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Al centrarse en las motivaciones y circunstancias de los clientes el enfoque JTBD abre nuevas puertas a la innovación. Pero no todo en este enfoque es tan nuevo como sus promotores defienden.

La teoría de Jobs-To-Be-Done nos anima a enfocarnos en el problema que el cliente quiere resolver en cada circunstancia y en utilizarlo como unidad de medida de nuestro mercado y como eje de nuestro negocio. Este enfoque se centra en la causalidad que las motivaciones del cliente crean para comprar, en lugar de usar otras variables con las que dicha compra simplemente tiene correlación. Si no lo aplicamos y seguimos definiendo un mercado por un segmento de clientes o una categoría de productos podemos estar evaluando mal tanto la demanda como la oferta (por ejemplo, soluciones alternativas) del mercado.

Oportunidades para la innovación

JTBDEl enfoque JTBD abre nuevas puertas para la innovación, que pasa a consistir en un proceso con las siguientes actividades:

  1. Descubrir trabajos que los clientes desean hacer pero que no están adecuadamente cubiertos
  2. Evaluarlos y priorizarlos en función de la importancia de dichos trabajos para los clientes y el grado de satisfacción de estos con las soluciones actuales, y
  3. Diseñar productos -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñen esos trabajos.

Estas oportunidades para la innovación tienen básicamente dos orígenes:

  • Trabajos nuevos que todavía no han sido cubiertos. De vez en cuando aparecen nuevos trabajos que los clientes quieren realizar: motivaciones novedosas en nuevas circunstancias para las que todavía no hay productos que las satisfagan. Existen diversos indicios que nos pueden llevar a darnos cuenta de que estamos ante esta situación: comportamientos compensatorios, “atajos” y desarrollos ad-hoc por parte de los clientes que tienen el problema, usos insospechados de ciertos productos para fines que no son aquéllos para los que fueron diseñados, etc.
  • Trabajos existentes que no están adecuadamente servidos por los productos actuales. Esta inadecuación de los productos actuales puede crear clientes tanto infraservidos (demandan productos con prestaciones superiores) como sobreservidos (los productos actuales son excesivamente complejos y caros para ellos, lo que crea una oportunidad para la disrupción aplicando productos más sencillos y baratos). Estudiar los no consumidores (clientes que tienen el problema pero no usan ningún producto) puede darnos la clave para descubrir nuevas oportunidades para la innovación.

¿Qué tiene JTBD de especial?

¿En qué se diferencia la teoría de Jobs-To-Be-Done de otros enfoques de innovación sobre los que hemos venido hablando por aquí como, por ejemplo, el diseño centrado en las personas o la innovación de significado? Según sus promotores

  • Jobs-To-Be-Done es situacional, contextual. La gente usa un cierto producto para resolver un problema en una situación determinada, pero usaría un producto diferente en una situación distinta. Por ejemplo, la solución por la que voy a optar cuando tengo que organizar un almuerzo de negocios es diferente a la que voy a utilizar para una cena en familia. El perfil del usuario es menos importante que el contexto. La gente no compra productos por ser quienes son: personas con atributos totalmente diferentes a menudo compran el mismo producto. Este enfoque situacional se aplica no sólo para la segmentación, sino también para el desarrollo de producto y su comunicación.
  • Jobs-To-Be-Done trata de dar una explicación causal al uso de productos, no basada en la correlación. Al centrarse en las motivaciones para usar un producto este enfoque va mucho más a las causas últimas del uso y no se queda en factores donde sólo existe una correlación (p.ej., demografía, actitudes). Algunos promotores de Jobs-To-Be-Done critican el uso de personas (arquetipos) porque éstas se componen principalmente de atributos que no explican la causalidad.
  • Los Jobs-To-Be-Done son permanentes, duraderos. Al contrario que las soluciones, que van y vienen, los trabajos permanecen esencialmente constantes porque tienen que ver con las motivaciones humanas. Por ejemplo, el trabajo de escuchar música ha existido siempre y ha ido siendo cubierto a través del tiempo por el disco, la cinta, el CD o el MP3. Jobs-To-Be-Done tiene que ver con comprender las motivaciones humanas como un problema a resolver. Las motivaciones humanas cambian lentamente y por tanto los trabajos también lo hacen.

Crítica de JTBD

Como hemos visto, los apóstoles del enfoque JTBD abogan por relegar el uso de personas en la detección de necesidades y la definición de productos y alardean de ser los únicos que tienen en cuenta las motivaciones y la situación del usuario en este proceso. Personalmente no creo que esto sea totalmente cierto y me parece un ejemplo más de esa práctica habitual en el marketing de ideas de gestión consistente en presentar una versión distorsionada de las prácticas en uso para poder defender más fácilmente las bondades de los nuevos enfoques. Veamos por qué:

  • Antes que JTBD ha habido otros enfoques que han puesto el foco en las motivaciones y la situación del usuario. La segmentación por necesidades y la situacional se usan desde hace mucho tiempo en Marketing. Y sin ir más lejos, el Diseño Centrado en las Personas (o Diseño Dirigido por Objetivos) se basa en los objetivos que el usuario desea cumplir y tiene en cuenta explícitamente su situación y contexto mediante el uso de artefactos como los escenarios.
  • JTBD desccredita el uso de personas porque son personajes inventados compuestos por un conjunto de atributos demográficos, psicográficos, etc. que no incorporan las motivaciones de los usuarios y por tanto no tienen capacidad predictiva sobre lo que éste va a comprar. Pero esto no es así: todas las buenas prácticas en la construcción de personas abogan por que su componente principal sean sus objetivos. Y la empatía y foco que nos aportan las personas son imprescindibles para el diseño de una solución válida. Finalmente, en aquellos productos con varios tipos de usuarios o donde comprador, usuario, influenciador, etc. son sujetos distintos necesitamos diferentes personas (aunque sean “ligeras”) para representar sus diversos objetivos y perspectivas.

