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Tal y como alguien dijo una vez, el modelo freemium se asemeja a una espada de samurai: si no eres un maestro manejándola puedes acabar cortándote el brazo. Pero hay algunos ingredientes en el modelo que pueden conseguir, de manera orgánica, que tu freemium “vuele en piloto automático”.

¿Qué diferencia a un modelo freemium con éxito de uno que no lo tiene? En otros posts hemos hablado de las peculiaridades de este modelo, de de sus diferencias respecto a una estrategia de prueba gratuita y de cómo hacer que funcione. Pero creo que vale la pena profundizar en una serie de “ingredientes secretos” que van a dotar al modelo freemium de comportamientos de realimentación y autorefuerzo y que lo van a convertir en un verdadero motor de conversión y atracción.

Elementos obvios en el éxito de freemium

Algunos componentes necesarios para el éxito de freemium son más o menos obvios (los hemos discutido aquí) y tienen que ver con las economías básicas del modelo:

  • El mercado potencial del producto es grande: dados los típicamente bajos ratios de conversión del modelo es imprescindible que el mercado potencial sea grande, para que esa mínima proporción de usuarios que acaban pagando garanticen un flujo mínimo de ingresos.
  • Los costes marginales de entrega y servicio del producto son despreciables: de lo contrario, los costes acumulados de toda esa mayoritaria base de usuarios gratuitos darían al traste con la rentabilidad del modelo.

Freemium piloto automático

El círculo virtuoso de freemium

El comportamiento de realimentación y autorefuerzo presente en los casos más exitosos de freemium se puede sintetizar en un círculo virtuoso con tres resultados: RETENCIÓN – CONVERSIÓN – ATRACCIÓN:

  1. Nuevos usuarios activan el producto y obtienen valor de él, lo que lleva a la retención y a su uso recurrente.
  2. El uso recurrente produce una acumulación de activos de usuario, lo que (además de aumentar los costes de cambio) provoca que se superen los umbrales permitidos en el plan gratuito y se fuerce la conversión al producto de pago.
  3. El producto posee características de viralidad intríseca y efectos de red que -de manera natural- hacen que los usuarios actuales lo recomienden e inviten a nuevos usuarios y que el producto resulte más atractivo para ellos.

Los ingredientes secretos para el éxito de freemium

Según mi experiencia, hay una serie de elementos que de manera natural trabajan inexorablemente “entre bambalinas” para el éxito del modelo freemium. Son elementos “gratuitos”, que no tienen coste de explotación, y que constituyen una verdadera fuerza gravitatoria del modelo. Estos elementos son:

Baja complejidad del producto para el usuario y facilidad para capturar valor de él

Éste es un aspecto que se da por supuesto pero que muchas veces no se cumple. Frecuentemente el propio producto, por su baja utilidad, pobres prestaciones, escasa usabilidad, deficientes procesos de onboarding y alta complejidad, crea fricciones y barreras a los usuarios que no fomentan la retención y el uso recurrente. Para que el modelo freemium tenga éxito el valor del producto debe ser evidente e inmediato. Si el producto no es suficientemente valioso y sencillo no servirán de nada los mensajes, recordatorios y emails de cultivo que se envíen al usuario: no hará un uso inicial significativo de él y no volverá a usarlo posteriormente.

Acumulación de activos de usuario

Es muy habitual que los usuarios gratis no tengan una razón convincente e ineludible para convertirse en usuarios de pago:

  • Es posible que los planes de pago ofrezcan una funcionalidad y características muy sofisticadas pero hasta cierto punto superfluas, que hagan que los usuarios estén satisfechos con la versión gratuita.
  • En planes gratuitos limitados por el volumen de uso (transacciones, puestos de usuario…) en muchas ocasiones el uso recurrente no conlleva un aumento de ese volumen y es posible que el plan gratuito sea permanentemente suficiente.

Sin embargo sí hay una dimensión que puede evolucionar con el uso recurrente y que puede servir para definir umbrales de conversión eficaces: esa es la acumulación de activos de usuario. Por ejemplo:

  • El uso de un servicio de almacenamiento de ficheros (ej.: Dropbox) lleva a que los usuarios ocupen cada vez más GB en documentos, imágenes vídeos, etc.
  • El uso de un producto de email marketing o CRM (ej.: MailChimp) conduce a que los usuarios tengan cada vez más contactos de sus clientes almacenados.

Si definimos los umbrales de conversión en función de esos volúmenes de activos (que en todo caso están relacionados con el valor que el usuario extrae del producto) el uso recurrente del producto trabaja incesantemente en pos de la conversión y será difícil que los usuarios puedan sustraerse a la necesidad de contratar un plan de pago.

Viralidad intrínseca y efectos de red del producto

En la esencia del modelo freemium está que la base de usuarios gratuitos se convierta en un motor de recomendación y adquisición de nuevos usuarios. Esto se puede conseguir por métodos más o menos naturales (el producto es muy bueno y los usuarios lo recomiendan, aunque este método está sujeto a la voluntad de los usuarios y ya sabemos que estos suelen ser “tímidos” a este respecto) o artificiales (campañas de marketing para incentivar la recomendación, que son caras y de éxito incierto).

Pero hay un elemento que alimenta de manera natural ese motor de recomendación y adquisición de nuevos usuarios, y es que el producto posea características intrínsecas de viralidad y efectos de red. Por ejemplo:

  • Las carpetas compartidas en un producto de almacenamiento de ficheros en la nube (ej.: Dropbox), que hacen que para usarlas debamos invitar a otros usuarios.
  • Un servicio de email que inserta automáticamente al pie de cada mensaje que se envía a través de él una invitación a dicho servicio (el ejemplo clásico de Hotmail)
  • Servicios de mensajería instantánea, telecomunicaciones o redes sociales, que son más útiles cuantos más usuarios tienen: cuantos más usuarios se incorporan, más invitan esos usuarios a usuarios externos con los que quieren comunicarse y más atractivos resultan para los usuarios externos.

En esencia, lo que estas características hacen es proporcionar a TODOS los usuarios un camino NATURAL de uso reiterado, conversión a pago y recomendación a otros usuarios. Su uso convertirá de manera orgánica a nuestro modelo freemium en un motor de recomendación, adquisición y monetización. Este comportamiento es especialmente importante en productos freemium para uso empresarial, de compra corporativa: son productos inherentemente orientados a su uso por equipos (no por usuarios individuales) donde las funciones de colaboración entre sus miembros aceleran la invitación y la retención, donde todo el equipo contribuye a la acumulación de activos y donde, cuanto mayor es el número de miembros del equipo que participan, mayores son los costes de cambio y la inercia para migrar a otra solución.

Si estos elementos están presentes en nuestro modelo fremium, éste “volará con piloto automático” hacia el éxito. Si no se dan, habrá que vencer esa inercia supliéndolos con campañas activas de formación e involucración de usuarios y fomento de la conversión y la recomendación, caras y con menor probabilidad de éxito.

En el próximo post hablaremos de si el Product-Led Growth necesita marketing y ventas o no.

El post “Freemium en piloto automático” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

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¿Te estás planteando usar el freemium o la prueba gratuita para hacer crecer tu producto? Una mala elección puede ser fatal. La decisión depende de diversos aspectos de tu negocio.

