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Las empresas de mayor éxito durante los últimos años en sectores como telefonía móvil, redes sociales o economía colaborativa aplican estrategias de plataforma, incentivando el desarrollo de productos complementarios y creando mercados de varias caras donde se producen fuertes efectos de red que definen al ganador del sector. Pero no todos los modelos basados en plataforma son iguales.

Volvemos a uno de los temas favoritos de este blog (ecosistemas de productos, mercados multicara, productos plataforma, efectos de red) para intentar contestar una pregunta que está en la esencia de estos asuntos: ¿son lo mismo productos plataforma y plataformas multicara? y, si no, ¿son los unos un subconjunto de los otros?

Se podría pensar que las dos categorías son equivalentes, ya que son muchos los ejemplos de productos que poseen ambas características. Por ejemplo, un sistema operativo es el soporte de un mercado de varias caras (usuarios finales y desarrolladores de aplicaciones) y constituye la base para el desarrollo de productos complementarios (dichas aplicaciones). Algo parecido ocurre con otros ejemplos típicos como las redes sociales o las consolas de videojuegos.

Sin embargo hay casos de mercados de dos caras donde no se ha producido el desarrollo de productos complementarios sobre esa plataforma (ej.: tienda online que vende productos físicos fabricados por diferentes proveedores). Y también hay casos de productos plataforma que se incorporan a productos complementarios pero en los que el usuario final no es cliente directo del proveedor de la plataforma (ej.: microprocesador que se integra en diversos modelos de PC).

Lo cierto es que plataformas multicara y productos plataforma son modelos de negocio (y formas de innovación) compatibles pero no sinónimos. Para justificarlo, recordemos algunas definiciones que ya han salido por aquí:

  • Los productos plataforma constituyen la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios, que se suelen denominar productos complementarios. Un producto plataforma aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Ejemplos de productos plataforma son el sistema operativo móvil Android o el tejido Gore-Tex. Es importante recordar que un producto plataforma es ante todo (y perdón por la perogrullada) un producto, es decir, una oferta repetible que ciertos usuarios/ clientes/ revendedores/ integradores… compran. Se diferencia así de una “plataforma de producto”, que es un conjunto de tecnologías, componentes, elementos, arquitecturas… que las empresas usan internamente como base para desarrollar sus familias de productos.
  • Las plataformas (o mercados) multicara son productos o servicios que crean valor principalmente permitiendo la interacción entre dos o más grupos de clientes o participantes. Estas plataformas son valiosas para cada uno de los grupos en la medida en la que los otros grupos están también presentes. Ejemplos de plataforma multicara son un centro comercial multitienda o el sistema operativo móvil Android (sí, también). Hay que insistir en que para que una plataforma sea realmente multicara debe reunir a dos o más grupos de participantes diferentes pero interrelacionados y deben darse dos condiciones: cada grupo debe ser cliente de la plataforma de alguna manera significativa y la plataforma debe habilitar una interacción directa entre los grupos.

Como vemos en el siguiente diagrama, aunque productos plataforma y mercados con varias caras tienen muchos aspectos en común, son modelos que pueden coexistir en ciertos casos pero que también se pueden dar por separado.

Plataformas Multicara vs. Productos Plataforma

Por ejemplo:

  • Una tarjeta de crédito reúne a compradores y comerciantes, ambos son clientes o hacen un uso significativo de la plataforma y ésta habilita las transacciones entre unos y otros. Pero esencialmente no hay un desarrollo de productos complementarios sobre la tarjeta.
  • Una API web permite el desarrollo de aplicaciones (productos complementarios) y soluciones para ciertos problemas de usuario, que pasan a ser clientes de estas aplicaciones pero en general no usan directamente la API.
  • Un sistema operativo móvil permite que alrededor de él se desarrollen multitud de aplicaciones (productos complementarios), pero en este caso sus usuarios son también clientes del sistema operativo y éste habilita las interacciones entre usuarios y proveedores de aplicaciones. Y además, cuantos más usuarios tenga esa plataforma móvil más atractiva resultará para los desarrolladores de aplicaciones, que proporcionarán nuevas soluciones que harán más atractiva la plataforma para los usuarios finales, etc.

¿Y por qué es importante esta distinción entre productos plataforma y mercados con varias caras? Pues porque como hemos visto varias veces por aquí, las dinámicas de estos mercados (y las estrategias de marketing necesarias para ganarlos) son muy diferentes. En especial, en productos plataforma puros (no multicara) el éxito depende de la creación de un ecosistema vivo de productos complementarios, algo que se puede estimular mediante diversas estrategias.

Sin embargo, cuando se crea un mercado multicara (con interacciones entre los grupos de usuarios a través de la plataforma) se generan externalidades de red y efectos de realimentación entre esas caras que marcan completamente los mecanismos de adopción y difusión de la plataforma. Las externalidades de red pueden constituir una extraordinaria fuerza de atracción de nuevos usuarios y erigir enormes barreras de entrada para los competidores. A cambio, pueden crear un problema de “huevo y gallina” (los usuarios de un lado no entran si no hay suficientes usuarios en el otro lado) y producir efectos de “ralentización” hasta que una plataforma emerja como dominante.

El post “Productos plataforma y mercados con varias caras ¿son lo mismo?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Los productos plataforma ofrecen un enorme potencial pero no pueden ser gestionados como los productos tradicionales. Descubre en este documento Conversis cómo analizar, diseñar y movilizar mercados multicara.]

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Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado multicara se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. En este post analizamos algunas estrategias para romper ese círculo vicioso.

Como decíamos en nuestro anterior post, las fórmulas para construir una plataforma propietaria y romper la situación inicial de “el huevo o la gallina” se suelen basar en subvencionar a un grupo de usuarios, catalizando la realimentación positiva que alimentan los efectos de red. Posteriormente, cuando otros usuarios se unen, el proveedor de la plataforma les cobra cuotas que le permiten recuperar los subsidios.

