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De planificar e intentar preverlo todo -incluso el desarrollo de un mercado totalmente nuevo- hemos pasado al extremo contrario: planificar es inútil, hay que lanzar el producto y “fallar deprisa”. Como en muchas otras cosas, la virtud está en el justo medio.

Durante las últimas semanas he tenido algunas conversaciones muy interesantes tanto con emprendedores como con inversores sobre la utilidad de los planes de negocio cuando se trata de productos/mercados realmente nuevos. Me han venido a la cabeza historias de hace algunos años, cuando trabajaba en una agencia pública de financiación de la I+D (el CDTI) y era política de la casa exigir a las empresas innovadoras unas previsiones financieras detalladas a cinco años de cualquier nuevo producto (desconozco si esto sigue siendo así)… unos números que se introducían en unos modelos de evaluación financiera para producir finalmente unas cifras de ROI totalmente inverosímiles.

En este blog hemos hablado muchas veces de cómo prever la demanda de un nuevo producto de manera mínimamente fiable es tanto más difícil cuanto mayor es su grado de innovación y de por qué en ese escenario de alta volatilidad y riesgo cualquier estrategia y planificación inicial van a ser papel mojado. Parafraseando a un famoso general prusiano, “Ningún plan de batalla (negocio) sobrevive al contacto con el enemigo (mercado)”.  Y mi experiencia en alguna startup me dice que la única cosa más estúpida que un plan de negocio irreal e ilusorio es perseverar en intentar cumplirlo … y repartir premios y castigos en función de ello.

Sin embargo, últimamente el péndulo de la planificación ha pasado al extremo contrario gracias a uno de los mantras de moda en la innovación y en emprendimiento, el famoso “Falla deprisa, falla barato”. Tal como hemos dicho en otras ocasiones, este concepto se ha sobresimplificado y malinterpretado y el problema es que se está tomando casi como un fin, en lugar de como un medio. Y es que, tal como parece desprenderse de este enfoque ¿quién necesita un plan de negocio? Mejor lancemos el producto y veamos qué pasa.

Para aquellos emprendedores que queráis explorar una visión contracorriente sobre el “fallar deprisa” os recomiendo “Why The ‘Fail Fast’ Mantra Needs to Fail, Fast” de Mark Suster, un empresario de éxito metido a inversor. En este post Mark critica la pereza intelectual, la incompetencia profesional y la irresponsabilidad y falta de ética con clientes, empleados e inversores de esta filosofía mal entendida.

Porque -como también hemos dicho por aquí- descubrir nuevos mercados y desarrollar nuevos productos no puede basarse en una “estrategia de palos de ciego”, sino en un proceso iterativo en el que resulta clave formular nuestras hipótesis, identificar y priorizar nuestros riesgos e incertidumbres y despejarlos mediante la experimentación en el mercado.  (Por cierto, para que no quepan dudas Mark Suster es un convencido de los enfoques tipo Customer Development, Lean Startup … y yo también pienso que son los más indicados en algunos casos.)

Y entonces, volviendo a la pregunta inicial ¿tenemos que hacer planes de negocio o no? ¿Valen realmente para algo o sólo para presentárselos a algún inversor con tendencia a la credulidad?

El propio Mark Suster nos propone una excelente reflexión en “Are Business Plans Still Necessary?” Para él, el Plan de Negocio no es un documento prolijo e irreal, sino un modelo financiero que sustancia nuestras hipótesis de negocio: quiénes (y cuántos) son nuestros clientes, qué precio están dispuestos a pagar, cuáles son los costes de proporcionarles nuestro producto/servicio y los de ganarlos como clientes,  qué cuota van a conseguir los productos competidores/alternativos,… y cuánto vamos a ganar. Como dice Mark, si no somos capaces de presentar una estimación mínimamente verosímil de estos números es porque probablemente no hemos hecho bien nuestros deberes.

