Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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Con cuatro de cada cinco nuevos productos que fracasan en el mercado, resulta evidente que los profesionales del marketing no sabemos lo que pasa por la cabeza de nuestros clientes. Afortunadamente, desde la década de 1990 la ciencia logró avanzar en su conocimiento de la mente humana más que durante toda la historia anterior de la psicología y la neurología y ya tenemos algunas respuestas.

Incluso los marketers estamos empezando a comprender cómo funcionan nuestras propias mentes y cómo distorsionan nuestras percepciones. Lamentablemente, más del 80% de la investigación de mercado está dedicada a reforzar conclusiones existentes, en lugar de a desarrollar nuevas posibilidades.

Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates trata en su libro “How Customers Think” de penetrar en el misterio de por qué los clientes no compran productos que dicen que quieren. Y parte del problema está en la propia gente de marketing, en sus ideas preconcebidas sobre los clientes y en sus métodos de investigación del mercado.

Al centrarse en sus propias asunciones, los directivos se ponen ellos mismos trabas para llegar a una verdadera comprensión de sus clientes y caen en algunas de las más frecuentes falacias del marketing:

  • Los consumidores piensan de forma lineal y bien razonada. La verdad es que no: sus emociones tienen un papel mayor que la lógica.
  • Los consumidores pueden explicar su pensamiento y comportamiento. En realidad, el 95% de nuestro pensamiento tiene lugar en nuestra mente inconsciente.
  • Es posible estudiar la mente, el cerebro, el cuerpo y la sociedad que rodea a los consumidores independientemente unos de otros. Lo cierto es que estos elementos interactúan entre sí y se van dando forma mutuamente. Las decisiones de compra de los clientes están influidas por las complejas interacciones entre mente, cerebro, cuerpo y sociedad en general.
  • Los recuerdos de los consumidores reflejan exactamente su experiencia. En realidad la memoria no es perfecta y puede verse afectada por la situación.
  • Los consumidores piensan principalmente usando palabras. Los escáners cerebrales sugieren que sólo una pequeña porción de la actividad del cerebro se manifiesta como lenguaje.
  • Los consumidores pueden recibir “inyecciones” de mensajes de las empresas e interpretarlos correctamente. La verdad es que los consumidores no absorben pasivamente sino que reinterpretan constantemente los mensajes en términos de sus propias experiencias.

La investigación de mercado tradicional (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) se basa en la consciencia, o en otras palabras, en la racionalidad, la lógica económica y la verbalización. Sin embargo, en las decisiones de compra de los consumidores el 95% del proceso tiene lugar por debajo del nivel de consciencia.

Además, la consciencia suele implicar autocensura y búsqueda de aceptación social, con lo que pierde espontaneidad y sinceridad y como consecuencia gran parte del conocimiento potencial sobre los clientes permanece oculto. En definitiva, las complejas razones por las cuales la gente compra un producto quedan “fuera del radar” de la investigación de mercado tradicional.

Así pues necesitamos urgentemente nuevas técnicas que nos permitan arañar la superficie del pensamiento y el comportamiento y extraer la enorme cantidad de información sobre los clientes que se esconde en su inconsciente. El propio Zaltman es pionero en algunas de estas técnicas:

  • Elicitación de metáforas. El inconsciente se revela habitualmente a través de metáforas. Esta técnica se basa en facilitar y en animar a los clientes a hablar de empresas, marcas y productos usando metáforas, para que afloren sus pensamientos y los sentimientos inconscientes y las relaciones que los usuarios ven entre los productos y sus propias vidas. Las expresiones metafóricas reflejan puntos de vista más personales y desinhibidos que otros medios.
  • Neuroimágenes. Utilizan técnicas de escaneado del cerebro (fMRI, fDOT) para producir imágenes de su estructura y funcionamiento y medidas de su actividad. De este modo se puede detectar qué es lo que excita a los consumidores (y cómo).
  • Otras técnicas: medida de la latencia de respuesta, mapas de consenso.

En esta misma línea -y más centrado en su aplicación a la innovación– Mohanbir Sawhney, catedrático de la Kellogg School of Management, postula en su artículo “Insights Into Customer Insights” que las innovaciones verdaderamente radicales surgen de una nueva percepción de los clientes, que algunos denominan customer insights.

Para Sawhney, esencialmente se trata de una comprensión profunda de los clientes que se logra analizando los problemas de una forma diferente y creativa (para no caer prisioneros de nuestro conocimiento y nuestra experiencia previos) y siendo ecléctico en cuanto a los métodos de investigación.

Los customer insights raramente provienen de la investigación cuantitativa (esencialmente deductiva, en el sentido de que intenta contrastar hipótesis) sino de la introspección, la intuición y la investigación cualitativa (básicamente inductiva, en la que a partir de la observación tratamos de formular una hipótesis). A fin de conseguir esta nueva comprensión de los clientes, el repertorio tradicional de técnicas de investigación tiene que complementarse con técnicas de observación, participaciónexploración del pensamiento inconsciente de los clientes tales como la consulta contextual, la investigación de factores humanos, el mapping de experiencias de usuario, la elicitación de metáforas  o la etnografía.

Esto no significa que tengamos que abandonar las técnicas cuantitativas en favor de las cualitativas, sino más bien que ambas deben ir de la mano: la investigación cualitativa genera customer insights; la investigación cuantitativa permite validarlos.

A fin de ampliar la perspectiva y escapar de la “tiranía del mercado al que se sirve” es imprescindible mirar más allá de nuestros clientes y nuestros productos e investigar a los clientes de los competidores y a los no usuarios que no trabajan con ningún proveedor en nuestra categoría o categorías sustitutivas. Sawhney llega a proponer que el departamento de Investigación de Mercado pase a llamarse de Customer Insights y que -si bien estas percepciones pueden originarse en cualquier departamento de la empresa- corresponde a Marketing la orquestación de la generación proactiva y la difusión de este nuevo conocimiento.

