Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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En Daedalus estamos iniciando un pequeño “experimento de disrupción” en el mercado de herramientas para el análisis de medios sociales. Como proveedor de tecnologías de procesamiento del lenguaje llevamos tiempo trabajando para este sector, incorporando conocimiento semántico y optimizando el procesamiento para tratar las peculiaridades de Twitter, chats, etc.

Nuestra intención es proporcionar algún tipo de herramienta que sirva para estimular el mercado de análisis de medios sociales y difundir y popularizar la aplicación en él de las tecnologías semánticas. La herramienta protagonista de este experimento debería poseer las siguientes características:

  • Dirigirse a un segmento de mercado actualmente ”infraservido”: pequeñas agencias, community managers de PYME, usuarios interesados en su marca personal…
  • Ser fácil de instalar, aprender y usar y compatible con las herramientas y prácticas actuales
  • Ser “suficientemente buena” en relación con algunos de los parámetros de prestaciones estándar en el mercado: medios sociales a tratar, presentación de resultados…
  • Plantear una propuesta de valor diferente y mejorada en otros parámetros: funcionar en tiempo real, no imponer un muestreo de los mensajes a tratar, realizar un procesamiento automático avanzado (p. ej.: detección de menciones ambiguas o con errores, análisis de sentimiento, clasificación temática…) en español y otros idiomas
  • Respetar el negocio de nuestros clientes (proveedores de herramientas de análisis que usan nuestras APIs semánticas)

El resultado se llama Sentimentalytics y permite realizar una gestión “por excepción” de los medios sociales (y tradicionales): redes sociales, blogsmicroblogs, sitios de noticias. Técnicamente consiste en un plugin para browser que corre en cualquier navegador estándar y trabaja de manera no intrusiva, integrado en los medios sociales y herramientas de monitorización/gestión más populares (p. ej.: Twitter, HootSuite…).

Sentimentalytics screenshot

Para saber más sobre Sentimentalytics podéis acudir al Blog de Dedalus (versión en inglés).

Actualmente Sentimentalytics está en codesarrollo y evaluación con un conjunto reducido de usuarios representativos. En septiembre esperamos abrir una beta privada. Para recibir una invitación podéis registraros en http://sentimentalytics.com.

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En un post anterior empezamos a hablar sobre innovación en modelos de negocio y mencionamos un artículo clave sobre el tema: “Reinventing Your Business Model”, del catedrático de Harvard Clayton Christensen, Mark Johnson y Henning Kagermann (este último co-CEO de SAP). Para los autores, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas.

Por ejemplo, el triunfo de Apple con su iPod no se debería exclusivamente a la novedad de la tecnología (por aquel entonces ya había varios competidores en el mercado), sino al hecho de envolver el producto base con un nuevo modelo de negocio que hacía fácil y barato el consumo de música digital (o, como dirían otros,  en proporcionar una “solución completa” a la necesidad de escuchar música). Otros casos notables de modelos de negocio innovadores han sido, por ejemplo, el comercio minorista de descuento y las aerolíneas de bajo coste.

De hecho, según Christensen la mayoría de innovaciones disruptivas son la suma de una tecnología que facilita o simplifica la resolución de un problema complejo y un nuevo modelo de negocio que permite entregar nuevas soluciones a los usuarios. El artículo proporciona un marco muy útil para identificar cuándo puede ser interesante reinventar un modelo de negocio y que, curiosamente, empieza por no pensar en modelos, procesos, etc. en absoluto, sino en las oportunidades para satisfacer a clientes reales.

En primer lugar, los autores definen el modelo de negocio como compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, donde se define el problema que éste quiere resolver y qué ofrece la empresa para resolverlo. Los otros elementos son la Fórmula de Beneficio (cómo la empresa gana dinero) y los Recursos y Procesos Clave. Podéis encontrar el concepto analizado con más detalle en esta página del website de Innosight (la empresa fundada por Christensen).

Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara de valor para el cliente (problema, oferta) y a partir de ahí definir el resto del modelo, desarrollando un esquema de fórmula de beneficios y de recursos y procesos clave. En el caso de una empresa establecida, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente pueda continuar utilizándose (reorganización mediante) para capturar la nueva oportunidad o, por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo (posiblemente en una unidad organizativa específica).

