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Hasta hace muy poco tiempo, lanzar un producto consistía principalmente en una serie de actividades de comunicación y publicidad. ¿Cómo deberíamos lanzar nuevos productos en esta época de Marketing 2.0?

La idea sobre el lanzamiento de un nuevo producto a la que muchos profesionales del marketing han llegado (sobre todo si son “veteranos” del oficio) es que éste consiste principalmente en una serie de actividades tácticas de comunicación y publicidad: un gran evento, ruedas/notas de prensa, reuniones con analistas, un roadshow, campañas de publicidad, etc. El objetivo principal de estas actividades es comunicar a los diferentes agentes del mercado la disponibilidad con carácter general del nuevo producto, a la vez que empezar a transmitir su posicionamiento en relación a las necesidades de los clientes y los posibles competidores.

Sin embargo, esta visión tiene limitaciones. En realidad, el lanzamiento de un nuevo producto no es un evento, sino un proceso cuya finalidad es introducir dicho producto en el mercado de modo que se genere un impulso. ¿Un impulso para qué? Pues obviamente para que el producto se venda. El proceso de lanzamiento se inicia mucho antes de que se produzca esa comunicación de la disponibilidad general del producto (el “día D”, por así decirlo) y continúa mucho después.

Gran parte de los problemas en la comercialización de un nuevo producto se pueden achacar a un mal lanzamiento. En cuanto a los errores más habituales en el proceso de lanzamiento, antes del “día D” solemos olvidarnos de

  • Definir objetivos del lanzamiento, resultados deseados y métricas para controlar su éxito.
  • Nombrar un responsable claro de obtener dichos resultados.
  • Formular estrategias para que el lanzamiento tenga éxito – aspecto muy importante si el grado de novedad del producto es alto. Áreas a tener en cuenta: segmentos objetivo iniciales (techies/visionarios… o todo el mercado), precios (descremado/penetración), canales, etc. Por ejemplo, tal como hemos mencionado en otro post el hecho de que el nuevo producto se caracterice por unos intensos efectos de red introduce en el mercado unas dinámicas de realimentación que deberían tenerse en cuenta en la formulación de su estrategia de lanzamiento.
  • Obtener lo antes posible el feedback de los clientes sobre el nuevo producto, con el fin de reaccionar con antelación ante posibles problemas y crear unas expectativas realistas. Si no tenemos ninguna experiencia con los clientes antes del lanzamiento realmente no conocemos el mercado. Un programa de pruebas beta bien gestionado puede generar un grupo inicial de clientes satisfechos que nos ayude en las actividades de comunicación y sirva de referencia.
  • Construir la relación con medios, analistas y otros influenciadores (p.ej.: bloggers), a la vez que se van probando las tácticas y ajustando los mensajes.
  • Capacitar (formar, informar, incentivar, dotar de recursos) a la organización, tanto interna como al canal, para implementar las estrategias definidas y alcanzar nuestros objetivos.

Similarmente, después del “día D” solemos caer en errores que tienen mucho que ver con que nos olvidamos de que el lanzamiento no representa el final del desarrollo, sino el principio de la venta. No damos continuidad al proceso para aprovechar el impulso creado ni se “activa” el lanzamiento con las subsiguientes campañas de generación de demanda. En el colmo del despropósito, algunas empresas queman todo su presupuesto de lanzamiento en los fastos del día D pero se olvidan de los días E, F, G… y siguientes.

Como dice April Dunford en “Startup Launches RIP”, si tuviera que elegir entre probar mi producto con una serie de early adopters o mantenerlo oculto hasta que se hubiera anunciado oficialmente a la prensa, optaría por lo primero. Trabajar antes del lanzamiento oficial siguiendo las líneas que hemos esbozado en los párrafos precedentes tiene la ventaja de que nuestro producto estará preparado, dispondremos de un grupo de clientes activos dispuestos a hablar en nuestro nombre, habremos ganado a algunos analistas y bloggers para nuestra causa y tendremos relaciones con los medios que queremos que cubran la noticia.