Seguimos analizándolos factores que hacen que el modelo freemium o la prueba gratuita (dos tácticas de Product-Led Growth) estén más indicados según el tipo de negocio, en este caso centrándonos en aspectos tales como la madurez del mercado o la posibilidad de monetizar y los costes de servir a los usuarios gratuitos.

Madurez del mercado

Cuando la adopción de la categoría no ha despegado y los clientes no son todavía conscientes de que existe ni la están demandando, el modelo freemium puede contribuir mucho más que la prueba gratuita a la difusión del producto y al necesario cambio de comportamiento y a la creación de hábitos.

Estrategia de negocio

Dependiendo del mercado al que nos dirigimos y nuestra estrategia de diferenciación / disrupción / enfoque / liderazgo en costes, el modelo freemium o la prueba gratuita pueden estar más o menos indicados. Por ejemplo:

  • En estrategias de diferenciación, debido a la sofisticación y a la especialización de las características del producto, el modelo freemium puede no ser adecuado para favorecer la comprensión del valor de éste y puede perjudicar su imagen de exclusividad.
  • En estrategias de alto enfoque el tamaño del mercado potencial se reduce considerablemente y puede no ser suficiente para soportar un modelo freemium.
  • En estrategias basadas en precios bajos (disrupción, liderazgo en costes) el modelo freemium puede ser muy útil para reducir los costes de adquisición de clientes.

Estabilidad del producto y posibilidad de usar el feedback de los usuarios para mejorar

Como norma general ofrecer gratis un producto poco estable o con errores puede ser contraproducente en términos de conversión y reputación. Pero si bien en la prueba gratuita el efecto es inmediato e irreversible (el usuario no compra y no recomienda), en el modelo freemium se puede conseguir una mínima involucración con los usuarios que acaben proporcionando un feedback muy valioso para mejorar el producto.

Percepción de calidad

En el modelo freemium el usuario dispone de un producto a precio cero, lo que puede contaminar su evaluación de calidad y percepción de valor. En la prueba gratuita, por el contrario, el usuario sabe desde el primer minuto que el producto real tiene un precio.

Posibilidad de cobrar

Free Trial vs FreemiumCuando una prueba gratuita termina no hay problema en que el usuario acepte pagar un precio distinto de cero porque ese es el objetivo desde el principio y el contexto en el que se enmarca la prueba. Sin embargo, en el modelo freemium los usuarios tienen una barrera psicológica, conocida como “penny gap” para empezar a pagar por un producto del que venían disfrutando gratuitamente. El precio cero tienen una atractivo irracional y se ha comprobado que la curva de demanda de cualquier producto tiene una discontinuidad entre el nivel a precio cero (alta) y el nivel a precio 1 céntimo (mucho más baja).

Posibilidad de vender en clientes corporativos mediante la adopción por los usuarios

En mercados B2B es posible decantar una compra corporativa hacia un producto que ha sido adoptado previamente por usuarios en diversas partes de la organización, por factores como la familiaridad, las funciones de colaboración o los costes de cambio (ésta es una táctica típica del Product-Led Growth). El modelo freemium, mucho más que la prueba gratuita, puede constituir una puerta de entrada sin fricciones hacia esos usuarios.

Costes de servir a los usuarios gratuitos

Dar servicio a todos esos usuarios gratuitos no sale precisamente gratis. Los costes de servicio a dichos usuarios –almacenamiento, proceso, comunicaciones, soporte– son muy diferentes en el caso de prueba gratuita (usuarios de corta duración) y en el de freemium (usuarios perpetuos). Obviamente la perspectiva es peor en el caso de freemium, donde unos altos costes de servicio pueden superar a los beneficios de los usuarios gratuitos y dar al traste con el modelo.

Fraude

Lo gratis es una invitación al abuso. Los usuarios aprovechados que intentan beneficiarse de la gratuidad de estos sistemas contraviniendo las condiciones de servicio siempre son un riesgo. Se trata de personas que encadenan pruebas gratuitas o simultanean planes gratuitos de freemium bajo diferentes identidades con el fin de sortear sus limitaciones y obtener gratis las ventajas equivalentes a un plan de pago. Dependiendo de las características del producto y de sus ofertas gratuitas el incentivo para el fraude y la facilidad para perpetrarlo pueden variar mucho. Dotarse de los medios, los procesos y el personal para detectar y en su caso evitar estas situaciones añade unos costes nada despreciables a estas estrategias. El objetivo debe ser reducir al máximo los costes relacionados con el fraude, minimizando la suma del coste de oportunidad de las suscripciones perdidas por dichos comportamientos y el coste de gestionarlos.

Posibilidad de monetizar los usuarios gratuitos

En algunos productos es posible monetizar los usuarios gratuitos, por ejemplo, mediante la inserción de publicidad de terceros (en una plataforma multicara). Eso puede reducir enormemente los costes de servir a dichos usuarios o, incluso, constituir un negocio rentable en sí mismo. Pero este tipo de iniciativas serían más difíciles de encajar en una prueba gratuita (donde el usuario a lo único que aspira es a una oportunidad limitada de evaluar el producto) que en un modelo freemium (donde el usuario espera recibir un servicio operativo y valioso por tiempo indefinido sin desembolsar un precio).

En el próximo post hablaremos de los “ingredientes secretos” que contribuyen al éxito de un modelo freemium.

El post “Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Freemium y prueba gratuita pueden ayudarnos a adquirir clientes pero dependiendo del caso una estrategia puede estar más encaminada al éxito y la otra totalmente abocada al fracaso.

Freemium vs Free TrialEl freemium y el free trial son dos estrategias de product-led growth que contribuyen a adquirir, retener y monetizar clientes. Pero son muy diferentes y las circunstancias de cada negocio pueden hacer que una fracase y la otra tenga éxito. En este post y su segunda parte pasamos revista a algunos aspectos a tener en cuenta para decidirnos por una u otra estrategia, tales como el tamaño del mercado, la acumulación de activos de usuario o el potencial de viralidad.

Tamaño del mercado

En un modelo de prueba gratuita es posible que muchos usuarios no conviertan, pero todos los que acaban usando el producto van a pagar. En freemium, por el contrario, la mayoría de los usuarios (digamos el 97%, dependiendo de los ratios de conversión) no van a pagar. Eso quiere decir, por ejemplo, que si nuestros costes recurrentes son de 1.000.000 € al mes y nuestra cuota media por usuario de pago es de 10 €/mes, necesitamos 100.000 usuarios de pago recurrentes para cubrir costes. Es decir, que necesitamos capturar más de 3.300.000 usuarios en total para que los números salgan. Y ya que probablemente no vamos a ser los únicos competidores, si nuestro mercado potencial no es mucho mayor que ese tamaño no vamos a poder cubrir los costes del modelo freemium y tal vez deberíamos optar por la prueba gratuita.

Facilidad para entender el producto y capturar valor

El objetivo principal de la prueba gratuita y el freemium es que el usuario acabe persuadido de las bondades del producto y se decida a usarlo recurrentemente, a ser posible contratando el plan más caro posible. Como sabemos, una baja complejidad y una alta observabilidad (en el sentido de que sus resultados sean visibles) son fundamentales para la adopción de productos innovadores. En productos de cierta complejidad, donde el valor no es muy obvio (por ejemplo, muchos productos B2B), el freemium puede ser una mejor opción que la prueba gratuita porque los usuarios disponen de más tiempo para experimentar y comprobar su valor. Este criterio tampoco es categórico porque cualquiera de las estrategias gratuitas puede ser complementada con otras técnicas (por ejemplo, un amplio repertorio de contenidos educativos o sesiones personales de demo con personal de inside sales) que facilitan esa comprensión del valor.