A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado no siempre es necesario desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo los autores han identificado algunos casos típicos donde la reinvención de modelo es prácticamente imprescindible, por ejemplo:

  • Democratización de productos (extensión a más clientes) en mercados emergentes.
  • Comercialización de nuevas tecnologías o de tecnologías existentes en nuevos mercados.
  • Respuesta a cambios competitivos.

En resumen las oportunidades de crecimiento no sólo están en las innovaciones tecnológicas o de producto, sino en envolver tecnologías y productos con modelos de negocio adecuados.Podéis ver una entrevista con Christensen hablando de innovación disruptiva y reinvención de modelos de negocio aquí.

Finalmente, el comentario de Bob Higgins, un reputado venture capitalist, nos da una idea del potencial de este modo de innovar: “Históricamente, donde fallamos es cuando respaldamos nuevas tecnologías. Donde tenemos éxito es cuando apoyamos nuevos modelos de negocio.”

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Para muchos fabricantes de productos software (o ISV en sus siglas en inglés), el análisis de adoptar o no una estrategia SaaS (Software as a Service) se realiza en el contexto de mercados más o menos maduros, por ejemplo:

  • Un nuevo entrante que desea sacudir las bases de la competencia en un sector dominado por ofertas on-premise aplicando el potencial disruptivo del SaaS.
  • Un proveedor tradicional que debe incorporar el SaaS a su oferta como medida defensiva para no quedarse atrás ante nuevos jugadores que aplican este modelo.

El caso paradigmático de irrupción del SaaS en un mercado en fase mainstream es el del software CRM, con Salesforce.com cambiando las reglas del juego y proveedores como Siebel/Oracle, SAP, etc. incorporando sus propias ofertas on demand.

El SaaS es un claro ejemplo de innovación disruptiva, tal como indican las siguientes características:

  • Se trata de un producto que resulta suficientemente bueno a lo largo de las dimensiones habituales (funcionalidad, prestaciones, personalización) pero que aporta mejoras en otras dimensiones (sencillez, precio, riesgos, costes de cambio).
  • Constituye una oferta dirigida a no consumidores (ej: empresas que no pueden permitirse un CRM on-premise) y a clientes sobreservidos (ej: empresas abrumadas por el exceso de features & functions de los paquetes CRM tradicionales).

A cambio de entrar a competir en el espacio SaaS, un ISV debe pagar con un riesgo serio de canibalización de su oferta on-premise y de conflicto de canal (incluso con su propia fuerza de ventas directa). Curiosamente, aunque muchos ISV plantean inicialmente su oferta SaaS como un camino para llegar al segmento de empresas medianas y pequeñas  la realidad es que la mayoría de los compradores de SaaS son directivos de negocio de empresas grandes que operan independientemente de sus departamentos de TI, con lo cual esos conflictos de canibalización y canal son prácticamente inevitables.

Lo anterior es válido respecto a productos en mercados establecidos, pero ¿qué pasa con productos software innovadores, que inauguran una categoría? ¿Vale la pena lanzarlos directamente en modo SaaS?

Desde una perspectiva de mercado, el primer aspecto a tener en cuenta es que el propio concepto SaaS todavía no ha sido plenamente adoptado en muchos segmentos de clientes (ej: áreas geográficas, tamaños y sectores de actividad de empresas) y por lo tanto lanzar un producto únicamente como SaaS nos está cerrando las puertas a esa parte del mercado.

Sin embargo, y pensando específicamente en el time-to-adoption de toda oferta innovadora, el SaaS incide favorablemente en algunos de los resortes que más influyen en dicha adopción:

  • Al incorporar su propia infraestructura, administración, gestión, etc. los clientes pueden percibirlo como una solución más completa y por lo tanto que les aporte más valor.
  • Su mayor sencillez y comodidad de uso, una menor inversión inicial y unos riesgos más bajos inciden en una menor resistencia a la adopción.
  • Finalmente, la posibilidad de probar fácilmente que ofrece el SaaS es como ya sabemos un factor clave para la adopción de un producto innovador.

Adicionalmente, la decisión de compra de un producto disponible en modo SaaS puede requerir una menor participación del departamento de TI (ya que tiene menos impacto en términos de infraestructura, arquitectura, estándares, etc.) y pasar a ser protagonizada principalmente por los directivos de negocio.

