es decir, aquélla a la que vamos a dirigirnos en virtud de nuestra estrategia y modelo de negocio: segmentos (según diversas variables) de clientes, canales de distribución, proceso de generación de clientes, precios, etc.

  • En nuestro ejemplo sobre la tecnología para incorporar a iluminación LED, supongamos que inicialmente decidimos comercializarla llegando a un acuerdo OEM únicamente con el fabricante líder de LEDs de alta gama (Philips). ¿Cuántos LEDs de alta gama fabrica Philips? Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el SAM.
  • En nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía podemos decidir que nuestra estrategia y modelo de negocio consisten en enfocarnos en la población con miopía de graduación media-alta (digamos, 5 dioptrías o más) porque es ahí donde nuestra solución tiene una mayor eficacia. También, vamos a vender únicamente en el mercado de Estados Unidos a través de un conjunto de clínicas asociadas y franquiciadas ubicadas en las 50 principales ciudades. Asimismo, por el posicionamiento en precio de nuestro producto, sólo resultará asequible para personas de estrato económico medio o superior. Todo ello limita el mercado que podemos servir. Ese número final de potenciales compradores, multiplicado por el coste unitario del tratamiento, nos darían el SAM.

Toda estrategia y modelo de negocio implica realizar elecciones: las cosas que vamos a hacer y las que NO vamos a hacer. De ese modo, optar por una estrategia y modelo de negocio implica decidir a qué parte del TAM vamos a dirigirnos y cuál vamos a dejar fuera de manera deliberada. Por otro lado, el SAM supone que nuestra estrategia y modelo de negocio se ejecutan a la perfección y que no existen rivales en el mercado, de modo que podemos capturar toda la demanda a la que nos dirigimos (una situación también claramente irreal).

En el próximo post seguiremos describiendo cómo aplicar el modelo TAM, SAM, SOM, los errores típicos en el proceso y sus beneficios.

El post “TAM, SAM, SOM: estimando el potencial de un mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para que nuestros mensajes de marketing sean relevantes y susciten la acción es imprescindible centrarlos en cómo resuelven los problemas de los clientes, en por qué deberían estos trabajar con nosotros y en darles razones para acometer el cambio. Además, hay que crear una arquitectura de mensajes que no sólo hable a nuestros segmentos objetivo, sino a los diferentes perfiles de compradores y acerca de los resultados que desean alcanzar.

Seguimos describiendo algunos principios esenciales para llevar a cabo una gestión estratégica de mensajes de marketing en productos de compra compleja, a fin de que estos sean más relevantes para nuestros clientes.

Empieza por el “por qué”

Hablamos mucho de que nuestros mensajes deben estar “centrados en el cliente” pero a la hora de la verdad nuestros sesgos internos nos traicionan y nos quedamos en el terreno de las intenciones. Para centrarnos en los clientes tenemos que enfocarnos en “por qué” hacemos lo que hacemos.

Razón para Cambiar

Partir de un posicionamiento (posición objetivo) bien definido

La posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas o, dicho de otra manera, cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestra oferta. Tener definida una posición objetivo para nuestros productos, sea en el contexto de una categoría establecida o con un enfoque más disruptivo, nos da una visión clara del destino que queremos alcanzar con nuestros mensajes. Esto significa trabajar no sólo a nivel de la imagen general de marca, sino también de los distintos segmentos y personas de clientes.

Utiliza el “por qué” como núcleo de tus mensajes

Simon Sinek popularizó en su libro “Start with Why” la idea de que para tener éxito las empresas tienen que empezar con un “por qué”: ¿por qué existe la organización? ¿cuál es su propósito?. Una vez contestada esa pregunta podemos pasar a los siguientes círculos concéntricos: el “cómo” (¿cómo hace lo que hace?) y el “qué” (¿qué es lo que hace y cuáles son los productos y servicios que proporciona?).

Del mismo modo, el enfoque para construir una historia debe empezar por la pregunta ¿por qué un cliente debería seleccionarnos? Y en general la gente no descubre y compra un producto por sus características, sino porque les soluciona un problema y les proporciona un valor haciéndolo. Y, como sabemos, ese valor depende de los resultados funcionales, emocionales, económicos y de toda índole que el producto es capaz de entregar.

Los compradores de negocio quieren “que los entiendan” y valoran a los proveedores que demuestran una comprensión de sus problemas y que pueden expresar claramente cómo resolverlos. Los mensajes que se centran en las capacidades del proveedor y que simplemente hablan de su empresa y productos –sin conectarlos explícitamente con los problemas que los compradores quieren resolver- no suscitan esta confianza.

Reorientar nuestros mensajes desde lo que hacemos hacia por qué deberían elegirnos y los resultados que los decisores clave quieren conseguir requiere un foco decidido en los problemas de los clientes. Pero hacerlo crea una profunda conexión emocional y racional con nuestra audiencia que puede orientar las decisiones a nuestro favor.

Da a tus clientes una razón para cambiar

Hagamos del statu quo un lugar incómodo donde estar para los clientes. Si analizamos nuestros informes de oportunidades cerradas lo más probable es que “el cliente no hace nada” sea la principal razón de una operación perdida. Y no nos tiene que sorprender: poner de acuerdo a seis o más personas para acometer un cambio es generalmente difícil.

Tenemos que demostrar a los clientes por qué cambiar ahora es posible y no debería ser pospuesto. El statu quo es una fuerza poderosa y los implicados dentro de la empresa cliente van a resistirse a los cambios que introduce nuestra solución. Ni siquiera un perfecto alineamiento entre las preocupaciones de la audiencia y lo que aportamos hará que los decisores se comprometan si no les demostramos por qué tienen que actuar ya.