Acumulación de activos del usuario a medida que se utiliza el producto

Algunos productos conducen de manera natural a que a medida que su uso avanza el usuario vaya acumulando activos (por ejemplo, un servicio de almacenamiento de ficheros lleva a que los usuarios ocupen cada vez más GB en documentos, imágenes vídeos, etc.)

Si el volumen de esos activos se usa como criterio para forzar el paso a un plan de pago, esta característica va a contribuir a mejorar los ratios de conversión. Por otra parte, esta acumulación de activos puede dificultar la migración a un producto competitivo y aumentar los costes de cambio. Obviamente este comportamiento será mucho más intenso en el caso de freemium (donde el usuario tiene mucho más tiempo para acumular activos) que en la prueba gratuita.

Sesgos cognitivos de los usuarios

Como sabemos, los usuarios no se comportan racionalmente sino que padecen diversos sesgos psicológicos que los modelos gratuitos pueden aprovechar. El endowment effect hace que una persona valore mucho más una cosa que posee que esa misma cosa cuando no la posee y puede aumentar la preferencia frente a los competidores por un producto que ya está usando. Este efecto se manifiesta más con el modelo freemium que con una prueba gratuita (donde el usuario probablemente no llega a tener esa sensación de propiedad). Y la aversión a la pérdida hace que las personas sobrevaloren enormemente el hecho de perder el acceso a algo. Este efecto se manifiesta más con la prueba gratuita que con el modelo freemium (donde el usuario no tiene la presión de una limitación temporal del acceso gratuito). Por supuesto, estos efectos están supeditados a que el usuario inicialmente perciba el valor del producto. Para fomentarlos en el caso de prueba gratuita es recomendable que ésta incluya el máximo de funcionalidad y prestaciones del producto, de modo que el usuario perciba la pérdida al vencimiento de la prueba como más “dolorosa”.

Comportamiento viral entre los usuarios

Un aspecto crucial en modelos gratuitos es que los usuarios actuales constituyan un motor de adquisición de nuevos usuarios mediante la recomendación y la compartición. Esto puede producirse por varias vías:

  • El producto es tan extraordinario y sus beneficios tan evidentes que un gran porcentaje de los usuarios lo recomiendan activa y espontáneamente a las personas de su círculo social (offline y online).
  • El producto posee funcionalidades y características intrínsecas de colaboración, viralidad y efectos de red que lo hacen más valioso cuanta más gente lo está usando (por ejemplo, las carpetas compartidas en un producto de almacenamiento de ficheros en la nube)
  • La viralidad se puede incentivar mediante campañas y promociones, por ejemplo, tipo member get member (si sus usuarios aceptan bien este tipo de actividades).

Esta capacidad viral es más relevante en el modelo freemium (que al fin y al cabo es un producto y como tal vale la pena compartirse) que en la prueba gratuita, donde los usuarios tienen menos oportunidades e incentivos para recomendar y compartir. Y es muy importante cuando el producto no es un herramienta individual, sino orientada a equipos o a su uso corporativo, y donde los usuarios se convierten en verdaderos vendedores internos. Si el producto tiene un alto potencial de viralidad deberíamos aprovecharlo mediante un modelo freemium; si, por el contrario, su potencial de viralidad es bajo y no pierde valor por las bajas de los usuarios gratuitos, la prueba gratuita puede ser suficiente.

En la segunda parte de este post pasaremos revista a otros factores que debemos tener en cuenta para elegir entre freemium o free trial: madurez del mercado, costes de servir y posibilidades de monetizar a los usuarios gratuitos o fraude.

El post “Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tanto freemium como free trial no son sólo modelos de precios, sino estrategias de adquisición de clientes en las que habitualmente se basa el crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth). Pero para decidir cuál aplicar a nuestro caso es necesario entender sus similitudes y diferencias.

Si estáis comercializando productos digitales (por ejemplo, SaaS) seguro que habéis valorado la posibilidad de ofrecer a vuestros clientes una prueba gratuita (free trial) o de usar un modelo freemium. La prueba gratuita es una herramienta del marketing de todo tipo de productos desde tiempos inmemoriales (si habéis visitado alguna vez la sección de alimentación de un hipermercado sabéis a lo que me refiero). Y el modelo freemium se ha extendido para productos digitales -donde los costes incrementales de servir a un usuario adicional suelen ser muy bajos- hasta tal punto que, con todas las miradas puestas en el éxito de empresas como Dropbox o Spotify, durante los últimos años era considerado la estrategia por defecto de muchos negocios innovadores.

Freemium y free trial no son (sólo) estrategias de precios

Tanto el freemium como la prueba gratuita buscan que el potencial cliente pueda explorar y evaluar el producto y convertirse en cliente de pago. Como sabemos, la facilidad para probar, para experimentar, es uno de los aspectos más importantes para favorecer la adopción de un nuevo producto. De este modo los clientes evalúan la aplicabilidad y valor del producto en su contexto y eliminan riesgos.

Comparación Freemium – Free Trial

Y esto trae a colación un error muy frecuente, que considera que freemium y free trial son esencialmente estrategias de precios. Pero en realidad, como veremos, son estrategias de adquisición de clientes: una vía para que los potenciales clientes sepan de nosotros, lleguen a nuestro hub de captura, nos dejen sus datos para continuar la conversación con ellos, activen el producto y empiecen a usarlo lo máximo posible, dependiendo de la situación. Freemium y free trial son tácticas de lo que se conoce como crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth).

Freemium y free trial: diferencias

Prueba gratuita

La prueba gratuita proporciona acceso sin coste al producto durante un período limitado (típicamente 2 – 4 semanas). Una vez terminado ese período el usuario debe forzosamente elegir entre comprar el producto para seguir teniendo acceso a él o dejar de usarlo (obviamente también puede dejar de usarlo y comprar en un momento posterior). Habitualmente la prueba ofrece acceso a la versión más completa del producto, con las máximas funcionalidades y prestaciones, para maximizar el efecto de aversión a la pérdida cuando se acabe.

Existen dos tipos de prueba gratuita:

  • Opt-in: el proveedor no exige dar de alta un medio de pago al iniciar la prueba. Sólo cuando ésta termina, si el usuario desea comprar, será necesario hacerlo. Este tipo de prueba no introduce fricciones para acceder a ella y es el menos perjudicial para la marca.
  • Opt-out: el proveedor exige dar de alta un medio de pago al iniciar la prueba. Cuando ésta termina, si el usuario no desea comprar, deberá darlo de baja explícitamente para no ser cargado con el precio o la primera cuota del producto. Este tipo de prueba introduce notables fricciones y desconfianza para acceder a ella, puede producir cobros no deseados (con la consiguiente reclamación) y es más perjudicial para la marca.

Ratios de conversión a pago: algunos estudios muestran ratios de conversión a clientes de pago en torno al 10-15% para pruebas opt-in y superiores al 30%  (en algunos casos 60-80%) para pruebas opt-out (aunque los ratios de adquisición son mucho menores en este caso, debido a la fricción que introduce el alta del medio de pago).