La mente de los clientes es como un iceberg cuya mayor parte –formada por pensamientos y sentimientos inconscientes- está sumergida. Y es esa parte la que puede hundir unos productos y marcas que sus directivos consideran invulnerables.

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Retomamos un post anterior sobre el reto de identificar necesidades no cubiertas de los clientes a la hora de desarrollar nuevos productos. Cuando en virtud del tipo de producto y grado de  innovación es recomendable un proceso más o menos lineal y faseado (por ejemplo, el típico Stage-Gate de Cooper y Edgett), el contar con una buena “materia prima” en forma de ideas y conceptos de producto es la clave para mejorar el proceso. Y eso sólo se consigue sustituyendo la intuición (o muchas veces, la “idea feliz”) por el resultado de una buena detección de necesidades.

Por esta razón durante las últimas décadas han aparecido técnicas de investigación más enfocadas en la detección de necesidades latentes y no articuladas, y basadas en la observación, la etnografía, los lead users, etc. Estas técnicas no sólo se fundamentan en lo que dicen los clientes sino también en lo que hacen y proporcionan mejores resultados a la hora de generar innovaciones discontinuas.

A pesar de ello, gran parte de la confusión sobre cuál es el verdadero papel de las necesidades de los clientes en el proceso de innovación sigue proviniendo de una concepción equivocada sobre qué constituye una necesidad de cliente.

Una enfoque muy interesante que da respuesta a este problema es el resultado del trabajo de Tony Ulwick, CEO de Strategyn, que fue popularizado inicialmente por Christensen y Raynor en “The Innovator’s Solution” y difundido posteriormente por el propio Ulwick en su libro “What Customers Want”. Este enfoque se basa en dos formas de expresar necesidades del cliente de modo que reflejen adecuadamente la definición de valor de dicho cliente. Estas formas son la expresión de trabajo y la expresión de resultado deseado:

  • Un trabajo (job-to-be-done) es el objetivo fundamental que el cliente trata de cumplir o el problema que intenta resolver en una situación dada; por ejemplo, afeitarse la barba.
  • Un resultado deseado es una métrica que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo; por ejemplo, en el caso del afeitado los resultados deseados pueden ser: minimizar el tiempo necesario, prevenir cortes, reducir la irritación, maximizar el apurado, etc.

Un cliente “contrata” soluciones específicas que le hagan un trabajo y elige de entre varias soluciones competitivas de modo que se asegure la satisfacción de los resultados relacionados con ese trabajo más prioritarios para él. Siguiendo con el ejemplo del afeitado, algunos clientes desearán minimizar el tiempo necesario y prevenir cortes (con lo cual probablemente optarán por una afeitadora eléctrica) mientras que otros preferirán reducir la irritación y maximizar el apurado (y elegirán una cuchilla con banda lubricante).

Los resultados deseados constituyen los cimientos para una segmentación de mercado que no sólo identifica los segmentos objetivo para conseguir un éxito más predecible de los productos, sino que facilita la comunicación de los beneficios y el valor para los clientes. Por otra parte, este enfoque nos ayuda a entender que a la hora de detectar necesidades no satisfechas  la información concreta que deseamos capturar es mucho más importante que las técnicas y herramientas a utilizar. En particular, los creadores de esta filosofía postulan una mezcla de entrevistas personales, etnografía, observación y entrevistas en grupo como la mejor manera de identificar y priorizar resultados deseados.

Una de las críticas más habituales a la innovación centrada en los clientes es que estos no son capaces de articular necesidades latentes y por ello nunca han manifestado que necesitaban productos innovadores como por ejemplo el Walkman o el horno de microondas. Pero en esta argumentación se están confundiendo necesidades con soluciones. Probablemente ningún cliente habría expresado la necesidad de un horno de microondas como tal cuando estos no existían, pero seguro que algunos de ellos habrían deseado disponer de hornos más rápidos, más pequeños, más fáciles de instalar y mantener, etc. que los convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar los trabajos que quieren realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para las empresas innovadoras el encontrar una solución adecuada.

En realidad, cuando una empresa entiende realmente las necesidades de sus clientes puede permitirse hacer caso omiso de lo que estos dicen que quieren.

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Son muchos los que opinan que el proceso de desarrollo de nuevos productos está roto y, ciertamente, cualquier actividad con entre un 70 y 90 por cierto de resultados defectuosos sería considerada fuera de control desde todos los puntos de vista.

Y aunque hay muchas causas a las que achacar este fracaso (organizativas, culturales, tecnológicas…) algunas de ellas tienen un peso mucho mayor. En “Winning at New Products” Robert Cooper cita como los dos factores más relevantes para el éxito de nuevos productos (por su impacto en la rentabilidad) a los siguientes:

  • Producto superior y diferenciado, con beneficios únicos para el cliente.
  • Orientación al mercado, incorporar la voz del cliente.

Análogamente, según el mismo autor el factor de fracaso de nuevos productos que las empresas citan con más frecuencia es un inadecuado análisis de mercado.

Por tanto, no es de extrañar que en las agendas de innovación de las empresas los enfoques de orientación al mercado y al cliente hayan adquirido máxima prioridad. Con esta filosofía la inspiración para el desarrollo de nuevos productos no proviene tanto de la intuición y las ideas de los directivos de la empresa como de identificar y comprender las necesidades de sus clientes objetivo (no sólo consumidores actuales, sino también no consumidores).

Y aunque seguir demasiado de cerca a los clientes puede acarrear problemas a la hora de realizar innovaciones radicales, no cabe duda que resolver las necesidades (tanto explícitas como latentes) de los clientes objetivo y aportarles valor es el principal argumento para que estos abran sus billeteras, especialmente en períodos de recesión como el actual.