Por eso los mensajes eficaces son aquellos que encuentran la intersección entre lo que ofrece la empresa, los problemas que diferentes tipos de clientes tienen que resolver y las razones por las que deberían cambiar lo que hacen ahora. Tenemos que enfocar nuestros mensajes en lo que los clientes quieren, por qué con los enfoques actuales no lo van a conseguir y por qué nuestra solución representa un mejor enfoque que no pueden dejar de lado, diferenciándola de los competidores y resaltando las razones para cambiar que aporta.

Para ello, tenemos que conectar los problemas de los clientes con nuestros puntos de vista, aportándoles perspectivas innovadoras y provocadoras sobre cómo resolver esos problemas de negocio específicos de su sector, segmento y rol (en un enfoque del que hemos hablado aquí repetidamente).

El ingrediente secreto de nuestros mensajes debe ser “por qué cambiar” y “por qué ahora”.

Además de mensajes go-to-market necesitas mensajes go-to-customer

Muchas veces nos conformamos con definir posicionamientos y mensajes a nivel corporativo o de segmento. Aunque esto es imprescindible, actualmente no resulta suficiente para involucrar a unos compradores cada vez más informados y autónomos.

En productos de compra compleja necesitamos complementar esos mensajes de alto nivel o de go-to-market, con otros mucho más cercanos a los compradores y centrados en el valor particular que podemos entregar a cada uno y en los resultados que podemos ayudarles a alcanzar, en lo que constituiría una estructura de mensajes go-to-customer.

Arquitectura de Mensajes

Como explican los analistas de Forrester en “B2B Marketers Must Step Up Message Management”, debemos construir una Arquitectura Estratégica de Mensajes que soporte toda nuestra estrategia de go-to-market y go-to-customer. Partiendo de los mensajes al más alto nivel corporativo y de marca, la Arquitectura incluye niveles adicionales para acomodar los mensajes detallados para las diferentes estrategias, segmentos, iniciativas y productos:

  1. Los mensajes a nivel Corporativo proporcionan una cobertura amplia, que expresa la promesa de nuestra marca y engloba a todas nuestras audiencias.
  2. Los mensajes a nivel de Segmento deben expresar las bases para un liderazgo de segmento, explicando cómo resolvemos los problemas de cada uno de ellos.
  3. Los mensajes a nivel de Decisor Clave proporcionan la base para la involucración con nuestra empresa. Los decisores clave están basados en las personas o arquetipos de los principales involucrados en la compra para cada segmento y nuestros mensajes para ellos deben explicar cómo les aportamos valor.
  4. Los mensajes a nivel de Resultado proporcionan las razones para que los clientes actúen. Estos mensajes deben construirse alrededor de las necesidades, problemas y aspiraciones específicos de los decisores clave y proporcionar la base para la conexión con nuestras capacidades y con las razones para la acción.
  5. Los mensajes a nivel de Capacidad dirigen a los compradores hacia un viaje de compra particular, explicando la manera en que nuestros productos, sus características y funciones permiten alcanzar los resultados deseados por esos compradores. De esta manera construimos credibilidad en nuestra oferta y ayudamos al decisor a recorrer su camino de compra fácil y rápidamente.

Los marketers en B2B y de productos de compra compleja deben evolucionar sus mensajes más allá de marca, slogans y elevator pitches hacia una disciplina consistente de ámbito corporativo. Una Arquitectura estratégica de Mensajes ayuda a markerting y ventas a crear, mantener y escalar consistentemente las comunicaciones con los clientes, asegurando que el proceso de desarrollo de mensajes aplica un enfoque de fuera adentro y conectando lo que hacemos con los resultados que los compradores desean en cada etapa del ciclo de vida del cliente.

El post “Mensajes de marketing que tengan significado para nuestros clientes (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestros mensajes de marketing, excesivamente centrados en nuestras capacidades y productos, no son relevantes para unos compradores cada vez más autónomos, informados y multicanal. Para conseguir que lo sean, lo primero es hablarles de una manera “humana”.

La mayoría de nuestros mensajes de marketing son irrelevantes e ineficaces. A pesar de las innumerables horas que nos pasamos en reuniones claustrofóficas discutiendo nuestra misión, vision y propuesta de valor, a la hora de la verdad nuestros contenidos no logran conectar con nuestra audiencia.

Conseguir que nuestros mensajes sean eficaces es cada vez más difícil

Especialmente en mercados B2B y productos de compra compleja los marketers lo tenemos difícil para que nuestros mensajes se centren en los clientes y sean relevantes, por diversas causas:

Mensaje relevante

  • Los compradores de negocio son cada vez más sofisticados. Hoy día los compradores controlan el proceso de compra más de lo que los proveedores controlan el proceso de venta. La mayoría de los compradores afirman que pueden desarrollar criterios de compra o elaborar una lista de proveedores basándose únicamente en contenido digital, y prefieren no depender de un vendedor como su fuente principal de información. Las interacciones con los vendedores ya no propician el descubrimiento, la creación de la visión y el posicionamiento de la solución como antaño, y el marketing debe crear el contenido orientado a los decisores necesario para cerrar esta brecha, so pena de acabar condenado a una compra comoditizada donde la agenda la marcan otros proveedores.
  • Debemos dirigirnos a múltiples involucrados en el proceso de compra. El número de personas que participan en una decisión de compra en B2B se ha incrementado, llegando a sumar varias docenas. Y cuando los proveedores deciden abordar nuevos sectores o roles estos números aumentan exponencialmente, multiplicando sus esfuerzos en elaboración de mensajes. Esto ha provocado que en que las organizaciones B2B ya dediquen al marketing de contenidos el triple de personal que las B2C. Además, en productos tecnológicos los marketers tienen el reto añadido de dirigirse a directivos de negocio con diferentes intereses y motivaciones que los compradores tecnológicos con los que se han venido relacionando históricamente.
  • Los mensajes en B2B continúan estancados en capacidades, características y funciones del producto. Muchos mensajes en empresas B2B mantienen una perspectiva de dentro afuera, que pone a la empresa en primer lugar. Pero un excesivo énfasis en el contenido centrado en los productos puede oscurecer su valor estratégico. Esto se agrava en empresas tecnológicas, donde la alta dirección suele pensar que la diferenciación reside en las características y funciones de los productos. Muchas veces los marketers caen en esta trampa y en sus mensajes acaban explicando lo que hacen en lugar de por qué lo hacen o quién resultará beneficiado.
  • Las nuevas tácticas de marketing digital provocan la atomización y la dispersión de los mensajes. La proliferación de canales físicos y digitales (social, email, chat…), la adopción del marketing de contenidos (y la consiguiente publicación en altos volúmenes y velocidad de todo tipo de piezas para un consumo fácil e inmediato), y el hecho de que los medios sociales convierten a todo el mundo en embajador de la marca, han aumentado el ruido y el riesgo de descoordinación y elevan la probabilidad de proporcionar un contenido inadecuado a la persona menos indicada en el momento menos oportuno.

En estas condiciones la gestión estratégica de mensajes no es una opción, sino que se ha convertido en algo obligatorio para asegurar una experiencia del cliente consistente y para alinear los esfuerzos de marketing y ventas a fin de lograr un impacto máximo en los ingresos.

La gestión de mensajes constituye una competencia y una actividad crítica en el marketing de productos de compra compleja y en éste y el siguiente post vamos a desgranar algunos de sus principios esenciales.

Sé humano

Al contrario de lo que muchos marketers B2B piensan, nuestros clientes no son robots sin corazón cuyo objetivo es maximizar alguna función de utilidad en sus decisiones de compra, sino seres humanos que responden a la emoción y el significado, como cualquier consumidor. Y, lo que es más, las empresas no compran nada: son las personas en ellas las que lo hacen.

Los marketers B2B y de productos de compra compleja tienden a ver el storytelling como un fenómeno del marketing de consumo, pero se equivocan. Todos podemos aprovechar el poder de las historias para aumentar la involucración de los clientes y crear preferencia de marca. Después de todo ¿a quién no le gusta una buena historia?

La neurociencia ha demostrado que nuestros cerebros procesan las historias de manera diferente a otros mensajes como, por ejemplo, series de datos. Activan zonas del cerebro, desencadenan la liberación de dopamina y producen mecanismos de acoplamiento y mirroring que hacen que nuestra experiencia, involucración y recuerdo sean mucho más intensos.

Las historias tienen más significado que otras informaciones porque

  • Son más memorables. Comprendemos las historias de una manera más rica y profunda que otras informaciones y se fijan a nuestra memoria y se recuerdan mejor y por más tiempo que, por ejemplo, las cifras y las listas.
  • Son más personales. Producen una sincronización con el narrador y se experimentan como si se vivieran en primera persona.
  • Son más persuasivas. Las historias hacen sentir, incitando a la emoción y la empatía. De hecho, se ha comprobado que para sembrar una idea en el interlocutor, la manera más eficaz es contar una historia en que esa idea es la mejor manera de actuar. Como resultado las historias poseen una mayor persuasión y, a veces, suscitan la acción.

En definitiva, las historias involucran nuestros cerebros a nivel intelectual y emocional. En Marketing, uno de los argumentos de historias más aplicados es el que se conoce como “Viaje del Héroe”, en el que un personaje (nuestro cliente) desea conseguir unos objetivos y se enfrenta a una serie de retos y dificultades. Con la ayuda de un Mentor (nosotros, el proveedor) que le proporciona consejo y herramientas consigue vencer esos obstáculos y llegar a la tierra de promisión donde alcanza sus metas.

Otros consejos útiles para ser “humano” en nuestros mensajes es utilizar un lenguaje cercano al cliente, desprovisto de jerga interna y que adopte la manera en la que los clientes describen sus problemas y soluciones, y escribir como hablamos, sin caer en un lenguaje demasiado elaborado, para dar a nuestros mensajes una mayor naturalidad.

En el próximo post seguiremos hablando de gestión estratégica de mensajes, incidiendo en la necesidad de centrarnos en el “por qué” deberían comprarnos y de definir una arquitectura de mensajes que acomode a los distintos compradores.

El post “Mensajes de marketing que tengan significado para nuestros clientes (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos implica buscar una diferenciación respecto de las tendencias competitivas y de consumo de una categoría en su conjunto. En este post analizamos algunas estrategias para conseguirlo.

Seguimos extendiendo el paradigma de posicionamiento convencional y analizando las estrategias de posicionamiento disruptivo propuestas por Youngme Moon en su artículo “Break Free from the Product Lyfe Cycle” y de las que empezamos a hablar en nuestra anterior entrada.

2. Posicionamiento de ruptura: extendiendo las fronteras de la categoría

En esta estrategia un producto escapa de su categoría asociándose deliberadamente con una categoría diferente. El objetivo es aprovechar las convenciones e imagen de la nueva categoría para que los clientes categoricen mentalmente al producto de una manera diferente y eso afecte al modo en que el producto se consumo y contra quién compite. Esta estrategia es recomendable cuando hay clientes hastiados de la categoría y están listos para algo nuevo. Un producto rompedor echa abajo las fronteras tradicionales de una categoría.