Two-faced

Sin embargo, los altos costes y riesgos asociados a esta estrategia han provocado que hayan ido apareciendo enfoques alternativos y complementarios. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann ofrece una panorámica de estos métodos que os resumo a continuación, junto a algún otro que ya ha aparecido en este blog:

  • Precio de penetración. Subvencionar a los early adopters -mediante precios de penetración o promociones agresivas- acelera el crecimiento inicial de la base de usuarios de la red y aumenta la disposición a pagar de los late adopters.
  • Exclusividad. Asegurar la afiliación exclusiva de los “usuarios reclamo” -aquellos con los que quieren interactuar muchos otros usuarios- puede impulsar el crecimiento inicial de la red.
  • Subvenciones permanentes. Subsidiar a los usuarios de una de las caras permanentemente, mediante precios por debajo de los costes marginales (o directamente regalando los servicios de la plataforma) atrae más usuarios a ese lado de la plataforma, lo que a su vez incrementa la disposición a pagar de las otras caras. El proveedor puede cobrarles entonces un precio premium que recupere la inversión en subvenciones.
  • Desarrollo de productos complementarios por parte del proveedor de la plataforma. Integrar las funciones de los usuarios de una de las caras, asegurando el suministro de los productos complementarios que requieren los usuarios de las otras caras. Esta es una estrategia que ya tocamos en otro post. El proveedor de la plataforma puede justificar el perder dinero en el desarrollo interno de complementarios ya que su disponibilidad atrae a más usuarios de pago.
  • Movilización por caras (staging). Esta estrategia es una generalización de la del punto anterior y está pensada para contrarrestar el dilema del alto coste y los riesgos que conllevan las estrategias de subsidios y de exclusividad.  En este enfoque el propietario de la plataforma desarrolla el mercado como si se tratara de uno con una sola cara (un solo grupo de usuarios) asumiendo el papel de los otros grupos de usuarios. Por ejemplo, en una plataforma que pone en contacto a suministradores y compradores el propietario puede asumir el papel de suministrador, ofreciendo productos hasta que la plataforma resulta atractiva para los compradores. O, análogamente, puede asumir el papel de comprador, hasta que la plataforma resulta atractiva para los suministradores. Una vez que el primer lado se ha consolidado es más fácil atraer usuarios hacia los otros lados de la plataforma.
  • Movilización enfocada. Es posible que el propietario de la plataforma no tenga recursos para desarrollar ofertas atractivas para todos los grupos de usuarios ni para llegar comercialmente a toda la población de cada grupo. Pensemos, por ejemplo, en desarrollar una plataforma que congregara a proveedores de contenidos digitales variados para todos los segmentos de población. Lo normal es que inicialmente no se incorporen suficientes contenidos de un cierto tipo como para atraer a su público objetivo. O, análogamente, que no se incorporen suficientes espectadores de un cierto segmento como para atraer a los proveedores de contenidos para esa población. La solución puede estar en concentrar los recursos en desarrollar una “sub-plataforma” nicho (p. ej.: contenidos de ciencia-ficción para jóvenes) de modo que aparezcan cuanto antes los efectos de realimentación que aceleren el desarrollo de ese segmento. Una vez alcanzado, se puede aplicar sistemáticamente esa misma estrategia en segmentos contiguos (p .ej.: ciencia-ficción para adultos, documentales para jóvenes) e ir extendiendo la adopción hasta que se alcanza una masa crítica que multiplica los efectos de realimentación. Esta estrategia es análoga a la ya clásica de “cabeza de playa”, solución completa y “pista de bolos” definida por Geoffrey Moore.

Como ejemplo de estrategias de precio y movilización, consideremos los casos de la informática personal y las consolas de videojuegos tradicionales. A primera vista, ambos son mercados de dos caras parecidos: usuarios finales en uno de los lados que desean acceder a aplicaciones o juegos del otro lado y que adquieren plataformas consistentes básicamente en un sistema operativo que corre sobre un hardware (ordenador o consola), con presencia de intensos efectos de red positivos entre ambos lados. Sin embargo, tradicionalmente los mercados de ordenadores personales y consolas han mantenido esquemas de precios muy diferentes.

En consolas, los usuarios están subvencionados (los proveedores de plataformas como Sony PlayStation y Microsoft Xbox las han venido vendiendo por debajo de coste, si bien la aparición de la Nintendo Wii supuso un cambio en esa práctica) y los desarrolladores de juegos están en el lado de pago (pagan un royalty al fabricante de la consola de hasta el 20% del precio de venta del juego).

Por el contrario, en el mercado de PCs compatibles los usuarios finales están en el lado de pago (especialmente el precio pagado por el sistema operativo aporta un alto margen) y los desarrolladores de aplicaciones están en el lado subvencionado (no pagan royalties y reciben kits de desarrollo gratuitos del fabricante del sistema operativo).

¿Por qué estos mercados tan similares tienen estructuras de precios tan divergentes? La diferencia es que los usuarios de las consolas (típicamente jóvenes) son mucho más sensibles al precio, a la vez que demandan una alta calidad y muestran una gran involucración respecto a los videojuegos. Por su parte, los desarrolladores de juegos incurren en enormes costes y necesitan que la consola tenga muchos usuarios. Los proveedores de consolas se aseguran un suministro de juegos de calidad imponiendo unos estrictos términos de licencia y cobrando elevados royalties.

En cambio, los PCs se compran para trabajar o como herramientas necesarias en el hogar y la sensibilidad al precio es menor, con lo cual los precios pueden ser más altos. En cuanto a las aplicaciones disponibles -y debido a que los propietarios de las plataformas no imponen filtros ni royalties a su desarrollo- existe un enorme rango de ellas que varía mucho en cuanto a precio y calidad. Sin embargo, todo está cambiando en este campo con la reciente aparición de las tabletas, las tiendas de aplicaciones y sus nuevos modelos de negocio.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[La comercialización de productos tecnológicos está sujeta a retos y dinámicas muy específicos. Descubre en este documento cómo se comportan los mercados con varias caras.]

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La movilización inicial de mercados basados en plataformas suele pasar por subvencionar a los usuarios de una de sus caras. Pero decidir a quién y durante cuánto tiempo subvencionamos no es inmediato.

Continuamos con nuestro análisis de los mercados con varias caras (basados en plataformas alrededor de las cuales confluyen usuarios de varios tipos) con un aspecto clave: ¿qué precio poner a las ofertas de todas esas caras para atraer a los potenciales usuarios y movilizar los efectos de realimentación positiva que catalizarán el desarrollo de la plataforma?