Sin embargo, la detección de necesidades plantea grandes retos que hacen que las técnicas de investigación más habituales (encuestas, focus groups, pruebas de concepto…) proporcionen resultados poco fiables. Y entre esos retos el más importante es el de definir el propio concepto de “necesidad”. Efectivamente, a lo largo del tiempo la noción de necesidad se ha venido identificando con la de requisito, con la de un producto (o un atributo de éste) o, en términos más generales, con la de una solución al problema del cliente. Pero los clientes sólo conocen los productos que están en el mercado y no están al tanto de los avances tecnológicos: diseñar una nueva solución es trabajo de la empresa, no de los usuarios.

Escuchar a los clientes con un enfoque incorrecto, preguntándoles qué es lo que quieren -es decir, qué solución- en lugar de lo que necesitan proporciona resultados discutibles (especialmente, una tendencia a mejoras incrementales en vez de radicales) y suele llevar a desarrollar productos tipo “yo también” y a perjudicar a apuestas más visionarias. Como aparentemente dijo Henry Ford (aunque parece que la cita es apócrifa), “si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”. Por eso algunas empresas han optado por dar la espalda a la investigación de clientes, al menos en su versión más tradicional (tal como se describe, por ejemplo, en el artículo clásico “Ignore Your Customer”).

De hecho, en determinados tipos de innovaciones (por ejemplo, servicios alrededor de la Web 2.0) puede ser más barato lanzar directamente el producto e ir modificándolo y adaptándolo iterativamente a través de sucesivas interacciones y feedback de los usuarios (en un proceso de codiseño) en lugar de realizar a priori una investigación de clientes larga, costosa y poco concluyente.

Sin embargo, en productos donde es aconsejable un proceso de desarrollo más tradicional (menos evolutivo e interactivo) el reto está en identificar todas las necesidades no cubiertas de los clientes (no sólo las actuales y explícitas, sino también las latentes, no articuladas y futuras) y a partir de ellas diseñar soluciones que aporten el máximo valor desde el punto de vista del propio cliente. Pero si las técnicas clásicas de investigación no son fiables, ¿qué podemos hacer?

En un próximo post hablaremos de otras técnicas para capturar las necesidades de los clientes y optimizar el proceso de innovación.

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Los llamados medios sociales (“Web Social”) están cambiando la forma en que las empresas se comunican con sus clientes y mercados. Si hay un tema de actualidad entre los profesionales del marketing de productos tecnológicos éste es Marketing en Medios Sociales, y no sólo porque  las cifras muestran que los compradores cada vez participan más en estos medios sino porque en muchos presupuestos de marketing “de crisis” la inversión en ellos está aumentando.

Sin embargo, éste es un tema en ebullición para el cual ni siquiera hay una definición estable. Por eso es útil  la publicación de estudios como la “2009 Social Media & PR Benchmark Guide” de MarketingSherpa, que nos ayuda a identificar qué es lo que funciona y lo que no en el campo del Marketing y las Relaciones Públicas en Medios Sociales y a incorporar estas técnicas en nuestros planes.

El estudio define el Marketing y las Relaciones Públicas en Medios Sociales como “la práctica de facilitar el diálogo y compartir contenidos entre empresas, influenciadores, prospects y clientes mediante el uso de diversas plataformas sociales que incluyen blogs, redes profesionales y sociales, compartición de vídeos y fotos, wikis, foros y otras tecnologías Web 2.0 relacionadas”. En el fondo, el marketing en medios sociales consiste en conectar con el consumidor en una conversación que resulte valiosa para ambas partes.

Aquí tenéis algunos de los datos más significativos del informe de MarketingSherpa:

  • Más del 70% de los profesionales e marketing consultados se manifiesta “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con que el marketing en medios sociales está cambiando la manera de comunicarse de las organizaciones. Este porcentaje es incluso superior (83%) entre agencias y consultores de comunicación y relaciones públicas.
  • En la presente situación de incertidumbre económica el presupuesto dedicado a medios sociales es uno de los pocos que van a aumentar durante 2009 en la mayoría de los responsables de marketing consultados. Y ello se debe en gran medida a la errónea percepción de que los proyectos de medios sociales son “gratis” (o, que al menos, sólo consumen recursos internos). Por el contrario la mayoría de los consultados va a reducir su presupuesto en publicidad convencional (prensa, radio y TV).
  • Las barreras más significativas para la adopción de medios sociales son la falta de personal con conocimientos y experiencia y la dificultad para medir el ROI. Y sin embargo, curiosamente la mayor parte de los profesionales que reconocía no haber utilizado nunca estas tácticas se declaraba competente o muy competente en el tema.
  • En cuanto a la eficacia de los medios sociales para alcanzar diversos objetivos de marketing y relaciones públicas, más del 90% de los encuestados opina que son eficaces para construir marca (reputación, reconocimiento), mientras que casi ese mismo porcentaje opina que lo son para atraer visitantes a su website (ranking en buscadores, aumento del tráfico). Los objetivos que caen en la categoría de marketing directo (tales como la generación de leads o la conversión a ventas) son expectativas de segunda fila para estas tácticas. La pregunta entonces es ¿por qué en plena recesión, cuando la generación de demanda es tan crucial, deberían las empresas invertir en unas tácticas que son más valoradas para crear marca? Algunos opinan que los medios sociales ayudan a las empresas a construir una relación especial con su mercado, basada en el diálogo, que será la que marque la diferencia cuando la economía se recupere.
  • Además curiosamente, tal como muestra la gráfica siguiente, las tácticas en medios sociales más eficaces son las más difíciles de medir cuantitativamente. Por ejemplo, la táctica de “anunciar en blogs y redes sociales” es la que una mayor proporción de profesionales considera como muy medible y sin embargo son muy pocos los que la ven como altamente eficaz. Por el contrario, las tácticas vistas como más eficaces, tales como las revisiones de usuarios, las relaciones con bloggers y periodistas online y la participación en foros y grupos de discusión, son las más difíciles de medir.