En conclusión JTBD es un enfoque muy valioso por su absoluto foco en las motivaciones y circunstancias del comprador, pero en algunos aspectos puede pecar de una excesiva simplificación.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cuál es el problema que tus clientes quieren resolver cuando compran tus productos? El enfoque JTBD pone foco en las motivaciones del comprador como factor causal de la compra y propone usar el problema que el usuario tiene en cada circunstancia como medida del mercado y eje de nuestro negocio.

La teoría de Jobs-To-Be-Done (JTBD), que en este blog hemos tratado repetidamente (ver aquí y aquí) parece estar experimentando un renacimiento, con su difusión por sus nuevos practicantes y la reciente publicación de libros por algunos de sus primeros evangelistas: Clayton Christensen (“Competing Against Luck”) y Tony Ulwick  (“Jobs to be Done: Theory to Practice”).

El enfoque Jobs-To-Be-Done surgió a principios de los pasados años 90 como una manera de considerar las motivaciones de los clientes como la esencia de un mercado, en lugar de los atributos de dichos clientes o las características de los productos.

JTBDDurante los últimos años las empresas han desarrollado la capacidad de amasar ingentes cantidades de datos sobre sus clientes. Y sin embargo, el desarrollo de nuevos productos -que se ha convertido en un proceso disciplinado alimentado por esos datos- sigue siendo una actividad habitualmente condenada al fracaso. El problema está en que todos esos datos que las empresas recogen están estructurados para mostrar correlaciones (“con un 60% de probabilidad, los clientes en este segmento compran el producto”) y los directivos toman decisiones basadas en dichas correlaciones, no en la causalidad de las compras de los clientes.

JTBD: problemas y situaciones

El marco Jobs-To-Be-Done es una herramienta para evaluar las motivaciones y circunstancias que aparecen en la vida de los clientes. Estos raramente toman decisiones de compra en función de sus características demográficas o psicográficas o alrededor de lo que haría el consumidor medio en su categoría, sino que a menudo compran cosas porque se encuentran con un problema que les gustaría resolver.

Un “trabajo” (Job-To-Be-Done) es el problema esencial con el que un cliente se encuentra en una situación determinada, o el progreso que quiere hacer en una circunstancia dada. Por ejemplo, “pasar el rato mientras hago cola” o “preparar un desayuno nutritivo para que nuestra hija se lleve al colegio”.

Cuando compramos un producto esencialmente lo “contratamos” para que nos ayude a realizar un trabajo. Y si hace el trabajo bien, la próxima vez que nos enfrentemos a ese trabajo tenderemos a contratar ese producto nuevamente.

El enfoque JTBD tuvo sus primeros practicantes en Bob Moesta de The ReWired Group y a Tony Ulwick, de Strategyn, y fue popularizado por Clayton Christensen en “The Innovator’s Solution” (ver también su famoso video sobre milkshakes).

En general, los trabajos son multifacetados y tienen no sólo componentes funcionales (qué queremos hacer), sino también  emocionales (cómo nos queremos sentir) y, dentro de estos, aspectos tanto personales como sociales. Como proveedores, no podemos olvidar ninguna de estas facetas si queremos que nuestro producto haga bien su trabajo.

JTBD describe el “por qué” (la motivación), no el “cómo” (la funcionalidad). Los productos no se ajustan a la gente, se ajustan a los problemas. Con una comprensión del trabajo para el cual los clientes contratan un producto o servicio, las empresas pueden desarrollar y comercializar más exactamente productos adaptados a lo que los clientes están tratando de hacer.

Cómo se expresa un Job-To-Be-Done

Hay muchas maneras de expresar un JTBD, pero en general esas expresiones tienen tres componentes:

  • Situación: el contexto en el que aparece el problema
  • Motivación: problema u objetivo que hay que resolver/alcanzar
  • Resultado: cómo mejora la vida del usuario cuando el problema se ha resuelto

Algunos autores proponen el uso de job stories (de manera análoga a las user stories de Agile) con el formato

Cuando <SITUACIÓN> quiero <MOTIVACIÓN> de manera que <RESULTADO>

Por ejemplo: “cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él”.

Vemos que, a diferencia de las user stories, en las job stories no aparece una persona/rol ni una acción ya que no se trata de definir una tarea o función sino un problema. Volveremos sobre este tema en un próximo post, cuando hablemos de artefactos para definir requisitos y especificaciones de un producto.

Algunas implicaciones de Job-To-Be-Done

La teoría de Jobs-To-Be-Done tiene importantes implicaciones sobre cómo definimos nuestro mercado y diseñamos nuestro negocio:

Define tu mercado alrededor del JTBD. Mientras que la mayoría de las empresas tiende a definir un mercado alrededor de un producto, una tecnología, una solución o un segmento de clientes, cuando se aplica la teoría de Jobs-To-Be-Done un mercado se define como el trabajo que un ejecutor está tratando de que se realice. Si seguimos definiendo el mercado alrededor de unos segmentos que no tienen en cuenta las motivaciones de los clientes o de unas determinadas categorías de productos que no son las únicas que los clientes pueden estar considerando para realizar el trabajo podemos caer en una “miopía” estratégica. Sólo cuando hacemos que el trabajo sea la “unidad de medida” del mercado podemos entender a quién le podemos vender y contra qué alternativas competimos realmente.

Diseña tu negocio alrededor del JTBD. En lugar de diseñar un negocio alrededor de un producto o solución que con toda seguridad se va a quedar obsoleto las empresas deberían diseñarlo alrededor de un trabajo. De este modo la empresa va a estar siempre enfocada en crear las soluciones que mejor hagan ese trabajo y esto dará como resultado que será la propia empresa la que con mayor probabilidad se cause disrupción a sí misma (en lugar de que lo hagan otras empresas) y que, como consecuencia, tenga una vida más larga.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de JTBD, de las oportunidades que crea para la innovación y de sus diferencias reales con otros enfoques.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cómo descubrir las necesidades de un mercado? Las entrevistas en profundidad con clientes son la herramienta más sencilla y eficiente, en especial si se las combina con técnicas de observación y exploración.