SwatchLos productos comunican su pertenencia a una categoría mediante una variedad de pistas, que van desde su diseño y funcionalidad hasta su precio, pasando por los canales de distribución. Manipulando estos ejes los marketers pueden cambiar cómo los clientes enmarcan el producto y, por lo tanto, cómo responden a él.

Si un producto tiene éxito implementando esta estrategia provoca la aparición de emuladores y copias que juntos contribuyen a extender las fronteras originales de la categoría. Algunos ejemplos:

  • Swatch: cuando esta marca se lanzó, la categoría de relojes de pulsera se componía de dos subcategorías: los “relojes como joyería” y los “relojes como herramienta funcional”, cada una con sus convenciones e identidad. Sin embargo, Swatch tomó elementos de la identidad de una categoría totalmente diferente: los accesorios de moda (ya mencionamos este caso cuando hablamos de innovación basada en el significado). A diferencia de los competidores tradicionales, los Swatch fueron presentados como frívolos y alegres, baratos y comprados impulsivamente. Actuando sobre su diseño de producto y su marketing Swatch fue capaz de aprovechar las características de una categoría diferente para generar nuevos patrones de consumo y dinámicas competitivas.
  • Los Simpsons: la popular serie de TV se distanció de su categoría presunta (dibujos animados) y se asoció con otra totalmente diferente (comedia adulta), atrayendo a un amplio sector de audiencia. Puesto que eran “solo dibujos animados” la serie pudo permitirse una sátira cáustica y unos comentarios sociales subversivos que habrían sido impensables en una comedia tradicional, cambiando para siempre las expectativas de los espectadores en el prime-time y abriendo el camino a una legión de provocadoras series de comedia animada.

3. Posicionamiento oculto: adoptando una categoría alternativa

A diferencia de los enfoques anteriores esta es una estrategia encubierta, en la que la empresa oculta la verdadera naturaleza de su producto afiliándolo con una categoría diferente. Se trata de una estrategia muy potente cuando la categoría original está contaminada o corrompida en alguna medida: los clientes pueden sentirse intimidados o ser escépticos ante ella (como ocurre con las nuevas tecnologías) o pueden tener objeciones éticas, filosóficas o políticas sobre la misma (por ejemplo, el juego). También, cuando la distancia entre lo que el público espera de los productos en la categoría y lo que el producto realmente ofrece es demasiado grande y puede provocar expectativas no cubiertas y decepción.

AiboEsta estrategia es recomendable cuando hay clientes que evitarían completamente la categoría. Utilizando un posicionamiento oculto el producto puede entrar disimuladamente en el mercado y conseguir una aceptación que de otra manera habría resultado difícil. Por ejemplo:

  • Sony AIBO: cuando en 1999 Sony se vio ante el reto de introducir su primer “robot personal” para el hogar se dio cuenta de que su tecnología distaba mucho de ofrecer las prestaciones que se esperaban de ese tipo de productos. Por otra parte, además de altas expectativas, los consumidores albergaban cierto escepticismo y se sentían intimidados por la idea. Parecía claro que si Sony lanzaba un robot humanoide poco fiable podría resultar decepcionante y contraproducente. Por eso decidieron posicionar el producto como un simpático (y esencialmente inútil) robot mascota. De ese modo, los fallos del equipo para obedecer órdenes podrían ser presentados como muestras de la “personalidad del animal”, a la vez que se evitaban las asociaciones negativas de la categoría original.
  • Apple Mac Mini: este ordenador de Apple, carente de monitor, teclado o ratón, se posicionó como un “no PC”, enfatizando sus múltiples usos: servidor, grabador de TV, dispositivo de backup, etc. Si bien se lo asoció con una categoría alternativa determinada, la estrategia permitió diferenciarlo de otros PC comoditizados de bajo coste, a la vez que dejaba abiertas todas las posibilidades de marketing.

Conclusiones

A pesar de su simplicidad y potencia, el paradigma clásico de posicionamiento puede llevar a los marketers a una “visión de túnel”. En este y el anterior post hemos presentado un enfoque complementario en el que las empresas, además de analizar las microdinámicas dentro de la categoría, deberían realizar un metaanálisis de la estructura y la identidad de esta en su conjunto. Los insights resultantes les podrían servir para plantear un posicionamiento más radical que el inicialmente propuesto, que implique entregar un tipo de valor enteramente nuevo en el mercado, expandir las fronteras de la categoría y crear nuevos espacios competitivos en el mercado.

Cuando une empresa ejecuta con éxito una estrategia de posicionamiento disruptivo, las consecuencias sobre la trayectoria de la categoría original pueden ser espectaculares, revolucionando tanto sus tendencias competitivas como de consumo. Y a la larga, puede causar disrupción tanto en la identidad como en la estructura de la categoría, con la aparición de imitadores y nuevos segmentos, y llegando incluso a una redefinición del producto, cambiando lo que el mercado percibe que dicho producto es.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma de posicionamiento convencional puede producir una “visión de túnel” estratégica. Un enfoque complementario consiste en alejarse del mapa de posicionamiento tradicional y buscar maneras de diferenciarse de la categoría en su conjunto en lugar de respecto a competidores específicos dentro de la categoría.

Como hemos visto anteriormente, el paradigma clásico de posicionamiento consiste en representar en un mapa las percepciones de los clientes respecto a las diferentes marcas de una categoría, identificar una posición deseable en ese mapa y desarrollar una estrategia para conquistar y dominar dicha posición frente a los otros competidores.

Los inconvenientes de un posicionamiento convencional

Sin embargo, si la diferenciación significa hacer lo que los competidores no están haciendo entonces el paradigma clásico de posicionamiento puede generar la paradoja de producir una predictibilidad en cuanto al comportamiento competitivo, inhibiendo así la oportunidad de que las empresas creen una verdadera diferenciación respecto a las otras.