En conclusión, un fabricante de software que piensa llevar al mercado un producto innovador debería plantearse la posibilidad de lanzarlo además  (o únicamente) en modo SaaS.

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Decía Mark Twain que “el arte de la profecía es muy difícil – especialmente con respecto al futuro”. Lo mismo podemos afirmar de la previsón de ventas de un nuevo producto – especialmente si es nuevo de verdad (no sólo para el proveedor, sino para todo el mundo).

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Por lo que respecta a la investigación de mercado, en otro post estuvimos analizando las dificultades para realizarla cuando el producto era sustancialmente nuevo y aquellos casos en los que era mejor no escuchar al cliente, sino sumergirnos en su contexto para mejor entender sus necesidades.

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, R. Levary y D. Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que todavía no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

  • Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos), con lo que se invalidan los métodos basados en series temporales.
  • En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
  • Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
  • Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el status quo y evitar los riesgos.
  • Puede que no existan expertos externos en lo relacionado con el nuevo producto o mercado.

Muchas veces la empresa se conforma con tener una idea del mercado potencial” en términos de ventas absolutas o de número de clientes que pueden llegar a comprar el producto. Para calcularlo suele aplicarse un proceso “de arriba abajo” en el que se parte de una cifra de TAM (Total Addressable Market), que evalúa cuánto se podía llegar  a vender si todos nuestros potenciales clientes compraran el producto. Esta cifra se va recortando posteriormente mediante una serie de coeficientes -basados principalmente en juicios subjetivos- que expresan la parte del mercado potencial a la que nuestra empresa puede llegar comercialmente de manera efectiva, la proporción de clientes que realmente están en situación de comprar, la cuota que nos van a dejar nuestros competidores, etc.

Al final se llega a una estimación que suele tomar una forma similar a “un mercado potencial de 50.000 millones, del que aunque únicamente consigamos el 1% significa unos ingresos de 500 millones” y sobre la que se han construido tantos planes de negocio que después no han resistido el primer contacto con la realidad del mercado. Lo peligroso en estos casos no es sólo enfocarse en unos números irreales que suelen ser el resultado de un exceso de optimismo, sino olvidarse de las asunciones (tamaño del mercado potencial, adopción por los clientes, cuotas de los competidores …) que subyacen a su cálculo.

Pero tratar de representar la demanda de un nuevo producto con una única cifra es peligroso porque -como sabemos- los nuevos productos están sujetos a un proceso de difusión que define cómo van siendo adoptados por el mercado. Y ello implica que la evolución de la demanda a lo largo del tiempo no va a ser ni mucho menos constante ni lineal y va a tener una influencia clave y específica en el perfil de los ingresos y en la rentabilidad del producto. Y aunque los modelos matemáticos de difusión (que suelen ser modificaciones del modelo básico de Bass) se han ido sofisticando para tener en cuenta aspectos tales como la influencia de marketing-mix o de los competidores de la empresa, todavía queda mucho para que puedan predecir adecuadamente el perfil de adopción en escenarios tan complejos como los actuales.

Por eso en muchos escenarios de innovación radical lo más aconsejable es no invertir demasiados recursos en intentar elaborar unas previsiones y unos presupuestos exhaustivamente precisos (ya que debido a la incertidumbre inherente a estas situaciones nunca vamos a disponer de la información necesaria) sino salir al mercado con unos planes y unos productos suficientemente flexibles como para ir adaptándonos iterativamente a la respuesta real de los clientes. A veces la mejor manera de descubrir y llegar a comprender un mercado es lanzarnos a él y tratar de aprender lo más rápidamente posible.

Porque -finalmente- el tamaño y la evolución de la demanda de un nuevo producto no vienen dados ni por un supuesto tamaño global del mercado ni por el valor de los parámetros de un complejo modelo de difusión. De hecho, ni siquiera por la sofisticación o las características del propio producto. El factor más importante para predecir la demanda lo constituyen la importancia y la urgencia del problema (o el “dolor”) del cliente que ese producto viene a resolver.

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Uno de los temas más polémicos dentro del marketing de productos innovadores es si las estrategias basadas en ser el primero en entrar en un nuevo mercado son efectivas, en otras palabras, si existe realmente una first-mover advantage.