Para que una plataforma sea realmente multicara debe reunir a dos o más grupos de participantes diferentes pero interrelacionados y deben darse dos condiciones: cada grupo debe ser cliente de la plataforma de alguna manera significativa y la plataforma debe habilitar una interacción directa entre los grupos.

A diferencia de los mercados convencionales, los proveedores de plataformas pueden obtener ingresos desde sus varias caras. Y también frente a los mercados de una sola cara, en la fijación del precio no sólo deben tenerse en cuenta aspectos como los costes o la disposición a pagar de los usuarios de esa cara, sino el efecto indirecto de dicho precio en las restantes caras (por ejemplo, incentivando en precio a los usuarios del lado 1, la plataforma puede ser más atractiva para los usuarios del lado 2).

Típicamente, estos mercados tienen una (o varias) caras subvencionadas y otra (u otras) de pago. En el lado subvencionado están aquellos usuarios que una vez atraídos en volumen a la plataforma resultan valiosos y accesibles para que los usuarios en el lado de pago puedan realizar transacciones o interactuar con ellos. Por ejemplo, en un medio de comunicación online los consumidores de contenidos suelen estar subvencionados y los anunciantes son el lado de pago. Y me vienen a la cabeza las innumerables ocasiones en las que personalmente he ejercido como “cara de pago” en algunos bares en cuya puerta se imponía la política de “Chicas, Gratis”.

Por lo tanto, a la hora de fijar precios en mercados de varias caras la pregunta crucial es qué lado subvencionamos y por cuánto tiempo. En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne analizan los factores que el propietario de una plataforma debe tener en cuenta en sus decisiones de precio:

  • Posibilidad de generar y capturar efectos de red positivos entre caras. Comprar usuarios subvencionados es caro y arriesgado. Si no se pueden generar este tipo de dinámicas de atracción al final nuestros usuarios subvencionados pueden acabar haciendo transacciones con los usuarios de pago de otra red y perderemos lo invertido en ellos.
  • Sensibilidad de los usuarios al precio. Suele ser más sensato subvencionar la cara más sensible al precio y cobrar a aquella cara cuya demanda se incrementa más en respuesta al crecimiento de la otra cara.
  • Fomentar la calidad de la oferta y limitar el acceso a proveedores con recursos escasos. El propietario de la plataforma cobra una cuota de entrada a los proveedores de contenidos, disuasoria para aquéllos que no pueden proporcionar una oferta competitiva y de alta calidad; a cambio, ofrece una plataforma con muchos usuarios (potenciales consumidores). Volveremos sobre este punto cuando analicemos el mercado de consolas de videojuegos en un próximo post.
  • Costes de la subvención. Las decisiones de precio son mucho más sencillas cuando cada nuevo usuario de la cara subvencionada tiene para el proveedor de la plataforma unos costes marginales esencialmente nulos. Esto, que es tan habitual en el caso del software o los servicios online, no ocurre (y puede ser letal) en el caso de bienes materiales.
  • Evitar efectos de red negativos. Por ejemplo, a más anunciantes menos atractivo para los lectores (externalidad de red indirecta) o a más proveedores dentro, menor valor para los que se plantean entrar (externalidad de red directa). Debido a estos efectos en ocasiones puede ser sensato limitar o excluir a ciertos usuarios o conceder derechos exclusivos a un único usuario en cada tipo de transacción (a cambio de un precio de concesión).
  • Usuarios con valor especial. No todos los usuarios son iguales y existen “usuarios reclamo” con los que otros muchos quieren interactuar. El asegurar la incorporación a la plataforma de -por ejemplo- una gran organización compradora o un gran proveedor puede tener un enorme efecto movilizador.

Movilizar usuarios en mercados multicara esconde una especial dificultad, una variante del problema de “el huevo o la gallina”: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Los usuarios potenciales en cada lado no van a invertir en la plataforma hasta que no tengan la confianza de que va a haber suficientes usuarios en las otras caras. Y esta situación de interbloqueo puede congelar el despegue de la plataforma. En un próximo post analizaremos algunas estrategias para romper este círculo vicioso.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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En mercados basados en plataformas (pero también en muchos productos “tradicionales”), aspectos como los efectos de red, los costes de simultanear el uso de varios productos y las posibilidades de diferenciación son decisivos para que emerja un proveedor predominante.

Hace unas semanas hablábamos de las plataformas o mercados multicara donde confluyen usuarios o participantes de varios tipos y decíamos que algunas dinámicas habituales en ellos contribuyen a que estos mercados tiendan a una fase de madurez dominada por uno o pocos proveedores, en la que “el ganador se lo lleva todo”.

Pero ¿esto es siempre así?  ¿Cuándo es previsible que en un mercado predominen las dinámicas que hacen que el ganador se lo lleve todo?

En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne argumentan que para que un mercado acabe siendo servido por un único proveedor tienen que darse simultáneamente una serie de condiciones. (Es importante resaltar, no obstante, que estas premisas son también válidas para el caso particular de mercados “tradicionales”, de una sola cara).  Estas condiciones que se tienen que cumplir simultáneamente son:

Los costes de usar varias plataformas (“multi-homing”) son elevados al menos para los usuarios de una de las caras. Estos costes recogen todos los relacionados con la adopción, aprendizaje, operación, mantenimiento -incluso costes de oportunidad- debidos a la incorporación y al uso de una plataforma. Si los usuarios utilizan varias plataformas, multiplican estos costes. Por ejemplo, los costes de usar varias plataformas de informática personal (Wintel, Apple) son altos, pero los de utilizar varias aplicaciones web gratuitas no lo son. Cuando los costes de multi-homing son elevados, los usuarios necesitan una buena razón para incorporarse a varias plataformas.

Se dan efectos de red positivos y fuertes, al menos para los usuarios con costes de multi-homing elevados. Cuando los efectos de red (tanto directos como indirectos) son fuertes, los usuarios quieren acceder a todas las partes potenciales en las transacciones y tienden a converger hacia una única plataforma. Otra plataforma de pequeña escala solo sería interesante como medio para acceder a ciertos usuarios específicos.