Uno de los cambios fundamentales ocurridos en el lanzamiento de nuevos productos durante los últimos tiempos viene de la mano de los servicios y aplicaciones Web 2.0, que muchas veces se lanzan al público en general estando aún “en fase beta” (que a veces adquiere un carácter perpetuo) y con mucho camino por recorrer en cuanto a sus características y prestaciones. Obviamente, esta estrategia viene favorecida por el hecho de que dichos  servicios suelen ser gratuitos para el usuario final y eso ayuda a manejar sus expectativas. Lamentablemente, esta circunstancia no suele darse con otros productos tecnológicos: por lo menos yo no tengo conciencia de ningún fabricante de hardware o equipos que lanzara con carácter general un producto “en beta” y pretendiera cobrar por él…

Aunque no todo el mundo pueda lanzar su producto como si se tratara de un servicio Web 2.0, nada nos impide utilizar este tipo de tecnologías en nuestro lanzamiento. Especialmente, si somos una startup con un producto realmente innovador, nunca antes habíamos tenido en nuestras manos unos medios tan eficaces (y hasta cierto punto tan asequibles) como los nuevos medios sociales para abrir el diálogo con el mercado e ir “preparándolo” desde mucho antes del lanzamiento. A través de blogs, redes, marcadores y agregadores sociales, etc. el innovador puede ir “dando forma” al mercado, iniciando o participando en la conversación sobre el problema que su producto o servicio va a resolver, a la vez que se va definiendo el plan más adecuado para diseñar y suministrar la mejor solución.

Este post en “Marketing & Innovación”:

[El lanzamiento es uno de los retos principales en la comercialización de nuevos productos. Descubra en este documento cómo el lanzamiento de un nuevo producto tecnológico es un proceso en el que resulta primordial la comunicación con el mercado.]

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A la hora de comercializar un nuevo producto suele pensarse que los usuarios expertos de productos similares son un blanco inicial más asequible. Esta idea se basa en la estrategia habitual de dirigir inicialmente el nuevo producto a aquellos segmentos de clientes con menor resistencia a adoptar la innovación y por el hecho de que estos clientes innovadores suelen ser a su vez usuarios intensivos y expertos de esa o similares categorías.

Sin embargo, aunque esto pueda ser cierto en el caso de innovaciones continuas o incrementales (y entonces estamos hablando de usuarios expertos de básicamente la misma categoría que el nuevo producto), puede no serlo en el caso de innovaciones discontinuas.

El trabajo “Entrenched Knowledge Structures and Consumer Response to New Products”, de C. Page Moreau, D. Lehmann y A. Markman, presenta varios estudios realizados sobre innovaciones en diversas categorías de producto (cámaras digitales, automóviles eléctricos) que muestran el papel que el conocimiento y experiencia previas del consumidor en categorías relacionadas tiene en el desarrollo de preferencias por parte de éste. El resultado es que la relación entre la experiencia y la asimilación de información sobre un nuevo producto es más compleja de lo que habitualmente se suele admitir y -como era de esperar- esa relación depende del grado de innovación.

Estos son los resultados más relevantes del trabajo:

  • En innovaciones continuas la experiencia previa en un dominio base que resulte familiar (p.ej., en el caso del coche eléctrico el dominio base serían los automóviles tradicionales) incide favorablemente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto (entendida como comprensión y beneficios percibidos del mismo).
  • Por el contrario, en innovaciones discontinuas la experiencia previa en el dominio base influye negativamente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto. Esto se explicaría porque las estructuras de conocimiento sobre dicho dominio base que están atrincheradas en la mente del consumidor crearían resistencia para la comprensión del producto y la percepción de sus beneficios.
  • Complementariamente, en innovaciones discontinuas la experiencia adicional en otros dominios relacionados con el producto se añade y modula la influencia de la experiencia en el dominio base para facilitar el desarrollo de preferencias. Por ejemplo, en el caso de cámaras digitales un experto en cámaras tradicionales (dominio base) que además lo fuera en informática personal (dominio secundario) tendría menos resistencia a adoptar la innovación discontinua.