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En conclusión el marketing en medios sociales nos lleva a tácticas con resultados difíciles de medir y fundamentalmente enfocados en construir marca. Pero como dice el informe de MarketingSherpa, lo que tenemos que hacer es “medir cualitativamente el valor de las conversaciones y las relaciones resultantes, y no enfocarnos en transacciones puntuales como tráfico, hits, etc. Los marketers obsesionados con seguir los resultados de los medios sociales sólo cuantitativamente se están equivocando y pueden acabar empleando tácticas mucho menos eficaces en aras del afán de medirlo todo.”

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Estamos viviendo un desplazamiento de influencia en el marketing, donde las empresas deseosas de vender sus productos pierden peso frente al mayor poder de sus potenciales clientes. Merced a los mecanismos de publicación y colaboración de la nueva Web, los clientes son cada vez más dueños de los procesos de búsqueda de información y comparación de productos -gracias a foros, comunidades y redes sociales- a la vez que nuevas tecnologías de todo tipo les permiten filtrar los mensajes publicitarios no solicitados.

Esta tendencia es más acusada si cabe en mercados de productos tecnológicos para la empresa, ya que los compradores de TI (tanto tecnólogos como de negocio) son desde hace mucho tiempo usuarios de herramientas tales como blogs y redes sociales.

Por tanto, no es de extrañar que los que se conocen como Medios Sociales sean cada vez más objeto del interés de los profesionales de la comunicación y la comercialización, en su intento de pasar de un marketing “del megáfono” a otro “del diálogo”.

Espectaculares noticias acerca de campañas de vídeo virales, especialmente en mercados B2C, copan los titulares de las revistas especializadas y estimulan aún más el interés por estas nuevas herramientas. Para los interesados,  “Best Books on Social Media” de Online Marketing Blog constituye una buena bibliografía sobre el tema, incluyendo entrevistas con algunos de los autores.

Sin embargo, la realidad del marketing en medios sociales conforma un panorama menos espectacular:

  • El nivel de conocimiento de estas tecnologías como herramientas de marketing está en torno al 30% y su despliegue es inferior al 20%.
  • En muchas ocasiones las empresas se embarcan en estas tecnologías siguiendo criterios de espectacularidad o moda pero sin unos objetivos ni estrategia claros.
  • A veces, la intención no es tanto participar en el diálogo como mediatizarlo y manipularlo, lo que en este entorno suele terminar acarreando consecuencias devastadoras sobre la marca.

En este escenario, la pregunta más relevante sobre el marketing en medios sociales es ¿por dónde empezar? ¿Cómo conformar nuestra participación en esta corriente de fondo que está cambiando la relación entre empresas y clientes?

Y a este respacto casi todos los expertos coinciden en que los primeros pasos son dos:

  1. Entender a nuestra audiencia. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Participan en medios sociuales? ¿En cuáles y cómo? ¿Para qué? …
  2. Definir nuestros objetivos. ¿Queremos construir marca o reconocimiento? ¿Educar a los clientes? ¿Generar demanda? ¿Recabar ideas para nuevos productos? …

Únicamente después estaremos en situación de formular estrategias y elegir tácticas y tecnologías. Lamentablemente,  estamos viendo que muchas veces lo que se hace es empezar por el final -por la tecnología o las herramientas (p, ej.: vídeo viral)- sin una idea clara de a quién, para qué y cómo.

La firma de análisis Forrester es una de las más activas en este campo de ayudar a las empresas a definir sus estrategias de marketing en medios sociales, con analistas de la talla de Jeremiah Owyang y Josh Bernoff (autor precisamente de “Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies”). En “How to choose the Right Social Technologies” definen cinco objetivos típicos e identifican algunas herramientas indicadas para cada caso:

  • Listening. Escuchar a los clientes para obtener nuevas ideas y perspectivas. Ejemplos de tecnologías: comunidades privadas, monitorización de la marca, participación en comunidades abiertas.
  • Talking. Participar en las conversaciones con los clientes para promocionar productos o servicios. Ejemplos: blogs, comunidades, redes sociales, webcasts, webinars, vídeos, ferias online.
  • Energizing. Identificar a clientes entusiastas y conseguir que nos ayuden a persuadir a otros. Ejemplos: sitios de revisión de productos, programas de embajador de la marca en comunidades, programas de referencia de clientes,  widgets, conferencias y formación online.
  • Supporting. Hacer posible que unos clientes ayuden a otros. Ejemplos: foros de soporte, wikis.
  • Embracing. Conseguir que los clientes tomen parte activa en nuestro proceso de innovación. Ejemplos: comunidades de innovación, buzones virtuales de sugerencias, extracción de requisitos, formación y universidad online.

Las nuevas tecnologías sociales tienen el potencial para cambiar cada elemento del marketing, pero lanzarse al ruedo sin una mínima estrategia puede ser peligroso. Y para ello debemos conocer a nuestra audiencia y fijarnos unos objetivos claros. Hasta que no tengamos una idea definida de lo que queremos decir y podamos participar en el diálogo es mejor que nos limitemos a escuchar.

(En este post cuento lo que ocurrió cuando nos llevamos “de tapas” por Madrid a Josh Bernoff.)

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A la “orientación hacia los clientes” se le ha achacado un desarrollo incremental y trivial de nuevos productos y una I+D poco ambiciosa. Incluso se ha llegado a advertir que las empresas que escuchan con demasiada atención a sus clientes corren el riesgo de perder su posición competitiva. Esto parece contradecir al concepto de marketing comúnmente aceptado, que sostiene que el objetivo de la empresa es identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes. ¿Quién tiene razón?