En ninguna de las caras los usuarios tienen fuertes preferencias por prestaciones especiales y no hay oportunidades para la diferenciación. Cuando algunos usuarios tienen necesidades especiales que son difíciles de servir desde una única plataforma, otras plataformas rivales más pequeñas y ágiles pueden centrarse en dichas necesidades y crear nichos a la sombra de la plataforma más grande. Cuando las características especiales no son importantes para nadie los usuarios tienden a converger hacia una única plataforma.

Por poner un ejemplo, el mercado del DVD tradicional cumple las tres condiciones. En primer lugar, para los usuarios domésticos los costes de comprar varios reproductores incompatibles son elevados. Igualmente, también para los estudios resulta caro fabricar y distribuir contenidos en varios soportes incompatibles. En segundo lugar, los efectos de red son fuertes y positivos entre consumidores y estudios. En tercero, las oportunidades para la diferenciación de los reproductores de DVD están en gran parte limitadas intrínsecamente por la tecnología de los aparatos de televisión a los que se conectan. Por estos motivos era previsible que el mercado acabara siendo servido por una única plataforma. Sin embargo, los potenciales rivales anticiparon este previsible final (que ya se había producido unos años antes en los reproductores de videocassette) y en lugar de luchar por ganar la batalla y controlar  la plataforma decidieron colaborar en el desarrollo de una tecnología única, creando conjuntamente el formato de DVD en 1995 y evitando reproducir la guerra VHS-Betamax de las cintas. (No obstante, más recientemente la disputa entre formatos se ha reeditado en el campo del DVD de alta definición, con HD DVD y Blu-Ray -a la postre ganador- como contendientes).

Otro ejemplo -esta vez de signo contrario- lo tenemos en el mercado de consolas de videojuegos (Sony PlayStation, Microsoft Xbox…), que no facilita la aparición de un ganador permanente. Los efectos de red entre usuarios y desarrolladores de juegos son intensos y positivos. Sin embargo, los costes de usar varias consolas no son altos, ya que los consumidores son subvencionados por los fabricantes (aunque la Nintendo Wii ha alterado esta práctica),  y los gamers más aficionados poseen varios equipos; además, muchos juegos están disponibles sobre varias consolas. Asimismo, existen grandes posibilidades de diferenciación de las consolas: prestaciones, innovaciones en la interacción, juegos de última generación exclusivos, etc.

Finalmente, en el caso de plataformas de informática personal (PC, Apple Mac…) hasta ahora el mercado ha evolucionado hacia un dominio masivo de los sistemas Wintel gracias sobre todo a los fuertes efectos de red entre usuarios y fabricantes de aplicaciones y a los elevados costes para los consumidores de utilizar varias plataformas. Aunque han existido posibilidades de diferenciación (que han permitido a Apple sobrevivir gracias a los segmentos de diseño gráfico o facilidad de uso) éstas nunca contrarrestaron la amplitud de la oferta y los bajos precios de los Wintel.

Sin embargo, todos esos mercados están siendo alterados por modelos de negocio disruptivos basados -como no podía ser de otra manera- en nuevas plataformas. En vídeo digital han aparecido nuevas plataformas de  distribución online (Netflix, etc). Los juegos están evolucionando hacia aplicaciones accesibles desde smartphones y otros dispositivos de propósito general y ejecutadas sobre plataformas de redes sociales. Y la informática personal se está viendo revolucionada por equipos disruptivos (smartphones, tabletas),  nuevos sistemas operativos y modelos de computación basados en la Red y unos proveedores de plataformas que intentan fomentar la innovación y la comercialización de aplicaciones estimulando a los desarrolladores y creando App Stores.

Entender y saber gestionar las dinámicas de los mercados con varias caras va a ser más importante que nunca. En un próximo post hablaremos de cómo movilizar inicialmente estos mercados.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Los productos plataforma, los ecosistemas de productos y los mercados multicara poseen un inmenso potencial para revolucionar industrias y generar beneficios. Sin embargo, muchos directivos no acaban de entenderlos y los intentan analizar y gestionar desde ópticas tradicionales.

En este blog hemos hablado más de una vez de plataformas, productos (o servicios) que multiplican su valor cuando se constituyen en el centro de un ecosistema de usuarios y productos complementarios o de un mercado con varias caras.

Las plataformas han cobrado una gran relevancia por su peso en los sectores de informática y comunicaciones (p.ej.: formatos de DVD, sistemas operativos, smartphones, nuevos modelos de agregación, distribución y consumo de contenidos digitales) pero distan mucho de ser algo nuevo: las tarjetas de crédito -que relacionan a bancos, comerciantes y consumidores- o los medios de comunicación tradicionales -que unen a productores de contenidos, anunciantes y lectores/espectadores- son también ejemplos de plataformas.

Un caso muy frecuente de ecosistema construido alrededor de plataformas es el de los mercados o redes de dos (o tres… o más) caras, llamados así porque siempre incorporan participantes de diversos tipos, con unos objetivos y modos de usar la plataforma y de interactuar con los otros usuarios diferentes. Por ejemplo, las consolas de videojuegos (plataforma) unen a desarrolladores-vendedores de videojuegos y a consumidores-jugadores.

Y aunque las redes basadas en plataformas coexisten con los productos tradicionales en muchos sectores, lo cierto es que –desde el punto de vista del proveedor de la plataforma– están sujetas a unas dinámicas muy particulares:

  • Ingresos y costes desde varios lados (o tipos de usuarios) de la plataforma, en contraste con la creación y entrega unidireccional de valor desde los suministradores hacia los clientes -“de izquierda a derecha”- de los negocios tradicionales.
  • Efectos de red, de realimentación positiva pero en algunos casos también negativa, y tanto directos (entre usuarios de un mismo lado) como indirectos (entre usuarios de lados diferentes). Estos efectos, por los cuales el valor de la plataforma para un usuario crece (o decrece) a medida que aumenta el número de usuarios ya presentes en ella, constituyen la auténtica fuerza gravitatoria de estas redes.
  • Rendimientos crecientes a medida que el negocio escala. A diferencia de muchos negocios tradicionales, las externalidades de red (y las posibles economías en producción) hacen que los usuarios estén dispuestos a pagar más -y los costes marginales sean más bajos- a medida que el negocio crece y, como consecuencia, los márgenes aumentan. Esto confiere a las plataformas un enorme atractivo.
  • Madurez del mercado dominada por uno o pocos proveedores de plataformas, debido a que los efectos de red hacen que las plataformas con mayor tamaño sigan atrayendo a más usuarios. Los mercados con realimentación positiva son propensos a que haya un ganador que “se lo lleve todo”.
  • Gran rivalidad, impulsada por  la perspectiva de rentabilidades crecientes, la necesidad de crear cuanto antes una base de usuarios que dispare los efectos de red y la posibilidad de que haya un solo ganador. Ello lleva a los competidores a realizar cuantiosas inversiones en desarrollo tecnológico y en adquisición de usuarios.