Las entrevistas en profundidad con clientes -potenciales o actuales- son desde hace muchos años la herramienta básica de la investigación de mercados. Obviamente se trata de una investigación cualitativa, esencialmente exploratoria e inductiva, y centrada en el descubrimiento y la identificación de necesidades, preferencias y comportamientos. (Por el contrario, cuando buscamos la validación, la estimación o la predicción debemos recurrir a herramientas cuantitativas).

Como cualquier técnica de investigación basada en lo que el cliente dice (generalmente contaminado por la racionalidad, la lógica y la autocensura) las entrevistas adolecen de limitaciones en cuanto a su espontaneidad, sinceridad y expresión del pensamiento inconsciente. Sin embargo, como hemos dicho en otras ocasiones, combinando las entrevistas con técnicas de observación y exploración del pensamiento y el comportamiento de los clientes se pueden generar customer insights muy valiosos.

Ahora que los gurús del nuevo emprendimiento nos animan a “salir fuera del edificio” y a hablar con los clientes para descubrir mercados y validar modelos de negocio, las entrevistas en sus múltiples formatos -en persona, por videoconferencia, por teléfono… incluso por email- aportan flexibilidad, inmediatez y profundidad en el análisis a un coste razonable.

En post como “12 Tips for Customer Development Interviews”, “How to Structure (and get the most out of) Customer Development Interviews” o “10 Tips for Amazing Customer Development Interviews” podéis encontrar consejos muy útiles para sacar el máximo partido a las entrevistas con clientes en un contexto de Customer Development.

Por tratar de hacer alguna aportación adicional, en esta entrada nos vamos a centrar en el caso específico de entrevistas para descubrir necesidades de los clientes (es decir, intentamos identificar los problemas que quieren resolver, los trabajos que quieren realizar o los resultados que desean alcanzar: no buscamos soluciones, productos o features). Y nuestro objetivo debería ser descubrir un conjunto de dichas necesidades lo más completo posible, estructurado en temas o categorías y priorizado por los clientes.

Si no nos conformamos con “salir y preguntar a dos o tres amigos” y tomar nuestras decisiones a partir de una evidencia anecdótica, estas son algunas de las cosas que tendríamos que hacer:

Antes de la entrevista

  • No basta con entrevistar a tres o cuatro clientes (y menos si se trata de los clientes más accesibles o amigos). Si nuestro objetivo es el descubrimiento exhaustivo -cercano al 100%- de las necesidades de un segmento de clientes algunos estudios hablan de que para conseguirlo son necesarias entre 10 y 20 entrevistas (a potenciales clientes, clientes de soluciones alternativas, no usuarios, etc.) Si existen varios segmentos -caracterizados por diferentes necesidades y sus prioridades- hay que multiplicar esa horquilla por el número de segmentos.
  • Si no usamos una empresa externa de investigación de mercados sino que utilizamos recursos de nuestra compañía, es aconsejable crear equipos multidepartamentales de entrevistadores (p. ej., representantes de gestión de producto, marketing, tecnología). De este modo se consigue la involucración de los diferentes departamentos y todos tienen la oportunidad de escuchar de primera mano la voz del cliente y de hacer buenas preguntas.

Durante la entrevista

  • Aunque pueda resultar un consejo muy obvio, lo importante es escuchar al cliente (no hablar nosotros). Una proporción entre escuchar y hablar de 75%/25% se suele considerar adecuada. Es imprescindible hacer preguntas abiertas (en lugar de “Sí/No” o de respuesta múltiple), estar preparados para salirnos del guión si aparece un desvío interesante y, sobre todo, no pedir a los clientes que nos den soluciones sino ayudarles a identificar problemas.
  • Poner en contexto al cliente, contar y solicitar historias, hacerle evocar experiencias pasadas. Hacer preguntas directas e indirectas para que el cliente hable sobre situaciones específicas, no sobre conceptos abstractos.
  • No confundir opiniones con hechos. Estos últimos tienen más capacidad predictiva.
  • Entender el escenario del cliente, identificar las soluciones que usa actualmente para lidiar con el problema y descubrir el impacto y las consecuencias de no resolverlo adecuadamente.
  • Profundizar en las respuestas. Repreguntar e ir a las causas de los problemas (en ocasiones hay que llegar a la cuarta o quinta pregunta). Herramientas originadas en el campo de la psicología como el laddering, las técnicas proyectivas o la elicitación de metáforas pueden ayudar a indagar en necesidades, significados, motivaciones y valores.
  • Preservar las expresiones y el lenguaje del cliente. Si es posible, grabar en vídeo la entrevista. La manera de expresarse (y desde luego el lenguaje no verbal)  del cliente proporcionan mucha información sobre cómo percibe y experimenta el problema.

Después de la entrevista

  • Involucrar a los clientes en la estructuración y clasificación de las necesidades. Las entrevistas con los clientes suelen producir típicamente 100-200 frases que se consideran expresión de necesidades. Es imprescindible ordenas esas expresiones en categorías o jerarquías que definan los grandes “temas” o áreas de dichas necesidades. Mapas de afinidad y diagramas en árbol multinivel son herramientas útiles en este proceso, habitualmente realizado por el equipo que realiza la investigación. Sin embargo, se ha comprobado que en estos casos la clasificación suele acabar representando la división en departamentos de la propia empresa o el modo en que se construirá la solución. Es útil involucrar a los clientes para que la clasificación refleje cómo ellos experimentan el problema o usarían la solución.
  • Los clientes deben priorizar explícitamente las necesidades. Una vez clasificadas las necesidades se debe asignar a cada una un grado de importancia y un nivel de satisfacción con las soluciones actuales. Podemos estar tentados de hacer nosotros mismos esta priorización, por ejemplo utilizando la frecuencia con que una necesidad es mencionada por los clientes como un indicador de su importancia. Sorprendentemente se ha comprobado que los clientes no mencionan con mayor frecuencia las necesidades que más importantes les parecen. Es necesario aplicar técnicas complementarias de investigación de clientes para solicitar de ellos tanto la importancia como el nivel de satisfacción actual de las necesidades detectadas. Aquellas necesidades con mayor importancia para los clientes y que según ellos están menos cubiertas por las alternativas actuales ofrecen mayor oportunidad para el desarrollo de nuevas soluciones.

