Dadas las enormes dificultades de lanzar al mercado un producto innovador, es natural que muchos ejecutivos de empresas de tecnología cifren la base del éxito en ganar los primeros clientes (que son los más difíciles), en la esperanza de que el resto siga ese mismo camino con menos esfuerzo. Esta esperanza se basa en muchos factores, que van desde el comportamiento de los clientes en mercados más tradicionales, las referencias y el efecto “boca a boca”, hasta las externalidades de red, típicas de los productos tecnológicos.
Las estrategias de marketing basadas en una gestión proactiva del proceso de difusión a través del enfoque inicial en los segmentos de clientes más proclives a adoptar la innovación y en el fomento de los mecanismos de comunicación e interacción entre los potenciales clientes empezaron a demostrar su efectividad en los años 70 y 80 del pasado siglo y parecían capaces de dar una respuesta afirmativa a la pregunta que da título a este post.
Lamentablemente, en el caso de productos tecnológicos pronto se descubrieron fallos en el modelo. Nos vamos a referir a dos fenómenos que pueden tener consecuencias devastadoras sobre los ingresos de las empresas innovadoras:
- la “brecha” entre los segmentos de los clientes innovadores y la mayoría del mercado
- el efecto “enfriador” que sobre el crecimiento pueden tener las externalidades de red.
Durante los últimos años 1980 llegó a ser un patrón muy repetido que las nuevas empresas tecnológicas llegaran a tener un cierto éxito inicial para pasar después a una fase de estancamiento fatal. La clave para explicar este fenómeno vino de la mano de las teorías de Geoffrey Moore, consultor en Silicon Valley, quien en su libro “Crossing the Chasm” cambió las bases del marketing tecnológico. Para Moore, el Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología (TALC) asumido desde los trabajos de Everett Rogers es fundamentalmente válido pero hay que revisarlo para incorporar discontinuidades entre las categorías de usuarios.
Moore encontró que, en el caso de innovaciones discontinuas, las diversas categorías del TALC (que él pasó a llamar Technology Enthusiasts, Visionaries, Pragmatists, Conservatives y Skeptics) adoptan una innovación por motivos fundamentalmente diferentes y eso impide que un grupo acepte un nuevo producto del mismo modo que el grupo inmediatamente anterior. Se crean así discontinuidades, brechas de credibilidad que hacen que la comunicación se interrumpa y el marketing pierda impulso y que dificultan el ir progresando de un grupo a otro.
Y la más importante de todas estas discontinuidades es la que existe entre lo que Moore llama el Early Market y el Mainstream Market -en la frontera entre los Visionarios y los Pragmáticos- y que él denominó The Chasm (el Abismo), porque puede pasar desapercibido y llegar a estrangular el desarrollo de la empresa en su inicio (ver figura).
La causa fundamental de este abismo que se da en innovaciones discontinuas es que, al contrario de los Visionarios, que buscan mejoras radicales que les otorguen ventajas competitivas y para ello están dispuestos a aplicar tecnologías innovadoras (y no suficientemente probadas), los Pragmáticos buscan soluciones probadas y completas que les permitan mejorar la productividad de las operaciones actuales. Para un Pragmático, el uso de una nueva tecnología que hacen los Visionarios no sólo es en cierto modo “perturbador” y “peligroso”, sino que nunca constituye una referencia. Esta dificultad para que los clientes visionarios sirvan de palanca para llegar a los pragmáticos crea un bloqueo que hace que las empresas innovadoras, una vez conquistada su cuota de early adopters, se estanquen sin ser capaces de penetrar en el gran mercado y lleguen a perecer, una vez consumidos sus recursos.
Como vimos en otro post, para salir de este bloqueo Moore propone una estrategia basada en seleccionar un segmento nicho objetivo y construir una solución completa para dicho segmento que nos asegure su dominio.
Recientemente, estudios más sistemáticos han confirmado la existencia de una forma no monótonamente creciente del ciclo de vida de adopción, conocida como curva en “silla de montar” por su forma caracterizada por un pico inicial, un descenso y un nuevo pico de ventas que supera al inicial. Esta forma se ha explicado tanto por interacciones entre consumidores como por heterogeneidades en la población: dos grupos distintos que adoptan la innovación a velocidades muy diferentes (por ejemplo, debido a una débil comunicación entre ellos). En cierto modo, esto daría la razón a Moore en sus conclusiones.
En cuanto al efecto de las externalidades de red, intuitivamente se cree que las externalidades deberían crear un crecimiento del mercado más rápido debido al aumento de valor del producto y a la incorporación de los nuevos usuarios. Sin embargo, tal como exponen J. Goldenberg, B. Libay y E. Muller en “The Chilling Effects of Network Externalities”, se ha comprobado que las externalidades pueden crear también un efecto de ralentización porque muchos clientes potenciales adoptan un comportamiento de “esperar y ver” y posponen su decisión hasta que otros adoptadores les proporcionen mayor utilidad antes de adoptar ellos mismos.
El crecimiento de bienes con efectos de red sigue típicamente una evolución con dos etapas: una difusión lenta inicialmente, seguida posteriormente de un crecimiento muy rápido, en una curva que se suele denominar de “stick de hockey”. Lamentablemente, se ha comprobado que el crecimiento rápido posterior no llega a compensar el impacto financiero provocado por el inicio lento y el valor actualizado neto de los ingresos de un producto con efectos de red suele ser menor que el de uno sin dichos efectos.
En resumen, los efectos de red tienen un efecto global negativo, de enfriamiento o ralentización, sobre la rentabilidad de nuevos productos y aunque protegen de la posterior entrada de competidores (aportan una ventaja competitiva), también ralentizan el cash-flow (desventaja financiera). De hecho, se ha comprobado que las externalidades tienen un efecto negativo tanto sobre el crecimiento en las fases tempranas del mercado como en la supervivencia de los pioneros.
En un próximo post hablaremos de cómo modular los diversos componentes de la estrategia de lanzamiento de un producto con externalidades para aprovechar al máximo sus efectos de realimentación positiva y reducir el impacto de sus efectos negativos.
En conclusión, la perspectiva de caer en una fase de ralentización de las ventas es una realidad para muchas empresas innovadoras. Lo importante es ser capaz de reconocerlo y gestionarlo adecuadamente, tanto en lo que se refiere al mercado y los clientes -aplicando las estrategias adecuadas- como desde el punto de vista de los recursos y los inversores.
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