La respuesta, tal como argumentan S. Slater y J. Narver en su artículo “Customer-Led and Market-Oriented: Let’s Not Confuse the Two”, puede estar en que detrás de estos términos un poco borrosos hay dos filosofías de gestión distintas: una Guiada por los Clientes y otra Orientada hacia el Mercado.

Un negocio guiado por los clientes (customer-led) se enfoca en entender los deseos expresados por los clientes en los mercados a los que sirve y en desarrollar productos y servicios que satisfacen dichos deseos. Para ello, una empresa guiada por los clientes utiliza típicamente focus groups y encuestas para mejorar su comprensión de las necesidades y percepciones sobre los productos actuales que tienen los clientes, y pruebas de concepto y análisis conjuntos para guiar el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, desarrolla relaciones estrechas con clientes especialmente importantes para entender en profundidad lo que quieren.

Lamentablemente, aunque este enfoque es eficaz para alcanzar los objetivos que persigue, en su propia esencia conlleva graves inconvenientes. Y el problema es que esta filosofía es reactiva y cortoplacista, y conduce a un aprendizaje de la organización de tipo adaptativo (en lugar de un aprendizaje generativo, que ayude a la empresa a reinventarse). La tiranía del mercado al que se sirve puede coartar las capacidades para innovar de la empresa, sencillamente porque cualquier innovación que amenace la manera de hacer negocios de los clientes no va a salir adelante. Por otra parte, la validez de las herramientas tradicionales de investigación de mercados es limitada cuando se trata de desarrollar ofertas innovadoras debido a que se basan en la capacidad de los clientes para articular necesidades y concebir soluciones (y ya sabemos que los clientes son un poco “miopes”). Finalmente, dar un peso excesivo a los indicadores de satisfacción de clientes puede actuar en detrimento de otros indicadores estratégicos, relacionados por ejemplo con el éxito de nuevos productos o el aprendizaje y desarrollo organizacional, y desincentivar la asunción de riesgos.

Un negocio orientado hacia el mercado (market-oriented) se enfoca en entender tanto las necesidades expresadas y latentes de sus clientes (y de los no usuarios) como las capacidades y planes de sus competidores -y otros rivales- mediante la adquisición y evaluación de información de mercado de un modo sistemático y anticipativo. Al compartir ese conocimiento a través de la organización y actuar de manera coordinada, estas empresas crean continuamente valor para los clientes. Aunque las empresas orientadas hacia el mercado utilizan muchas de las técnicas tradicionales de investigación que usan las organizaciones guiadas por los clientes, las combinan con otras técnicas más específicas para descubrir necesidades latentes, tales como la observación contextual o el trabajo con lead users. También recurren a la experimentación en el mercado para ir refinando sucesivamente su oferta y reducir la incertidumbre.

Comparada con las empresas guiadas por los clientes, las orientadas hacia el mercado analizan éste con mayor amplitud, son más anticipativas y se enfocan más en el largo plazo y en el aprendizaje generativo (clave para la innovación). Estas empresas escapan a la tiranía del mercado al que sirven mediante el descubrimiento de mercados no servidos (clientes potenciales que no son usuarios) para los cuales desarrollar nuevos productos.

En el siguiente cuadro, adaptado y ampliado a partir de uno de Slater y Narver, se resumen las características de los dos enfoques:

Guiada por los Clientes Orientada hacia el Mercado
Estilo de ajuste Reactivo Anticipativo
Enfoque temporal Corto plazo Largo plazo
Foco Deseos expresados Necesidades latentes y futuras
Target Clientes Clientes, no usuarios
Objetivo Satisfacción de clientes Valor para el cliente
Rivales Competidores Competidores / Sustitutivos / Alternativos
Tipo de aprendizaje Adaptativo Generativo
Proceso de aprendizaje Focus groups,
encuestas.
Cuentas clave.
Pruebas de concepto, análisis conjunto.
Observación contextual, etnografía.
Lead users.
Experimentación en el mercado.

Estas dos filosofías no son antagónicas ni incompatibles, sino que pueden ser complementarias y puestas en práctica a la vez dentro de una misma empresa. En escenarios relativamente estables, responder a las necesidades cambiantes de los clientes y enfocarse en su satisfacción pueden constituir la base de unas relaciones duraderas – y del éxito como proveedor. En escenarios turbulentos, sin embargo, la capacidad para anticiparse a unas necesidades en evolución de los clientes y de responder de manera emprendedora para crear nuevo valor constituye la base de una ventaja duradera.

Pero, como vemos en otro post, incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente.

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Está claro que la “orientación al cliente”, hacer que nuestra organización esté siempre cerca de él y ponerlo metafóricamente en la cima de nuestro organigrama, es un requisito indispensable para el éxito. Ello resulta más importante si cabe en empresas tecnológicas, donde la cultura y la estrategia vienen frecuentemente condicionadas más por lo que la tecnología puede hacer (technology-push) que por lo que pide el mercado (market-pull).

La influencia de la orientación al cliente sobe la innovación debería ser absolutamente positiva, ya que permite detectar necesidades de los clientes y desarrollar eficazmente nuevos productos que las satisfagan. Esto se ha confirmado en multitud de estudios, que identifican a la incorporación de la voz del cliente como uno de los principales factores de éxito de los nuevos productos y, contrariamente, mencionan al deficiente análisis del mercado como uno de los más habituales factores de fracaso (véase por ejemplo “Winning at New Products” de Robert Cooper).

