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¿Quiere ser un platform leader (1)?

por Antonio Matarranz en 2 agosto 2007

Cada vez más empresas tecnológicas quieren convertirse en el platform leader de su sector, conseguir que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. En este contexto “plataforma” significa un producto que aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Los ejemplos de producto plataforma son numerosos: vídeo doméstico, red para telefonía móvil, distribución de señal de televisión digital… y en especial la industria del software proporciona algunos muy conocidos: sistemas operativos, gestores de bases de datos, middleware, etc.

El valor de una plataforma está ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella (ej: películas en formato DVD, aplicaciones informáticas sobre Linux…), de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de realimentación positiva: cuanto más extendida está una plataforma mayor es el incentivo para lanzar nuevos productos complementarios, lo que estimula a los usuarios a utilizar esos complementarios y la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente. Esta idea ha sido subrayada por Andrew Grove, de Intel, que considera a los complementarios como una sexta fuerza del mercado (junto a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de un sector).

Pero ¿cómo llegar a ser un platform leader? ¿En que se diferencia su marketing del de productos complementarios y aplicaciones?

El concepto de plataforma líder está muy ligado al de estándar por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que en cada mercado llevan a la formación de un estándar. Carl Sapiro y Hal Varian, en su libro “Information Rules” , afirman que la variable clave en una guerra de estándares es la magnitud de los costes de cambio o, más generalmente, los costes de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso. En su opinión, la capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos clave: control sobre una base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantages, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación. Sus principales consejos para ganar una guerra de estándares son:

Antes de afrontar la batalla, conseguir aliados: consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
La anticipación es una táctica clave: desarrollo rápido de producto, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado…
Gestionar las expectativas de los usuarios: persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser el ganador (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes).
Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: cuidar de la base instalada y seguir innovando.

Los platform leaders y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en su libro “Platform Leadership”, identifican los mecanismos que los líderes de plataforma utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

Alcance de la empresa: qué productos complementarios fabrica el productor de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
Tecnología de la plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
Relaciones con fabricantes de productos complementarios: colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿qué ocurre con un producto plataforma que crea una categoría o inaugura un mercado? ¿Cómo pueden afectar al proceso las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta puede ser útil acudir a las ideas de Geoffrey Moore, quien en sus libros “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” propone un ciclo de adopción de las innovaciones discontinuas dividido en varias etapas, en cada una de los cuales se deben aplicar estrategias diferentes, y con un claro «abismo» entre el Early Market y el Mainstream Market.

Lo que esto tiene de particular en el caso de un producto plataforma es que, para cruzar el Abismo y llegar con éxito a la mayoría del mercado (a través de lo que Moore llama la Pista de Bolos) es necesario desarrollar soluciones completas que resuelvan los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a atacar. Ello significa arropar la plataforma con un conjunto de productos y servicios complementarios, en definitiva disfrazar (y vender) la plataforma como una aplicación y esto, aparte de difícil, puede resultar antinatural para los ejecutivos de la empresa. Como consecuencia los productos plataforma son los más difíciles de llevar a través del Abismo. Por el contrario, cuando empieza el Tornado un producto plataforma es más fácil de estandarizar (dado su carácter intrínsecamente horizontal) y juega con ventaja en ese campo.

En definitiva, en el caso de una plataforma que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios menos innovadores de las primeras etapas del ciclo de adopción. En general, los platform leaders tienen que gestionar un complicado equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma.

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Vendiendo tecnologías innovadoras: las diferencias entre España y USA

por Antonio Matarranz en 13 mayo 2007

¿Alguna vez os habéis preguntado cuáles son las diferencias entre intentar vender un mismo producto innovador en España y en USA? Lo que sigue son mis opiniones sobre el tema, basadas en algunas experiencias propias y otras que me son muy cercanas trabajando en multinacionales tanto españolas como americanas que venden en ambos países. Hay que hacer la salvedad de que hablamos de tecnologías de la información (TI) en mercados empresariales (B2B) y únicamente desde una perspectiva de marketing y ventas (y no de desarrollo de tecnología, producción, etc.). Los principales factores de diferencia son los siguientes:

Tamaño del mercado potencial. Cuando se trata de productos realmente innovadores, el tamaño del mercado es difícil de prever. Como primeros elementos de comparación, tanto el tamaño de la economía como el volumen de inversión en TI (como porcentaje de la inversión total) son muy superiores en USA, frente al tradicional déficit de inversión en tecnologías de nuestro país. Obviamente, para un producto particular lo importante es el tamaño en cada país del target que se vaya a atacar y que éste tenga una necesidad real e inmediata de nuestro producto. Si no existe un segmento con una razón para comprar no hay mercado. A este respecto, algunos factores del entorno local (p.ej., la legislación) pueden hacer que productos que en un país son imprescindibles en otro resulten innecesarios, convirtiendo en irrelevante cualquier otra consideración sobre el tamaño del mercado.