Posicionamiento Disruptivo 1Autores como Youngme Moon, de la Harvard Business School, opinan que al aplicar un posicionamiento clásico las empresas acaban disputándose el mismo espacio de categoría y mostrando un “comportamiento en rebaño” (compitiendo a través de un conjunto compartido de atributos y exhibiendo una alta sensibilidad respecto a los comportamientos de los otros jugadores en el sector). Debido a ello, incluso las empresas que implementan bien este paradigma están limitadas no solo en cuánta separación pueden crear respecto de los competidores, sino en cuán sostenible es esta separación.

Efectivamente, si bien el posicionamiento convencional puede llevar a estrategias que creen diferenciación en el corto plazo, también puede dar lugar a una serie de dinámicas de mercado que pueden ser contraproducentes desde el punto de vista de la diferenciación en el largo plazo. Irónicamente, estas dinámicas emergen no porque las empresas estén ejecutando deficientemente el modelo convencional, sino porque se comportan exactamente como sería de esperar bajo dicho modelo.

Esta mentalidad de posicionamiento clásico conduce a dos tendencias interrelacionadas:

  • Una mayor interrelación con las tácticas de posicionamiento de la competencia: la presión para contrarrestar movimientos de posicionamiento, especialmente los de aquellas empresas más próximas en el mapa, conduce a una serie continua de réplicas y contrarréplicas que lleva a la definición de clusters competitivos, de modo que la diferenciación dentro de cada cluster es cada vez menos obvia. Un ejemplo de esta mentalidad de “rebaño competitivo” lo constituye la tendencia a aumentar los productos, según la cual las empresas deben continuamente extender sus propuestas de valor con atributos adicionales simplemente para seguir siendo competitivos.
  • Una mayor sincronización con las expectativas y los comportamientos de los clientes: cuando más aprenden las empresas sobre los clientes, más capaces son de ajustar sus ofertas a las expectativas y comportamientos de estos, lo que a su vez lleva a un reforzamiento de dichas expectativas y comportamientos en el tiempo. Esto está relacionado con el fenómeno de la “tiranía del mercado al que se sirve”, del que hemos hablado otras veces.

En definitiva, el paradigma de posicionamiento convencional puede llevar a la aparición de tendencias competitivas y de consumo que hacen que la categoría madure y evolucione incrementalmente a lo sumo, con una predictibilidad creciente.

IkeaSin embargo, algunas historias de éxito en años recientes (Swatch, IKEA, Starbuck’s…) nos demuestran que es posible “pensar fuera de la caja” y posicionarse como algo que existe aparte de sus respectivas categorías, creando una separación psicológica respecto de sus categorías en su conjunto.

Posicionamiento disruptivo

NOTA: es importante tener en cuenta que aunque en estos posts hablemos principalmente de “posicionamientos” disruptivos estamos hablando además de las propuestas de valor que dan lugar a ellos.

El enfoque de creación de propuestas de valor y posicionamientos disruptivos permite a una empresa desafiar la predictibilidad del posicionamiento tradicional. Se basa en que la verdadera diferenciación requiere una voluntad por parte de la empresa de resistir el impulso de la categoría, desafiando tanto las tendencias competitivas como las tendencias de consumo de esta. En este enfoque el objetivo del posicionamiento es crear una separación respecto de la categoría en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores.

Para ello es necesario entender que -cuando se la considera holísticamente- una categoría posee características propias que trascienden las de las ofertas individuales presentes en ella. Estas características son

  • Estructura de la categoría: refleja la forma en que los competidores presentes en la categoría se alinean, organizan y forman clusters. Los mapas de percepción pueden revelar esta estructura desde la perspectiva de los clientes.
  • Identidad de la categoría: refleja las expectativas y asociaciones que se conectan con la categoría. Se compone de convenciones (normas, reglas y estándares implícitos que emergen en la categoría) e imagen (rasgos y asociaciones abstractos que se conectan con la categoría). Por ejemplo, los clientes suelen asumir que los bancos no abren sus oficinas por la tarde o considerar poco fiables a los vendedores de coches.

El posicionamiento disruptivo requiere considerar la categoría en su conjunto e identificar oportunidades y vulnerabilidades en la estructura y la identidad generales de la categoría.

Cuanto más coherentes, estáticas y establecidas son la estructura y la identidad de una categoría, mayores son las posibilidades de que sus tendencias competitivas y de consumo estén muy arraigadas y, por lo tanto, más fácil sea considerarla como un todo y mayores sean las oportunidades para un posicionamiento disruptivo.

A continuación y en el próximo post analizaremos tres enfoques para ejecutar esta estrategia y que Youngme Moon describe en su artículo “Break Free from the Product Life Cycle”:

  1. Posicionamiento inverso
  2. Posicionamiento de ruptura
  3. Posicionamiento oculto

1. Posicionamiento inverso: yendo contra las tendencias de la categoría

Este posicionamiento consiste en usar un vector de diferenciación opuesto a la tendencia de la categoría. Cuando los competidores en la categoría (y ésta en su conjunto) tienden a aumentar indefinidamente sus productos, el competidor que busca un posicionamiento inverso hace dos cosas:

  1. “Poda” su producto, desproveyéndolo de atributos que el resto de la categoría considera indispensables (y consiguiendo típicamente a cambio mejoras en sencillez, usabilidad y costes).
  2. Suplementa el producto “podado” con una serie de atributos cuidadosamente elegidos, que habitualmente se encontrarían solo en productos muy aumentados y que incrementan enormemente el valor entregado al cliente.