Sin embargo, en los últimos años es frecuente oír opiniones en el sentido de que un énfasis excesivo en los clientes puede llevar a una innovación trivial. Y ello es así porque en general los clientes son “cortos de vista” y  sólo expresan deseos por productos actualmente existentes y necesidades más o menos evidentes y ya articuladas. La mayoría de ellos carecen de una visión de futuro en lo que a nuevos productos se refiere y no son capaces de expresar necesidades latentes. El no liberarse de esta “tiranía del mercado al que se está sirviendo” lleva a innovaciones básicamente incrementales y a productos que son extensiones de los existentes, no a descubrir mercados emergentes. Si lo que se desea es crear nuevos mercados es mejor (según algunos autores) no prestar atención a nuestros clientes.

De hecho, algunos empiezan a distinguir entre el enfoque clásico de orientación al cliente (customer-led) y una “orientación al mercado” (market-oriented) , que va más allá del mero “escuchar a nuestros clientes” en aspectos tales como la comprensión y la satisfacción de necesidades latentes o el foco en los no-usuarios. Este debate es más relevante en el caso de las innovaciones discontinuas (breakthrough), aquéllas que implican grandes cambios de producto y de comportamiento de sus usuarios. Existen dos tipos principales de innovaciones discontinuas (de tecnología y de mercado) aunque es habitual que una innovación particular beba de ambas fuentes. Estos dos tipos básicos se diferencian principalmente en que:

  • En una innovación de tecnología la base está en aplicar tecnologías nuevas y avanzadas a mercados existentes.
  • En una innovación de mercado la base está en aplicar tecnologías existentes a un mercado nuevo o emergente.

En el estudio “The Effects of Strategic Orientations on Technology- and Market-Based Breakthrough Innovations” de K. Zhou, C. Yim y D. Tse, los autores tratan de dar respuesta al interrogante sobre cuál es el efecto de la orientación estratégica sobre estos dos tipos de innovación discontinua. El resultado confirma que

  • La “orientación al mercado” tiene un efecto positivo sobre las innovaciones de tecnología, esto es así porque las empresas orientadas al mercado tratan de detectar las necesidades tanto articuladas como latentes de los clientes más exigentes (p. ej., lead users) en los mercados existentes y movilizan los recursos necesarios para satisfacer dichas necesidades mediante avances tecnológicos.
  • La “orientación al mercado” tiene un efecto negativo sobre las innovaciones de mercado, ya que estas empresas se concentran excesivamente en los clientes, competidores y mercados actuales y son incapaces de detectar las oportunidades que proporcionan los mercados emergentes y de lanzar productos que sean deseados por los clientes en virtud de nuevas preferencias y sistemas de valor.

En definitiva, una orientación al mercado interpretada de forma poco ambiciosa puede llegar a impedir a las empresas el innovar fuera de sus sistemas de valor actuales. ¿Qué podemos hacer entonces ante esta disyuntiva? ¿Debemos prescindir de la orientación al cliente?

La respuesta probablemente está en un nuevo tipo de orientación al mercado, una orientación bifocal, que combine diferentes elementos:

  • Un enfoque en los consumidores en mercados actuales pero también en los no consumidores y los consumidores de productos sustitutivos y alternativos.
  • Una satisfacción de las necesidades presentes pero también de las necesidades no expresadas y futuras.
  • Un énfasis en los competidores actuales pero también en competidores no tradicionales y en mercados alternativos.
  • No centrarse exclusivamente en los sistemas de valor actuales sino tratar de abrir nuevos espacios de mercado.
  • Reformar el modelo de negocio y aportar mejoras de valor para los clientes.

De esta forma las empresas se librarán de la tiranía de los mercados a los que sirven actualmente y no sólo crearán valor en sus mercados presentes sino también en mercados emergentes e incluso crearán nuevos mercados. Y todo ello gracias no únicamente a la vigilancia del entorno, sino a una participación activa en la evolución y el cambio de dicho entorno.

En otro post continuaremos con estas ideas, y veremos cómo a veces no basta con orientarse al mercado sino que hay que intentar darle forma.

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El proceso de innovar y llevar con éxito nuevos productos al mercado debe superar una paradoja: las empresas innovadoras precisan entender lo que los clientes necesitan pero a estos les puede resultar difícil articular esas necesidades.

De ahí la gran variedad de métodos de investigación de mercados que los innovadores aplican, muchos de ellos específicos para situaciones de innovación radical. Algunos de estos métodos, tales como los programas sistemáticos de visitas a clientes o el diseño empático tienen por objetivo no sólo pulsar las opiniones de los usuarios (lo que estos dicen), sino entender sus necesidades a través de la observación de su contexto, el uso que hacen de los productos, cómo resuelven las limitaciones de estos, etc. (en definitiva, lo que los usuarios hacen).

Estos análisis muestran repetidamente que muchos productos son inicialmente concebidos –e incluso prototipados- por los propios clientes y que el potencial innovador de los usuarios en muchos sectores es cada vez mayor. Así que ¿por qué no aprovecharlo? ¿Cómo liberar ese potencial y ayudar a los clientes a que inventen ellos?

Uno de los mayores expertos en este tema es el catedrático del MIT Eric von Hippel, que en su libro “Democratizing Innovation” postula que la innovación está experimentando un proceso de democratización, en el sentido de que los usuarios de productos y servicios son más capaces de innovar por sí mismos, y que esa innovación centrada en el usuario ofrece enormes ventajas frente a la innovación centrada en el fabricante que ha sido la tónica durante cientos de años.

Unos de los enfoques más conocidos de innovación por parte de los usuarios y del que von Hippel fue pionero es el análisis de lead users. Los lead users son usuarios propensos a innovar porque van por delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las del usuario medio. Por ello, se beneficiarían significativamente de la aparición de soluciones a esas necesidades.