¿Quiere esto decir que este plan inicial tiene que ser totalmente fiable? Por supuesto que no, ya sabemos que eso es imposible. Pero si el plan nos dice que no vamos a ganar dinero ni siquiera en el escenario más favorable es mejor que busquemos otra idea. No dejamos de pontificar sobre el Producto Mínimo Viable… ¿por qué no hablar antes del Plan Máximo Inviable? (tengo que conseguir el copyright del término antes de que se me adelante Eric ;- ). Imaginemos la situación: planteamos un escenario optimista y resulta que ni siquiera nos salen los números… ¡eso sí que es “fallar deprisa”, antes de haber gastado ni un solo euro en el desarrollo del producto!

Después de haber analizado/escrito personalmente unos cuantos planes de negocio, puedo decir que lo más importante de ellos no son las cifras sino

  • las asunciones o hipótesis en las que se basan dichas cifras (p.ej., tamaño del mercado potencial, cuota a alcanzar…)
  • la sensibilidad de las cifras respecto a las hipótesis (p.ej., si mi volumen de ingresos no es el previsto ¿puedo reducir costes de modo que los resultados no se resientan en exceso?)

Y por supuesto, el plan debe ser un documento vivo: a medida que vamos confirmando (o rechazando) hipótesis y validando (o pivotando) el modelo de negocio tenemos que ir rehaciéndolo, actualizando sus parámetros y recalculando sus previsiones. La planificación de negocio debe ser (igual que el descubrimiento del mercado o el desarrollo del producto) un proceso iterativo que puede empezar con un esfuerzo muy medido.

Para terminar, probablemente la frase que mejor describe la utilidad de los planes en escenarios de alta incertidumbre y competitividad es una de Dwight D. Eisenhower (otro general, esta vez más moderno): “Como preparación para la batalla siempre he descubierto que los planes son inútiles pero la planificación es indispensable.”

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En estas fechas de final de año muchos directores de Marketing están negociando sus presupuestos para el año que viene y una de las preguntas clave es “¿Cuánto dinero necesito para mis campañas de generación de demanda?” Se puede dar una respuesta aproximada conociendo los objetivos de venta para el próximo año y tres o cuatro ratios básicos.

La primera cuestión es cuántos de los leads van a ser generados por el esfuerzo de marketing y cuántos inducidos (por la actividad de los vendedores, boca a boca, referencias, relaciones públicas, partners…). En “The sales/marketing gap” se aporta un dato interesante sobre este tema: si bien cualquier director de Marketing respondería a esta pregunta con algo así como  “El 60-70% del pipe de ventas es atribuible directamente a nuestras campañas de generación de leads” un benchmarking hecho por SIRIUSDecisions entre grandes proveedores de software para empresas (con facturación superior a mil millones de dólares) indica que en promedio sólo el 18% del pipeline es directamente atribuible a las campañas de generación. Probablemente este dato no es extrapolable a empresas más pequeñas o de creación reciente (como es el caso de muchas compañías innovadoras) pero resalta la necesidad de un mejor control de las actividades de marketing.

La segunda pregunta es cuántos de esos leads en bruto (o inquiries) que llegan acaban convirtiéndose en leads cualificados. En “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se aportan algunos datos para mercados B2B de tecnología.

La tercera cuestión es cuántos de esos leads cualificados progresan a través de los funnels de marketing y ventas y terminan convirtiéndose en operaciones cerradas. Igualmente, en “¿Generar más leads o MEJORES leads?” se daban algunas cifras.

Finalmente, el tamaño medio de la operación nos dirá qué ingresos nos producen esas operaciones cerradas.

Imaginemos el caso de una empresa que después de analizar sus procesos de venta encuentra que éstos se caracterizan por los siguientes números:

  • Ratio de leads generados por marketing: 40%
  • Ratio de conversión lead en bruto – lead cualificado: 10%
  • Ratio de conversión lead cualificado – operación cerrada: 5%
  • Tamaño medio de la operación: 100.000 €

Suponiendo que sus objetivos de venta para el próximo año son 3 millones € ¿aproximadamente cuántos leads en bruto necesita generar directamente?

La respuesta es 2.400 leads  ya que

2.400 / 0,4 * 0,1 * 0,05 * 100.000 = 3.000.000

(obviamente en todo este proceso se están haciendo algunas simplificaciones)

¿Y cuánto podría costar generar todos estos leads? La clave aquí es el coste medio por lead en bruto, que típicamente puede estar entre 20 y 200 €, dependiendo del mercado, los clientes, las economías de escala, etc.

