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Las empresas de mayor éxito durante los últimos años en sectores como telefonía móvil, redes sociales o economía colaborativa aplican estrategias de plataforma, incentivando el desarrollo de productos complementarios y creando mercados de varias caras donde se producen fuertes efectos de red que definen al ganador del sector. Pero no todos los modelos basados en plataforma son iguales.

Volvemos a uno de los temas favoritos de este blog (ecosistemas de productos, mercados multicara, productos plataforma, efectos de red) para intentar contestar una pregunta que está en la esencia de estos asuntos: ¿son lo mismo productos plataforma y plataformas multicara? y, si no, ¿son los unos un subconjunto de los otros?

Se podría pensar que las dos categorías son equivalentes, ya que son muchos los ejemplos de productos que poseen ambas características. Por ejemplo, un sistema operativo es el soporte de un mercado de varias caras (usuarios finales y desarrolladores de aplicaciones) y constituye la base para el desarrollo de productos complementarios (dichas aplicaciones). Algo parecido ocurre con otros ejemplos típicos como las redes sociales o las consolas de videojuegos.

Sin embargo hay casos de mercados de dos caras donde no se ha producido el desarrollo de productos complementarios sobre esa plataforma (ej.: tienda online que vende productos físicos fabricados por diferentes proveedores). Y también hay casos de productos plataforma que se incorporan a productos complementarios pero en los que el usuario final no es cliente directo del proveedor de la plataforma (ej.: microprocesador que se integra en diversos modelos de PC).

Lo cierto es que plataformas multicara y productos plataforma son modelos de negocio (y formas de innovación) compatibles pero no sinónimos. Para justificarlo, recordemos algunas definiciones que ya han salido por aquí:

  • Los productos plataforma constituyen la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios, que se suelen denominar productos complementarios. Un producto plataforma aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Ejemplos de productos plataforma son el sistema operativo móvil Android o el tejido Gore-Tex. Es importante recordar que un producto plataforma es ante todo (y perdón por la perogrullada) un producto, es decir, una oferta repetible que ciertos usuarios/ clientes/ revendedores/ integradores… compran. Se diferencia así de una “plataforma de producto”, que es un conjunto de tecnologías, componentes, elementos, arquitecturas… que las empresas usan internamente como base para desarrollar sus familias de productos.
  • Las plataformas (o mercados) multicara son productos o servicios que crean valor principalmente permitiendo la interacción entre dos o más grupos de clientes o participantes. Estas plataformas son valiosas para cada uno de los grupos en la medida en la que los otros grupos están también presentes. Ejemplos de plataforma multicara son un centro comercial multitienda o el sistema operativo móvil Android (sí, también). Hay que insistir en que para que una plataforma sea realmente multicara debe reunir a dos o más grupos de participantes diferentes pero interrelacionados y deben darse dos condiciones: cada grupo debe ser cliente de la plataforma de alguna manera significativa y la plataforma debe habilitar una interacción directa entre los grupos.

Como vemos en el siguiente diagrama, aunque productos plataforma y mercados con varias caras tienen muchos aspectos en común, son modelos que pueden coexistir en ciertos casos pero que también se pueden dar por separado.

Plataformas Multicara vs. Productos Plataforma

Por ejemplo:

  • Una tarjeta de crédito reúne a compradores y comerciantes, ambos son clientes o hacen un uso significativo de la plataforma y ésta habilita las transacciones entre unos y otros. Pero esencialmente no hay un desarrollo de productos complementarios sobre la tarjeta.
  • Una API web permite el desarrollo de aplicaciones (productos complementarios) y soluciones para ciertos problemas de usuario, que pasan a ser clientes de estas aplicaciones pero en general no usan directamente la API.
  • Un sistema operativo móvil permite que alrededor de él se desarrollen multitud de aplicaciones (productos complementarios), pero en este caso sus usuarios son también clientes del sistema operativo y éste habilita las interacciones entre usuarios y proveedores de aplicaciones. Y además, cuantos más usuarios tenga esa plataforma móvil más atractiva resultará para los desarrolladores de aplicaciones, que proporcionarán nuevas soluciones que harán más atractiva la plataforma para los usuarios finales, etc.

¿Y por qué es importante esta distinción entre productos plataforma y mercados con varias caras? Pues porque como hemos visto varias veces por aquí, las dinámicas de estos mercados (y las estrategias de marketing necesarias para ganarlos) son muy diferentes. En especial, en productos plataforma puros (no multicara) el éxito depende de la creación de un ecosistema vivo de productos complementarios, algo que se puede estimular mediante diversas estrategias.