Ratios de awareness y registro: los ratios de awareness (qué parte de nuestro mercado potencial llega a nosotros) y de registro (que ratio de los que llegan se registran) son relativamente bajos en la prueba gratuita, ya que esta oferta proporciona menos alicientes para acogerse a ella y comunicarla viralmente.

Freemium

El modelo freemium consiste en ofrecer a los clientes una versión gratuita del producto, limitada en cuanto a funciones y características, que puedan usar por tiempo ilimitado, y una o varias versiones de pago que los usuarios puedan comprar cuando sus requisitos excedan a los de la versión gratuita. El proveedor debe atraer, dar servicio y soportar a los usuarios gratuitos en la esperanza de que estos

  1. Se conviertan en usuarios de pago
  2. Atraigan a más clientes mediante una variedad de bucles virales.

En un modelo freemium que funcione estos comportamientos son exponenciales y llegan a constituir un eficiente motor de adquisición de clientes y venta de producto. Por otro lado, algunos modelos de negocio basados en freemium admiten la monetización de los usuarios gratuitos mediante plataformas multicara (por ejemplo, incorporando marcas anunciantes que quieran presentar publicidad a dichos usuarios).

La versión gratuita del producto suele estar limitada respecto a las versiones de pago a través de varios ejes:

  • Funcionalidad / características: funciones, aplicaciones, productos complementarios, etc. que no están en la versión gratuita pero sí en las de pago.
  • Volumen de uso: tamaño de almacenamiento, número de transacciones, número de puestos de usuario, etc. limitados en la versión gratuita y más altos en las de pago.
  • Soporte: básico o inexistente en la versión gratuita y más completo en las de pago.

Ratios de conversión: algunos estudios muestran unos porcentajes del 2-5% en el paso de la versión gratuita a las de pago, en productos SaaS y aplicaciones web B2B esa cifra media es del 3%.

Ratios de awareness y registro: los ratios de awareness (qué parte de nuestro mercado potencial llega a nosotros) y de registro (que ratio de los que llegan se registran) son relativamente altos en freemium, ya que esta oferta proporciona mayores alicientes (“gratis para siempre”) para acogerse a ella y comunicarla viralmente.

En resumen

Por lo tanto, las principales diferencias entre freemium y free trial se resumen en:

  • Duración de la gratuidad: la prueba gratuita tiene duración limitada, mientras que el plan gratis de freemium es por tiempo indefinido.
  • Funcionalidades, características y prestaciones de la versión gratuita: el plan gratis de freemium es siempre una versión más limitada (desde diversos puntos de vista) que los planes de pago, mientras que la prueba gratuita suele proporcionar un producto con las máximas funcionalidades, características y prestaciones.
  • Ratios de conversión: mucho más altos en prueba gratuita que en freemium.

Freemium y free trial no son incompatibles

Por último, es importante aclarar que freemium y prueba gratuita no son estrategias incompatibles. Pueden ser:

  • Simultáneos: con oferta a la vez tanto de un plan limitado gratuito como de pruebas gratuitas para los planes de pago.
  • Secuenciales: en la que a los usuarios de la prueba gratuita que deciden no comprar se les ofrece un plan gratuito con características limitadas pero duración indefinida, con el fin de mantenerlos involucrados.

En el próximo post empezaremos a hablar de cuál de estas dos estrategias nos puede convenir más, en función de las características de nuestro negocio.

El post “Freemium y free trial: similitudes y diferencias” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Contrariamente a lo que podría llegar a pensarse el modelo freemium no es para todo el mundo: hay circunstancias que desaconsejan su uso. Y si se pierde de vista el equilibrio entre oferta gratis y de pago, entre atracción y conversión, puede estar abocado al fracaso.

En el anterior post vimos cómo funciona el modelo freemium (la combinación de un producto gratuito y de otra/s versión/es de pago del mismo). En este post pasamos revista a qué condiciones hacen que sea viable y dónde podemos incidir para que funcione de manera óptima.

¿Qué hace viable un modelo freemium?

FreemiumNo todos los productos son aptos para un modelo freemium. Este modelo es tanto más viable cuanto mayor es el grado de cumplimiento de las siguientes circunstancias:

  • Costes marginales de entrega y servicio del producto despreciables (o financiados por otras fuentes de ingresos). Obviamente el modelo no va a funcionar si regalar el producto a miles o millones de usuarios resulta caro (por ejemplo, productos físicos que hay que fabricar a un coste significativo). Los productos basados en información y contenidos digitales (software, música, libros…) son muy susceptibles de comercializarse en un modelo freemium porque los costes marginales de regalar una unidad adicional a un usuario -una vez que el producto ha sido desarrollado- tienden a cero. Como hemos mencionado antes, si el modelo incorpora otros segmentos de usuarios que subvencionan a los gratuitos, como en el caso de un periódico, este requisito es menos exigente. En resumen ¿podemos captar y servir a un usuario adicional a coste despreciable?
  • Mercado potencial grande. Dado que el modelo suele sufrir unos bajos ratios de conversión es imprescindible que el número potencial de usuarios y el de usuarios gratuitos sea muy alto, para que los ingresos por los usuarios de pago resultantes justifiquen el negocio. Como dijo Phil Libin, CEO de Evernote, “la manera más fácil de conseguir que un millón de personas paguen por tu producto es tener mil millones usándolo”. Es decir ¿nuestro producto posee un mercado potencial de millones de usuarios?
  • El producto se inscribe en una categoría que los clientes aceptarían que se ofreciera gratuitamente. Existen categorías que, por su criticidad o la especial involucración de los usuarios (por ejemplo, productos relacionados con la salud o aplicaciones críticas para el negocio) no serían entendidos ni aceptados como oferta gratuita. Dicho de otra manera ¿nuestros clientes recibirían bien una oferta gratuita en esa categoría?
  • Potencial de viralidad alto. Es importante que el producto posea cualidades que lo hagan muy recomendable por sus usuarios y más valioso por el hecho de que muchos usuarios lo estén utilizando. En algunos casos el producto será tan maravilloso que los usuarios querrán recomendarlo de manera espontánea a todos sus amigos. En otros poseerá funcionalidades de colaboración o efectos de red que inviten a recomendarlo y difundirlo. O los usuarios podrán generar contenidos que puedan ser accesibles para el resto y aumenten el atractivo del producto. Hablamos más de esto en los siguientes apartados. En resumen ¿nuestros usuarios recomendarían espontáneamente el producto?

Retos del modelo freemium

No todo son beneficios en el modelo freemium. Estos son sus principales retos:

  • Costes demasiado altos de captar, entregar el producto y servir a los usuarios gratuitos. Esto es previsible si el producto no puede ser soportado por una infraestructura que escale bien.
  • Baja conversión y canibalización del negocio de pago por el negocio gratuito. Esto es habitual cuando no se puede encontrar un compromiso adecuado entre oferta gratuita y de pago.
  • Fraude. Habrá usuarios que, necesitando un servicio de nivel premium, hagan un uso fraudulento de la oferta gratuita (por ejemplo, creándose varias cuentas) para eludir el pago.

¿Cómo conseguir que el modelo freemium funcione?

