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Los modelos de elementos de valor proporcionan un “lenguaje universal” para entender y crear valor para el cliente. En este post presentamos los resultados de un estudio sobre elementos de valor para mercados B2B.

En la primera parte de este post hablábamos del valor para el cliente y de cómo existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas generen preferencia y fidelidad en sus cientes.

Hace unos años, la consultora estratégica Bain & Company emprendió un estudio encaminado a generar dos modelos de elementos de valor, enfocados respectivamente a mercados B2C y B2B. En la segunda parte de este post describimos el modelo para mercados de consumo B2C; en esta tercera parte hacemos lo propio con el modelo para mercados B2B.

Elementos de valor en B2B

En “The B2B Elements of Value”, E. Almquist, J. Cleghorn y L. Sherer, presentan los resultados del proyecto de Bain & Company para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados corporativos (B2B).

Las diferencias entre las decisiones en B2C y B2B no son claras y limpias. Por supuesto, los compradores en B2B necesitan optimizar precios, cumplir especificaciones, ajustarse a regulaciones y seguir prácticas éticas. Los equipos de compras evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de coste total de propiedad para asegurarse de que los criterios racionales y cuantificables sobre precios y características dan forma a sus análisis.

Elementos de Valor B2B

Qué elementos importan más

A medida que las ofertas en mercados B2B se comoditizan cada vez más, las consideraciones subjetivas, a veces muy personales, que los clientes de negocio incorporan a sus decisiones de compra aumentan de importancia.El estudio de Bain demuestra que en ciertas compras, consideraciones tales como que el producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la ansiedad tienen un papel mayor. Reconocer el amplio rango de factores tanto racionales como emocionales que están detrás de las compras corporativas –y adaptar las propuestas de valor de acuerdo a ellos– resulta crítico para evitar la trampa de la indiferenciación.

Para ayudar a los proveedores B2B a entender el espectro de prioridades de los clientes, el estudio de Bain identificó 40 elementos de valor que se inscriben en cuatro categorías: requisitos mínimos, funcionales, facilidad para hacer negocios, individuales e inspiradores. Como en el caso de B2C los elementos se organizan en los niveles de una pirámide, con aquéllos que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que aportan un valor más subjetivo en los niveles superiores.

Los elementos en la base han sido tradicionalmente más fáciles de medir y competir sobre ellos ha sido simple. Los elementos más emocionales en la mitad y la cima han sido más difíciles de aislar y cuantificar, y por ello, más difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación se está desplazando hacia esos aspectos menos transaccionales. Para un product manager, dominar los intangibles de la experiencia total del cliente –todo el servicio, soporte, comunicación e interacción que envuelven una oferta– es más difícil que hacer esa oferta más barata, rápida o duradera.

En enfoque de elementos de valor B2B ayuda a las empresas a afrontar ese reto, aportándoles un marco para entender qué es lo que sus clientes valoran y qué aspectos de su oferta merecen que se invierta en ellos.

Implicaciones sobre la fidelidad y el crecimiento

Para entender cómo lo que la empresa aporta en los diferentes elementos afecta a su rentabilidad y la fidelidad de sus clientes, los investigadores hicieron un análisis detallado en varios sectores. En particular, lo que descubrieron para el sector de infraestructura de TI fue lo siguiente:

  • El resultado mostró cómo la excelencia en varios elementos resulta muy rentable: esa excelencia múltiple está muy correlacionada con una mayor fidelidad de los clientes (medida como NPS).
  • Se comprobó que era mucho más probable que los clientes hicieran compras repetidas a proveedores con buena puntuación en varios elementos.
  • Si bien los clientes entrevistados identificaron la Reducción de coste como el elemento más importante, sus respuestas a otras preguntas sugieren otra idea y dan pie a oportunidades para la diferenciación. Cuando se analizó el impacto de los elementos sobre el NPS se descubrió que factores como la Calidad del producto, la Experiencia o la Capacidad de respuesta eran mejores predictores de la fidelidad de los clientes. De hecho la mayoría de los elementos que predicen un alto NPS están en el nivel de facilidad para hacer negocios, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de TI pueden escapar de la trampa de la indiferenciación proporcionando valor tanto objetivo como subjetivo.