Las entrevistas en profundidad no solo son extraordinariamente útiles para descubrir (o validar) necesidades de mercado, también lo son para otros usos:

Como es natural, en cada caso hay que adaptar el guión y la ejecución de la entrevista a los objetivos que vayamos buscando. Y, por supuesto, allí donde las entrevistas no lleguen (necesidades latentes, nuevas tecnologías con aplicaciones desconocidas…) podemos complementarlas con herramientas tales como la etnografía, los lead users, la intuición guiada o la experimentación en el mercado.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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En un post anterior hablamos de que existen dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “guiar al mercado” (Market-Driving). Este último consiste en no aceptar el status quo del sector -participantes, relaciones, preferencias, comportamientos…- como una constricción dada y en intentar “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes.

En el artículo “Market-Driven Versus Driving Markets”, B. Jaworski, A. Kohli y A. Sahay proponen una estructura conceptual para analizar la variedad de maneras en las que se puede guiar o dar forma a un mercado. En concreto, los autores sostienen que dar forma a un mercado implica cambiar dos ejes: la estructura o composición de dicho mercado y el comportamiento de los agentes participantes en él.

  • La estructura de un mercado o industria se refiere al conjunto de agentes y a los papeles y funciones que estos desempeñan en la cadena de valor. Una empresa consigue dar forma a la estructura del mercado cambiando proactivamente la presencia de ciertos participantes (p. ej., comprándolos para eliminarlos) o logrando que nuevos participantes (p.ej., distribuidores) entren en el sector. Un negocio puede cambiar también la estructura del mercado alterando fundamentalmente los papeles y funciones desempeñados por uno o más agentes (p. ej., cediendo actividades al canal).
  • El comportamiento del mercado se refiere a las actitudes y actuaciones de todos los agentes de la cadena de valor de la industria. Es decir, no solo de los clientes sino también de los competidores, suministradores, distribuidores y complementarios. Se puede dar forma a los comportamientos del mercado conseguiendo que los clientes se centren en atributos del producto que antes no eran considerados (p. ej., dar más importancia a la facilidad de uso) o proporcionando ofertas totalmente nuevas para el mercado.

Una de las industrias en la que estamos asistiendo a incesantes movimientos para dar forma a los mercados es la de los contenidos digitales (música, literatura, medios… incluso software) donde las iniciativas de desintermediación/ reintermediación, alianzas, nuevos productos, etc. son continuas. Esto es así porque las características de los contenidos digitales (p.ej., costes de la primera unidad, costes marginales, replicabilidad, convergencia de medios) hacen que esta industria sea más proclive a nuevos intentos de dar forma a los mercados y a crear modelos de negocio discontinuos (freemium, prestación en modo servicio, etc).

Precisamente, en el artículo “From Market Driven to Market Driving: An Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries”, S. Barlow Hills y S. Sarin analizan el market-driving como un enfoque estratégico clave en industrias de alta tecnología.

Los autores sostienen que filosofías  tradicionales como el customer-led, el market-driven o ser el pionero en un mercado no son suficientes en las industrias y mercados tecnológicos debido a las características únicas de estos (incertidumbre, volatilidad, estándares, ecosistemas, etc.) Se requiere un enfoque estratégico más amplio y proactivo: el market-driving.

Hills y Sarin intentan desarrollar una definición clara e integrada de market-driving que recoja el espíritu y el alcance de esta filosofía, y argumentan que ésta se basa en tres dimensiones interrelacionadas:

  • Creación de valor. Las organizaciones con un enfoque market-driving desarrollan innovaciones que les permiten producir saltos discontinuos de valor y crear nuevos mercados y modelos de negocio.
  • Cambio. Estas organizaciones actúan como agentes o catalizadores del cambio, alterando en su beneficio las condiciones del mercado (incluyendo actitudes y comportamientos de los principales participantes).
  • Liderazgo. Estas empresas suelen llevar su proactividad a un nivel superior, persuadiendo y arrastrando a otros participantes del sector para que los sigan en su nuevo camino.

Además, concluyen que las actividades de conformación del mercado pueden tener lugar en varios niveles:

  • Nivel de industria. Modificando la estructura o funciones de los participantes mediante, por ejemplo, iniciativas de desintermediación, integración vertical o promoción de la convergencia.
  • Nivel de mercado. Alterar las preferencias y comportamientos de los clientes, por ejemplo, ampliando las fronteras más allá de la base actual de clientes para alcanzar a todos los segmentos o aumentando la accesibilidad y asequibilidad.
  • Nivel de producto. Modificar los estándares para el producto/ servicio, por ejemplo, introduciendo nuevas features, mejorando el rendimiento o separando la forma de la función.

En consecuencia, los autores llegan a definir el market-driving como la capacidad de una empresa para promover cambios fundamentales en la evolución de las condiciones de una industria mediante la influencia en el proceso de creación de valor en los niveles de industria, mercado y producto.

La filosofía de conformación de mercados introduce cambios de producto, mercado e industria para crear nuevo valor y marcar nuevas directrices en el mercado. Gracias a su foco en el cambio de la estructura, las preferencias y los comportamientos, el market-driving puede dirigir la respuesta de los clientes hacia una nueva tecnología, fomentar la aparición de productos complementarios, impulsar la convergencia sobre un nuevo estándar… De este modo las empresas capaces de dar forma a sus mercados están más preparadas que otras para crear los vínculos inter-organizaciones necesarios a la hora de desarrollar los sistemas de productos y estándares que realmente marcan la diferencia en mercados de alta tecnología.

Finalmente, una advertencia importante. A veces somos capaces de concebir un nuevo sistema de negocio y de definir la situación objetivo deseada (la arquitectura del modelo de negocio) así como los movimientos que deberían darse en la industria para llegar a esa situación. Pero es poco probable que los afectados lleguen a dar esos pasos autónomamente, dejando atrás su statu quo: lo más difícil no es la arquitectura, sino la construcción de un nuevo sistema de negocio. Para conseguir que toda la industria se mueva en una nueva dirección es imprescindible crear un sistema de incentivos global totalmente coordinado y coherente, algo de lo que hablamos en otro post.