El concepto de first-mover advantage, que ha tenido defensores como Michael Porter (Universidad de Harvard) o Andrew Grove (Intel) es muy intuitivo y de innegable atractivo teórico. En esencia implica que la primera empresa que entra en un mercado puede aprovechar una serie de ventajas derivadas del hecho de encontrarse en una situación de monopolio temporal. Entre ellas:

  • Dominar las tecnologías clave e influir en la definición de estándares.
  • Crear una base de clientes fieles y/o a los que resulte difícil cambiar de proveedor.
  • Apropiarse de recursos clave y escasos: alianzas, distribuidores, personal cualificado, etc.
  • Construir marca, reputación e imagen innovadora.

En mercados de alta tecnología, donde los ciclos de vida de los productos son cortos y el time-to-market es esencial, el recurso a las estrategias de first-mover es muy habitual. De hecho, durante la anterior burbuja tecnológica este concepto estuvo de moda y fue la base de muchas estrategias (detrás de las cuales en muchos casos no existía ningún modelo de negocio).

El estallido de esa burbuja y otras circunstancias llevaron a que el concepto se pusiera en tela de juicio, de modo que en estos últimos años por cada estudio que defiende la existencia de la first-mover advantage hay otro que dice que lo que en realidad existe es una first-mover disadvantage y es muy habitual oír que las ventajas de ser primero son un mito porque en la mayoría de los mercados que en su día fueron innovadores (desde los PCs a los buscadores en Internet, pasando por las hojas de cálculo y los browsers) el líder actual no es la empresa que entró en primer lugar. Las principales first-mover disadvantages son:

  • Mayores incertidumbres: de desarrollar una tecnología que funcione, de que el producto tenga aceptación entre los clientes…
  • Mayores costes: de desarrollar la tecnología, de educar al mercado, de crear canales de distribución…
  • Riesgos de invertir y construir los recursos inadecuados: tecnología, procesos…
  • Imposibilidad de construir barreras de entrada para los competidores: lealtad y costes de cambio de clientes, protección de la tecnología, acceso a recursos clave…

Debido a estas desventajas, muchos piensan que lo más sensato es renunciar a entrar el primero y aplicar una estrategia de fast-follower.

Entonces ¿existe realmente una first-mover advantage o a los pioneros en los mercados tecnológicos les pasa lo mismo que a los del antiguo Far West: y llevan flechas clavadas en la espalda? ¿Hay que dejar “que inventen ellos”?

La clave está en qué se entiende por éxito de una estrategia de entrada. Si por tal entendemos un liderazgo mantenido en el mercado, incluso muchos años después de su creación, entonces los casos de éxito de una first-mover advantage son excepcionales. Si por éxito entendemos crear unas ventajas competitivas (a corto o a largo plazo) que permiten explotar ese mercado de manera rentable, entonces coincidiremos en que una estrategia de primer entrante bien concebida y ejecutada puede ser muy exitosa.

Clayton Chistensen, en “The Innovator’s Dilemma”, sostiene que crear nuevos mercados es significativamente menos arriesgado y más rentable que entrar en mercados ya establecidos contra unos competidores atrincherados. El análisis de diversos sectores le sirve a Chistensen para afirmar que en el caso de innovaciones de sostenimiento el ser pionero en llevarlas al mercado no proporciona ninguna ventaja (o desventaja) significativa ni duradera sobre los seguidores. Por el contrario, cuando se trata de entrar en los nuevos mercados que habilitan las innovaciones disruptivas, aquellas empresas que entran durante los primeros años tras su creación es mucho más probable que tengan éxito que aquéllas que entran más tarde. Además, sus ingresos promedio son mucho más elevados.

Christensen justifica esta diferencia diciendo que las empresas que entran temprano en nuevos mercados han optado por un riesgo de mercado (el riesgo de que finalmente no acabe emergiendo un mercado para la tecnología disruptiva) en lugar de por un riesgo de competidores (el riesgo de entrar en un mercado con competidores atrincherados).

Por su parte, Fernando Suárez y Gianvito Lanzolla, en su artículo “The Half-Truth of First-Mover Advantage” concluyen que la first-mover advantage existe pero que no se puede dar por sentada y diferencian entre ventajas a corto plazo y ventajas duraderas y entre ventajas inmediatas y ventajas retardadas. Para ellos, la probabilidad de obtener estas ventajas depende principalmente de dos variables: la velocidad de evolución del mercado y el ritmo de cambio de la tecnología del producto. Además, para capturar estas ventajas es necesario disponer de los recursos adecuados para cada situación: I+D, marketing, producción, distribución, financiación, etc.