Poniendo a trabajar los elementos de valor

Mejorar los elementos que son la fuente de los beneficios esenciales de su oferta permitirá a los proveedores cubrir mejor las necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo requiere adoptar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa, de dentro afuera. Para identificar los elementos que nuestros clientes valoran más y determinar cómo mejorar nuestra oferta hay que seguir los siguientes pasos:

  1. Benchmark. Usar una encuesta para comparar cuantitativamente nuestra propuesta de valor frente a la competencia respecto a los diversos elementos de valor.
  2. Entrevistar a nuestros clientes y sumergirnos en su entorno para entender su experiencia. Explorar sus necesidades y sus fuentes de satisfacción y frustración. Puesto que en las compras corporativas intervienen varias personas, mapear el equipo de compras y las diferentes prioridades y fuentes de valor para cada miembro.
  3. Imaginar maneras de aumentar el valor. Una vez que hemos identificado un conjunto de elementos que merecen atención, mantener sesiones de ideación para determinar en qué elementos esenciales enfocarse antes y cómo mejorar nuestra aportación en ellos.
  4. Refinar, probar y aprender. Evaluar las mejores ideas de la sesión de ideación discutiendo su atractivo con los clientes y la capacidad de la empresa para llevarlas a cabo. Ir revisando iterativamente los conceptos antes de avanzar en el desarrollo, como paso previo a un test de mercado o a su despliegue.
  5. Pasar el “test ácido”. Después de introducir las mejoras, reevaluar objetivamente cómo nos comparamos frente a la competencia, idealmente usando el test inicial.

Los directivos de proveedores B2B se enfrentan a decenas de opciones cuando intentan decidir dónde asignar sus escasos recursos para mejorar y comercializar sus productos. El enfoque de elementos de valor les permite identificar qué es lo que más importa a sus clientes y a otros agentes relevantes y cómo pueden superar a la competencia.

El post “Elementos de valor (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y Product management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

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El valor para el cliente de cualquier producto se puede descomponer en elementos de valor: bloques constructivos universales de valor que generan preferencia y fidelidad. En este post presentamos los resultados de un estudio sobre elementos de valor para mercados B2C.

En la primera parte de este post hablábamos del valor para el cliente y de cómo existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas mejoren su rendimiento en los mercados actuales o entren en otros nuevos.

Hace unos años, la consultora estratégica Bain & Company emprendió un estudio en el que aplicó diversas técnicas cualitativas y cuantitativas para generar dos modelos de elementos de valor, enfocados respectivamente a mercados B2C y B2B.

Elementos de valor en B2C

El artículo “The Elements of Value”, de E. Almquist, J. Senior y N. Bloch, presenta los resultados del proyecto de Bain para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados de consumo (B2C).

Los investigadores identificaron  30 “elementos de valor” – atributos fundamentales en sus formas más esenciales y discretas que cubren cuatro tipos de necesidad: funcional, emocional, que cambia la vida y de impacto social (ver gráfico).

Elementos de Valor B2C

Algunos ejemplos de estos elementos de valor en B2C:

  • Funcional: Ahorra Tiempo, Simplifica, Organiza, Integra
  • Emocional: Reduce Ansiedad, Nostalgia, Bienestar
  • Que cambia la vida: Autoactualización, Motivación, Afiliación/Pertenencia
  • De impacto social: Autotrascendencia

Muchos de los elementos han estado ahí durante tiempo inmemorial, aunque sus manifestaciones han cambiado a través de las épocas. Por ejemplo, el elemento Conecta ha sido cubierto a lo largo de los siglos por carteros a pie, carruajes, telégrafo, teléfono, email o redes sociales. Y la relevancia de los elementos varía en función del sector, la cultura o las características sociodemográficas. Por ejemplo, lo que significan los elementos Nostalgia o Autoactualización no tiene nada que ver en el mundo desarrollado y en economías de subsistencia.

Durante la investigación los autores utilizaron técnicas proyectivas para identificar la causa raíz que subyacía a la opinión de los entrevistados, asociándola a uno o varios elementos básicos.

Similarmente a lo que ocurre en la pirámide de Maslow los elementos de valor más potentes residen en su cima. Y para que una empresa sea capaz de proporcionar esos elementos de orden superior primero tiene que entregar los elementos de orden inferior (funcionales) requeridos por una categoría de producto particular.