Si nos decidimos a lanzar nuestro negocio en un modelo freemium estos son los aspectos a los que debemos prestar especial atención para implementarlo con éxito:

  • Una oferta gratuita “adecuadamente valiosa”. El producto gratuito debe ser resultado de un compromiso. Por un lado debe resolver un problema suficientemente valioso como para atraer a sus potenciales usuarios y estos se registren y lo usen. Sus beneficios deben ser evidentes inmediatamente y debe favorecer una alta involucración y utilización por los usuarios (stickiness) que aumente los costes de cambio de estos. Pero por otro lado debe dejar espacio para la mejora y la creación de valor, para poder definir una oferta premium atractiva. Si el producto gratuito es tan generoso que resuelve todo el problema para todos los usuarios ninguno de ellos necesitará el producto de pago. Dibujar esta línea es la decisión más importante de un modelo freemium.
  • Eliminar barreras de registro y uso. Implementar unos procesos sencillos de registro, que no creen incertidumbres ni dudas en el usuario. Rodear al producto de una experiencia (documentación, características complementarias) adecuada para que los usuarios puedan aprender a utilizarlo autónomamente con facilidad… y sin altos costes de formación y soporte para el proveedor.
  • Fomentar sistemáticamente la conversión. Las razones para el upgrade deben ser claras y convincentes. Debemos comunicar frecuente y claramente a los usuarios el aumento de valor que recibirían inmediatamente con el producto de pago y construir flujos de conversión sin fricciones. Los productos cuyo uso acumulado aumenta los motivos para la conversión (por ejemplo, un producto de almacenamiento cuya mera utilización hace que antes o después se sobrepasen los límites de uso gratuito) tienen ventajas en este campo.
  • Promover sistemáticamente la recomendación. Aparte de la posible conversión, los usuarios gratuitos nos aportan valor mediante la recomendación a terceros. Y además de proporcionarles un producto excelente, que deseen recomendar espontáneamente, hay otros posibles caminos para conseguirlo. Por ejemplo, el producto puede consistir en funcionalidades de comunicación (p.ej.: email, chat) o podemos incorporarle funcionalidades de coordinación o compartición (p.ej.: las carpetas compartidas de Dropbox) que, para usarse, deberán ser comunicadas a otros potenciales usuarios. Los efectos de red (el producto es más valioso cuanto más usuarios lo utilizan), que se dan por ejemplo en redes sociales, también son un incentivo poderoso para la recomendación y la difusión.  Y el contenido generado por los usuarios (datos, configuraciones, modelos) puede contribuir a aumentar el valor del producto. Y si no se dan estas circunstancias siempre podemos implementar un programa que incentive la referencia de nuestros usuarios.
  • Medir y optimizar. El modelo freemium es un esquema delicado en el que muchas cosas pueden ir mal y dar al traste con nuestro negocio. Debemos medir en tiempo real todas las fases de nuestro “proceso de fabricación de clientes” para comprobar que todo va según nuestro planes: atracción de potenciales usuarios, captura, uso e involucración con el producto en sus diferentes versiones y funcionalidades, conversión a pago, recomendación, fraude… Y si las cosas no funcionan tomar las medidas correctoras adecuadas, que en el caso extremo pueden pasar por pivotar y abandonar este modelo.

El modelo freemium no es para todo el mundo. Pero si se emplea en un escenario adecuado y se gestionan proactivamente sus retos puede convertirse en una extraordinaria máquina de hacer negocio.

¿Estás interesado en cómo las ofertas gratuitas pueden hacer crecer tu negocio? Lee más sobre freemium (y free trial) en esta serie de posts.

El post “¿Cómo hacer que el modelo freemium funcione?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

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El modelo freemium ha alcanzado gran popularidad, hasta tal punto que algunos lo consideran la opción por defecto para empresas de Internet y móvil. Crear una gran base de usuarios gratuitos puede ser la mejor manera de que algunos lleguen a pagar por usar el producto y de que lo recomienden a nuevos usuarios.

Durante la última década, el freemium (una combinación de free y premium) se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre start-ups de internet y de aplicaciones móviles. Espoleadas por el éxito de empresas como Dropbox, LinkedIn, o Spotify muchas nuevas compañías y productos han confiado su expansión a esta estrategia, en muchos casos sin pensar si este modelo de negocio es adecuado para su caso. En este y el siguiente post vamos a estudiar este fenómeno.

FreemiumEsencialmente en el modelo freemium los usuarios pueden obtener gratis una versión básica del producto y tienen que pagar para acceder a otra versión (o un conjunto de versiones) más funcional y potente.

Es importante tener en cuenta que los usuarios que usan ambas versiones del producto pertenecen al mismo segmento (no estamos hablando en general de mercados multicara, aunque hay excepciones, como veremos a continuación) y la propuesta de valor de ambas versiones del producto es básicamente la misma (excepto por la mejora en funcionalidad y/o prestaciones que aporta la versión de pago). El modelo freemium funciona cuando se capta un número alto de usuarios gratuitos y una proporción significativa de estos acaban convirtiéndose en usuarios de pago. Habitualmente los ratios de esta conversión son bajos, alrededor del 1%.

La atracción de lo GRATIS es el motor del modelo freemium

Gran parte de la potencia del modelo freemium está en su oferta gratuita. Como hemos dicho otras veces, lo gratis posee un atractivo irracional irresistible para los usuarios… aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas.

Un precio de 0,00 es como un botón emocional, una fuente de excitación irracional que elimina la barrera psicológica de posibles resultados adversos y nos hace pensar que no hay riesgos. Como contrapartida, un precio gratuito puede crear asociaciones negativas de valor y producir un anclaje psicológico en los usuarios, que perciban un precio mayor que cero como injusto. En general, hacer que alguien pague el primer céntimo por un producto es muy difícil (un fenómeno conocido como penny gap) y las curvas de demanda presentan una discontinuidad por la cual la demanda para un precio de 0,00 € es muy superior a la de precio 0,01 €.

Asimismo, un producto gratuito con una gran base de usuarios es más fácilmente recomendable por sus usuarios, que se convierten en un verdadero motor de marketing. Y las externalidades de red y el efecto del contenido generado por los usuarios pueden añadir un valor extrínseco al producto que lo hagan más atractivo. Por lo tanto, para un producto freemium el valor de sus usuarios gratuitos viene dado por su ratio de conversión a usuarios de pago y por su ratio de atracción de nuevos usuarios.

Como alguna vez dijo Drew Houston, CEO de Dropbox, “es difícil dominar un producto freemium a menos que consigas construir un motor orgánico de adquisición de clientes. Cuando piensas en los costes de tus usuarios gratis como tu presupuesto de marketing, las cosas empiezan a tener más sentido”.

En un modelo freemium puro sólo hay un segmento de usuarios y los usuarios de pago subvencionan a los gratuitos. Pero a veces el modelo freemium incorpora elementos de otros modelos, como los mercados multicara: la empresa funciona como una plataforma que además proporciona un segundo producto a otro segmento de usuarios que son de pago y subvencionan a los usuarios gratuitos del primer producto y contribuyen a monetizar el negocio. El ejemplo típico sería un periódico online que ofrece sus noticias en dos modalidades, una de acceso limitado gratuita y otra de acceso completo de pago. Adicionalmente el periódico vende espacios publicitarios a anunciantes (otro segmento), unos anuncios que sólo se muestran a los lectores gratuitos y cuyos ingresos contribuyen a financiar los costes de estos.