Por ejemplo, en un escenario de rápida expansión del mercado pero lenta evolución de la tecnología es muy posible que el primer entrante obtenga una ventaja a corto plazo pero también es probable una ventaja duradera si se dispone de recursos suficientes.

A modo de conclusión podríamos decir que:

  • Competir en el tiempo es importante en mercados rápidos. El momento de entrada en un nuevo mercado en un valioso componente de la estrategia, pero hay que evitar caer presa del síndrome “Preparados, Listos, Ya” y analizar cuidadosamente cuál es ese mejor momento.
  • La first-mover advantage existe. Entrar en primer lugar confiere ventajas, pero no categóricas. Todo depende de las circunstancias y de la velocidad del mercado y del cambio tecnológico.
  • Los riesgos y costes de esta estrategia son los más altos, pero también lo son las recompensas. Es necesario aplicar sin fallos todas las técnicas y herramientas del high-tech marketing, incluyendo alianzas, licenciamientos, etc. No hacerlo así provoca graves vulnerabilidades.
  • Entrar es sólo el primer paso. Es imprescindible no dormirse e los laureles y enfocarse en los clientes para entender sus necesidades, adaptarse a los cambios en el mercado y mantener la ventaja en la creación de productos mejores que los de los competidores y que se conviertan en el estándar del mercado.

Como comentario final, recordemos que se ha hablado mucho de la famosa “Guerra de los Browsers” entre Netscape y Microsoft y se ha utilizado como ejemplo de que ser primero en el mercado no garantiza el éxito. Sin embargo, Marc Andreessen y sus socios vendieron Netscape en 1998 por varios miles de millones de dólares. ¿Es esto o no un caso de first-mover advantage?

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Las innovaciones plantean retos específicos a la hora de llevarlas al mercado, tanto mayores cuanto mayor es el grado de innovación del producto o tecnología de que se trate. La pregunta entonces es ¿cómo medir el grado de innovación de un producto o tecnología de forma significativa a efectos de su estrategia de marketing?. La respuesta servirá para modular las estrategias y técnicas comerciales.

Tradicionalmente la innovación se ha asociado a la idea de discontinuidad. Un producto es tanto más innovador cuanto más rompe con las formas tradicionales de cubrir una necesidad y aporta ventajas más diferenciales, aunque probablemente a cambio de exigir cambios de comportamiento en los usuarios y en el mercado.

Con este enfoque, la innovación se mide en una escala de grado de discontinuidad, que en un extremo tiene a los productos que representan innovaciones continuas (suelen ser extensiones de productos existentes, no requieren cambios de uso, son compatibles con la infraestructura actual, aportan beneficios incrementales) y en el extremo opuesto a los productos que representan innovaciones discontinuas (maneras radicalmente nuevas de hacer las cosas, exigen cambios de comportamiento, son incompatibles con la infraestructura y la cadena de valor existentes y aportan ventajas sustanciales).

Esta visión de la cuestión se vio complementada por los trabajos de Clayton Christensen, que en su libro “The Innovator’s Dilemma” sostenía que la mayoría de las innovaciones pertenecen a la categoría que él llama de sostenimiento (sustaining innovations), innovaciones que permiten ofrecer al mercado productos considerados mejores según los parámetros al uso. Por ejemplo, una nueva tecnología de procesador que permitiera fabricar PCs más rápidos. Las sustaining innovations van destinadas a satisfacer a los clientes más exigentes del mercado y son habitualmente introducidas por los fabricantes líderes, en su continua búsqueda de más cuota y rentabilidad. Dentro de las innovaciones de sostenimiento hay un amplio espectro que va desde lo incremental a lo más radical.