Implicaciones sobre la fidelidad y el crecimiento

Para validar si los elementos de valor se pueden relacionar con el rendimiento de la empresa –específicamente con la fidelidad de sus clientes y el crecimiento de sus ingresos– Bain realizó un estudio que reveló que:

  • Las empresas que tenían una buena puntuación en varios elementos de valor tenían un NPS (Net Promoter Score) muy superior a las que no la tenían
  • Las empresas que tenían una buena puntuación en varios elementos de valor tenían un crecimiento en los ingresos muy superior a las que no la tenían
  • La alta cuota de mercado de algunos minoristas digitales puros (ej.: Amazon) está muy correlacionada con puntuaciones altas en un elevado número de elementos funcionales de valor

Patrones de valor

Para ayudar a las empresas a gestionar más directamente su ecuación de valor, los autores investigaron cómo los elementos de valor se traducen en rendimiento de negocio. Sus hallazgos fueron:

  • Algunos elementos importan más que otros. A través de todos los sectores, la Calidad percibida afecta a la recomendación de los clientes más que cualquier otro elemento. Todos los productos y servicios deben alcanzar un nivel mínimo en él, y ningún elemento compensa una baja puntuación en éste. Después de la Calidad el elemento crítico depende del sector: en Comidas y Bebidas el elemento Atractivo Sensorial es segundo por poco, mientras que en Banca de Consumo lo es Proporciona Acceso.
  • Los consumidores perciben que las empresas digitales proporcionan más valor. Muchos negocios online multiplican las puntuaciones de sus homólogos tradicionales en elementos como Ahorra Tiempo y Evita Dificultades y muchos otros.
  • Pero los negocios tradicionales pueden ganar todavía en algunos elementos. Los retailers omnicanal ganan en algunos elementos emocionales y que cambian la vida. Por ejemplo, es mucho más probable que tengan puntuaciones más altas que los online en elementos como Atractivo y Afiliación y Pertenencia. De hecho los elementos emocionales han ayudado a muchos retailers basados en tiendas a mantenerse en el negocio.

Poniendo a trabajar los elementos de valor

El modelo de elementos de valor se puede usar en la práctica para fomentar una mentalidad de “caza del valor” en las empresas ayudándoles a buscar y a desarrollar de una manera sistemática nuevas maneras de que su oferta aporte valor. Para ello se puede consultar a los clientes qué elementos de valor son importantes para ellos y respecto a qué elementos perciben fortalezas o debilidades en la oferta de la empresa.

Es posible establecer una disciplina para la mejora del valor en varias áreas clave:

  • Desarrollo de producto: el modelo se puede utilizar para estimular ideas de nuevos productos y para añadir elementos a productos existentes.
  • Precios: cambiar los precios parece sencillo, pero esos cambios alteran la ecuación de valor. Cualquier iniciativa de aumento de precios debe considerar la adición de nuevos elementos de valor.
  • Segmentación: se pueden utilizar los elementos de valor como base para una segmentación de clientes que nos ayude a entender qué es lo que valoran y a desarrollar nuevas ofertas.

El concepto de valor mantiene sus raíces en la psicología pero los elementos de valor pueden hacer que sea menos difuso y misterioso. Este modelo puede ayudar a los directivos a añadir valor de una manera sistemática y creativa a sus marcas, productos y servicios, y así ganar el favor de sus clientes, los verdaderos árbitros del valor.

En la tercera parte del post presentaremos los resultados del proyecto de Bain & Company para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados corporativos (B2B).

El post “Elementos de valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El valor que nuestros productos tienen para el cliente es una construcción multidimensional donde los aspectos emocionales y económicos tienen tanta o más importancia que los puramente funcionales. Es imprescindible entender los bloques constructivos del valor, para descubrir nuevas formas de crearlo y así conseguir una mayor preferencia y fidelidad en nuestros clientes.

Lo que los clientes valoran en un producto o servicio puede ser difícil de identificar. A menudo un beneficio emocional como reducir la ansiedad es tan importante como uno funcional, por ejemplo, habilitar una determinada tarea. ¿Cómo podemos determinar la mejor manera de añadir valor a nuestras ofertas?