Grado de receptividad ante la innovación. Toda innovación produce discontinuidad y cambios y no todos los potenciales clientes reaccionan igual ante ellos. El modo en que los compradores responden ante ese cambio y su disposición a adoptar la innovación condicionan la receptividad del mercado ante el nuevo producto. A este respecto, es evidente que el mercado USA es mucho menos averso al riesgo que el español. Es muy habitual que las nuevas tecnologías empiecen a adoptarse primero en ese mercado, probablemente no tanto por una razón de cercanía a la oferta como porque es más habitual la figura del usuario visionario que está dispuesto a asumir los riesgos de utilizar una nueva tecnología si con ello obtiene beneficios diferenciales. En España hay una menor cultura de explorar nuevas tecnologías (se podría decir que pervive el «que inventen ellos») algunos de cuyos indicios son en el bajo consumo de información de analistas tecnológicos (p.ej., Gartner, Forrester) y la escasa presencia de visitantes españoles en las ferias tecnológicas de ámbito global y que se plasma en pocas empresas españolas que son reconocidas internacionalmente por usos innovadores de la tecnología. Por estas (y por otras razones también ligadas al lado de la oferta) la adopción de las innovaciones en España suele llevar unos años de retraso respecto de USA y otros países.

Existencia de productos competidores y sustitutivos. A la hora de resolver una necesidad de los clientes, la rivalidad puede provenir tanto de competidores dentro de la misma categoría de productos como de productos sustitutivos. En el caso de un producto realmente innovador, sobre todo si está intentando una estrategia de first-mover, es probable que la rivalidad provenga más de productos sustititivos que de unos competidores que todavía no se han desarrollado. En USA (cuna de la mayoría de las innovaciones en TI) es raro que un producto innovador esté solo en el mercado durante mucho tiempo. Si se vislumbra un mercado atractivo -y a menos que las barreras de entrada sean muy altas- la cultura emprendedora y la existencia de inversores que caracterizan ese país harán brotar competidores rápidamente. Por el contrario, si en España se lanza un producto innovador hay menos riesgo de que aparezcan competidores locales o entren extranjeros (que prefieren centrarse antes en mercados más prometedores) debido a un cierto déficit tanto de espíritu emprendedor como de fuentes de inversión. Sin embargo, no menospreciemos a los productos sustitutivos atrincherados en los clientes objetivo. Cuando éste es el caso, a menos que el nuevo producto aporte unos beneficios sustanciales frente al statu quo, los costes de cambio frenarán la adopción de la innovación. En España, con unas empresas poco propensas a acometer cambios, este factor puede ser muy relevante.

Presencia de partners, distribuidores y productos complementarios. Cuando se trata de vender un producto innovador -sobre todo por parte de una empresa con recursos limitados- el disponer de aliados, partners, distribuidores, VARs e incluso productos complementarios con presencia local en el país es imprescindible para conseguir credibilidad, experiencia sectorial o vertical, cobertura de mercado y capacidad de proporcionar una solución completa para las necesidades de los clientes. Este último punto (la construcción del whole product) puede ser imprescindible cuando el producto innovador trata de alcanzar el mainstream market, y especialmente si se trata de un producto plataforma. En este apartado el mercado USA está mucho más desarrollado en cuanto a la presencia de partners, canales de distribución y productos complementarios de toda índole para apoyar la comercialización de cualquier innovación, tanto en cantidad y variedad como en especialización y profesionalidad.

Facilidad de financiación. La introducción de un nuevo producto en un mercado es un proceso difícil y caro, que puede consumir incluso más recursos que el propio desarrollo. Si, como ocurre habituamente, la empresa innovadora no es una gran compañía asentada y «con los bolsillos llenos» sino una startup no sobrada de recursos, es imprescindible que en el país exista un sector de inversores (p.ej., capital riesgo) capaces de entender lo que significa innovar y con una cultura de aceptación del riesgo. En este punto las diferencias entre USA y España son abismales: en el primer caso los venture capitalists son figuras tradicionales y con una relación simbiótica con el sector tecnológico (basta con que empieces a aparecer en los informes de los analistas para que los VCs hagan cola ante tu puerta); por el contrario, en nuestro país las alternativas de financiación para la innovación son escasas e ineficaces.

