Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

El primer requisito para innovar con éxito es entender lo que necesitan los clientes pero a veces para averiguarlo es mejor no escucharlos… sino irse a vivir con ellos.

Las técnicas tradicionales de investigación de mercados (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) han demostrado su utilidad en escenarios de relativamente baja innovación, con mercados y categorías de producto establecidas. Por su parte, muchos estudios demuestran que el éxito en el desarrollo de nuevos productos está relacionado con la comprensión de las necesidades de los clientes potenciales. Y es en escenarios con necesidades desconocidas o soluciones nuevas cuando los métodos tradicionales tienden a fracasar.

De hecho, en el caso de muchos productos radicalmente innovadores que han alcanzado el éxito se comprobó a posteriori que- si bien se había realizado una investigación de mercado convencional- sus resultados fueron imprecisos o erróneos y posteriormente dejados de lado en el proceso de desarrollo de la innovación. Y es que resulta difícil identificar necesidades que los usuarios no expresan, encontrar aplicación a tecnologías que sólo conocen sus descubridores o validar productos que no existen.

Entonces ¿qué técnicas de investigación de mercado deberíamos emplear a la hora de innovar? La clave -como es habitual- está en el grado de innovación de cada caso. D. Leonard-Barton, E. Wilson y J. Doyle, en su artículo “Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs” analizan las técnicas de investigación en un contexto de innovación en función de dos variables: el nivel de conocimiento de la necesidad (conocida, anticipada, incierta) y el grado de novedad de la solución (mejorada, nueva, en evolución). El marco del análisis se representa en la siguiente figura:

En este continuo de innovación, la zona más próxima al lado izquierdo representa los casos en que un producto mejorado (no radicalmente nuevo) trata de alinearse con un mercado actualmente existente; por el contrario, la zona cercana al lado derecho significa la creación de nuevos mercados (a veces, aplicando nuevas tecnologías y modelos de negocio).

Desde el punto de vista de las técnicas de investigación, los autores distinguen tres zonas (ver figura):

  • En la zona izquierda (producto alineado con mercados existentes) las técnicas tradicionales de investigación son válidas porque los clientes y productos son conocidos y las necesidades son actuales y comunicables.
  • En la zona derecha (creación de mercado) y debido a su elevada incertidumbre, lo mejor es aplicar la intuición guiada, la generación de escenarios y la experimentación en el mercado. En este caso el proceso generalmente es más difícil de sistematizar y estructurar.
  • La zona central está ocupada por una serie de técnicas que se aplican en casos de incertidumbre y riesgo intermedios (pero que también son aplicables ante determinadas situaciones en los escenarios extremos de alineación de producto y creación de mercados) y que los autores denominan diseño empático. Estas técnicas se basan en alcanzar un profundo conocimiento del entorno actual del usuario no mediante la consulta, sino mediante la observación, la participación y la inmersión en su propio ambiente para entender sus objetivos, problemas, frustraciones, uso de productos y actitudes ante estos, limitaciones que detectan en ellos, etc. Algunas de estas técnicas son el análisis de lead users, la etnografía, incorporar a usuarios como diseñadores, etc. Las posibilidades de estas técnicas se desarrollan al máximo cuando se trata de proponer soluciones nuevas para todo tipo de necesidades del usuario, tanto conocidas como anticipadas.

Sin embargo, y a pesar de estos enfoques, cuando se trata de desarrollar innovaciones realmente radicales la única manera de conocer el mercado es explorándolo mediante la experimentación real.

Probablemente una de las mayores dificultades a la hora de descubrir necesidades es llegar a un acuerdo sobre qué se entiende por ese término. Aunque todos tenemos una noción intuitiva de qué constituye una necesidad, los diversos significados que se suelen atribuir a esta palabra (requisitos, atributos, especificaciones, beneficios…) pueden introducir ambigüedad y contradicciones en los intentos reales de estudiarlas. En otras entradas hablamos de cómo definir las necesidades del cliente y de algunos medios para identificarlas.

Una solución es la que propone Clayton Christensen, quien asimila necesidad al “trabajo” que un producto debe realizar para su usuario (job-to-be-done). En “Finding the Right Job For Your Product” Christensen clasifica las técnicas más adecuada para analizar los mercados desde una óptica del “trabajo a realizar”, alineándose totalmente con las propuestas de Leonard-Barton, Wilson y Doyle. Nuevamente, la clave está en el grado de innovación:

  • Cuando el trabajo es conocido y existen productos para realizarlo, se pueden utilizar herramientas de investigación convencionales.
  • Cuando los clientes saben qué trabajo necesitan (o, aunque no puedan expresarlo, son capaces de construir “atajos” para resolverlo) pero no existen productos, lo mejor es la observación de los clientes en su contexto, el descubrimiento empático y el análisis de lead users.
  • Cuando una tecnología tiene potencial para liberar nuevas aplicaciones pero los clientes no pueden articular qué trabajos querrían resolver, la empresa y los clientes deben descubrir juntos esos nuevos trabajos y productos, saliendo al mercado rápidamente con un producto flexible que permita exprimentar nuevas maneras de aportar más valor al cliente. Este enfoque, que Christensen llama “coevolución”, es más un proceso de innovación que un método de investigación.

Con todo, no pretendemos convertir las recomendaciones  anteriores en un recetario de cumplimiento obligatorio. No olvidemos que la investigación no es un fin en sí mismo, sino un medio y lo más importante de todo es qué queremos conseguir con ella, cuál es el objetivo en cada caso. Sólo teniendo claro qué información deseamos conseguir podremos elegir el método más adecuado para lograrlo.

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21 Respuestas a “¿Cuándo es mejor NO escuchar a los clientes?”

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