Esencialmente es un proceso análogo al que Kim y Mauborgne denominan “innovación basada en el valor” en su clásico “Blue Ocean Strategy” y que presentamos aquí.

Esta estrategia es recomendable cuando existen clientes desilusionados por ciertos aspectos de la identidad de la categoría. Algunos casos célebres de posicionamiento inverso:

  • IKEA: gran parte del inmenso éxito de este retailer de muebles se debe, además de a sus productos baratos pero estilosos, a su posicionamiento inverso. Ikea ha reducido la presencia de vendedores, la variedad, el servicio de entrega y montaje y la durabilidad de sus productos. A cambio, ha introducido unas tiendas de diseño que incorporan guardería y restaurante y una oferta de utensilios y productos complementarios a los muebles. La empresa ha combatido así una mala imagen asociada a la categoría, basada en vendedores persistentes y tiendas desangeladas que alejaba a muchos compradores, y ha construido una imagen muy diferenciada.
  • JetBlue: esta línea aérea de bajo coste eliminó de su oferta las comidas, las tarifas de ida y vuelta y la primera clase, pero suplementó esta oferta básica con asientos de cuero, sistemas de entretenimiento personal de alta gama con televisión por satélite y espacio extra para las piernas.

En el próximo post seguiremos analizando estrategias de posicionamiento disruptivo.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Todo producto se entiende y evalúa en el marco de un contexto y debemos esforzarnos en plantear el marco más favorecedor para nuestro producto (de lo contrario, nuestros competidores lo harán  por nosotros). Enmarcar es una decisión estratégica que desafortunadamente muchas veces se toma por defecto y que tiene enormes repercusiones en nuestro producto y modelo de negocio.

Ningún producto existe aislado, especialmente desde el punto de vista de los procesos de decisión de los clientes, que siempre los comparan con las alternativas actualmente disponibles. Toda oferta se presenta a sus potenciales clientes en un contexto o marco de referencia (frame), sea uno que establecemos deliberadamente o no. Este contexto les ayuda a entender qué es dicha oferta, para quién es y por qué debería importarles.

Un gran producto presentado en un contexto que resalta su potencial es imparable. Sin embargo, incluso un producto de primer nivel puede acabar devaluado en un contexto que haga lo contrario. Enmarcar es la acción de proporcionar un contexto que ayude a los clientes a entender lo que somos y cómo podemos ayudarles. El marco es un componente esencial de cualquier expresión o lienzo de posicionamiento. Y funciona como la escena inicial de una película, que nos prepara para lo que viene después.

Marco PosicionamientoEn general las start-ups son malas enmarcando. En muchos casos no proporcionan ningún marco en absoluto, centrándose en su lugar en las características o la tecnología del producto antes de llegar a dar a los clientes la más pequeña pista sobre lo que son en un sentido amplio.

Con mayor frecuencia, sin embargo, las start-ups proporcionan un marco, pero no uno bueno. Las start-ups ponen a menudo sus productos en un marco que no loga resaltar sus fortalezas y ponen a sus competidores en ventaja. Este enmarcado débil lo hacemos  a menudo inconscientemente porque creemos que solo hay un marco potencial. Pero en la realidad cualquier producto admite diversos marcos y algunos son mejores que otros.

Veamos un ejemplo, que nos presenta April Dunford en este post. Supongamos un proveedor que vende un dispositivo que se instala en el salpicadero de coche y avisa cuando nos acercamos a un radar de velocidad, un semáforo con cámara o a una zona con velocidad reducida. ¿Qué hace el producto? Nos ayuda a que nos pongan menos multas. Su propuesta de valor sería “Ahorra dinero en multas” o, dicho de otro modo, está en el negocio de evitar multas a sus clientes.

Pero realmente podría estar en otro negocio. En lugar de ser el dispositivo que te ayuda a ahorrar dinero en multas podría ser, por ejemplo, el que te ayuda a conducir de forma más segura. En lugar de estar en el negocio de evitar multas podría estar en el negocio de la seguridad al volante.

Cambiar el marco cambia el futuro

¿Es una manera de pensar mejor que la otra? Posiblemente, pero a priori no tenemos idea de cuál. ¿Es importante la posición que elegimos? Absolutamente, pero probablemente no de la manera que pensamos: el elegir un posicionamiento (y, antes, una propuesta de valor) sobre otras tiene un impacto extraordinario sobre nuestros segmentos objetivo, su disposición a pagar y el roadmap futuro de producto.

Supongamos que decido estar en el negocio de evitar multas. Solo por tomar esa decisión he fijado un camino para muchos aspectos críticos de mi negocio. ¿Cuál es mi mercado objetivo? Personas a las que les ponen muchas multas. ¿Qué les puedo cobrar? Probablemente menos de lo que tendrían que pagar por dos o tres multas. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? Bueno, tal vez el producto podría ayudar también a evitar multas de aparcamiento o a llevar un seguimiento del seguro, de modo que no me multen por esas causas tampoco.

Ahora vamos a compararlo con la situación en la que decidimos dedicarnos al negocio de la seguridad. ¿Cuál es el mercado objetivo? La gente que se preocupa por conducir con seguridad (o por que los miembros de su familia conduzcan con seguridad). ¿Cuánto les puedo cobrar? Probablemente algo similar al precio de otras características que ayudan a evitar accidentes o la muerte. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? El dispositivo podría advertirnos si excedemos un cierto límite de velocidad. O monitorizar si hemos realizado una parada completa en un semáforo o señal de stop. O advertirnos si nos acercamos a una zona con mal tiempo o alta proporción de accidentes.