Los lead users pueden encontrarse en las fronteras más avanzadas de un mercado dado o en mercados relacionados que experimentan problemas similares pero en una forma más extrema. En muchas ocasiones, los lead users han desarrollado soluciones completamente nuevas para resolver sus problemas; en otras sólo son conscientes de esa necesidad, pero ese conocimiento del problema hace que su experiencia sea muy valiosa.

La noción de lead user recuerda a la de early adopter, pero no son lo mismo: los early adopters son los primeros en usar un nuevo producto; por el contrario, los lead users se enfrentan a la necesidad de productos que todavía no existen en el mercado.

La metodología de investigación con lead users fue desarrollada por von Hippel en colaboración con la empresa 3M y se compone de una serie de fases que convierten la difícil labor de crear productos innovadores en una tarea sistemática de identificar a los lead users y aprender de ellos (en la página web de von Hippel hay una serie de tutoriales en vídeo). Sin embargo, a pesar de estos avances la innovación es difícil porque entender las necesidades de los usuarios es un proceso costoso e inexacto, sobre todo por la evolución hacia “mercados de un cliente” y a unas preferencias de usuario cada vez más complejas, cambiantes y difíciles de articular.

Por eso en los últimos tiempos algunas empresas están reinventando el proceso de investigación de mercado y desarrollo de producto, equipando a sus clientes con herramientas para que desarrollen sus propios nuevos productos. Un ejemplo fue la industria de desarrollo de chips a medida, que experimentó una revolución cuando algunos fabricantes pusieron a disposición de sus clientes un conjunto de herramientas software que les permitían diseñar, simular y validar nuevos circuitos antes de encargar su fabricación.

Según von Hippel, este enfoque beneficia tanto a los clientes como a los fabricantes al mejorar y acelerar el proceso de desarrollo del producto (que sigue siendo un proceso de aprendizaje iterativo pero que ahora pasa a realizarse en casa del cliente, con la consiguiente eliminación de problemas de comunicación). Además, este enfoque puede permitir a los proveedores hacer negocios con clientes pequeños que de otro modo serían dificiles de alcanzar, a la vez que se mejora el servicio a los clientes más grandes y prioritarios.

Por cierto, Eric von Hippel hace honor a alguna de sus ideas sobre comunidades de innovación y la versión PDF de su libro es gratis (bajo licencia Creative Commons).

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Decía Mark Twain que “el arte de la profecía es muy difícil – especialmente con respecto al futuro”. Lo mismo podemos afirmar de la previsón de ventas de un nuevo producto – especialmente si es nuevo de verdad (no sólo para el proveedor, sino para todo el mundo).

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Por lo que respecta a la investigación de mercado, en otro post estuvimos analizando las dificultades para realizarla cuando el producto era sustancialmente nuevo y aquellos casos en los que era mejor no escuchar al cliente, sino sumergirnos en su contexto para mejor entender sus necesidades.

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, R. Levary y D. Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que todavía no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

  • Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos), con lo que se invalidan los métodos basados en series temporales.
  • En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
  • Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
  • Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el status quo y evitar los riesgos.
  • Puede que no existan expertos externos en lo relacionado con el nuevo producto o mercado.

Muchas veces la empresa se conforma con tener una idea del mercado potencial” en términos de ventas absolutas o de número de clientes que pueden llegar a comprar el producto. Para calcularlo suele aplicarse un proceso “de arriba abajo” en el que se parte de una cifra de TAM (Total Addressable Market), que evalúa cuánto se podía llegar  a vender si todos nuestros potenciales clientes compraran el producto. Esta cifra se va recortando posteriormente mediante una serie de coeficientes -basados principalmente en juicios subjetivos- que expresan la parte del mercado potencial a la que nuestra empresa puede llegar comercialmente de manera efectiva, la proporción de clientes que realmente están en situación de comprar, la cuota que nos van a dejar nuestros competidores, etc.

Al final se llega a una estimación que suele tomar una forma similar a “un mercado potencial de 50.000 millones, del que aunque únicamente consigamos el 1% significa unos ingresos de 500 millones” y sobre la que se han construido tantos planes de negocio que después no han resistido el primer contacto con la realidad del mercado. Lo peligroso en estos casos no es sólo enfocarse en unos números irreales que suelen ser el resultado de un exceso de optimismo, sino olvidarse de las asunciones (tamaño del mercado potencial, adopción por los clientes, cuotas de los competidores …) que subyacen a su cálculo.

Pero tratar de representar la demanda de un nuevo producto con una única cifra es peligroso porque -como sabemos- los nuevos productos están sujetos a un proceso de difusión que define cómo van siendo adoptados por el mercado. Y ello implica que la evolución de la demanda a lo largo del tiempo no va a ser ni mucho menos constante ni lineal y va a tener una influencia clave y específica en el perfil de los ingresos y en la rentabilidad del producto. Y aunque los modelos matemáticos de difusión (que suelen ser modificaciones del modelo básico de Bass) se han ido sofisticando para tener en cuenta aspectos tales como la influencia de marketing-mix o de los competidores de la empresa, todavía queda mucho para que puedan predecir adecuadamente el perfil de adopción en escenarios tan complejos como los actuales.

Por eso en muchos escenarios de innovación radical lo más aconsejable es no invertir demasiados recursos en intentar elaborar unas previsiones y unos presupuestos exhaustivamente precisos (ya que debido a la incertidumbre inherente a estas situaciones nunca vamos a disponer de la información necesaria) sino salir al mercado con unos planes y unos productos suficientemente flexibles como para ir adaptándonos iterativamente a la respuesta real de los clientes. A veces la mejor manera de descubrir y llegar a comprender un mercado es lanzarnos a él y tratar de aprender lo más rápidamente posible.

Porque -finalmente- el tamaño y la evolución de la demanda de un nuevo producto no vienen dados ni por un supuesto tamaño global del mercado ni por el valor de los parámetros de un complejo modelo de difusión. De hecho, ni siquiera por la sofisticación o las características del propio producto. El factor más importante para predecir la demanda lo constituyen la importancia y la urgencia del problema (o el “dolor”) del cliente que ese producto viene a resolver.