En quién pensamos cuando hablamos de freemium

No todos los productos freemium consiguen el éxito. Algunos de los que sí lo han hecho y que nos vienen inmediatamente a la cabeza son los siguientes:

  Dropbox LinkedIn Spotify
En qué consiste Almacenamiento y compartición de ficheros en la nube Red social para networking profesional Streaming y descarga de música
Qué es gratis 2 GB de almacenamiento, con hasta 16 GB adicionales por referir a amigos Crear perfil, hacer conexiones, comunicaciones básicas Canciones ilimitadas intercaladas con anuncios
Qué es premium 100 GB de almacenamiento por 9,99 $/mes Búsquedas y comunicaciones avanzadas por 19,95 $/mes Descargas y streaming sin anuncios por 9,99 $/mes
Cuántos lo usan Más de 400 millones de usuarios Más de 450 millones de usuarios Más de 100 millones de usuarios

Razones para usar un modelo freemium

La principal ventaja (a menos sobre el papel) de un modelo freemium es la posibilidad de construir un motor de marketing orgánico eficaz y barato, gracias al atractivo de su oferta gratuita y a la recomendación de sus usuarios. Pero hay otras razones que nos pueden llevar a adoptarlo:

  • Nuestros competidores lo están usando: es muy difícil competir contra una oferta gratuita y si no aplicamos freemium podemos quedar en desventaja a la hora de captar usuarios. Muchos negocios software tradicionales, basados en la venta de licencia, han sido objeto de disrupción mediante modelos freemium.
  • Productos arriesgados para el cliente: productos desconocidos, innovadores, poco probados, sin escenarios de uso claros… Una oferta gratuita puede eliminar riesgos, dando a los usuarios motivos para probar, evaluar y adoptar el producto. Como también dijo Drew Houston, freemium es útil en “productos que la gente no sabe que necesita hasta que los prueba”.

El modelo freemium ofrece grandes ventajas pero no podemos confiar ciegamente en él. En el próximo post hablaremos de en qué escenarios está indicado, de sus retos y de cómo conseguir que funcione.

El post “¿Por qué usar un modelo freemium?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

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Las APIs son la nueva estrategia y plataforma de marketing para muchas nuevas tecnologías que se pueden empaquetar como software. La posibilidad de que sean otros partners los que desarrollen y vendan soluciones finales basadas en nuestra tecnología, en un modelo escalable y de aparente baja inversión y riesgo, abre enormes posibilidades comerciales. Tanto es así que algunos lo han bautizado como Desarrollo de Negocio 2.0.

En un post anterior hablamos de cómo publicar las APIs (Interfaces de Programación de Aplicaciones) abre un nuevo modelo de negocio a muchas empresas que ofrecen software en áreas tan diversas como la inteligencia artificial, el tratamiento estadístico, la información cartográfica o las conexiones sociales. Publicar APIs no solo es negocio para los grandes de la Web 2.0. Muchas empresas innovadoras se pueden beneficiar de este modelo para comercializar datos o lógica de aplicación (aunque, por supuesto, la estrategia a emplear dependerá mucho de cuál sea esa “materia prima”).

Por dar un ejemplo, pensemos en una empresa que desea comercializar una nueva tecnología software de Inteligencia Artificial (IA) en principio aplicable en diversos campos, sectores y clientes (un caso que ya utilizamos en un post sobre segmentación). Nuestra empresa debería tener en cuenta estas consideraciones:

  • Posiblemente nuestra empresa ya estaba vendiendo productos completos basados en su tecnología en uno o varios mercados finales (siguiendo una estrategia de segmentación o la toma de una “cabeza de playa” para “cruzar el abismo”). Por ejemplo, puede haberse enfocado en el mercado de asistentes virtuales para telcos. La pregunta ahora es si una estrategia basada en APIs no “canibalizaría” ese negocio, permitiendo que otros agentes entraran en él. Y la respuesta en general es que efectivamente ese riesgo existe (aunque se puede minimizar) pero siempre es mejor canibalizarnos nosotros y no que nos canibalicen otros.
  • Ciertamente, aunque nuestra empresa lleve tiempo enfocándose -e invirtiendo- en un mercado específico, con sus necesidades, clientes y soluciones concretos, podemos abrir nuestras APIs para fomentar que otros partners aborden nuevos mercados no relacionados: no son estrategias necesariamente incompatibles. Ello nos permite beneficiarnos de acceder a nuevos clientes, sectores, geografías, aplicaciones, etc. que de otro modo nos resultarían inaccesibles. Nuestra empresa de IA puede entrar, por ejemplo, en áreas de aplicación relacionadas con la planificación y la percepción automáticas. Incluso, como veremos, un negocio basado en el foco y la comercialización directa puede ser un complemento que contribuya al éxito de otro modelo basado en APIs más generales.
  • Esta nueva cadena de valor con partners desarrolladores y comercializadores nos evita tener que entrar en mercados donde no tenemos encaje, competencias ni recursos adecuados, nos evita distracciones y nos permite concentrarnos en nuestro negocio y tecnologías core.
  • El modelo impulsa la innovación abierta y el desarrollo de relaciones con partners: ¿quién puede desarrollar y comercializar las mejores soluciones para nuevos clientes, sino los fabricantes / integradores que están en un contacto cercano –geográfico, sectorial– con  ellos? Además esta colaboración fomenta la aparición de aplicaciones de nuestra tecnología para la long tail de clientes y escenarios infrecuentes e inesperados.
  • Resulta imprescindible aprovechar y gestionar las dinámicas propias de los productos plataforma y los ecosistemas de productos complementarios, fomentar los efectos de red y la estandarización alrededor de nuestra API. Aspectos como la anticipación, la generación de incentivos y el reclutamiento de aliados de todo tipo, la penetración rápida en el mercado y la creación de una base de usuarios, la gestión de las expectativas de todos los intervinientes … son determinantes.
  • Un modo de despliegue de APIs flexible, ubicuo y escalable basado en la nube nos permite entrar en el negocio a bajo coste y reduciendo riesgos y posteriormente crecer si hay demanda. Además, la posibilidad de monitorizar la utilización que los usuarios hacen de la API nos aporta información muy valiosa para mejorarla y desarrollar nuevos productos.
  • Mediante modelos fremium y SaaS podemos favorecer la prueba y la adopción de nuestra tecnología por parte de los partners desarrolladores de aplicaciones.

A cambio de estos beneficios, el modelo basado en APIs adolece de algunas desventajas (características de los enfoques fremium y SaaS):

  • Ingresos más lentos, al estar basados en la conversión de clientes gratuitos y en cuotas mensuales
  • Bajos costes de cambio para nuestros usuarios, que pueden abandonarnos por la competencia en cualquier momento o, en el mejor de los casos, al final del presente período de pago

Todas estas desventajas lo son, naturalmente, si comparamos con los enfoques más tradicionales de venta de licencias perpetuas (si es que este modelo va a seguir siendo sostenible durante mucho tiempo).