Disponibilidad de recursos de marketing/ventas. En este epígrafe se incluyen tanto (a) la existencia en el mercado laboral de los perfiles profesionales necesarios (ej: personal directivo, product managers, product marketers, account executives, sales engineers…) competentes en un escenario high-tech, como (b) la disponibilidad de una serie de recursos externos de apoyo a la ejecución de estrategias comerciales en mercados tecnológicos: agencias de estudios de mercado, empresas de marketing directo especializadas, proveedores de listas con los contactos objetivo, agencias de comunicación y relaciones públicas, medios de comunicación (tanto tradicionales como offline) de calidad que sean consultados por nuestros potenciales clientes, analistas tecnológicos, eventos y ferias específicos, comunidades y redes de usuarios de tecnología que puedan servir para dar a conocer nuestra innovación, etc. Nuevamente en este punto la diferencia es enorme: las peculiaridades del high-tech marketing son una materia obligada de los programas de cualquier escuela de negocios de USA y un punto generalmente relegado en España. En cuanto a empresas de servicios especializadas en marketing de la innovación, en USA existen muchas y muy profesionales, generalmente lideradas por ex-directivos de empresas tecnológicas. Lo mismo pasa con medios de comunicación de calidad, comunidades, etc. Al final, los clientes potenciales en España son más difíciles de alcanzar, pero no sólo porque los vehículos locales sean deficientes, sino porque los compradores españoles de TI no suelen buscan activamente información en medios externos. Nuestra experiencia es que si una innovación se comunica globalmente a través de un medio de alcance mundial, se van a recibir consultas y expresiones de interés empezando por USA y pasando por casi cualquier país industrializado… pero probablemente ninguna desde España.

En conclusión, comparando las dificultades de vender TIs innovadoras en España y USA, mi experiencia es que el mercado americano es más favorable en cuanto a potencial, receptividad y recursos de apoyo, pero más difícil en lo que respecta a la competencia. ¿Cuál es vuestra opinión?

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Cómo sobrevivir a abismos, tornados… y pistas de bolos

por Antonio Matarranz en 18 febrero 2007

Todo blog centrado en el marketing de productos tecnológicos debe dedicar al menos un post a las ideas de Geoffrey Moore. Durante los años 1980 Moore estuvo trabajando en la empresa de consultoría de Regis McKenna en el Silicon Valley y como resultado de esa actividad en 1991 publicó su principal obra “Crossing the Chasm”, a la que posteriormente se le unieron “Inside the Tornado” y otras secuelas. Posteriormente fundó sus propias empresas de consultoría y formación: Chasm Group, Chasm Institute, TCG Advisors. A pesar del tiempo transcurrido, Moore sigue siendo uno de los expertos más influyentes del high-tech marketing y sus obras continúan utilizándose como libros de texto para esta materia en las principales escuelas de negocios.

Las teorías de Geoffrey Moore se basan en el modelo de difusión de la innovación de Everett Rogers, que él adapta para el caso de innovaciones discontinuas y cuyas categorías de potenciales clientes renombra como Technology Enthusiasts, Visionaries, Pragmatists, Conservatives y Skeptics. La principal aportación de Moore es que los clientes pertenecientes a cada una de estas categorías adoptan la innovación por motivos fundamentalmente diferentes y eso impide que un grupo acepte un nuevo producto del mismo modo que el grupo inmediatamente anterior. Se crean así discontinuidades, brechas de credibilidad que hacen que la comunicación se interrumpa y el marketing pierda impulso y que dificultan el ir progresando de un grupo a otro.

Y la más importante de todas estas discontinuidades es la que existe entre lo que Moore llama el Early Market y el Mainstream Market -en la frontera entre los Visionarios y los Pragmáticos- y que él denominó The Chasm (el Abismo), porque puede pasar desapercibido y llegar a estrangular el desarrollo de la empresa en su inicio. Para salir de este bloqueo Moore propone una estrategia basada en seleccionar un -y sólo uno- segmento objetivo (que él llama «Cabeza de Playa») y construir una solución completa (whole product) para dicho segmento que nos asegure su dominio.