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El primer requisito para innovar con éxito es entender lo que necesitan los clientes pero a veces para averiguarlo es mejor no escucharlos… sino irse a vivir con ellos.

Las técnicas tradicionales de investigación de mercados (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) han demostrado su utilidad en escenarios de relativamente baja innovación, con mercados y categorías de producto establecidas. Por su parte, muchos estudios demuestran que el éxito en el desarrollo de nuevos productos está relacionado con la comprensión de las necesidades de los clientes potenciales. Y es en escenarios con necesidades desconocidas o soluciones nuevas cuando los métodos tradicionales tienden a fracasar.

De hecho, en el caso de muchos productos radicalmente innovadores que han alcanzado el éxito se comprobó a posteriori que- si bien se había realizado una investigación de mercado convencional- sus resultados fueron imprecisos o erróneos y posteriormente dejados de lado en el proceso de desarrollo de la innovación. Y es que resulta difícil identificar necesidades que los usuarios no expresan, encontrar aplicación a tecnologías que sólo conocen sus descubridores o validar productos que no existen.

Entonces ¿qué técnicas de investigación de mercado deberíamos emplear a la hora de innovar? La clave -como es habitual- está en el grado de innovación de cada caso. D. Leonard-Barton, E. Wilson y J. Doyle, en su artículo “Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs” analizan las técnicas de investigación en un contexto de innovación en función de dos variables: el nivel de conocimiento de la necesidad (conocida, anticipada, incierta) y el grado de novedad de la solución (mejorada, nueva, en evolución). El marco del análisis se representa en la siguiente figura:

En este continuo de innovación, la zona más próxima al lado izquierdo representa los casos en que un producto mejorado (no radicalmente nuevo) trata de alinearse con un mercado actualmente existente; por el contrario, la zona cercana al lado derecho significa la creación de nuevos mercados (a veces, aplicando nuevas tecnologías y modelos de negocio).

Desde el punto de vista de las técnicas de investigación, los autores distinguen tres zonas (ver figura):

  • En la zona izquierda (producto alineado con mercados existentes) las técnicas tradicionales (p. ej., entrevistas) de investigación son válidas porque los clientes y productos son conocidos y las necesidades son actuales y comunicables.
  • En la zona derecha (creación de mercado) y debido a su elevada incertidumbre, lo mejor es aplicar la intuición guiada, la generación de escenarios y la experimentación en el mercado. En este caso el proceso generalmente es más difícil de sistematizar y estructurar.
  • La zona central está ocupada por una serie de técnicas que se aplican en casos de incertidumbre y riesgo intermedios (pero que también son aplicables ante determinadas situaciones en los escenarios extremos de alineación de producto y creación de mercados) y que los autores denominan diseño empático. Estas técnicas se basan en alcanzar un profundo conocimiento del entorno actual del usuario no mediante la consulta, sino mediante la observación, la participación y la inmersión en su propio ambiente para entender sus objetivos, problemas, frustraciones, uso de productos y actitudes ante estos, limitaciones que detectan en ellos, etc. Algunas de estas técnicas son el análisis de lead users, la etnografía, incorporar a usuarios como diseñadores, etc. Las posibilidades de estas técnicas se desarrollan al máximo cuando se trata de proponer soluciones nuevas para todo tipo de necesidades del usuario, tanto conocidas como anticipadas.

Sin embargo, y a pesar de estos enfoques, cuando se trata de desarrollar innovaciones realmente radicales la única manera de conocer el mercado es explorándolo mediante la experimentación real.

Probablemente una de las mayores dificultades a la hora de descubrir necesidades es llegar a un acuerdo sobre qué se entiende por ese término. Aunque todos tenemos una noción intuitiva de qué constituye una necesidad, los diversos significados que se suelen atribuir a esta palabra (requisitos, atributos, especificaciones, beneficios…) pueden introducir ambigüedad y contradicciones en los intentos reales de estudiarlas. En otras entradas hablamos de cómo definir las necesidades del cliente y de algunos medios para identificarlas.

Una solución es la que propone Clayton Christensen, quien asimila necesidad al “trabajo” que un producto debe realizar para su usuario (job-to-be-done). En “Finding the Right Job For Your Product” Christensen clasifica las técnicas más adecuada para analizar los mercados desde una óptica del “trabajo a realizar”, alineándose totalmente con las propuestas de Leonard-Barton, Wilson y Doyle. Nuevamente, la clave está en el grado de innovación:

  • Cuando el trabajo es conocido y existen productos para realizarlo, se pueden utilizar herramientas de investigación convencionales.
  • Cuando los clientes saben qué trabajo necesitan (o, aunque no puedan expresarlo, son capaces de construir “atajos” para resolverlo) pero no existen productos, lo mejor es la observación de los clientes en su contexto, el descubrimiento empático y el análisis de lead users.
  • Cuando una tecnología tiene potencial para liberar nuevas aplicaciones pero los clientes no pueden articular qué trabajos querrían resolver, la empresa y los clientes deben descubrir juntos esos nuevos trabajos y productos, saliendo al mercado rápidamente con un producto flexible que permita experimentar nuevas maneras de aportar más valor al cliente. Este enfoque, que Christensen llama “coevolución”, es más un proceso de innovación que un método de investigación.

Con todo, no pretendemos convertir las recomendaciones  anteriores en un recetario de cumplimiento obligatorio. No olvidemos que la investigación no es un fin en sí mismo, sino un medio y lo más importante de todo es qué queremos conseguir con ella, cuál es el objetivo en cada caso. Sólo teniendo claro qué información deseamos conseguir podremos elegir el método más adecuado para lograrlo.

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