El problema de los mercados basados en plataformas es que muchos directivos se obcecan en gestionarlos aplicando asunciones, paradigmas y herramientas propias de los mercados tradicionales -con una sola cara- y dejan de lado las dinámicas anteriores, que a la postre son las que definen a los ganadores. Por ejemplo, la herramienta más usada últimamente para analizar modelos de negocio, el Business Model Canvas de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, en mi opinión entorpece más que ayuda cuando se trata de representar un mercado con dos o más caras.

En cuanto al diseño de mercados “multifaz”, uno de los aspectos determinantes es si un proveedor puede mantener un control propietario sobre la plataforma o debe compartirla con sus rivales, que posteriormente compiten ofreciendo versiones diferentes (pero compatibles) de la plataforma. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann define dos variables clave para clasificar los mercados basados en plataforma: quién actúa como promotor de la plataforma, controlando la tecnología y los derechos de participación, y quién actúa como proveedor de la plataforma, mediando entre las interacciones de los usuarios. Eisenmann distingue cuatro modelos:

  • Plataforma propietaria: un promotor, un proveedor. Ej: Apple Mac.
  • Licenciamiento de plataforma: un promotor, varios proveedores. Ej: sistema operativo Palm.
  • Plataforma joint venture: varios promotores, un proveedor. Ej: Orbitz.
  • Plataforma compartida: varios promotores, varios proveedores. Ej: formato DVD.

Aunque las ventajas de la primera opción para el proveedor ganador son incontestables, a veces la realidad se impone y es mejor que los competidores compartan costes y riesgos a cambio de una mayor seguridad, independencia, compatibilidad y variedad en la oferta para los usuarios, unos elementos que van a ayudar a que el mercado se desarrolle.

En cuanto a las estrategias para plataformas, Michael Cusumano identifica en “Staying Power” dos “palancas” de actuación principales (que ya habíamos mencionado en este post):

a)      Control de la tecnología/interfaz de la plataforma, que va de lo básicamente abierto a lo totalmente cerrado.

b)      Fuente de productos complementarios clave, que pueden ser generados internamente o por proveedores externos.

Una combinación de tecnología cerrada y complementarios principalmente internos define una oferta de producto tradicional como por ejemplo el Apple Mac. Como contraste, Apple iPhone e iPad constituyen plataformas con tecnología principalmente cerrada pero con complementarios generados externamente.

En próximos posts vamos a analizar si es siempre cierto que en estos mercados “el ganador se lo lleva todo” y cómo movilizar mercados basados en plataformas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descárgate este documento sobre Innovación en modelos de negocio.]

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Las APIs son la nueva estrategia y plataforma de marketing para muchas nuevas tecnologías que se pueden empaquetar como software. La posibilidad de que sean otros partners los que desarrollen y vendan soluciones finales basadas en nuestra tecnología, en un modelo escalable y de aparente baja inversión y riesgo, abre enormes posibilidades comerciales. Tanto es así que algunos lo han bautizado como Desarrollo de Negocio 2.0.

En un post anterior hablamos de cómo publicar las APIs (Interfaces de Programación de Aplicaciones) abre un nuevo modelo de negocio a muchas empresas que ofrecen software en áreas tan diversas como la inteligencia artificial, el tratamiento estadístico, la información cartográfica o las conexiones sociales. Publicar APIs no solo es negocio para los grandes de la Web 2.0. Muchas empresas innovadoras se pueden beneficiar de este modelo para comercializar datos o lógica de aplicación (aunque, por supuesto, la estrategia a emplear dependerá mucho de cuál sea esa “materia prima”).

Por dar un ejemplo, pensemos en una empresa que desea comercializar una nueva tecnología software de Inteligencia Artificial (IA) en principio aplicable en diversos campos, sectores y clientes (un caso que ya utilizamos en un post sobre segmentación). Nuestra empresa debería tener en cuenta estas consideraciones:

  • Posiblemente nuestra empresa ya estaba vendiendo productos completos basados en su tecnología en uno o varios mercados finales (siguiendo una estrategia de segmentación o la toma de una “cabeza de playa” para “cruzar el abismo”). Por ejemplo, puede haberse enfocado en el mercado de asistentes virtuales para telcos. La pregunta ahora es si una estrategia basada en APIs no “canibalizaría” ese negocio, permitiendo que otros agentes entraran en él. Y la respuesta en general es que efectivamente ese riesgo existe (aunque se puede minimizar) pero siempre es mejor canibalizarnos nosotros y no que nos canibalicen otros.
  • Ciertamente, aunque nuestra empresa lleve tiempo enfocándose -e invirtiendo- en un mercado específico, con sus necesidades, clientes y soluciones concretos, podemos abrir nuestras APIs para fomentar que otros partners aborden nuevos mercados no relacionados: no son estrategias necesariamente incompatibles. Ello nos permite beneficiarnos de acceder a nuevos clientes, sectores, geografías, aplicaciones, etc. que de otro modo nos resultarían inaccesibles. Nuestra empresa de IA puede entrar, por ejemplo, en áreas de aplicación relacionadas con la planificación y la percepción automáticas. Incluso, como veremos, un negocio basado en el foco y la comercialización directa puede ser un complemento que contribuya al éxito de otro modelo basado en APIs más generales.
  • Esta nueva cadena de valor con partners desarrolladores y comercializadores nos evita tener que entrar en mercados donde no tenemos encaje, competencias ni recursos adecuados, nos evita distracciones y nos permite concentrarnos en nuestro negocio y tecnologías core.
  • El modelo impulsa la innovación abierta y el desarrollo de relaciones con partners: ¿quién puede desarrollar y comercializar las mejores soluciones para nuevos clientes, sino los fabricantes / integradores que están en un contacto cercano –geográfico, sectorial– con  ellos? Además esta colaboración fomenta la aparición de aplicaciones de nuestra tecnología para la long tail de clientes y escenarios infrecuentes e inesperados.
  • Resulta imprescindible aprovechar y gestionar las dinámicas propias de los productos plataforma y los ecosistemas de productos complementarios, fomentar los efectos de red y la estandarización alrededor de nuestra API. Aspectos como la anticipación, la generación de incentivos y el reclutamiento de aliados de todo tipo, la penetración rápida en el mercado y la creación de una base de usuarios, la gestión de las expectativas de todos los intervinientes … son determinantes.
  • Un modo de despliegue de APIs flexible, ubicuo y escalable basado en la nube nos permite entrar en el negocio a bajo coste y reduciendo riesgos y posteriormente crecer si hay demanda. Además, la posibilidad de monitorizar la utilización que los usuarios hacen de la API nos aporta información muy valiosa para mejorarla y desarrollar nuevos productos.
  • Mediante modelos fremium y SaaS podemos favorecer la prueba y la adopción de nuestra tecnología por parte de los partners desarrolladores de aplicaciones.