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En mercados turbulentos (y hay pocos que no lo sean) no basta con escuchar a nuestros clientes y satisfacer sus necesidades. Es imprescindible una orientación al mercado proactiva en la detección de nuevas necesidades, en la comprensión del mercado con un alcance más amplio y en la adaptación a él. Pero incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

En otros posts hemos hablado de las limitaciones de una orientación al cliente clásica (customer-led) y de los beneficios que se obtienen de una orientación al mercado anticipativa, enfocada en el largo plazo y en las necesidades latentes y futuras tanto de clientes como no usuarios.

Que nuestro negocio esté orientado hacia el mercado (market-oriented) significa ir aprendiendo sobre los desarrollos del mercado, compartir ese conocimiento entre las diferentes áreas de la organización y adaptar la oferta a un mercado cambiante. Sin embargo, interpretada de forma poco ambiciosa la orientación al mercado suele traducirse en una adaptación de la oferta a las preferencias de los usuarios y a la estructura del mercado existentes, es decir, en aceptar la estructura del mercado y el comportamiento de los agentes como una constricción dada y a esforzarse para mejorar el valor para el cliente dentro de esos parámetros.

Generalmente sufrimos un sesgo hacia una aceptación de (¿o resignación con?) el status quo -agentes, relaciones, preferencias, comportamientos… actuales- en lugar de a “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes. Por eso algunos diferencian entre dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “conducir al mercado” (Market-Driving). Vamos a analizar algunas perspectivas sobre esta idea.

En “From Market Driven to Market Driving”, N. Kumar, L. Scheer y P. Kotler presentan los resultados de un estudio acerca de 25 empresas pioneras, la mayoría de ellas en el sector consumo (B2C): Amazon.com, Benetton, Charles Schwab, CNN, Dell, FedEx, IKEA, SAP, Sony, Southwest Airlines, Starbucks, Swatch, Virgin, Wal-Mart, etc.

Los autores afirman que el éxito de muchas de estas empresas pioneras -que han creado nuevos mercados y han revolucionado industrias existentes aplicando una innovación de negocio radical- no se puede explicar exclusivamente por un enfoque market-driven clásico, sino que debe atribuirse más adecuadamente a una filosofía market-driving. Y en este aspecto es vital la “visión” del emprendedor o de los directivos.

La inspiración para las ideas de negocio radicales de estas empresas suele venir de visionarios que miran el mundo con otros ojos y cuya visión aborda una necesidad latente o emergente de los clientes. En lugar de centrarse en ganar cuota en los mercados existentes, estos “conformadores de mercados” crearon otros nuevos (p.ej.: CNN, Federal Express, SAP) o redefinieron sus categorías de un modo tan fundamental que llegaron a convertir a sus competidores en algo obsoleto (p.ej., Wal-Mart). Esencialmente, estas compañías revolucionaron sus industrias cambiando las reglas de juego y “guiando” a sus mercados.

Según Kotler y sus colegas, el éxito de las empresas que son capaces de dar forma a los mercados se basa en la innovación radical en dos dimensiones: un salto cualitativo en la propuesta de valor y la implementación de un sistema de negocio único:

  • El salto radical en el valor proporcionado al cliente puede provenir de la innovación tanto en tecnología como en marketing aplicación, etc.: el éxito de FedEx, CNN o Wal-Mart no se basa tanto en una nueva tecnología como en explotar decididamente la tecnología existente para ver el mercado de forma diferente y servir a los clientes de manera no convencional.
  • En cuanto a la innovación en el sistema de negocio es importante resaltar que -a diferencia de la propuesta de valor, que es visible en el mercado- aquél es más difícil de identificar y esto hace que a menudo pase desapercibido para los competidores y sea menos imitable.

Los autores califican a esas empresas como conformadoras de mercados por tres razones:

  • Estas compañías líderes crean puntos de ruptura en la industria (o lo que Andrew Grove de Intel denomina “puntos de inflexión estratégica”) que cambian los fundamentos de una industria mediante una innovación de negocio radical.
  • En lugar de estar inspirados por una investigación de mercados tradicional, tal como recomiendan las prácticas más ortodoxas, la inspiración para sus radicales conceptos de negocio proviene habitualmente de un visionario.
  • En lugar de aprender de los clientes existentes, a menudo tienen que enseñar a los clientes potenciales a consumir sus discontinuas propuestas de valor.

En resumen, el artículo de Kumar, Scheer y Kotler presenta una perspectiva del market-driving como algo que nace de la visión de los promotores y que produce sistemas de negocio radicalmente nuevos. En un próximo post hablaremos de otras perspectivas sobre esta filosofía -menos sugestivas pero tal vez más estructuradas y sistemáticas- que nos ayudarán a plantear cómo ponerla en práctica.

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En un post anterior empezamos a hablar de la metodología que proponen en Olson Zaltman Associates (la empresa de Gerald Zaltman) para generar y utilizar metáforas profundas en el proceso de innovación. Según este enfoque, dichas metáforas estructuran nuestros pensamientos, respuestas emocionales, decisiones y comportamientos y proporcionan customer insights profundos acerca de cómo los clientes conceptualizan un problema o experimentan un producto.

Su argumento clave es que el proceso de innovación debería involucrar algo más que diseñar y desarrollar las nuevas features (tangibles y físicas) de un producto. Las empresas deben identificar y desarrollar a la vez los significados ocultos, inconscientes e intangibles de sus nuevos productos. En resumen, la innovación debe gestionar tanto las features del producto como sus significados profundos.