Como vemos, cambiar el marco cambia el futuro del producto. Son frecuentes los productos que, compartiendo un 80% de características y funcionalidades, utilizan propuestas de valor y posicionamientos diferentes y compiten en negocios totalmente distintos.

Posicionamiento por defecto vs. deliberado

No basta con entender que establecer un contexto para el producto es importante. Hay que hacer el trabajo de  descubrir cuál es el mejor contexto para el producto.

A menudo ese marco de referencia no es el primero que nos viene a la cabeza y tampoco es el contexto por defecto en el que estábamos operando cuando concebimos la idea del producto. El posicionamiento es un proceso de entender profundamente qué es lo que nos diferencia de otras soluciones en el mercado, el valor que ese diferenciador aporta a los clientes y cuáles de ellos son los que más aprecian ese valor. El marco de referencia no es una decisión de marketing o de comunicación: es una decisión estratégica. Y curiosamente es una que muchas veces se toma inconscientemente, adoptando lo que se considera el marco por defecto. Pero sin duda merece una consideración mayor y que seamos conscientes de que probablemente existen otros marcos que podrían ser mejores para el negocio en el largo plazo. Y si nosotros no somos capaces de definir un marco favorecedor para nuestro producto, nuestros competidores lo harán por nosotros.

En los próximos posts hablaremos de los inconvenientes del paradigma convencional de posicionamiento y de cómo crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento: la importancia del marco de referencia” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma clásico de posicionamiento define a éste como un proceso mediante el cual una empresa comercializa su producto o marca de manera que ocupe una posición distintiva en la mente del cliente. Una herramienta útil para representar las percepciones de los clientes y definir posicionamientos diferenciados la constituyen los mapas de percepción.

Como vimos en el post anterior la posición de nuestro producto es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar.

El paradigma clásico de posicionamiento lo define como la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. Si no comunicamos activa y exactamente qué posición queremos que nuestro producto ocupe en las mentes de nuestros clientes, esos clientes posicionarán nuestro producto por nosotros, probablemente con la “ayuda” de nuestros competidores.

Mapas de percepción

Un buen posicionamiento debe tener en cuenta, además de las capacidades de la propia organización, a los rivales y a los clientes de nuestra oferta y una herramienta útil para considerar estos dos últimos aspectos es lo que se conoce como mapas de percepción. Los mapas de percepción constituyen una manera sencilla de entender de un vistazo el paisaje mental de los clientes en lo que respecta a nuestro producto y sus competidores. Estos mapas presentan la posición relativa de las diferentes marcas de un sector, habitualmente en relación a dos o más ejes que representan atributos relevantes para los clientes.

La figura presenta el mapa de percepción de marcas de automóviles en función de los atributos clásico-deportivo y elegante-práctico.

Mapa Percepció

Hay básicamente dos maneras de construir un mapa de percepción:

  • El método de puntuación de atributos parte de un conjunto de variables que se entiende que son relevantes para el análisis y se solicita a clientes que asignen a las diferentes marcas un valor en cada atributo. Esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubre un subconjunto reducido de atributos (para facilitar la representación gráfica) que explican la variabilidad de los resultados. Esos atributos son los que pasan a ser los ejes del mapa. El método de puntuación de atributos es útil cuando podemos formular hipótesis a priori sobre los atributos que los clientes utilizan para evaluar productos en un sector.
  • El método de similitud global no parte de un conjunto predefinido de atributos. A los clientes se les pide que asignen una puntuación que valore la similitud general entre cada pareja de marcas. Aquí también esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubren los clusters de marcas con mayor similitud interna. El resultado se puede presentar gráficamente sin más o, utilizando el conocimiento del sector, inferir cuales son los atributos que inciden en el agrupamiento. A modo de ilustración la siguiente imagen representa los clusters naturales que emergen de este análisis en el caso de marcas de bebidas refrescantes; unos clusters a los que manualmente y aplicando nuestro conocimiento del sector podemos asignar nombres y atributos (nivel de azúcar, sabor a frutas…). El método de similitud global se utiliza cuando resulta difícil a priori articular los atributos de interés en una categoría. Por ejemplo, sería difícil expresar los atributos que los clientes utilizan para diferenciar entre perfumes.

Mapa Percepció

Hay que recalcar que, como su nombre indica, los mapas expresan percepciones de los clientes, es decir, cómo ven a las diferentes marcas respecto a una serie de atributos o en cuanto a sus similitudes. No expresan, por tanto, preferencias (qué marcas son sus favoritas) u otros aspectos. Estos son temas que deberían analizarse utilizando otras técnicas y artefactos, por ejemplo, el análisis conjunto.

El mapa de percepción se puede usar para evaluar la posición actual de nuestra marca en una categoría, y así detectar gaps que nos interese cubrir, y para formular una posición objetivo que nos proporcione ventaja competitiva. Esta posición se puede encontrar en “espacios en blanco” donde no hay competidores y que representan ofertas valiosas para el cliente y modelos de negocio sostenibles (estas son características que deberían validarse antes de optar por un posicionamiento objetivo).

Por ejemplo la siguiente imagen muestra una serie de ofertas competitivas (A – X) en un mapa con atributos Facilidad de uso y Flexibilidad y un espacio en blanco en la zona de alta facilidad de uso y flexibilidad normal. Nuestra empresa podría intentar ocupar ese espacio, previo análisis de su rentabilidad y sostenibilidad y la posibilidad de crear un buen posicionamiento.