Adicionalmente, el de las APIs es un negocio tecnológico más donde la famosa frase de “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos” TAMPOCO funciona. Los ingenieros tenemos la tendencia a pensar que si publicamos nuestra API miles de colegas la van a empezar a usar al día siguiente, pero esto no suele ocurrir. No basta con desarrollar un conjunto de servicios web y publicarlos:

  • Es necesario que la API solucione problemas reales y urgentes de los partners desarrolladores … y que el producto final de los partners solucione problemas reales y urgentes de los usuarios.
  • Hay que hacer un marketing y una venta explícitos de la API a un público tan particular como los desarrolladores: es necesario trabajar con sus influenciadores, desarrollar comunidad …
  • Para fomentar el uso por una mayor cantidad y variedad de partners puede resultar útil publicar versiones diferentes de la API para diversos escenarios, sectores o necesidades. Por ejemplo, nuestra empresa de IA puede publicar una versión de la API para aplicaciones de planificación y otra para análisis de redes sociales. La naturaleza del software nos permite hacer esto más fácilmente que si se tratara de un componente hardware.
  • Especialmente si la tecnología es realmente nueva, siempre resulta difícil que una nueva plataforma arranque. Por eso, como decíamos en otro post, puede resultar inevitable que nosotros mismos tengamos que empezar a desarrollar y a comercializar aplicaciones de nuestras propias APIs en nichos seleccionados. Desde un punto de vista táctico, esto se puede llevar a cabo con una marca o desde otra empresa diferente. Así conseguiremos clientes, referencias, visibilidad, credibilidad…  (e ingresos, que nunca vienen mal)  para alcanzar una mínima masa crítica que dispare la difusión y adopción de la API.

Finalmente, para que la API tenga aceptación (y nuestro negocio tenga éxito) hay que envolverla dentro de un “producto completo” para organizaciones desarrolladoras, que incorpore elementos como: funcionalidad suficiente y probada, gestionabilidad (escalabilidad, seguridad, gestión de usuarios, gestión de tráfico), documentación, ejemplos de código, programas de partners, partners de referencia, soporte al desarrollo, recursos de marketing conjunto… y sobre el que se pueda definir una estrategia de monetización rentable.

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Las APIs (Interfaces de Programación de Aplicaciones) no son sólo un concepto software, sino que permiten abrir nuestra tecnología -datos, funcionalidad- para que sea utilizada por terceros en el desarrollo de nuevos productos que lleguen a clientes finales. Este tipo de “innovación abierta”  nos permite entrar en mercados a los que por limitaciones de conocimiento, recursos o presencia nunca podríamos acceder directamente.

Lo bueno que tiene esto del high-tech marketing es que cambia a tal velocidad que siempre tienes algo interesante sobre lo que escribir. No hace muchos años hablábamos de cómo Internet había revolucionado el marketing de productos software y ya es tiempo de ampliar estas ideas con algunos conceptos realmente rompedores. Y sin duda uno de ellos es el de las APIs (Application Programming Interface, Interfaz de Programación de Aplicaciones) como plataforma de marketing.

Para los lectores no tecnólogos, en el mundo del software una API es la interfaz técnica mediante la cual un programa pide cosas (datos, operaciones) a otro. Del mismo modo que las personas disponemos de Interfaces de Usuario para manejar las aplicaciones, un software puede usar APIs para solicitar los servicios que proporcionan otros programas. Existen APIs que permiten consultar y entregar datos, procesar/elaborar información, ejecutar lógica de negocio, etc. y con una gran variedad en cuanto a lenguajes de programación, formatos, protocolos, etc. Últimamente, la Web 2.0 ha popularizado una nueva arquitectura de aplicaciones con APIs ligeras (tipo REST) que han fomentado la proliferación de nuevas aplicaciones -conocidas como mashups– que se construyen combinando diversos servicios web.

Para una empresa que desea desarrollar nuevas soluciones y aplicaciones para el mercado final, tener acceso a APIs que proporcionan valiosos servicios de datos, funcionalidad, etc. es primordial a la hora de no “reinventar la rueda”, de alcanzar una alta productividad de desarrollo y de concentrarse en aquellos aspectos que realmente añaden valor adicional (aunque todo esto no sea gratis, como veremos).

Imagino que los lectores con un bagaje de Marketing puro estaréis empezando a pensar: “Todo esto está muy bien. Las APIs son muy útiles para sus usuarios (desarrolladores de aplicaciones) pero ¿de qué me sirven a mí como marketer?”. Pues la realidad es que las APIs no son solo un habilitador tecnológico, son también un habilitador comercial de primer orden. Como veremos, las APIs son la nueva plataforma de marketing de productos y tecnologías software (y de algunos otros relacionados). Voy a intentar explicarlo sin resultar aburrido ni a la gente de Marketing ni a la de Tecnología.

Antes que nada, para hacernos una idea de la magnitud e importancia de este fenómeno, el sitio ProgrammableWeb registra más de 3.400 APIs en categorías que van desde la publicidad a la información meteorológica. Y todas las grandes empresas de la Web publican -y comercializan- sus APIs: desde Google (cuya API Google Maps fue una de las primeras en popularizarse) hasta Twitter (que ya obtiene más tráfico –e ingresos– desde su API que desde su sitio web).

Esencialmente -si disponemos de una cierta tecnología, funcionalidad, datos … que puedan ser publicados como software- comercializar nuestras APIs implica un modelo de negocio diferente en el que, en lugar (o además) de desarrollar aplicaciones finales para resolver las necesidades de un cierto segmento de usuarios, facilitamos y fomentamos que terceras personas (otras empresas de producto software, integradores, etc.) sean quienes identifiquen dichos problemas del mercado, los resuelvan aplicando nuestras APIs y comercialicen esas soluciones integradas.

Es decir, estamos pasando de vender productos completos para usuarios finales a vender componentes software que serán utilizados por “desarrolladores” para proporcionar una serie de soluciones.  En definitiva, estamos dedicándonos a otras necesidades de mercado, otros clientes, otras propuestas de valor, otros productos, otras actividades y recursos clave necesarios, otros ámbitos y escalas, otra fórmula de beneficio… otro modelo de negocio.

Todo esto tiene mucho que ver con otro post en el que veíamos cómo una nueva tecnología -entendida como conocimiento o know-how– posee en sí misma un valor susceptible de comercializarse y cómo una empresa que se enfrenta a la decisión de “qué vender” tiene ante sí un continuo de opciones de comercialización, que van desde licenciar el know-how hasta vender soluciones completas. Y para elegir entre estas opciones (no necesariamente excluyentes) debe tenerse en cuenta diversos factores estratégicos: encaje tecnología / empresa / mercado, ventajas de primer entrante, recursos necesarios, etc.

El éxito de un modelo de negocio basado en API depende por tanto de fomentar el desarrollo de un ecosistema de partners que -aplicando nuestra plataforma tecnológica- creen valor para sus clientes finales. A cambio de integrarnos en la nueva cadena de valor este modelo ofrece la promesa de llegar a más mercados, aplicaciones, clientes, geografías… a través de estos partners, todo ello sin necesidad de conocer en detalle ni invertir específicamente en ninguno de ellos.  ¿Suena bien, verdad?

La esencia de las APIs como estrategia de marketing de software se basa en algunos ejes habitualmente tratados en este blog: dinámicas de productos plataforma y complementarios, efectos de red, estandarización, innovación abierta y un modo de despliegue flexible, ubicuo y escalable basado en la nube que nos permite entrar a bajo coste y crear modelos fremium y SaaS que favorezcan la prueba y la adopción de nuestra plataforma.

Trataremos de detallarlos (junto con algunas desventajas de este modelo) en un próximo post. Mientras tanto, ¿tenéis alguna experiencia en marketing basado en APIs?