Sin embargo, cuando se crea un mercado multicara (con interacciones entre los grupos de usuarios a través de la plataforma) se generan externalidades de red y efectos de realimentación entre esas caras que marcan completamente los mecanismos de adopción y difusión de la plataforma. Las externalidades de red pueden constituir una extraordinaria fuerza de atracción de nuevos usuarios y erigir enormes barreras de entrada para los competidores. A cambio, pueden crear un problema de “huevo y gallina” (los usuarios de un lado no entran si no hay suficientes usuarios en el otro lado) y producir efectos de “ralentización” hasta que una plataforma emerja como dominante.

El post “Productos plataforma y mercados con varias caras ¿son lo mismo?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Los productos plataforma ofrecen un enorme potencial pero no pueden ser gestionados como los productos tradicionales. Descubre en este documento Conversis cómo analizar, diseñar y movilizar mercados multicara.]

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El lanzamiento de nuevos productos se suele ver lamentablemente como una serie de actividades tácticas (contactos con medios, publicidad, habilitación del canal, …) que frecuentemente ignoran el carácter más o menos innovador del producto y nos hacen olvidar la perspectiva estratégica (más importante para los objetivos finales de éxito en el mercado y rentabilidad y, desde luego, mucho más difícil).

En este post vamos a hablar de estrategias de lanzamiento de productos innovadores, y especialmente de aquéllos caracterizados por externalidades o efectos de red (como es el caso de muchos productos basados en tecnologías de la información y la comunicación: software, servicios de telecomunicaciones, …).

Recordemos que las externalidades de red se producen cuando el valor de un producto para un (potencial) cliente aumenta cuando lo hace su base de usuarios (externalidades directas) o cuando la oferta de productos complementarios aumenta con la base de usuarios del producto principal (externalidades indirectas), generando un efecto de realimentación positiva en el mercado.

La experiencia y los enfoques convencionales de lanzamiento de nuevos productos prescriben estrategias habitualmente basadas en la gestión del proceso de difusión de la innovación, el targeting de nicho, el descremado (skimming) del mercado mediante precios basados en el valor, etc. Sin embargo, los productos caracterizados por efectos de red alcanzan el éxito por vías muy diferentes y las estrategias convencionales pueden resultar no sólo insuficientes, sino contraproducentes. ¿Por qué? ¿Cuáles son las estrategias de lanzamiento más adecuadas para productos con externalidades?

Y. Lee y G. Colarelli O’Connor proponen en “New Product Launch Strategy for Network Effects Products” un marco conceptual para este análisis y resumen algunos resultados muy interesantes. Para los autores, la clave está en el valor extrínseco que para el usuario poseen estos productos: además de un valor intrínseco -ligado a su funcionalidad y características- los productos con efectos de red poseen un valor extrínseco, originado en el exterior del producto, y ligado al tamaño y expectativas de crecimiento de su base instalada y a la disponibilidad de productos complementarios.

La conjugación de valor intrínseco y extrínseco crea nuevas dinámicas en el mercado y altera los patrones de respuesta de los clientes y es la que explica los efectos de captura (lock-in) de los usuarios y una evolución del mercado en la que el ganador puede no ser el que posea el mejor producto y sin embargo quedarse con todo el beneficio.

El artículo resume cómo las externalidades deben modular los diversos componentes de la estrategia de lanzamiento:

  • Aspectos tan relevantes como entrar el primero en el mercado (ventaja del primer entrante) o tener la mejor oferta (ventaja relativa de producto) siguen siendo importantes pero no son suficientes para ganar en un escenario con externalidades. Tanto el primer entrante como el mejor producto pueden acabar derrotados frente a un competidor que construya rápidamente una mayor base de clientes.
  • Las estrategias de precio son un área en la que los productos con y sin externalidades pueden diferir: para productos innovadores se suele recomendar una estrategia de descremado, con precios altos que resulten aceptables para el early market (menos sensible al precio) y permitan recuperar rápidamente la inversión. No obstante, en presencia de efectos de red dicha estrategia puede ser contraproducente porque ralentiza el desarrollo de la base de clientes. Es más recomendable una estrategia de precios de penetración (en último término, regalar el producto) que maximice la creación de valor extrínseco ligado a la base instalada.
  • El targeting es otra área de posible discrepancia. El enfoque tradicional orientado a nichos se justifica por los patrones convencionales de difusión de la innovación (innovadores, early adopters, early majority,…), pero en un escenario con externalidades estos patrones pueden no ser aplicables. En este caso, un targeting de masas puede proporcionar mejores resultados, al fomentar la base instalada y la realimentación positiva.
  • Otros aspectos como el bundling y el preanuncio de productos son más importantes en presencia de efectos de red, gracias a que permiten respectivamente desarrollar de manera simultánea la base instalada del producto principal y de productos complementarios y crear expectativas de un futuro dominio del mercado, todo lo cual refuerza el valor extrínseco para los clientes.