Mapa Percepció

Características de un buen posicionamiento

Son varias las características que un posicionamiento debe poseer para tener éxito en el mercado:

  • Relevancia: ¿les importa a los clientes?
  • Claro: ¿los clientes lo van a entender?
  • Creible: ¿los clientes lo van a creer?
  • Único: desde el punto de vista de los clientes ¿nos diferencia de nuestros competidores de una manera significativa?
  • Alcanzable: ¿vamos a poder cumplir? ¿son nuestras afirmaciones consistentes con nuestro rendimiento?
  • Sostenible: ¿puede la posición mantenerse en el tiempo?

En los próximos posts hablaremos de la importancia del marco de referencia en el posicionamiento y de cómo construir propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento para la diferenciación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En este post seguimos “aterrizando” la propuesta de valor, para concretarla en forma de posicionamiento en las mentes de nuestros clientes y en mensajes que nos permitan expresar esa posición.

En el anterior post estuvimos presentando la propuesta de valor como una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto. En este veremos dos herramientas para materializarla y concretarla en las percepciones de nuestros clientes y los mensajes que tenemos que utilizar para dirigirnos a ellos.

Posicionamiento: ¿qué lugar quiero ocupar en la mente de mis clientes?

En Marketing la posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas. En otras palabras, una expresión de cómo se nos percibe en la cabeza (y el corazón) de nuestros clientes. En un momento dado un producto puede tener una posición actual y estar pugnando por alcanzar una posición objetivo más ventajosa.

PosicionamientoLa posición objetivo es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar. La posición hace énfasis en el marco de referencia competitivo y en los diferenciadores clave desde la perspectiva del cliente.

Posicionamiento es la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. El posicionamiento se deriva de la propuesta de valor y es la manera en la que elegimos transmitir nuestra promesa diferenciada a los clientes.

Por ello, el posicionamiento es específico para los diferentes segmentos y personas a los que se dirige nuestro producto: debe incorporar y demostrar una empatía y una comprensión profunda de nuestros clientes potenciales. Y debe aplicar un sesgo “positivo” hacia nuestro producto, y presentarlo bajo una luz favorable que ayude a cambiar las percepciones de los clientes y a construir preferencia.

Por aportar una definición, según Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, el posicionamiento es una expresión de promesa que define cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestro producto o marca en relación a las alternativas, medido en términos de percepciones clave de los clientes que queremos crear o cambiar.

El posicionamiento es el arte de reivindicar para una marca una parcela de “terreno” en las mentes de los compradores mediante la creación y la comunicación de una expresión de posicionamiento diferenciada. El posicionamiento proporciona un roadmap estratégico para crear mensajes potentes, que resuenen y únicos, que ayuden a los productos y servicios de una empresa a destacar entre la cacofonía del mercado.

El posicionamiento: uno de los pilares de la estrategia clásica de marketing STP: Segmenting, Targeting, Positioning. Finalmente, el posicionamiento no es lo que le hacemos al producto, sino “lo que le hacemos a la mente” del potencial cliente.

Formatos del posicionamiento

Existen diversos artefactos para formular el posicionamiento de un producto. El más habitual consiste en una expresión de posicionamiento, que es un breve documento escrito que declara cómo creemos que los clientes deberían pensar, sentir y relacionarse con nuestra marca. La expresión de posicionamiento más habitual es la que popularizó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”:

Para <segmento clientes>
que tienen <problema / objetivo / necesidad>
<Nombre producto> es un <categoría de producto>
que aporta <razón única para comprar / beneficios clave>.
A diferencia de <alternativa principal>
proporciona <diferenciación>.

Por ejemplo, según este modelo la expresión de posicionamiento del Amazon de sus inicios sería algo así como:

“Para los usuarios de la web aficionados a los libros Amazon es un distribuidor de libros online que proporciona acceso inmediato a más de un millón de títulos. A diferencia de las librerías tradicionales Amazon proporciona una combinación de una extraordinaria comodidad, bajos precios y una extensa selección”.

Este formato de expresión de posicionamiento no es la única, como podéis ver en este post sobre “propuestas de valor” de Tor Grønsund.

Últimamente hay quien critica esta manera de expresar el posicionamiento por considerarlo una frase más o menos retorcida con una estructura demasiado rígida. De modo que, siguiendo esta moda lean/agile que todo lo impregna, el posicionamiento ahora se expresa como un lienzo. Mi formato favorito de lienzo de posicionamiento es el siguiente:

Lienzo de Posicionamiento

Este formato se puede imprimir como un póster accesible para todos los involucrados, donde ir pegando y evolucionando sus componentes en forma de notas adhesivas. La transparencia y agilidad que aporta este formato puede ayudar con nuestro proceso iterativo de validación del posicionamiento.

Mensajes: ¿cómo expreso el posicionamiento?

Los mensajes son la manera en la que articulamos creativamente nuestro posicionamiento en las actividades de comunicación. Definen las líneas de lo que diremos exactamente a las personas a las que nos dirigimos y constituyen el paso intermedio entre el posicionamiento y la creación de contenidos. Los mensajes pueden ir cambiando en función de los diversos programas y campañas de comunicación.

Se suelen dividir en mensajes esenciales (los cimientos para la ejecución del contenido), argumentos (las tramas de la historias que en cada caso queremos contar) y reclamos (lo que utilizamos para atraer la atención de nuestra audiencia).

Conclusión

En estas dos últimas entradas hemos presentado un enfoque para la construcción y comunicación del valor para los clientes basado en tres artefactos que van proporcionando cada vez un mayor nivel de concreción y personalización: la propuesta de valor como promesa diferencial a nuestros clientes, el posicionamiento como ubicación en las mentes de los diferentes tipos de clientes y los mensajes como traducción de estos posicionamientos en argumentos e historias. En los próximos posts hablaremos de cómo definir un posicionamiento diferencial y de la importancia del marco de referencia.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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