En contraposición a estas innovaciones más habituales, Christensen define las innovaciones disruptivas (disruptive innovations) como aquéllas que permiten ofrecer al mercado productos paradójicamente “peores” según los parámetros al uso (velocidad, etc.) y que por lo tanto no pueden ser vendidos a los clientes más exigentes, pero que por el contrario aportan una propuesta de valor diferente. Habitualmente estos productos disruptivos son más fáciles de usar, fiables y baratos que los productos actualmente en el mercado, de modo que pueden captar el interés de nuevos segmentos de consumidores y, en muchos casos, desplazar a largo plazo a los productos tradicionales. Ejemplos de innovaciones disruptivas son el PC frente al miniordenador o la telefonía IP frente a la convencional. Una innovación disruptiva impone verdaderos retos desde el punto de vista de marketing, tanto para el proveedor innovador que intenta que el mercado la adopte, como para los proveedores incumbentes que se plantean defenderse de ella o impulsarla ellos mismos.

Sin embargo, desde el punto de vista del marketing de una innovación lo más importante es conseguir su adopción por su mercado objetivo, y estas maneras “unidimensionales” de medir la innovación pierden de vista un factor muy importante: la separación entre los beneficios de adoptar una innovación y los costes asociados. Muchos productos innovadores que han fallado en el mercado lo han sido porque se concentraron en ofrecer ventajas radicales a los clientes, sin ocuparse de contrarrestar o minimizar los costes (no sólo económicos, sino psicológicos) que su adopción significaba para los usuarios.

En consecuencia, muchos enfoques de marketing de tecnología recogen esta dualidad beneficio-pérdida:

  • Geoffrey Moore, en su libro “Inside the Tornado”, presenta un modelo en que la discontinuidad que caracteriza a un producto innovador tiene dos dimensiones: application breakthrough (los beneficios que aporta) y paradigm shock (el impacto sobre comportamientos de usuarios, infraestructura, etc.) que actúan como el acelerador y el freno para la adopción de la innovación.
  • En su artículo “Eager Sellers and Stony Buyers” John Gourville presenta un modelo en que los consumidores valoran una innovación en términos de lo que ganan y lo que pierden en comparación a los productos que usan actualmente. Gourville llama a esas variables grado de cambio de producto y grado de cambio de comportamiento y en conjunto definen un plano que incluye desde productos que requieren un cambio de comportamiento masivo sin aportar ventajas claras (que él llama sure failures, p.ej., el teclado Dvorak) a otros que proporcionan beneficios revolucionarios sin exigir cambios significativos (smash hits, p.ej., Google).

En definitiva cualquier empresa innovadora que se olvide de las dos caras que definen la innovación desde el punto de vista de los clientes está arriesgándose a cometer un error fatal.

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Sin duda ésta es una idea muy extendida entre muchas empresas bien gestionadas del sector tecnológico, empresas que escuchan lo que sus clientes necesitan y que desarrollan productos avanzados para responder a esas necesidades cada vez más sofisticadas (obteniendo una buena rentabilidad en el proceso). Sin embargo, tal como vamos a ver en ocasiones puede revelarse como errónea y ser la razón última del fracaso de empresas líderes.

La idea está fundamentada en el concepto convencional de evolución de las tecnologías en un mercado y de sustitución de unas tecnologías por otras y formalizado en el clásico modelo de Ciclo de Vida de las Tecnologías o curva en S. En esencia, esta curva representa la variación de la funcionalidad o las prestaciones de los productos basados en una tecnología dada (según los criterios imperantes en el mercado de que se trate) en función del tiempo o, más precisamente, del esfuerzo invertido en dicha tecnología. Esta evolución de las prestaciones tiene forma de S, con un tramo inicial de crecimiento lento seguido de un tramo intermedio de crecimiento acelerado de las prestaciones (originado por la mayor experiencia y desarrollo de la tecnología) y terminado en un tramo de rendimiento lento (cuando se empiezan a alcanzar los límites de la tecnología para esa aplicación). Si en un cierto instante una tecnología A se encuentra en ese tramo final de estancamiento y otra nueva tecnología B está en su período de crecimiento y sus prestaciones empiezan a superar a las de la tecnología A, el terreno está abonado para la sustitución de la primera por la segunda.

Sucesión Tecnologías

Aunque esto no quiere decir que la nueva tecnología llegue finalmente a adoptarse, el modelo lleva a pensar que lo que nunca va a ocurrir es que el mercado acabe adoptando una tecnología inferior. Sin embargo de vez en cuando aparecen tecnologías que partiendo de un nivel de prestaciones inaceptable para los usuarios acaban desplazando a las tecnologías dominantes. El análisis más aceptado de este fenómeno es el que hace Clayton Christensen en su libro “The Innovator’s Dilemma”, cuando habla de innovaciones disruptivas.