Los criterios que Moore propone para elegir la cabeza de playa (un ejercicio de segmentación y targeting) son:

¿Hay un comprador identificable, accesible y con presupuesto?
¿Su problema/necesidad es suficientemente importante y urgente como para comprar?
¿Podemos (con ayuda de partners) ofrecer una solución completa?
¿Hay ya competidores atrincherados en ese segmento?
¿Tenemos ya relaciones con los partners que necesitamos para servir al segmento?
¿Tenemos canal de venta y distribución para llegar al segmento?
¿Es el precio de la solución completa adecuado al valor que aporta y permite que todos ganen?
¿Es nuestra empresa creíble como suministrador?
¿Podemos aprovechar lo desarrollado en ese segmento para entrar en otros?

El whole product, concepto popularizado inicialmente por Theodore Levitt en “The Marketing Imagination”, está constituido por los productos y servicios necesarios para que los clientes del segmento objetivo satisfagan su razón para comprar. Una vez conquistada esa cabeza de playa se debe ir saltando a otros segmentos contiguos, desarrollando soluciones completas adaptadas a ellos, en un escenario que Moore gráficamente denomina «Pista de Bolos».

La estrategia de Moore causa cierto rechazo inicial, ya que básicamente se resume en que para cruzar el abismo hay que apostar por “poner todos los huevos en la misma cesta”. Sin embargo, insiste él, no perseguir una cabeza de playa inicial e intentar ofrecer un producto bueno para todos los usuarios lleva a dispersar los esfuerzos para al final no conseguir un producto excelente para nadie.

Moore llegó a redefinir el Ciclo de Vida de Adopción de la Tecnología para el caso de innovaciones discontinuas, dividiéndolo en varias fases, en cada una de las cuales se deben aplicar estrategias diferentes (ver figura):

El Mercado Inicial, donde se trata de que el nuevo producto sea adoptado por entusiastas de la tecnología y usuarios visionarios.
El Abismo, donde la brecha de credibilidad entre usuarios visionarios y pragmáticos produce el estancamiento de la empresa. Para salir del Abismo es imprescindible seleccionar un único segmento objetivo y construir una solución completa para dicho segmento.
La Pista de Bolos, donde el dominio sobre la cabeza de plaza permite ir abordando segmentos contiguos, que comparten clientes o aplicación con los ya abordados, usando soluciones completas específicas para cada uno (como unos bolos que hacen caer a otros).
El Tornado, fase de demanda acelerada donde el mercado general cambia al nuevo paradigma y se produce su aceptación en masa y se trata ofrecer una solución estandarizada.
La Calle Principal, donde el nuevo producto ha sido adoptado por el gran mercado.
El Final de Ciclo, donde el producto empieza a ser reemplazado por un nuevo paradigma.

Un aspecto muy llamativo de estas estrategias es que en muchos aspectos son opuestas de una fase a otra. Por ejemplo, en el early market no hay que enfocarse en ningún segmento; sin embargo para cruzar el Abismo (y para avanzar por la Pista de Bolos) es imprescindible enfocarse en un segmento que sirva de cabeza de playa (para ir posteriormente expandiéndose hacia segmentos contiguos); finalmente, durante el Tornado (y una vez que el producto se ha estandarizado) hay que renunciar al enfoque para llegar a todo el mercado.

Las teorías de Geoffrey Moore han sido muy criticadas durante los últimos años por motivos que van desde la falta de rigor científico hasta el carácter de prescripción estratégica de sus recomendaciones y a su escasa aplicabilidad en algunos escenarios. En particular su énfasis en aplicar un foco extremo para saltar del early market al mainstream market puede ser contraproducente en el caso de productos con externalidades de red.

Sin embargo, estudios recientes sobre difusión de la innovación han validado algunos de sus descubrimientos. En concreto, se ha comprobado que en muchos mercados el incremento de ventas no es monótono sino que experimenta un súbito descenso después del crecimiento inicial (en la línea del Abismo). Este efecto se conoce como curva en “silla de montar” por su forma con pico inicial, descenso y nuevo pico de ventas que supera al inicial y se ha explicado tanto por interacciones entre consumidores como por heterogeneidades en la población: dos grupos distintos que adoptan la innovación con tasas muy diferentes (por ejemplo, debido a una débil comunicación entre ellos), lo que ratificaría algunas de las conclusiones a las que a principios de los 1990 llegó Geoffrey Moore.