La Técnica de Elicitación de Metáforas puede proporcionar customer insights profundos que sean útiles en todas las fases del proceso de innovación, por ejemplo:

  • Descubrir cómo entienden los clientes sus experiencias y problemas.
  • Entender el contexto amplio en el que un producto opera.
  • Identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los clientes y elaborar su significado.
  • Aprender cómo los clientes perciben la categoría de producto, incluyendo las posiciones de los competidores.
  • Identificar los criterios de decisión basados en los clientes.
  • Generar ideas de innovación que cumplen los criterios de los clientes.
  • Entender el “trabajo” que los clientes desean que realice un producto.
  • Comprender la reacción profunda de los clientes ante el concepto de un nuevo producto.
  • Determinar las reacciones profundas de los usuarios ante experiencias de prueba con prototipos de producto.
  • Detectar un espacio de significado del que poder apropiarse, en relación a las marcas competidoras.
  • Ligar la marca a orientaciones, motivaciones y emociones profundas de los clientes.
  • Diseñar la personalidad y narrativa de la marca.
  • Crear plataformas de posicionamiento y creatividad basadas en el cliente.
  • Entender la reacción profunda de los clientes ante diferentes maneras de implementar el producto (diseño, comunicación…)
  • Generar información de diagnóstico que guíe las futuras mejoras.

Según Olson Zaltman, identificar los significados profundos que estructuran la orientación de los clientes hacia una idea o producto, para posteriormente desarrollar las implicaciones sobre el marketing de esa comprensión profunda, es tan innovador e importante como crear el nuevo producto en sí mismo. Los más interesados podéis encontrar más respuestas sobre ZMET en la entrevista Connecting with Consumers Using Deep Metaphors.

Y como postre, un pequeño juego: aunque yo pueda hablar de metáforas y de vínculos emocionales con los productos, vale más la pena verlo en acción en esta estupenda escena de “Mad Men”. ¿Cuál creéis que es la metáfora que Don Draper está utilizando para posicionar “la rueda”?

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Para evitar que termine en fracaso, el proceso de innovación requiere una comprensión de los clientes  mucho más profunda de lo que es habitual. Los métodos cualitativos típicos (incluso la etnografía sencilla) revelan únicamente perspectivas superficiales sobre necesidades no cubiertas o soluciones deseadas. Pero están apareciendo otras técnicas que proporcionan una comprensión más profunda y fundamental de nuestros clientes.

En algún otro post ya hemos hablado de las ideas de Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates. En su último libro “Marketing Metaphoria” sostiene que para innovar los directivos necesitan extraer deep insights de los clientes y desarrollar deep insights sobre los clientes.

Los deep insights se basan en los significados fundamentales que los clientes asocian con cualquier asunto: una actividad, un problema, un producto, etc. Esos significados profundos operan de forma principalmente inconsciente para estructurar, guiar y motivar las interpretaciones y elecciones más conscientes de los clientes. Necesitamos nuevos métodos de investigación que nos ayuden a llegar hasta los pensamientos y emociones inconscientes de los clientes y sacarlos a la superficie. Uno de ellos es la técnica de Elicitación de Metáforas ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique).

ZMET sondea bajo la superficie para revelar ”lo que la gente no sabe que sabe” y para ello se basa en una serie de descubrimientos acerca del funcionamiento del cerebro y de cómo trabaja la mente humana.

  • La mente inconsciente es la que “manda”. La mayoría de las operaciones mentales ocurren inconscientemente. Se estima que el 95% del funcionamiento de la mente no resulta (fácilmente) accesible para nuestra consciencia – y sin embargo esos pensamientos y sentimientos inconscientes tienen una profunda influencia sobre nuestras decisiones y comportamientos.
  • Las “imágenes” son los componentes centrales de nuestra mente. Fisiológicamente, una imagen es un patrón de activación neuronal en el cerebro y el pensamiento implica la “manipulación” de dichos patrones de significado. La mente no opera en general a base de palabras, sino sobre imágenes provenientes de todas las modalidades sensoriales y que llevan asociados unos significados emocionales.
  • Existen patrones universales que son fundamentales. Los marketers tendemos a enfocarnos en las diferencias entre clientes, que constituyen la base de los segmentos. Sin embargo, a un nivel profundo la gente es más parecida que diferente. En Olson Zaltman han definido un pequeño número de patrones universales ocultos, categorías fundamentales de la experiencia humana, que denominan “metáforas profundas”. Estas metáforas estructuran y guían los pensamientos, respuestas emocionales, decisiones y comportamientos de todas (o la mayoría) de las personas – si bien pueden ser expresadas de manera diferentes por diferentes grupos culturales. Podéis ver algunos ejemplos de metáforas profundas (EQUILIBRIO, VIAJE, CONEXIÓN, TRANSFORMACIÓN…) en este vídeo.
  • Las metáforas son la clave para liberar lo inconsciente. El pensamiento metafórico –cómo entendemos algo en términos de otra cosa– es un proceso mental clave y nuestro sistema conceptual tiene una naturaleza fundamentalmente metafórica.

Las técnicas de investigación habituales, basadas en creencias y actitudes conscientes y en la expresión verbal, no llegan a descubrir el significado profundo e inconsciente que subyace a las palabras. Por el contrario, ZMET explora significados inconscientes y se basa en la potencia de las imágenes para tratar de entender las metáforas profundas relevantes que estructuran el pensamiento de los clientes acerca de un problema o producto. El proceso de ZMET, por cierto patentado (# 5,436,830), se basa en entrevistas de elicitación y en el posterior análisis de metáforas – podéis encontrar más información en el website de Olson Zaltman.

Aplicada al desarrollo de nuevos productos, ZMET trata de entender en profundidad aquellas metáforas que estructuran el modo en que los clientes entienden el producto, sus beneficios y su relevancia para ellos. Posteriormente, los marketers pueden crear metáforas que comuniquen eficazmente esos significados profundos del producto a sus clientes. En un próximo post veremos cómo.


