Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Para muchos fabricantes de productos software (o ISV en sus siglas en inglés), el análisis de adoptar o no una estrategia SaaS (Software as a Service) se realiza en el contexto de mercados más o menos maduros, por ejemplo:

  • Un nuevo entrante que desea sacudir las bases de la competencia en un sector dominado por ofertas on-premise aplicando el potencial disruptivo del SaaS.
  • Un proveedor tradicional que debe incorporar el SaaS a su oferta como medida defensiva para no quedarse atrás ante nuevos jugadores que aplican este modelo.

El caso paradigmático de irrupción del SaaS en un mercado en fase mainstream es el del software CRM, con Salesforce.com cambiando las reglas del juego y proveedores como Siebel/Oracle, SAP, etc. incorporando sus propias ofertas on demand.

El SaaS es un claro ejemplo de innovación disruptiva, tal como indican las siguientes características:

  • Se trata de un producto que resulta suficientemente bueno a lo largo de las dimensiones habituales (funcionalidad, prestaciones, personalización) pero que aporta mejoras en otras dimensiones (sencillez, precio, riesgos, costes de cambio).
  • Constituye una oferta dirigida a no consumidores (ej: empresas que no pueden permitirse un CRM on-premise) y a clientes sobreservidos (ej: empresas abrumadas por el exceso de features & functions de los paquetes CRM tradicionales).

A cambio de entrar a competir en el espacio SaaS, un ISV debe pagar con un riesgo serio de canibalización de su oferta on-premise y de conflicto de canal (incluso con su propia fuerza de ventas directa). Curiosamente, aunque muchos ISV plantean inicialmente su oferta SaaS como un camino para llegar al segmento de empresas medianas y pequeñas  la realidad es que la mayoría de los compradores de SaaS son directivos de negocio de empresas grandes que operan independientemente de sus departamentos de TI, con lo cual esos conflictos de canibalización y canal son prácticamente inevitables.

Lo anterior es válido respecto a productos en mercados establecidos, pero ¿qué pasa con productos software innovadores, que inauguran una categoría? ¿Vale la pena lanzarlos directamente en modo SaaS?

Desde una perspectiva de mercado, el primer aspecto a tener en cuenta es que el propio concepto SaaS todavía no ha sido plenamente adoptado en muchos segmentos de clientes (ej: áreas geográficas, tamaños y sectores de actividad de empresas) y por lo tanto lanzar un producto únicamente como SaaS nos está cerrando las puertas a esa parte del mercado.

Sin embargo, y pensando específicamente en el time-to-adoption de toda oferta innovadora, el SaaS incide favorablemente en algunos de los resortes que más influyen en dicha adopción:

  • Al incorporar su propia infraestructura, administración, gestión, etc. los clientes pueden percibirlo como una solución más completa y por lo tanto que les aporte más valor.
  • Su mayor sencillez y comodidad de uso, una menor inversión inicial y unos riesgos más bajos inciden en una menor resistencia a la adopción.
  • Finalmente, la posibilidad de probar fácilmente que ofrece el SaaS es como ya sabemos un factor clave para la adopción de un producto innovador.

Adicionalmente, la decisión de compra de un producto disponible en modo SaaS puede requerir una menor participación del departamento de TI (ya que tiene menos impacto en términos de infraestructura, arquitectura, estándares, etc.) y pasar a ser protagonizada principalmente por los directivos de negocio.

En conclusión, un fabricante de software que piensa llevar al mercado un producto innovador debería plantearse la posibilidad de lanzarlo además  (o únicamente) en modo SaaS.

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16 Respuestas a “To SaaS or Not to SaaS?”

  1. Lucas

    Genial el artículo. Lectura obligada para cualquier ISV.

    Sería interesantísimo que escribieras algo sobre cómo gestionar el conflicto con el canal…

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  2. jcmmartin

    Buen artículo.
    Yo lo tendría claro, iría derecho a por el modelo saas porque para ofrecer ambas posibilidades (in-house y saas) tienes que hacerlo muy bien, a parte de que puedes confundir a tu cliente.
    Un saludo

    Responder
  3. Diego Alonso

    Como vendedor de software coincido en que el concepto no está plenamente adoptado y surgen muhcos desconfiados en poner sus datos fuera de la empresa. No saben que dentro de su empresa los datos a veces peligran el doble. La mayoría de los fraudes ocurren por empleados de una misma empresa.

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  4. Sergio Montoro Ten

    El SaaS tiene varios problemas inherentes que están frenando su adopción generalizada:

    1º) Canibaliza el mercado actual de los software vendors establecidos.

    2º) Es complicado hacer una herramienta única global que sirva en todos los paises. En CRM, en particular, el problema es que hay tantos CRMs como empresas, ya que en cada uno el proceso de negocio comercial es diferente y no se puede hacer una herramienta que valga para todos.

    3º) El modelo de negocio para los intermediarios no está nada claro. Si cobras 99$ por usuario y mes ¿qué comisión ridícula le puedes pagar al intermediario? Por eso Salesforce no vende un colí en España.

    4º) El cash-flow inicial de la empresa es malísimo. No es lo mismo cobra 36.000€ de licencia por anticipado que dividir esos mismos 30.000 en 12 cómodas cuotas de 3.000€ mensuales ¿quién financia eso?

    5º) Hay muchos costes ocultos de operaciones.

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  5. Mau

    Muy interesante tu artículo Antonio. Aunque el enfoque es evidentemente desde el punto de vista de MKT, como especialista de TI me gustaría aportar (porque lo vivo todos los días con mis clientes) la gran barrera -léase temor- cultural que existe, por el hecho de tener sus activos de información con un proveedor fuera de sus instalaciones.

    Saludos desde México.

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  6. luis stephan

    Creo que el mercado a veces no esta preparado para un servicio saas, a veces por desconfianza de los servicios ó porque es un oferente nuevo.

    Muy bueno el artículo, saludo desde Colombia

    Responder

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