En nuestro caso, suponiendo un coste medio de 75 € / lead, el presupuesto orientativo a invertir en generación directa durante el próximo año resulta ser de 180.000 €.

Ahora sólo queda aplicar ese presupuesto a las campañas y técnicas que mejor resultado vayan a producir. ¿Alguna idea?

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Decía Mark Twain que “el arte de la profecía es muy difícil – especialmente con respecto al futuro”. Lo mismo podemos afirmar de la previsón de ventas de un nuevo producto – especialmente si es nuevo de verdad (no sólo para el proveedor, sino para todo el mundo).

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Por lo que respecta a la investigación de mercado, en otro post estuvimos analizando las dificultades para realizarla cuando el producto era sustancialmente nuevo y aquellos casos en los que era mejor no escuchar al cliente, sino sumergirnos en su contexto para mejor entender sus necesidades.

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, R. Levary y D. Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que todavía no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

  • Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos), con lo que se invalidan los métodos basados en series temporales.
  • En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
  • Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
  • Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el status quo y evitar los riesgos.
  • Puede que no existan expertos externos en lo relacionado con el nuevo producto o mercado.

Muchas veces la empresa se conforma con tener una idea del mercado potencial” en términos de ventas absolutas o de número de clientes que pueden llegar a comprar el producto. Para calcularlo suele aplicarse un proceso “de arriba abajo” en el que se parte de una cifra de TAM (Total Addressable Market), que evalúa cuánto se podía llegar  a vender si todos nuestros potenciales clientes compraran el producto. Esta cifra se va recortando posteriormente mediante una serie de coeficientes -basados principalmente en juicios subjetivos- que expresan la parte del mercado potencial a la que nuestra empresa puede llegar comercialmente de manera efectiva, la proporción de clientes que realmente están en situación de comprar, la cuota que nos van a dejar nuestros competidores, etc.

Al final se llega a una estimación que suele tomar una forma similar a “un mercado potencial de 50.000 millones, del que aunque únicamente consigamos el 1% significa unos ingresos de 500 millones” y sobre la que se han construido tantos planes de negocio que después no han resistido el primer contacto con la realidad del mercado. Lo peligroso en estos casos no es sólo enfocarse en unos números irreales que suelen ser el resultado de un exceso de optimismo, sino olvidarse de las asunciones (tamaño del mercado potencial, adopción por los clientes, cuotas de los competidores …) que subyacen a su cálculo.

Pero tratar de representar la demanda de un nuevo producto con una única cifra es peligroso porque -como sabemos- los nuevos productos están sujetos a un proceso de difusión que define cómo van siendo adoptados por el mercado. Y ello implica que la evolución de la demanda a lo largo del tiempo no va a ser ni mucho menos constante ni lineal y va a tener una influencia clave y específica en el perfil de los ingresos y en la rentabilidad del producto. Y aunque los modelos matemáticos de difusión (que suelen ser modificaciones del modelo básico de Bass) se han ido sofisticando para tener en cuenta aspectos tales como la influencia de marketing-mix o de los competidores de la empresa, todavía queda mucho para que puedan predecir adecuadamente el perfil de adopción en escenarios tan complejos como los actuales.

Por eso en muchos escenarios de innovación radical lo más aconsejable es no invertir demasiados recursos en intentar elaborar unas previsiones y unos presupuestos exhaustivamente precisos (ya que debido a la incertidumbre inherente a estas situaciones nunca vamos a disponer de la información necesaria) sino salir al mercado con unos planes y unos productos suficientemente flexibles como para ir adaptándonos iterativamente a la respuesta real de los clientes. A veces la mejor manera de descubrir y llegar a comprender un mercado es lanzarnos a él y tratar de aprender lo más rápidamente posible.

Porque -finalmente- el tamaño y la evolución de la demanda de un nuevo producto no vienen dados ni por un supuesto tamaño global del mercado ni por el valor de los parámetros de un complejo modelo de difusión. De hecho, ni siquiera por la sofisticación o las características del propio producto. El factor más importante para predecir la demanda lo constituyen la importancia y la urgencia del problema (o el “dolor”) del cliente que ese producto viene a resolver.

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