En cualquier caso, lo importante no es únicamente tener conciencia de estos efectos de red, sino gestionar estratégica y proactivamente el valor extrínseco de modo que cuando el mercado se oriente hacia un producto dominante, éste resulte ser el nuestro.

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Todos estamos de acuerdo en que los mercados de productos tecnológicos se suelen caracterizar por su inestabilidad, lo impredecible de su evolución, la capacidad de algunos competidores para bloquear el acceso al mercado, la posibilidad de que acabe predominando un producto inferior y las generosas ganancias para el vencedor.

Y en gran parte este comportamiento es debido a los efectos de realimentación positiva que se producen entre los agentes de estos mercados y que los economistas conocen como externalidades de red o rendimientos crecientes del lado de la demanda. Esta realimentación positiva es la responsable de que un producto que empieza a tener éxito suela evolucionar a mejor (y de que otro con una mala posición tienda a agravar su situación) y está en la causa del movimiento del mercado, por ejemplo, hacia un cierto sistema operativo o un formado de DVD entre varios competidores.

Lamentablemente, con ser ésta una de las circunstancias que más influyen en el éxito o fracaso de un producto tecnológico es también una de las peor gestionadas por las empresas innovadoras. Un artículo clásico de Brian Arthur sobre este tema, “Increasing Returns and the New World of Business”, insiste en lo importante de gestionar adecuadamente esos rendimientos crecientes. Para el autor, la presencia de realimentación positiva en mercados tecnológicos basados en el conocimiento obedece a varias razones:

  • Los altos costes de la primera unidad de un producto (ej: I+D), comparados con los costes marginales de cada unidad adicional.
  • Los efectos de red, tanto directos como indirectos, y su influencia sobre la emergencia de estándares.
  • Los costes de cambio que los productos sofisticados inducen en sus usuarios.

Aunque para competir en estos mercados es importante entrar el primero y poseer una tecnología excelente, esto no garantiza el éxito. La clave está en gestionar de una manera activa los rendimientos crecientes y eso se consigue con las siguientes medidas:

  • Descontando agresivamente en precios, para penetrar rápidamente en el mercado y construir base instalada (y venciendo la tentación habitual en sentido contrario de aplicar precios altos para recuperar antes los costes de I+D). Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficaz e incluso contraproducente si no utilizamos activamente esa base de clientes para disparar la realimentación.
  • Los productos no existen solos, sino como parte de ecosistemas integrados por otros productos que los complementan, sustentan y mejoran. El ecosistema pasa a ser la unidad básica de la estrategia y la clave está en construir redes de productos y crear y gestionar una realimentación positiva entre ellos que los favorezca a todos. SI aspiramos a ser el jugador dominante eso puede significar que debemos ceder beneficios a los otros participantes para asegurar su compromiso con la alianza.
  • Bajo una situación de rendimientos crecientes los rivales se van a retirar de un mercado no sólo si el acceso a éste está bloqueado, sino también si creen que va a estar bloqueado por otros. Es importante conseguir un posicionamiento psicológico en el que los competidores nos perciban como el (futuro) líder, de ahí la necesidad de realizar preanuncios de productos, proclamar alianzas y vender vaporware.

Del mismo modo que en mercados tradicionales la clave está en optimizar (la calidad, los costes …) en mercados emergentes está en la adaptación, pero en un sentido proactivo: detectar la nueva ola que llega y posicionar adecuadamente la empresa para sacar provecho. No es extraño que Arthur represente los sectores tradicionales como una fábrica y los sectores tecnológicos como un casino donde las reglas de juego se van definiendo a medida que se desarrolla la partida.