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El software de código abierto ha irrumpido en muchas categorías de producto como alternativa viable al software propietario: desde elementos de infraestructura (sistemas operativos, bases de datos, servidores de aplicaciones …) hasta aplicaciones de negocio (ERP, CRM, BI …). De este modo, la disrupción creada por el open source ha obligado a muchos competidores tradicionales a modificar su estrategia (p.ej., IBM, Sun) y ha creado nuevas oportunidades y modelos de negocio específicos.

Sin embargo, open source significa algo más que la posibilidad de disponer del código fuente y tiene implicaciones sobre su distribución, modificación y el desarrollo de trabajos derivados. Formalmente, un software es open source si se distribuye a través de una licencia aprobada por la OSI (p.ej: GPL, BSD, Apache, Mozilla, Eclipse…)

Para los clientes, los beneficios del open source son claros  y van desde su menor coste (en general las licencias de uso son gratuitas) hasta evitar la dependencia de un único proveedor, permitir disponer del código fuente en caso de desaparición de la empresa suministradora y la posibilidad de influir y apoyar en la dirección del proyecto. Estas ventajas, especialmente la primera, cobran mayor relevancia en tiempos de crisis económica, por lo cual es de esperar que el open source multiplique su importancia y presencia en los próximos años.

Desde el punto de vista del proveedor open source, el objetivo del negocio puede ser inmediato -ganar dinero directamente con la actividad- o más estratégico, tal como cambiar las reglas de un mercado (p.ej.: proveedores de hardware que incorporan software abierto para reducir sus costes y precios y  limitar su dependencia de proveedores propietarios) o crear una comunidad de usuarios que pueda aumentar la valoración de la empresa con vistas a una posible fusión.

Los modelos de negocio open source se basan en construir y ofrecer un “producto completo” alrededor de dicho código abierto que justifique el pagar por él. Entre los componentes adicionales necesarios están:

  • Servicios: consultoría, personalización, formación, soporte.
  • Garantías e indemnizaciones legales.
  • Dotar al producto de mayor facilidad de uso, rendimiento, escalabilidad, gestionabilidad, etc.
  • Dotar al producto de mayor funcionalidad.

Sin embargo, los conceptos comerciales basados en el open source siguen en evolución. En los últimos años ha aparecido una corriente que opina que ninguna empresa ha sido rentable a largo plazo liberando el 100% de su código bajo una licencia aprobada por OSI y aboga por un negocio denominado commercial open source que se basa en saltarse algunas de las obligaciones que imponen estas licencias para así alcanzar sus objetivos de rentabilidad. Algunos de los mecanismos que se utilizan son los siguientes:

  • Modelo de licencia dual (o incluso multinivel), en el que parte del código se distribuye con licencia abierta y una versión ampliada, con mayor funcionalidad o rendimiento, lo hace bajo licencia comercial tradicional (código cerrado).
  • Modelo Software-as-a-Service, en el que el vendedor no distribuye el software sino que presta un servicio basado en él y por el que cobra una cuota mensual.

Como era de esperar, algunas de estas prácticas has despertado las reticencias de comunidades y usuarios de open source (especialmente en Europa) y han sido tildadas de contrarias al espíritu del movimiento.

Una de las funciones del negocio del software más afectadas por la revolución open source ha sido el marketing y las ventas.  Muchos fabricantes de software propietario siguen atrincherados en unos procesos comerciales tradicionales y caros, centrados en una generación de demanda basada en el abordaje directo de los prospects dentro de su clientela objetivo y en un intento de controlar los procesos de compra en esos prospects mediante el uso de sofisticadas y onerosas tácticas de venta.

Frente a ellos, el software open source basa su marketing en reducir las barreras a la prueba y la adopción haciendo el producto libremente accesible y en favorecer el desarrollo de una comunidad activa de desarrolladores y usuarios que vayan mejorando el producto y favoreciendo efectos de contagio y externalidades de red. Como gustan de decir algunos proveedores de commercial open source, en sus empresas no hay ni un solo vendedor.

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Para muchos fabricantes de productos software (o ISV en sus siglas en inglés), el análisis de adoptar o no una estrategia SaaS (Software as a Service) se realiza en el contexto de mercados más o menos maduros, por ejemplo:

  • Un nuevo entrante que desea sacudir las bases de la competencia en un sector dominado por ofertas on-premise aplicando el potencial disruptivo del SaaS.
  • Un proveedor tradicional que debe incorporar el SaaS a su oferta como medida defensiva para no quedarse atrás ante nuevos jugadores que aplican este modelo.

El caso paradigmático de irrupción del SaaS en un mercado en fase mainstream es el del software CRM, con Salesforce.com cambiando las reglas del juego y proveedores como Siebel/Oracle, SAP, etc. incorporando sus propias ofertas on demand.

El SaaS es un claro ejemplo de innovación disruptiva, tal como indican las siguientes características:

  • Se trata de un producto que resulta suficientemente bueno a lo largo de las dimensiones habituales (funcionalidad, prestaciones, personalización) pero que aporta mejoras en otras dimensiones (sencillez, precio, riesgos, costes de cambio).
  • Constituye una oferta dirigida a no consumidores (ej: empresas que no pueden permitirse un CRM on-premise) y a clientes sobreservidos (ej: empresas abrumadas por el exceso de features & functions de los paquetes CRM tradicionales).

A cambio de entrar a competir en el espacio SaaS, un ISV debe pagar con un riesgo serio de canibalización de su oferta on-premise y de conflicto de canal (incluso con su propia fuerza de ventas directa). Curiosamente, aunque muchos ISV plantean inicialmente su oferta SaaS como un camino para llegar al segmento de empresas medianas y pequeñas  la realidad es que la mayoría de los compradores de SaaS son directivos de negocio de empresas grandes que operan independientemente de sus departamentos de TI, con lo cual esos conflictos de canibalización y canal son prácticamente inevitables.

Lo anterior es válido respecto a productos en mercados establecidos, pero ¿qué pasa con productos software innovadores, que inauguran una categoría? ¿Vale la pena lanzarlos directamente en modo SaaS?

Desde una perspectiva de mercado, el primer aspecto a tener en cuenta es que el propio concepto SaaS todavía no ha sido plenamente adoptado en muchos segmentos de clientes (ej: áreas geográficas, tamaños y sectores de actividad de empresas) y por lo tanto lanzar un producto únicamente como SaaS nos está cerrando las puertas a esa parte del mercado.

Sin embargo, y pensando específicamente en el time-to-adoption de toda oferta innovadora, el SaaS incide favorablemente en algunos de los resortes que más influyen en dicha adopción:

  • Al incorporar su propia infraestructura, administración, gestión, etc. los clientes pueden percibirlo como una solución más completa y por lo tanto que les aporte más valor.
  • Su mayor sencillez y comodidad de uso, una menor inversión inicial y unos riesgos más bajos inciden en una menor resistencia a la adopción.
  • Finalmente, la posibilidad de probar fácilmente que ofrece el SaaS es como ya sabemos un factor clave para la adopción de un producto innovador.

Adicionalmente, la decisión de compra de un producto disponible en modo SaaS puede requerir una menor participación del departamento de TI (ya que tiene menos impacto en términos de infraestructura, arquitectura, estándares, etc.) y pasar a ser protagonizada principalmente por los directivos de negocio.

En conclusión, un fabricante de software que piensa llevar al mercado un producto innovador debería plantearse la posibilidad de lanzarlo además  (o únicamente) en modo SaaS.

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