A cambio de estos beneficios, el modelo basado en APIs adolece de algunas desventajas (características de los enfoques fremium y SaaS):

  • Ingresos más lentos, al estar basados en la conversión de clientes gratuitos y en cuotas mensuales
  • Bajos costes de cambio para nuestros usuarios, que pueden abandonarnos por la competencia en cualquier momento o, en el mejor de los casos, al final del presente período de pago

Todas estas desventajas lo son, naturalmente, si comparamos con los enfoques más tradicionales de venta de licencias perpetuas (si es que este modelo va a seguir siendo sostenible durante mucho tiempo).

Adicionalmente, el de las APIs es un negocio tecnológico más donde la famosa frase de “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos” TAMPOCO funciona. Los ingenieros tenemos la tendencia a pensar que si publicamos nuestra API miles de colegas la van a empezar a usar al día siguiente, pero esto no suele ocurrir. No basta con desarrollar un conjunto de servicios web y publicarlos:

  • Es necesario que la API solucione problemas reales y urgentes de los partners desarrolladores … y que el producto final de los partners solucione problemas reales y urgentes de los usuarios.
  • Hay que hacer un marketing y una venta explícitos de la API a un público tan particular como los desarrolladores: es necesario trabajar con sus influenciadores, desarrollar comunidad …
  • Para fomentar el uso por una mayor cantidad y variedad de partners puede resultar útil publicar versiones diferentes de la API para diversos escenarios, sectores o necesidades. Por ejemplo, nuestra empresa de IA puede publicar una versión de la API para aplicaciones de planificación y otra para análisis de redes sociales. La naturaleza del software nos permite hacer esto más fácilmente que si se tratara de un componente hardware.
  • Especialmente si la tecnología es realmente nueva, siempre resulta difícil que una nueva plataforma arranque. Por eso, como decíamos en otro post, puede resultar inevitable que nosotros mismos tengamos que empezar a desarrollar y a comercializar aplicaciones de nuestras propias APIs en nichos seleccionados. Desde un punto de vista táctico, esto se puede llevar a cabo con una marca o desde otra empresa diferente. Así conseguiremos clientes, referencias, visibilidad, credibilidad…  (e ingresos, que nunca vienen mal)  para alcanzar una mínima masa crítica que dispare la difusión y adopción de la API.

Finalmente, para que la API tenga aceptación (y nuestro negocio tenga éxito) hay que envolverla dentro de un “producto completo” para organizaciones desarrolladoras, que incorpore elementos como: funcionalidad suficiente y probada, gestionabilidad (escalabilidad, seguridad, gestión de usuarios, gestión de tráfico), documentación, ejemplos de código, programas de partners, partners de referencia, soporte al desarrollo, recursos de marketing conjunto… y sobre el que se pueda definir una estrategia de monetización rentable.

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Las APIs (Interfaces de Programación de Aplicaciones) no son sólo un concepto software, sino que permiten abrir nuestra tecnología -datos, funcionalidad- para que sea utilizada por terceros en el desarrollo de nuevos productos que lleguen a clientes finales. Este tipo de “innovación abierta”  nos permite entrar en mercados a los que por limitaciones de conocimiento, recursos o presencia nunca podríamos acceder directamente.

Lo bueno que tiene esto del high-tech marketing es que cambia a tal velocidad que siempre tienes algo interesante sobre lo que escribir. No hace muchos años hablábamos de cómo Internet había revolucionado el marketing de productos software y ya es tiempo de ampliar estas ideas con algunos conceptos realmente rompedores. Y sin duda uno de ellos es el de las APIs (Application Programming Interface, Interfaz de Programación de Aplicaciones) como plataforma de marketing.

Para los lectores no tecnólogos, en el mundo del software una API es la interfaz técnica mediante la cual un programa pide cosas (datos, operaciones) a otro. Del mismo modo que las personas disponemos de Interfaces de Usuario para manejar las aplicaciones, un software puede usar APIs para solicitar los servicios que proporcionan otros programas. Existen APIs que permiten consultar y entregar datos, procesar/elaborar información, ejecutar lógica de negocio, etc. y con una gran variedad en cuanto a lenguajes de programación, formatos, protocolos, etc. Últimamente, la Web 2.0 ha popularizado una nueva arquitectura de aplicaciones con APIs ligeras (tipo REST) que han fomentado la proliferación de nuevas aplicaciones -conocidas como mashups– que se construyen combinando diversos servicios web.

Para una empresa que desea desarrollar nuevas soluciones y aplicaciones para el mercado final, tener acceso a APIs que proporcionan valiosos servicios de datos, funcionalidad, etc. es primordial a la hora de no “reinventar la rueda”, de alcanzar una alta productividad de desarrollo y de concentrarse en aquellos aspectos que realmente añaden valor adicional (aunque todo esto no sea gratis, como veremos).