El valor es multidimensional

Un mito muy común en marketing (sobre todo entre los que venimos del mundo de la ingeniería ; -) es que los clientes eligen los productos basándose puramente en sus funciones y características superiores. Pero aunque este valor “funcional” es importante, es sólo una de las dimensiones del valor para el cliente. Personalmente me gusta ver el valor como una combinación de tres dimensiones, cada una con diversas variables y componentes:Valor multidimensional

  • Valor funcional: lo que el producto nos permite hacer (más y mejor que otras alternativas), las tareas que nos permite realizar, sus características de eficacia, comodidad, fiabilidad, etc. Apela principalmente a nuestra razón (cerebro racional).
  • Valor emocional: cómo nos hace sentir el producto. Los beneficios (y costes) psicológicos de comprar, usar y poseer un producto. Apela principalmente a nuestro “corazón” (o cerebro emocional).
  • Valor económico: lo que el producto significa en uso de recursos, tiempo y dinero. Si nos permite aumentar nuestros ingresos o hacer algo de una manera mucho más eficiente y barata, comparado con los costes totales de usarlo. Coloquialmente podríamos decir que apela principalmente a nuestra “cartera” (aunque obviamente tiene un alto componente racional).

Para pensar holísticamente en el valor para el cliente debemos tener en cuenta las tres dimensiones: funcional, económica y emocional. Y considerando el gran peso que los factores instintivos y emocionales tienen en nuestras decisiones (recordemos que el hombre es un “animal predeciblemente irracional”) es imprescindible hacer un esfuerzo deliberado por no olvidar nunca esa dimensión emocional del valor.

Por ejemplo, consideremos la propuesta de valor de un nuevo modelo de tablet dirigida al segmento corporativo. Desde un punto de vista funcional el fabricante podría destacar la disponibilidad de aplicaciones de negocio, sus conexiones inalámbricas, o la gran autonomía de la batería. Pero para que el producto resulte más atractivo el proveedor debería demostrar un valor económico: estimaciones de la mejora de productividad de sus usuarios o de su bajo coste total de propiedad. Y finalmente el fabricante debe persuadir a los clientes de los beneficios emocionales de elegir un dispositivo respaldado por una empresa fiable y con gran reputación.

El valor funcional es un importante punto de partida, pero debemos ir más allá de la diferenciación basada en características y funciones y tratar de traducirla en valor económico y desarrollar reclamos emocionales, que son mucho más sostenibles. ¿Os suena la frase “nunca han despedido a nadie por comprar IBM”?

La cantidad y naturaleza del valor de un producto o servicio particular reside siempre en los ojos del observador, por supuesto. Sin embargo, existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas mejoren su rendimiento en los mercados actuales o entren en otros nuevos.

Un modelo riguroso de valor para el cliente permite a las empresas descubrir nuevas combinaciones de valor que sus productos pueden entregar. La combinación correcta de estos elementos aporta una fidelidad de los clientes más fuerte, una mayor disposición a probar una marca particular y un crecimiento sostenido de los ingresos.

Estos modelos tienen sus raíces en la “jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, publicada en 1943. Maslow argumentó que las acciones humanas provienen de un deseo innato de cubrir unas necesidades que van desde lo más básico (seguridad, calor, comida, descanso) a lo más complejo (autoestima, altruismo)…

El enfoque de elementos de valor extiende estas ideas enfocándose en las personas como consumidores y compradores corporativos y describiendo su comportamiento en su relación con productos y servicios.

La consultora estratégica Bain & Company, con décadas de experiencia haciendo investigación de mercado, emprendió hace años un estudio que aplicó diversas técnicas cualitativas y cuantitativas para generar dos modelos de elementos de valor, uno orientado a mercados de consumo (B2C) y otro a mercados corporativos (B2B), que describiremos en la segunda y tercera partes de este post.

El post “Elementos de valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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No conformarse con reaccionar al viaje del cliente, sino modelarlo activamente se está revelando como una nueva forma de competir. La ventaja competitiva de las empresas dependerá de su capacidad para crear y gestionar estos viajes.

En la primera parte de este post hablamos de cómo las marcas están contraatacando ante el nuevo equilibrio de poder a favor de los compradores y están intentando crear activamente unos nuevos viajes de cliente más atractivos y persuasivos, que creen valor tanto para el proveedor como para el comprador y propulse a éste a un camino de fidelidad acelerada.

Viaje del comprador

En esta segunda parte, basada también en “Competing on Customer Journeys” de David C. Edelman y Marc Singer, vamos a ver cómo conseguirlo.