Estos descubrimientos tienen consecuencias muy importantes en aspectos como la segmentación y la identificación de clientes innovadores. Uno de los resultados del estudio es que los consumidores con un conocimiento bajo sobre cámaras convencionales pero alto en informática son los más propensos a comprar una cámara digital, mientras que aquéllos con un conocimiento alto sobre cámaras pero bajo en informática son los más reacios a adoptar esta innovación. Por lo tanto, anunciar una cámara digital en una revista de informática personal sería más eficaz que hacerlo en otra para aficionados a la fotografía tradicional.

Pero la conclusón más importante es que en el caso de innovaciones discontinuas es necesario reexaminar la idea de que lo mejor es vender inicialmente el producto a usuarios “expertos”.

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El lanzamiento de nuevos productos se suele ver lamentablemente como una serie de actividades tácticas (contactos con medios, publicidad, habilitación del canal, …) que frecuentemente ignoran el carácter más o menos innovador del producto y nos hacen olvidar la perspectiva estratégica (más importante para los objetivos finales de éxito en el mercado y rentabilidad y, desde luego, mucho más difícil).

En este post vamos a hablar de estrategias de lanzamiento de productos innovadores, y especialmente de aquéllos caracterizados por externalidades o efectos de red (como es el caso de muchos productos basados en tecnologías de la información y la comunicación: software, servicios de telecomunicaciones, …).

Recordemos que las externalidades de red se producen cuando el valor de un producto para un (potencial) cliente aumenta cuando lo hace su base de usuarios (externalidades directas) o cuando la oferta de productos complementarios aumenta con la base de usuarios del producto principal (externalidades indirectas), generando un efecto de realimentación positiva en el mercado.

La experiencia y los enfoques convencionales de lanzamiento de nuevos productos prescriben estrategias habitualmente basadas en la gestión del proceso de difusión de la innovación, el targeting de nicho, el descremado (skimming) del mercado mediante precios basados en el valor, etc. Sin embargo, los productos caracterizados por efectos de red alcanzan el éxito por vías muy diferentes y las estrategias convencionales pueden resultar no sólo insuficientes, sino contraproducentes. ¿Por qué? ¿Cuáles son las estrategias de lanzamiento más adecuadas para productos con externalidades?

Y. Lee y G. Colarelli O’Connor proponen en “New Product Launch Strategy for Network Effects Products” un marco conceptual para este análisis y resumen algunos resultados muy interesantes. Para los autores, la clave está en el valor extrínseco que para el usuario poseen estos productos: además de un valor intrínseco -ligado a su funcionalidad y características- los productos con efectos de red poseen un valor extrínseco, originado en el exterior del producto, y ligado al tamaño y expectativas de crecimiento de su base instalada y a la disponibilidad de productos complementarios.

La conjugación de valor intrínseco y extrínseco crea nuevas dinámicas en el mercado y altera los patrones de respuesta de los clientes y es la que explica los efectos de captura (lock-in) de los usuarios y una evolución del mercado en la que el ganador puede no ser el que posea el mejor producto y sin embargo quedarse con todo el beneficio.

El artículo resume cómo las externalidades deben modular los diversos componentes de la estrategia de lanzamiento:

  • Aspectos tan relevantes como entrar el primero en el mercado (ventaja del primer entrante) o tener la mejor oferta (ventaja relativa de producto) siguen siendo importantes pero no son suficientes para ganar en un escenario con externalidades. Tanto el primer entrante como el mejor producto pueden acabar derrotados frente a un competidor que construya rápidamente una mayor base de clientes.
  • Las estrategias de precio son un área en la que los productos con y sin externalidades pueden diferir: para productos innovadores se suele recomendar una estrategia de descremado, con precios altos que resulten aceptables para el early market (menos sensible al precio) y permitan recuperar rápidamente la inversión. No obstante, en presencia de efectos de red dicha estrategia puede ser contraproducente porque ralentiza el desarrollo de la base de clientes. Es más recomendable una estrategia de precios de penetración (en último término, regalar el producto) que maximice la creación de valor extrínseco ligado a la base instalada.
  • El targeting es otra área de posible discrepancia. El enfoque tradicional orientado a nichos se justifica por los patrones convencionales de difusión de la innovación (innovadores, early adopters, early majority,…), pero en un escenario con externalidades estos patrones pueden no ser aplicables. En este caso, un targeting de masas puede proporcionar mejores resultados, al fomentar la base instalada y la realimentación positiva.
  • Otros aspectos como el bundling y el preanuncio de productos son más importantes en presencia de efectos de red, gracias a que permiten respectivamente desarrollar de manera simultánea la base instalada del producto principal y de productos complementarios y crear expectativas de un futuro dominio del mercado, todo lo cual refuerza el valor extrínseco para los clientes.

En cualquier caso, lo importante no es únicamente tener conciencia de estos efectos de red, sino gestionar estratégica y proactivamente el valor extrínseco de modo que cuando el mercado se oriente hacia un producto dominante, éste resulte ser el nuestro.

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Siempre ha sido difícil que los clientes adopten las innovaciones, pero esto está poniéndose cada vez peor… En un mundo tan interconectado como el actual, los mercados se comportan cada vez más como redes donde la gran interdependencia entre agentes (proveedores, clientes, competidores, partners, productos complementarios, etc.) está introduciendo barreras a la difusión de las innovaciones. En esencia, los mercados tienden por su propia naturaleza a alcanzar un statu quo caracterizado por un cierto equilibrio en las expectativas y los comportamientos y si algo caracteriza a las innovaciones (debido a la discontinuidad que introducen) es que socavan ese equilibrio.

Cuando la adopción de un nuevo producto por un agente depende de su adopción por otros participantes, debe producirse una modificación de comportamientos en todo el sistema antes de que el cambio pueda tener lugar. Las palancas tradicionales que se utilizan para lanzar productos (enfoque en segmentos con potencial, propuestas de valor atractivas) no pueden asegurar que dicho cambio suceda. Si el marketing se concentra únicamente en cambiar el comportamiento de los early adopters pero no induce cambios de comportamiento entre los diferentes intervinientes, el mercado volverá a un status quo que se autorefuerza.

Para asegurar la adopción de un nuevo producto, el innovador debe analizar las causas del equilibrio actual y deconstruirlo cuidadosamente. A continuación, debe crear un nuevo statu quo consiguiendo que una gran parte de los participantes en la red elijan su producto como su nueva mejor opción. Para ello, el innovador debe orquestar un cambio de comportamiento a través de todo el mercado, de modo que un número suficientemente grande de agentes adopte su oferta o emprenda acciones que anime a otros a hacerlo. Pero ¿cómo conseguirlo? ¿Cómo convencer a todos los participantes de una red de que saldrán beneficiados si se adopta una innovación?

En “The New Rules for Bringing Innovations to Market”, Bhaskar Chakravorti aplica la teoría de juegos para darnos algunas claves:

  • Razona hacia atrás desde una situación de fin de partida deseada. Visualiza el final que deseas para el proceso, anticipa las respuestas y contrarespuestas de los otros agentes y a continuación desarrolla estrategias que sustenten ese resultado futuro.
  • Complementa a los participantes del mercado con mayor poder. Posiciona tu innovación como complementaria de las ofertas de los agentes más influyentes, de modo que ayuden a propagar las ventajas del nuevo producto.
  • Coordina los incentivos para el cambio. Alinea los incentivos para potenciales usuarios, distribuidores y otros agentes clave que los motive a optar por tu producto, de manera que cada uno salga ganando porque los otros lo adopten.
  • Mantén la flexibilidad. Diseña un producto y unos planes de marketing fáciles de adaptar.

En resumen, ninguna innovación es una isla y los directivos de marketing harían bien en concebir el proceso de difusión como el paso de una situación de statu quo a un nuevo equilibrio en el que la adopción de la innovación por unos agentes refuerza la adopción por parte de los otros.

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