El artículo termina con algunas preguntas que deberían hacerse los CEOs que trabajen en este nuevo mundo de rendimientos crecientes, unas preguntas que siguen teniendo una total vigencia:

  • ¿Entiendo los efectos de realimentación en mi mercado? Ya no basta con entender a mis clientes, mis distribuidores y mis competidores, también es necesario comprender los mecanismos de auto-refuerzo y auto-negación que operan entre todos los intervinientes.
  • ¿A qué ecosistemas pertenezco? El éxito o el fracaso no depende de mi propia empresa sino de la red (o redes) a la que pertenecemos. Es imprescindible gestionar activamente dicha red.
  • ¿Tengo los recursos necesarios para jugar? Entre estos podemos contar: tecnología excelente, capacidad para entrar en el mercado en el momento adecuado, bolsillos llenos, precio estratégico y una disposición a sacrificar beneficios actuales a cambio de una ventaja futura. No es sólo cuestión de recursos, sino también de valor, resolución y voluntad. Y parte de ese valor consiste en abandonar el mercado cuanto los rendimientos positivos se vuelven contra uno. Es mejor marcharse cuando todavía se puede mantener la dignidad financiera.
  • ¿Cuál es la próxima partida? La tecnología se mueve en olas sucesivas y la capacidad de obtener beneficios bajo rendimientos crecientes depende de poder ver qué viene en el próximo ciclo y posicionarse para ello – desde un punto de vista tecnológico, psicológico y de cooperación.

Lo que nos decía Brian Arthur en 1996 es que hay una nueva economía y que no es la de los viejos libros de texto. Sólo los que entiendan este nuevo modo de pensar tendrán éxito.

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Dadas las enormes dificultades de lanzar al mercado un producto innovador, es natural que muchos ejecutivos de empresas de tecnología cifren la base del éxito en ganar los primeros clientes (que son los más difíciles), en la esperanza de que el resto siga ese mismo camino con menos esfuerzo. Esta esperanza se basa en muchos factores, que van desde el comportamiento de los clientes en mercados más tradicionales, las referencias y el efecto “boca a boca”, hasta las externalidades de red, típicas de los productos tecnológicos.

Las estrategias de marketing basadas en una gestión proactiva del proceso de difusión a través del enfoque inicial en los segmentos de clientes más proclives a adoptar la innovación y en el fomento de los mecanismos de comunicación e interacción entre los potenciales clientes empezaron a demostrar su efectividad en los años 70 y 80 del pasado siglo y parecían capaces de dar una respuesta afirmativa a la pregunta que da título a este post.

Lamentablemente, en el caso de productos tecnológicos pronto se descubrieron fallos en el modelo. Nos vamos a referir a dos fenómenos que pueden tener consecuencias devastadoras sobre los ingresos de las empresas innovadoras:

  • la “brecha” entre los segmentos de los clientes innovadores y la mayoría del mercado
  • el efecto “enfriador” que sobre el crecimiento pueden tener las externalidades de red.

Durante los últimos años 1980 llegó a ser un patrón muy repetido que las nuevas empresas tecnológicas llegaran a tener un cierto éxito inicial para pasar después a una fase de estancamiento fatal. La clave para explicar este fenómeno vino de la mano de las teorías de Geoffrey Moore, consultor en Silicon Valley, quien en su libro “Crossing the Chasm” cambió las bases del marketing tecnológico. Para Moore, el Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología (TALC) asumido desde los trabajos de Everett Rogers es fundamentalmente válido pero hay que revisarlo para incorporar discontinuidades entre las categorías de usuarios.

Moore encontró que, en el caso de innovaciones discontinuas, las diversas categorías del TALC (que él pasó a llamar Technology Enthusiasts, Visionaries, Pragmatists, Conservatives y Skeptics) adoptan una innovación por motivos fundamentalmente diferentes y eso impide que un grupo acepte un nuevo producto del mismo modo que el grupo inmediatamente anterior. Se crean así discontinuidades,  brechas de credibilidad que hacen que la comunicación se interrumpa y el marketing pierda impulso y que dificultan el ir progresando de un grupo a otro.

Y la más importante de todas estas discontinuidades es la que existe entre lo que Moore llama el Early Market y el Mainstream Market -en la frontera entre los Visionarios y los Pragmáticos- y que él denominó The Chasm (el Abismo), porque puede pasar desapercibido y llegar a estrangular el desarrollo de la empresa en su inicio (ver figura).