Capacidades clave

La capacidad de una empresa para entregar viajes más valiosos se cifra en cuatro capacidades diferentes pero interconectadas, cada una de las cuales hace que los viajes sean más capaces de atraer y capturar permanentemente a los clientes:

  • Automatización. Implica la digitalización y simplificación de pasos del viaje que antes se hacían manualmente. Al permitir a los consumidores ejecutar de una manera rápida y fácil lo que antes eran complejos procesos de su camino, la automatización crea los cimientos esenciales de unos viajes que enganchen a los compradores. Si bien la automatización es una tarea muy técnica su foco está en habilitar unas experiencias cada vez más sencillas, útiles e involucradoras.
  • Personalización proactiva. Usa información sobre un cliente —bien basada en interacciones pasadas o recopilada de fuentes externas— para personalizar instantáneamente la experiencia. Recordar las preferencias del cliente constituye un ejemplo básico de esta capacidad, que se extiende a la personalización y la optimización de los siguientes pasos en el viaje del cliente.
  • Interacción contextual. Usa el conocimiento sobre en qué parte del viaje está un cliente para llevarle hasta el siguiente conjunto de interacciones.
  • Innovación del viaje. Extiende la interacción a nuevas fuentes de valor, tales como nuevos servicios, tanto para el cliente como para la marca. Las empresas hacen minería de sus datos e insights sobre un cliente para descubrir qué servicio adyacente podría apreciar. Las mejores empresas diseñan viajes realizando pruebas que habilitan un prototipado continuo de servicios y características.

Por ejemplo la aplicación móvil de Delta Airlines se ha convertido en una herramienta de gestión del viaje para casi cualquier aspecto del vuelo, desde la reserva y el embarque hasta la navegación por las opciones de entretenimiento durante el trayecto y la petición de un coche de Uber tras el aterrizaje.

Pero si bien estas capacidades están basadas en sofisticadas tecnologías de la información también dependen de un pensamiento creativo y de nuevos enfoques de gestión.

El nacimiento del Jefe del Viaje del Cliente

La capacidad tecnológica es necesaria pero no suficiente para diseñar viajes competitivos y en mejora continua, las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestión. Activar los viajes de los clientes para capturar valor requiere tratar a los viajes como productos que deben ser gestionados activamente, medidos y cultivados. La capacidad de las empresas para hacerlo dictará su éxito en hacer de los viajes de los clientes una ventaja competitiva.

En las empresas más centradas en esta actividad suele existir la figura de un Chief Experience Officer (en ocasiones este rol lo desempeña el Chef Digital Officer) que supervisa todas las interacciones de la empresa con sus clientes. Reportando a este ejecutivo se encuentra uno o varios encargados de la estrategia de experiencias, que deciden en qué viajes y segmentos de clientes enfocarse, priorizan viajes actuales para su desarrollo e identifican oportunidades para nuevos viajes.

En el centro de la acción para un viaje dado está un nuevo tipo de líder, el Journey Product Manager que es el último responsable de su rendimiento de negocio, gestionándolo como lo haría con cualquier producto. Y al igual que otros product managers son juzgados de acuerdo a cómo cumplen un conjunto de medidas específicas del producto, incluyendo el ROI del viaje. Para construir viajes con éxito, estos managers se basan en equipos multidisciplinares que incorporan especialistas de TI, analítica, operaciones, marketing y otras funciones que, con un enfoque ágil, van probando e iterando las mejoras.

En resumen, las empresas necesitan tratar los viajes como productos, construidos y sustentados por un equipo interfuncional dirigido por un jefe que es responsable del rendimiento para el negocio de cada viaje. Hoy, las marcas ganadoras deben su éxito no sólo a la calidad y valor de lo que venden sino a la superioridad de los viajes que crean.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante los últimos años el nuevo equilibrio de información y poder ha beneficiado a los compradores, pero las marcas están contraatacando. Aplicando nuevas tecnologías y modelos de gestión están consiguiendo modelar proactivamente los viajes del comprador, haciéndolos más atractivos, persuasivos y valiosos.

Desde los medios sociales a los dispositivos móviles, las tecnologías digitales han puesto el poder en manos del comprador, permitiéndole buscar y comparar productos fácilmente, realizar pedidos y hacer oír su voz. El desplazamiento del equilibrio de información y poder a favor de los consumidores ha sido evidente durante años.

Tanto es así que los modelos de marketing que postulaban un camino de compra lineal fueron sustituidos por otros “viajes” no lineales y con bucles de realimentación, como por ejemplo, el Consumer Decision Journey de McKinsey. En este viaje los compradores usan la tecnología para evaluar productos y servicios más activamente, añadiendo y eliminando opciones a lo largo del tiempo y evalúan los productos después de la compra, en un ciclo de realimentación que presiona a los productos para que cumplan su promesa de valor y a las marcas para que proporcionen una experiencia superior. Y en este contexto los proveedores han sido en gran medida reactivos, tratando de anticipar los siguientes movimientos de los compradores y peleando por posicionarse en el camino de estos en su viaje desde la consideración a la compra.