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En un post anterior empezamos a hablar de cómo algunas tendencias actuales -especialmente en el campo de las nuevas startups tecnológicas- estaban dejando de lado la investigación de mercados tradicional porque no resulta eficaz y de cómo la solución estaba en aplicar eclécticamente técnicas que permitieran obtener customer insights. Seguimos con algunas reflexiones sobre el tema:

  • Evaluemos los costes de investigar y los riesgos de no investigar… y fallar. A veces es posible “fallar a menudo y fallar deprisa”, pero no lo es “fallar barato”. En sectores como la Web 2.0 cuesta menos lanzar el producto (o una versión muy preliminar) para ver qué ocurre que hacer otros tipos de investigación de mercados. Pero no siempre lanzar es algo tan barato como diseñar una aplicación, desarrollarla sobre software open source y hospedarla sobre un servidor “en la nube”. Fracasos como el del sistema de comunicaciones por satélite Iridium (que debido a la falta de clientes tuvo que malvender su negocio después de haber desplegado una constelación de 66 satélites e invertido miles de millones de dólares)  y muchos otros en todos los sectores son paradigmáticos de cómo la falta de un mínimo customer insight puede llevar a una empresa a la bancarrota. Como hemos dicho alguna vez en este blog, fallar sólo se justifica si nos sirve para aprender… y en el proceso no hundimos la empresa.
  • La investigación de mercados tiene costes explícitos y otros que no lo son tanto. La investigación no implica únicamente costes económicos. También estamos incurriendo en retrasos que pueden ser claves a la hora de competir e incluso en el riesgo de seguir las recomendaciones de la investigación… y fallar a pesar de todo. Por no hablar de la pérdida de confidencialidad y de la eliminación de la ventaja del primer entrante que se pueden producir, por ejemplo, en los mercados de prueba. El mundo Web 2.0 es muy propenso a este problema: si nuestra empresa publica sus intenciones, estrategias y una versión preliminar del producto (a veces, nada más que un “smoke test” sin funcionalidad real) para ir suscitando interés y feedback en el mercado es posible que un competidor con más músculo financiero y recursos acabe apoderándose de la idea y sobrepasándonos, aplicando un enfoque de fast-follower.
  • El sector de actividad influye mucho en la relación de las empresas con la investigación de sus mercados y clientes. Las compañías tecnológicas tienen una cultura de “yo sé lo que necesitan mis clientes” y “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos”, de cuyos efectos hemos hablado repetidamente. En muchos casos, debido a lo radicalmente innovador de los productos o a la posibilidad de construir a bajo coste prototipos o versiones preliminares del producto, lo mejor es acudir directamente a la experimentación en el mercado real. En el otro extremo encontramos casos como el del sector farmacéutico: en muchas ocasiones la necesidad de mercado es tan obvia que no requiere mayor confirmación (ej: una vacuna contra el cáncer), pero teniendo en cuenta los elevados costes de desarrollo de nuevos fármacos es imprescindible investigar otros aspectos: ventajas frente a productos competitivos, precio…. Y, por supuesto, hay que comprobar que el medicamento no mata a sus usuarios (aunque los ensayos clínicos –impuestos por los gobiernos para aprobar todos los medicamentos– no se cuenten entre las herramientas típicas de customer insights).
  • La Web 2.0 ha revolucionado la investigación de mercados. Desde la monitorización de medios sociales para la búsqueda de opiniones, necesidades o actitudes hasta las comunidades online de clientes auspiciadas por los propios fabricantes para la generación de ideas y el diseño de productos, todo son nuevas fuentes de customer insights. Tanto es así que la “netnografía” está sustituyendo a la etnografía. Incluso aunque nuestro producto no sea Web 2.0 las nuevas tecnologías (por ejemplo, utilizando focus groups y encuestas online) nos permiten implementar de manera eficaz, rápida y barata iniciativas de investigación de mercados. Ya no hay excusas para no intentar entender a nuestros clientes.

Para aquellos a quienes interese este tema, el libro “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” de Robert Schieffer analiza las diez grandes áreas donde necesitamos obtener customer insights

  • Macrotendencias
  • Necesidades no cubiertas
  • Motivaciones emocionales y racionales
  • Segmentación y targeting
  • Percepciones y diferenciación
  • Features críticas
  • Comunicación de marketing
  • Sensibilidad al precio
  • Satisfacción y fidelidad
  • Nuevos productos

y describe las herramientas más adecuadas en cada caso (incluyendo estimaciones de coste de proyectos típicos).

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La Web 2.0 ha dado lugar a un nuevo tipo de empresas tecnológicas que utilizan medios poco convencionales para entender sus mercados (o directamente renuncian a hacerlo). ¿Significa esto que la investigación de mercados tal como la conocemos está obsoleta?

Últimamente da la impresión de que el 99% de los nuevos negocios que se crean en el mundo son aplicaciones y servicios Web 2.0 (excepto en España, que siguen siendo bares). Los reducidos requisitos de capital de este tipo de empresas y el estado ruinoso del mercado laboral ha llevado a mucha gente a dar el paso de convertirse en Emprendedor 2.0. Y muchas de estas empresas han abrazado fervientemente principios como el famoso “fail often, fail fast, fail cheap” y filosofías tipo Lean Startup. Ninguno de estos enfoques, basados en la experimentación real y el aprendizaje en el mercado, resultarán desconocidos para los lectores de este blog. Lo que sí resulta chocante es la tendencia a poner nombres brillantes a enfoques indudablemente valiosos -pero que tienen ya más de 20 años- y a vendérnoslos como si fueran lo único que funciona.

En cierto modo la investigación de mercado tradicional se ha ganado algún descrédito, pero a mi modo de ver no porque sus técnicas y herramientas no funcionen sino porque –especialmente en sectores innovadores– se la ha utilizado mal:

  • En general, porque muchas veces se la aplica no para conseguir ciertos objetivos, sino para justificar y comprar decisiones.
  • En el campo de la innovación en particular porque las técnicas tradicionales de investigación de clientes no están enfocadas al desarrollo de productos realmente nuevos, en los que tanto los clientes y sus necesidades como las soluciones a desarrollar y las tecnologías a aplicar son desconocidos.

Por eso en este blog solemos abogar por un nuevo tipo de orientación al mercado, basado entre otros pilares en lo que se conoce como customer insights.  En “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” Robert Schieffer, profesor de la Kellogg School of Management, define un customer insight como una comprensión estrecha y compartida de las necesidades expresadas y latentes, actuales y futuras de nuestros clientes objetivo. Para otros, un customer insight representa una comprensión profunda de las necesidades de los clientes y de los motores de su comportamiento más allá de lo que los propios clientes son capaces de expresar. En definitiva, el customer insight es imprescindible para una comprensión profunda y estrecha de nuestro mercado.