Chasm

La causa fundamental de este abismo que se da en innovaciones discontinuas es que, al contrario de los Visionarios, que buscan mejoras radicales que les otorguen ventajas competitivas y para ello están dispuestos a aplicar tecnologías innovadoras (y no suficientemente probadas), los Pragmáticos buscan soluciones probadas y completas que les permitan mejorar la productividad de las operaciones actuales. Para un Pragmático, el uso de una nueva tecnología que hacen los Visionarios no sólo es en cierto modo “perturbador” y “peligroso”, sino que nunca constituye una referencia. Esta dificultad para que los clientes visionarios sirvan de palanca para llegar a los pragmáticos crea un bloqueo que hace que las empresas innovadoras, una vez conquistada su cuota de early adopters, se estanquen sin ser capaces de penetrar en el gran mercado y lleguen a perecer, una vez consumidos sus recursos.

Como vimos en otro post, para salir de este bloqueo Moore propone una estrategia basada en seleccionar un  segmento nicho objetivo y construir una solución completa para dicho segmento que nos asegure su dominio.

Recientemente, estudios más sistemáticos han confirmado la existencia de una forma no monótonamente creciente del ciclo de vida de adopción, conocida como curva en “silla de montar” por su forma caracterizada por un pico inicial, un descenso y un nuevo pico de ventas que supera al inicial. Esta forma se ha explicado tanto por interacciones entre consumidores como por heterogeneidades en la población: dos grupos distintos que adoptan la innovación a velocidades muy diferentes (por ejemplo, debido a una débil comunicación entre ellos). En cierto modo, esto daría la razón a Moore en sus conclusiones.

En cuanto al efecto de las externalidades de red, intuitivamente se cree que las externalidades deberían crear un crecimiento del mercado más rápido debido al aumento de valor del producto y a la incorporación de los nuevos usuarios. Sin embargo, tal como exponen J. Goldenberg, B. Libay y E. Muller en  “The Chilling Effects of Network Externalities”, se ha comprobado que las externalidades pueden crear también un efecto de ralentización porque muchos clientes potenciales  adoptan un comportamiento de “esperar y ver” y posponen su decisión hasta que otros adoptadores les proporcionen mayor utilidad antes de adoptar ellos mismos.

El crecimiento de bienes con efectos de red sigue típicamente una evolución con dos etapas: una difusión lenta inicialmente, seguida  posteriormente de un crecimiento muy rápido, en una curva que se suele denominar de “stick de hockey”. Lamentablemente, se ha comprobado que el crecimiento rápido posterior no llega a compensar el impacto financiero provocado por el inicio lento y el valor actualizado neto de los ingresos de un producto con efectos de red suele ser menor que el de uno sin dichos efectos.

En resumen, los efectos de red tienen un efecto global negativo, de enfriamiento o ralentización, sobre la rentabilidad de nuevos productos y aunque protegen de la posterior entrada de competidores (aportan una ventaja competitiva), también ralentizan el cash-flow (desventaja financiera). De hecho, se ha comprobado que las externalidades tienen un efecto negativo tanto sobre el crecimiento en las fases tempranas del mercado como en la supervivencia de los pioneros.

En un próximo post hablaremos  de cómo modular los diversos componentes de la estrategia de lanzamiento de un producto con externalidades para aprovechar al máximo sus efectos de realimentación positiva y reducir el impacto de sus efectos negativos.

En conclusión, la perspectiva de caer en una fase de ralentización de las ventas es una realidad para muchas empresas innovadoras. Lo importante es ser capaz de reconocerlo y gestionarlo adecuadamente, tanto en lo que se refiere al mercado y los clientes -aplicando las estrategias adecuadas- como desde el punto de vista de los recursos y los inversores.

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En un post anterior hablamos de la difusión como el proceso social por el cual una innovación se extiende a través de un mercado y presentamos dos de los modelos de difusión clásicos:

  • La teoría de Everett Rogers explica la difusión por la heterogeneidad de los potenciales clientes, que se pueden clasificar en categorías que se diferencian por su diversa propensión a adoptar la innovación (Innovadores, Adoptadores Tempranos, etc.).
  • El modelo de Frank Bass explica la difusión por la interacción entre el proveedor del nuevo producto y sus potenciales clientes (externa) y de dichos clientes entre sí (interna).