Según él, estas innovaciones vienen de la mano de tecnologías que aunque proporcionan un nivel de prestaciones inferiores a las vigentes (medidas según los criterios imperantes) aportan beneficios en cuanto a sencillez, fiabilidad, facilidad de uso, etc. y nuevas propuestas de valor que las abren a su utilización en aplicaciones alternativas. Sin embargo, estos nuevos mercados no son atractivos para las empresas líderes de los mercados tradicionales, que los consideran alejados de las necesidades de sus clientes, de pequeño tamaño y porvenir incierto y de escasa rentabilidad.

De modo que estas tecnologías disruptivas (que en muchas ocasiones han nacido en los laboratorios de las empresas líderes), tienen que ser desarrolladas en mercados de nicho o marginales por empresas innovadoras que se encuentran libres de las servidumbres a los clientes, mercados y mecanismos de asignación de recursos tradicionales.

Sin embargo, con el tiempo y el esfuerzo de desarrollo invertido para servir a esos mercados alternativos la tecnología disruptiva mejora hasta el punto de que su funcionalidad y prestaciones resultan aceptables para los clientes de los mercados tradicionales (aún cuando sigan siendo inferiores a los de las tecnologías hasta entonces dominantes). Esto, unido a sus ventajas en facilidad de uso, fiabilidad, etc. le permite invadir los mercados establecidos y desplazar a las tecnologías (y a las empresas) dominantes hasta entonces.

Christensen analiza en su libro varios ejemplos de este tipo de disrupción, incluyendo los microprocesadores, las minimills para la fabricación de acero o la tecnología hidráulica en las excavadoras. Algunos procesos de disrupción actualmente en curso están siendo protagonizados por las cámaras digitales o la telefonía IP.

Una de las conclusiones más contraintuitivas (y desasosegantes) del libro de Christensen es que todas esas compañías líderes desplazadas por las innovaciones disruptivas lo han sido precisamente por estar bien gestionadas: han sido las mismas buenas prácticas de gestión que las llevaron al éxito inicial (escuchar a sus clientes, invertir en mercados grandes, buscar la máxima rentabilidad) las que propiciaron que no prestaran atención a la aparición de innovaciones con potencial disruptivo, despreciaran su aplicabilidad y dejaran ese flanco al descubierto, error que en ocasiones llegó a ser definitivo.

¿Cómo deben responder las empresas líderes ante el dilema que plantean las innovaciones disruptivas y aprovechar en su favor esa dinámica de la disrupción? Christensen da algunas ideas:

  • Asignar la responsabilidad de desarrollar y comercializar tecnologías disruptivas a organizaciones cuyos clientes las necesiten. De este modo la demanda de los clientes conseguirá que a esta innovación se le asignen los recursos que necesita.
  • Hacer que estas organizaciones sean independientes de la empresa matriz y de un tamaño suficientemente reducido como para que les resulten estimulantes un mercado pequeño y unos resultados modestos.
  • A la hora de buscar un mercado para una innovación disruptiva asumir la posibilidad de fallos iniciales y en caso de que ocurran conseguir que lo hagan lo antes y del modo más barato posible. No apostar todos los recursos en el primer intento. Considerar los intentos de comercialización como oportunidades de aprendizaje.
  • Utilizar recursos de la empresa matriz, pero no aplicar ni sus procesos ni sus valores. Crear nuevas formas de trabajar en una organización cuyos valores y estructura de costes están adaptados a la tarea disruptiva.
  • Buscar lo antes posible un mercado que valore los atributos actuales del producto disruptivo (con sus ventajas y sus limitaciones) en lugar de forzar un avance tecnológico que le permita competir en el mercado tradicional. El principal reto en la comercialización de una innovación disruptiva es de marketing, más que tecnológico.

Ignorar el potencial de las innovaciones disruptivas es un acto de miopía estratégica, pero estas innovaciones plantean a las empresas establecidas un difícil dilema, ya que requieren un distanciamiento de las prácticas de gestión que han sido fuente del éxito hasta ahora. Entender los principios de la disrupción y orientarlos en nuestro favor nos permitirá aprovechar todo ese potencial de creación de nuevos mercados y de cambio de las reglas en los existentes.

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