Por eso, aunque Internet ha abierto nuevos modelos de negocio y ha revolucionado todo -incluso la investigación de mercados- resulta imprescindible hacer algunas reflexiones sobre este tema, sobre todo pensando en que no todos los negocios son Web 2.0:

  • Investigación de mercado: ¿para qué? Esta es la pregunta clave. No olvidemos que la investigación no es un fin, sino un medio, y establezcamos primero los objetivos que perseguimos: descubrir necesidades, generar ideas, identificar actitudes, validar conceptos o productos, elegir segmentos objetivo, definir posicionamientos, capturar requisitos, especificar y priorizar features, fijar precios… En definitiva, definamos cuál es la decisión que queremos informar -y cómo la investigación nos puede ayudar- y sólo después elijamos la herramienta más adecuada. Y, finalmente ¿estamos dispuestos a actuar en consecuencia? Si la investigación nos dice que nuestro producto no tiene solución ¿estamos preparados para la eutanasia? Porque si no hacemos nada todo habrá sido dinero tirado.
  • La experimentación y el aprendizaje en el mercado ES investigación de mercados. Como hemos explicado antes en este blog la experimentación en el mercado (junto con otros enfoques basados en la intuición y el análisis de escenarios) puede ser la mejor herramienta cuando no tenemos identificados a nuestros clientes ni sus necesidades o el producto no está definido. La experimentación se incorpora así a un arsenal de herramientas de investigación, cada una de ellas enfocada a diferentes escenarios y resultados, y que pasan por los métodos más tradicionales, los lead users o la etnografía. No obstante, lo más importante de este enfoque es que no se trata de “ir danto palos de ciego” en el mercado, sino de un esfuerzo calculado para maximizar el aprendizaje y reducir la incertidumbre.

En un próximo post seguiremos reflexionando sobre este tema.

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Vamos a seguir hablando del artículo de Don Norman “Technology First, Needs Last”, que ya habíamos tocado en otro post cuando dijimos que lo importante para que una innovación radical tenga éxito es la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. Os recuerdo dos de las ideas principales del artículo de Norman:

  • Las innovaciones radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a lo largo de los años se van convirtiendo en productos que evolucionan y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.

Una de las primeras salvedades que podemos hacer a Norman es que puede haber innovaciones verdaderamente radicales y rompedoras sin necesidad de tecnologías realmente nuevas, por ejemplo, combinando tecnologías existentes en un nuevo producto (caso del Walkman) o aplicando un nuevo modelo de negocio.

Por otra parte, Norman tiene razón en que analizar a nuestros (actuales) clientes -especialmente usando técnicas tradicionales- puede ser insuficiente para generar innovaciones radicales, entre otras razones porque los clientes son “miopes” para reconocer, descubrir y expresar nuevas necesidades y desconocen las capacidades de las nuevas tecnologías para resolver sus problemas. La investigación y análisis de mercados y clientes (y el marketing en su conjunto) es un área de conocimiento muy joven y sólo en los últimos años hemos conseguido desarrollar las técnicas que nos ayuden a desentrañar los pensamientos y el comportamiento de los clientes y descubrir aplicaciones para nuevas tecnologías. Y estas técnicas abarcan un continuo muy amplio de situaciones (descritas en posts anteriores de este mismo blog):

  • Cuando intentamos desarrollar nuevas soluciones a necesidades más o menos conocidas o de descubrir necesidades inciertas o desconocidas se pueden aplicar técnicas basadas en la observación y aprendizaje del cliente, la etnografía, los lead users o la elicitación de metáforas.
  • Hay casos en que esto no es sucifiente, especialmente cuando tenemos entre manos una tecnología nueva y prometedora cuyas aplicaciones están por descubrir, o cuando la solución a un problema está en evolución y debe ser objeto de la cooperación entre proveedor y cliente. En esas situaciones hay que recurrir (además de a la intuición y a la creatividad) a técnicas como el análisis de escenarios, a la cocreación y a las expediciones en el mercado real. Además, todas estas técnicas no son incompatibles, sino complementarias.

No hay nada más devastador para una empresa  (especialmente con pocos recursos) que una serie de incursiones poco meditadas en el mercado, sin un mínimo contraste previo usando las técnicas de investigación más adecuadas al caso y que no tenga en cuenta lo aprendido en previas incursiones. La única excepción que se me ocurre es el campo de servicios y aplicaciones Web (2.0), donde el lanzamiento de un nuevo producto es más barato que cualquier proyecto de investigación de mercado (aunque eso pueda acarrear otras consecuencias negativas).

El procedimiento que Norman propone para ir “creando la necesidad” se me antoja caro, arriesgado y en muchos casos estéril. Él mismo habla de su propia experiencia en Apple y de algunos productos como QuickTake o Newton que fracasaron en el mercado porque “eran demasiado adelantados para su tiempo”. ¿Qué quiere decir con eso? ¿Que entonces el público no los necesitaba y simultáneamente -o al año siguiente- sí necesitaba productos de la competencia? ¿No sería un problema de esos productos en particular?

Descubrir y entender las necesidades de los usuarios (y de los no usuarios) es clave para detectar oportunidades de negocio,  basadas en nuevas tecnologías o no. Ahora bien, lo que en general no vamos a conseguir es que sean los propios clientes quienes definan los nuevos productos – eso debe ser responsabilidad de la empresa innovadora, que debe trabajar con dos inputs principales:

  • El estado de la tecnología (propia o externa), que limita lo que se podría hacer en términos de nuevos productos, servicios, modelos de negocio, etc.
  • Lo que necesitan los clientes, que dicta lo que se debería hacer en ese campo.

Una tecnología sin aplicación es “un martillo buscando clavos” y una necesidad sin la tecnología que la satisfaga eficazmente es una oportunidad de mercado probablemente ilusoria.

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