Imagino que los lectores con un bagaje de Marketing puro estaréis empezando a pensar: “Todo esto está muy bien. Las APIs son muy útiles para sus usuarios (desarrolladores de aplicaciones) pero ¿de qué me sirven a mí como marketer?”. Pues la realidad es que las APIs no son solo un habilitador tecnológico, son también un habilitador comercial de primer orden. Como veremos, las APIs son la nueva plataforma de marketing de productos y tecnologías software (y de algunos otros relacionados). Voy a intentar explicarlo sin resultar aburrido ni a la gente de Marketing ni a la de Tecnología.

Antes que nada, para hacernos una idea de la magnitud e importancia de este fenómeno, el sitio ProgrammableWeb registra más de 3.400 APIs en categorías que van desde la publicidad a la información meteorológica. Y todas las grandes empresas de la Web publican -y comercializan- sus APIs: desde Google (cuya API Google Maps fue una de las primeras en popularizarse) hasta Twitter (que ya obtiene más tráfico –e ingresos– desde su API que desde su sitio web).

Esencialmente -si disponemos de una cierta tecnología, funcionalidad, datos … que puedan ser publicados como software- comercializar nuestras APIs implica un modelo de negocio diferente en el que, en lugar (o además) de desarrollar aplicaciones finales para resolver las necesidades de un cierto segmento de usuarios, facilitamos y fomentamos que terceras personas (otras empresas de producto software, integradores, etc.) sean quienes identifiquen dichos problemas del mercado, los resuelvan aplicando nuestras APIs y comercialicen esas soluciones integradas.

Es decir, estamos pasando de vender productos completos para usuarios finales a vender componentes software que serán utilizados por “desarrolladores” para proporcionar una serie de soluciones.  En definitiva, estamos dedicándonos a otras necesidades de mercado, otros clientes, otras propuestas de valor, otros productos, otras actividades y recursos clave necesarios, otros ámbitos y escalas, otra fórmula de beneficio… otro modelo de negocio.

Todo esto tiene mucho que ver con otro post en el que veíamos cómo una nueva tecnología -entendida como conocimiento o know-how– posee en sí misma un valor susceptible de comercializarse y cómo una empresa que se enfrenta a la decisión de “qué vender” tiene ante sí un continuo de opciones de comercialización, que van desde licenciar el know-how hasta vender soluciones completas. Y para elegir entre estas opciones (no necesariamente excluyentes) debe tenerse en cuenta diversos factores estratégicos: encaje tecnología / empresa / mercado, ventajas de primer entrante, recursos necesarios, etc.

El éxito de un modelo de negocio basado en API depende por tanto de fomentar el desarrollo de un ecosistema de partners que -aplicando nuestra plataforma tecnológica- creen valor para sus clientes finales. A cambio de integrarnos en la nueva cadena de valor este modelo ofrece la promesa de llegar a más mercados, aplicaciones, clientes, geografías… a través de estos partners, todo ello sin necesidad de conocer en detalle ni invertir específicamente en ninguno de ellos.  ¿Suena bien, verdad?

La esencia de las APIs como estrategia de marketing de software se basa en algunos ejes habitualmente tratados en este blog: dinámicas de productos plataforma y complementarios, efectos de red, estandarización, innovación abierta y un modo de despliegue flexible, ubicuo y escalable basado en la nube que nos permite entrar a bajo coste y crear modelos fremium y SaaS que favorezcan la prueba y la adopción de nuestra plataforma.

Trataremos de detallarlos (junto con algunas desventajas de este modelo) en un próximo post. Mientras tanto, ¿tenéis alguna experiencia en marketing basado en APIs?

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Siguiendo con el tema de los ecosistemas de productos y los complementarios que sustentan y mejoran nuestro propio producto, está claro que gestionar este tipo de relaciones no es fácil porque en muchos casos unos y otros tienen intereses contrapuestos. Por ejemplo, a un fabricante de sistemas operativos se conviene que sobre su plataforma se ofrezcan muchas aplicaciones; sin embargo, a los fabricantes de aplicaciones les puede resultar poco rentable desarrollar sobre dicha plataforma  si ésta no representa una proporción significativa del mercado. Entonces ¿cómo gestionar estas relaciones y los previsibles conflictos?

En el artículo “With Friends Like These: The Art of Managing Complementors” David Yoffie y Mary Kwak sugieren utilizar una mezcla de herramientas de poder e influencia sobre los complementadores que van desde lo más “duro” (amenazas e incentivos) a lo más “blando” (persuasión y colaboración). Entre las tácticas a aplicar están las siguientes:

  • Producir internamente algunos productos complementarios.
  • Amenazar con suspender el soporte a la oferta de algún complementador.
  • Reducir el riesgo de los complementadores, por ejemplo, consiguiendo que la industria apoye la plataforma y su ecosistema.
  • Invertir en y facilitar la aparición de complementarios, por ejemplo liberando arquitecturas e interfaces.
  • Colaborando activamente en desarrollos conjuntos.
  • Articular una visión en la que todos los jugadores ganan, si es necesario cediendo parte de nuestros propios beneficios.

La clave para modular el mix de tácticas a emplear está en entender qué es lo que incentiva y motiva a los complementadores y la relación de poder entre todas las partes.

Sin duda la gestión de complementarios es un campo que cada vez cobra más importancia y donde se está produciendo una revolución. En los últimos tiempos hemos asistido a movimientos bastante espectaculares, con fabricantes de productos plataforma que han llegado a acuerdos con venture capitalists para que estos destinen fondos exclusivamente a empresas que desarrollan aplicaciones sobre dichas plataformas (casos de Apple iPhone, BlackBerry, Facebook) e incluso otros fabricantes que organizan concursos a nivel mundial con jugosos premios para las mejores aplicaciones (Google Android).

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Aunque en un post anterior ya hablé de productos plataforma vale la pena volver sobre el tema por la notoriedad que está alcanzando últimamente con la aparición de nuevas plataformas de todo tipo, en campos tan diversos como la creación de redes sociales o el desarrollo de servicios de telefonía móvil.

Una plataforma es una tecnología, producto o servicio que constituye la base de un ecosistema interdependiente integrado por diversos productos o negocios complementarios. Una plataforma no es ni debe gestionarse como un producto normal debido a esa interrelación con otros productos, que hace que no siempre esté bajo el control completo de su creador.

