Estimar el potencial de ingresos de un negocio es importante para emprendedores e inversores. El modelo TAM, SAM SOM nos proporciona un procedimiento de refinamientos sucesivos para llegar a unas cifras de ingresos fiables.

Un elemento primordial en la evaluación de una oportunidad de mercado es la estimación de su potencial de ingresos (cuánto podemos llegar a vender). En el mundo de los inversores y VCs se ha hecho muy popular el modelo TAM, SAM, SOM, que explicamos en este y el siguiente post.

Tam-sam-som: no, no es una comida china

TAM, SAM, SOM consiste esencialmente en evaluar tres métricas de ingresos en un proceso de refinamientos sucesivos:

  1. TAM SAM SOMTAM: lo que podríamos llegar a vender si ganáramos todo el mercado
  2. SAM: de ese mercado total, lo que podríamos llegar a vender teniendo en cuenta las implicaciones de nuestra estrategia y modelo de negocio
  3. SOM: de ese mercado limitado, lo que podríamos llegar a vender teniendo en cuenta nuestras limitaciones a la hora de ejecutar, la presencia de rivales y otras condiciones del mercado.

Por qué es importante cuantificar nuestro mercado potencial

Poner cifras a  nuestro mercado potencial es vital

  • En primer lugar para nosotros porque nos obliga a cristalizar y a cuantificar nuestras hipótesis sobre demanda potencial, modelo de negocio, etc. y llegar a unas cifras de ingresos que sirvan de fundamento para unas estimaciones financieras básicas.
  • Pero también es importante para potenciales inversores (p.ej., VCs) porque estos números pueden convencerles de que la empresa está persiguiendo una oportunidad suficientemente grande como para alcanzar rentabilidades adecuadas.

A continuación vamos a definir estas métricas y a explicar someramente el proceso. Pero hay que hacer una salvedad: la terminología puede ser confusa y dependiendo de la referencia que consultéis habrá sutiles diferencias en la definición de unas y otras. Nosotros hemos tratado de seguir una que sea consistente y lógica (pero no es la única).

TAM (Total Available/Addressable Market)

El TAM representa la oportunidad de ingresos completa de nuestro negocio. Se define como el mercado potencial para nuestro producto (€) suponiendo que compra el 100% de los potenciales clientes. Asume un “mundo ideal” en el que poseemos  recursos ilimitados y no existen  rivales en el mercado (competidores, sustitutivos, alternativos).

  • Por ejemplo, supongamos que hemos desarrollado una tecnología para incorporar a dispositivos de iluminación LED de alta gama y que vamos a comercializar como componente para esos dispositivos. ¿Cuántos LEDs de alta gama se fabrican en el mundo al año? Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el TAM.
  • Otro ejemplo: supongamos que hemos desarrollado un nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía ¿Cuántos afectados por miopía existen actualmente en el mundo? ¿Cuántos nuevos casos se diagnostican al año? Esos números, multiplicados por el coste unitario del tratamiento, nos darían el TAM inicial y futuro.

Obviamente el TAM implica una situación “ideal e irreal”. Sin embargo es valioso porque acota nuestro terreno de juego y suscita interés para avanzar en las fases posteriores. Obviamente es mejor tener entre manos un negocio que en el caso ideal puede ingresar 5.000 millones de euros que uno con 100 millones.

SAM (Serviceable/Segmented Addressable Market)

El SAM representa la parte del TAM que vamos a servir, es decir, aquélla a la que vamos a dirigirnos en virtud de nuestra estrategia y modelo de negocio: segmentos (según diversas variables) de clientes, canales de distribución, proceso de generación de clientes, precios, etc.

  • En nuestro ejemplo sobre la tecnología para incorporar a iluminación LED, supongamos que inicialmente decidimos comercializarla llegando a un acuerdo OEM únicamente con el fabricante líder de LEDs de alta gama (Philips). ¿Cuántos LEDs de alta gama fabrica Philips? Ese número, multiplicado por el precio unitario de cada componente, nos daría el SAM.
  • En nuestro ejemplo sobre el nuevo tratamiento quirúrgico para corregir la miopía podemos decidir que nuestra estrategia y modelo de negocio consisten en enfocarnos en la población con miopía de graduación media-alta (digamos, 5 dioptrías o más) porque es ahí donde nuestra solución tiene una mayor eficacia. También, vamos a vender únicamente en el mercado de Estados Unidos a través de un conjunto de clínicas asociadas y franquiciadas ubicadas en las 50 principales ciudades. Asimismo, por el posicionamiento en precio de nuestro producto, sólo resultará asequible para personas de estrato económico medio o superior. Todo ello limita el mercado que podemos servir. Ese número final de potenciales compradores, multiplicado por el coste unitario del tratamiento, nos darían el SAM.

Toda estrategia y modelo de negocio implica realizar elecciones: las cosas que vamos a hacer y las que NO vamos a hacer. De ese modo, optar por una estrategia y modelo de negocio implica decidir a qué parte del TAM vamos a dirigirnos y cuál vamos a dejar fuera de manera deliberada. Por otro lado, el SAM supone que nuestra estrategia y modelo de negocio se ejecutan a la perfección y que no existen rivales en el mercado, de modo que podemos capturar toda la demanda a la que nos dirigimos (una situación también claramente irreal).

En el próximo post seguiremos describiendo cómo aplicar el modelo TAM, SAM, SOM, los errores típicos en el proceso y sus beneficios.

El post “TAM, SAM, SOM: estimando el potencial de un mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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