Ambos modelos predicen un incremento monótono en las ventas una vez sobrepasada la fase de despegue y han influido enormemente en los enfoques de marketing de productos tecnológicos, especialmente en una serie de estrategias orientadas a:

  • No lanzar un nuevo producto atacando a todo el mercado, sino enfocándose inicialmente en las categorías de usuarios más proclives a adoptar la innovación (early market).
  • Ir progresando por la curva de adopción, elaborando  ofertas, soluciones y programas de marketing adaptados a los diferentes perfiles.
  • Priorizar y fomentar los tipos de comunicación e interacción en el mercado (tanto externas como internas) más adecuadas para reducir el riesgo percibido de los adoptadores y transmitir los beneficios del nuevo producto y así favorecer y extender la adopción.

Además de los anteriores aspectos relacionados con el mercado, Everett Rogers estudió qué factores intrínsecos de un nuevo producto o servicio podían fomentar o acelerar su adopción. Y llegó a la conclusión que la mayor parte de la diferencia entre las velocidades de difusión de nuevos productos se debe a cinco factores:

  • Ventaja relativa (+), grado en el que un nuevo producto es mejor que el producto al que sustituye.
  • Compatibilidad (+), consistencia del producto con los valores y experiencias existentes.
  • Complejidad (-), dificultad para aprender y usar el producto.
  • Facilidad para probar (+), para experimentar con el producto.
  • Observabilidad (+), visibilidad del uso y de los resultados del producto.

Así definidos, todos los anteriores factores facilitan la difusión (signo +), excepto la complejidad (signo -) que la dificulta. Además, su definición debe hacerse desde la percepción del potencial usuario.

Desde hace unos años, y especialmente a raíz de los complejos escenarios que crean los nuevos productos tecnológicos, se han detectado limitaciones en los modelos clásicos de difusión más básicos. Algunos de estos nuevos escenarios, extraidos de “Innovation Diffusion and New Product Growth Models: A Critical Review and Research Directions” de R. Peres, V. Mahajan y E. Muller,  se discuten a continuación.

Especialmente importante es la presencia de otras interacciones entre clientes, no solamente la comunicación interpersonal directa. El caso más importante es el de las externalidades de red (también conocidas como bandwagon effect), muy ligadas a las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Existen externalidades de red cuando la utilidad de un nuevo producto para un individuo aumenta a medida que más usuarios adoptan dicho producto. Las externalidades pueden ser

  • Directas: la utilidad viene dada directamente por el número de otros usuarios del mismo producto (el caso del teléfono es el ejemplo clásico).
  • Indirectas: la utilidad aumenta con el número de usuarios de otros productos complementarios (por ejemplo, las aplicaciones disponibles sobre un cierto sistema operativo).

Las externalidades de red constituyen un nuevo driver de crecimiento que no necesita de la comunicación interpersonal para funcionar. Aunque intuitivamente se considera que tienen un efecto positivo sobre las ventas y la penetración de un producto debido a la realimentación que introducen, algunos estudios recientes han demostrado que su efecto puede ser negativo tanto sobre el crecimiento en las fases tempranas del mercado como en la supervivencia de los proveedores pioneros.

Los efectos de red no contradicen el modelo clásico de de Bass y otros basados en él, que postulan que las ventas actuales son función de la adopción acumulada (sin entrar en la razón concreta). Las externalidades y otros efectos son drivers de crecimiento que se ajustan al modelo ya que en esencia implican que la probabilidad de compra aumenta con el número de adoptadores previos.

Otro aspecto novedoso es la aparición de nuevas formas de la curva del ciclo de vida. Se ha comprobado que en muchos mercados el incremento de ventas no es monótono, sino que experimenta un súbito descenso después del crecimiento inicial. Esto fue observado inicialmente por el consultor y autor Geoffrey Moore (un efecto que él denominó “el abismo” en su libro clásico “Crossing the Chasm”). Este nuevo perfil del ciclo de vida se conoce como curva en “silla de montar” por su forma caracterizada por un pico inicial, un descenso y un nuevo pico de ventas que supera al inicial (ver figura, obtenida del artículo de Peres, Mahajan y Muller) y se ha explicado tanto por interacciones entre consumidores como por heterogeneidades en la población.

En conclusión, hay que ampliar el modelo clásico de difusión para incluir factores que reflejen la interacción y la influencia de los clientes (no sólo la interconexión directa) y otros elementos tales como los efectos del marketing mix, de la competencia o de los efectos entre países.

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