En muchos casos, la interrelación entre plataforma, consumidores y productos complementarios / aplicaciones da lugar a lo que se conoce como efectos indirectos de red: el disponer de más aplicaciones sobre una plataforma hace que ésta tenga más consumidores; del mismo modo, una base de consumidores mayor hace que se introduzcan más aplicaciones. Dado que los proveedores de plataformas deben ganarse tanto a consumidores como a complementadores se dice que estos son mercados de dos caras.

Por eso el llegar a ser un platform leader exige estrategias técnicas y de negocio diferentes a las de un producto independiente. Muchas empresas han terminado como perdedores en el campo de las plataformas porque protegieron demasiado su tecnología o su propiedad intelectual o porque no fueron capaces de reconocer el potencial como plataforma de sus productos.

Entonces ¿qué factores influyen en los mercados de productos plataforma y qué estrategias debe seguir una empresa que quiera alcanzar el liderazgo en ellos?

En “Dynamics of Platform Competition” Iansiti y Zhu exploran el papel que tienen la base instalada, la calidad de la plataforma y las expectativas de los consumidores en el establecimiento de una plataforma líder. La conclusión de su estudio es que la dinámica a largo plazo de estos mercados depende principalmente de dos factores: la intensidad de los efectos indirectos de red y el factor de descuento por parte de los consumidores de las aplicaciones futuras.

Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en “How Companies Become Platform Leaders” sostienen que muchas empresas fracasan en su intento de convertirse en líderes plataforma porque sus estrategias no abordan adecuadamente tanto los aspectos tecnológicos como de negocio que implica ese liderazgo.

  • Los retos tecnológicos incluyen diseñar la arquitectura correcta, diseñar las interfaces y conectores adecuados y desvelar selectivamente su propiedad intelectual para de este modo facilitar la provisión de complementarios.
  • Los retos de negocio incluyen tanto elaborar complementarios clave como introducir incentivos para que otras empresas creen las innovaciones complementarias que se necesitan para impulsar el mercado y derrotar a las plataformas rivales.

Los autores hablan de dos escenarios básicos y de sus respectivos enfoques esratégicos:

  • Crear una nueva plataforma donde no existía ninguna: estrategia de coring – aquí la clave está en crear incentivos económicos para los miembros del ecosistema a la vez que se protege la capacidad para beneficiarse de la innovación.
  • Ganar una guerra entre plataformas: estrategia de tipping – en este caso resulta crucial encauzar la dinámica del mercado para vencer en esa competetición, creando impulso alrededor de la plataforma, formando coaliciones y gestionando las expectativas de todos los intervinientes en el mercado.

En la siguiente tabla se dan los elementos principales, tanto tecnológicos como de negoco, de dichas estrategias:

Opciones estratégicas para aspirantes a plataforma líderEn general, llegar a ser un platform leader requiere una visión de futuro y la capacidad de crear un ecosistema vivo mediante la evangelización de un modelo de negocio que funcione tanto para el aspirante a líder como para sus potenciales partners.

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Cada vez más empresas tecnológicas quieren convertirse en el platform leader de su sector, conseguir que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. En este contexto “plataforma” significa un producto que aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Los ejemplos de producto plataforma son numerosos: vídeo doméstico, red para telefonía móvil, distribución de señal de televisión digital… y en especial la industria del software proporciona algunos muy conocidos: sistemas operativos, gestores de bases de datos, middleware, etc.

El valor de una plataforma está ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella (ej: películas en formato DVD, aplicaciones informáticas sobre Linux…), de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de realimentación positiva: cuanto más extendida está una plataforma mayor es el incentivo para lanzar nuevos productos complementarios, lo que estimula a los usuarios a utilizar esos complementarios y la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente. Esta idea ha sido subrayada por Andrew Grove, de Intel, que considera a los complementarios como una sexta fuerza del mercado (junto a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de un sector).

Pero ¿cómo llegar a ser un platform leader? ¿En que se diferencia su marketing del de productos complementarios y aplicaciones?

El concepto de plataforma líder está muy ligado al de estándar por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que en cada mercado llevan a la formación de un estándar. Carl Sapiro y Hal Varian, en su libro “Information Rules” , afirman que la variable clave en una guerra de estándares es la magnitud de los costes de cambio o, más generalmente, los costes de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso. En su opinión, la capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos clave: control sobre una base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantages, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Sus principales consejos para ganar una guerra de estándares son:

  • Antes de afrontar la batalla, conseguir aliados: consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
  • La anticipación es una táctica clave: desarrollo rápido de producto, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado…
  • Gestionar las expectativas de los usuarios: persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser el ganador (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes).
  • Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: cuidar de la base instalada y seguir innovando.

Los platform leaders y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en su libro “Platform Leadership”, identifican los mecanismos que los líderes de plataforma utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

  • Alcance de la empresa: qué productos complementarios fabrica el productor de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
  • Tecnología de la plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
  • Relaciones con fabricantes de productos complementarios: colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
  • Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar al proceso las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta puede ser útil acudir a las ideas de Geoffrey Moore, quien en sus libros “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” propone un ciclo de adopción de las innovaciones discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de los cuales se deben aplicar estrategias diferentes, y con un claro “abismo” entre el Early Market y el Mainstream Market.

Lo que esto tiene de particular en el caso de un producto plataforma es que, para cruzar el Abismo y llegar con éxito a la mayoría del mercado (a través de lo que Moore llama la Pista de Bolos) es necesario desarrollar soluciones completas que resuelvan los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a atacar. Ello significa arropar la plataforma con un conjunto de productos y servicios complementarios, en definitiva disfrazar (y vender) la plataforma como una aplicación y esto, aparte de difícil, puede resultar antinatural para los ejecutivos de la empresa. Como consecuencia los productos plataforma son los más difíciles de llevar a través del Abismo. Por el contrario, cuando empieza el Tornado un producto plataforma es más fácil de estandarizar (dado su carácter intrínsecamente horizontal) y juega con ventaja en ese campo.

En definitiva, en el caso de una plataforma que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. En general, los platform leaders tienen que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma.

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