Del viaje de decisión del cliente al viaje de fidelidad acelerada

Pero las marcas están contraatacando. En los últimos años las empresas han estado ganando terreno, invirtiendo en nuevas tecnologías y capacidades en una apuesta para recuperar su relevancia ante los compradores y ejercer una mayor influencia sobre cómo estos toman decisiones de compra. Según David C. Edelman y Marc Singer, de McKinsey, en “Competing on Customer Journeys”, se está produciendo un cambio en la estrategia, que pasa de ser esencialmente reactiva a agresivamente proactiva.

Un enfoque proactivo para dar forma a los viajes del cliente

Las empresas están aplicando nuevas tecnologías, procesos y estructuras organizativas para guiar proactivamente -más que seguir- a los clientes en sus viajes digitales, diseñando y refinando unas rutas que atraigan a los compradores y los mantengan, creando unas experiencias personalizadas tan ajustadas que una vez que los consumidores entran en el camino están irresistible y permanentemente involucrados. Por ejemplo, algunas start-ups del sector financiero tardan tan sólo siete minutos en aprobar un préstamo a un pequeño negocio, 5.000 veces más rápido que el típico banco.

Al contrario que con algunas estrategias coercitivas para enganchar a los clientes, los nuevos viajes tienen éxito porque crean nuevo valor para los clientes: estos se quedan porque obtienen beneficios del propio viaje. Haciendo del viaje una experiencia persuasiva, personalizada y abierta las empresas pueden seducir a los clientes, ganar su fidelidad y obtener una ventaja competitiva.

Las marcas hoy no sólo pueden reaccionar a los clientes mientras toman decisiones de compra sino que pueden activamente dar forma a esos viajes de decisión. Un conjunto de tecnologías está apoyando ese cambio, permitiendo a las empresas diseñar y optimizar continuamente esos viajes. Y lo que aún es más importante las empresas pueden usar hoy los viajes para entregar más valor al cliente y a la marca. Las empresas que hacen esto bien pueden comprimir radicalmente las fases de consideración y evaluación –y en algunos casos incluso eliminarlas– durante el proceso de compra y catapultar a un consumidor directamente a la fase de fidelidad de la relación. Como vemos en la imagen de McKinsey el Consumer Decision Journey está cambiando otra vez, en esta ocasión hacia un viaje de fidelidad acelerada.

Los estudios muestran que las mejores empresas entienden en profundidad el viaje completo de sus clientes y tienen mejores procesos para capturar insights sobre sus clientes e incorporarlos a sus programas de marketing para aumentar su rendimiento. El propio viaje se está convirtiendo en la fuente definitiva de ventaja competitiva.

En la segunda parte de este post analizaremos las capacidades clave y los nuevos enfoques de gestión que son necesarios para tener éxito en esta estrategia.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Aunque las emociones de los clientes son clave en sus decisiones, para las marcas resulta difícil conectar sistemáticamente con ellas. En este artículo se presenta un modelo para analizarlas y se muestra el extraordinario impacto que tienen en la rentabilidad de la empresa.

En este blog nos hemos referido muchas veces a las emociones como los drivers más potentes de las decisiones y comportamientos de los clientes (aquí, aquí). Las emociones afectan la percepción y la evaluación global de una marca o empresa por un cliente, a menudo de forma irreversible. Las emociones negativas son especialmente importantes, ya que está comprobado que permanecen más tiempo en la memoria de un cliente y se desvanecen más lentamente que las positivas.

Emociones de clientesDado el gran potencial de beneficios que posee la conexión emocional con sus clientes, las empresas deberían perseguirla como una ciencia y una estrategia. Pero para la mayoría, construir estas conexiones es más una conjetura que una ciencia. Aunque las empresas saben que las emociones de los clientes son  importantes no saben encontrar una manera consistente de definirlas, conectar con ellas y ligarlas a resultados. Cualquier marca que intente alcanzar unos resultados de negocio deseados gestionando y mejorando la experiencia del cliente debe conseguir que los insights sobre las emociones de sus clientes sean actuables.

Aunque muchas marcas pueden ser queridas o dignas de confianza, la mayoría falla a la hora de alinearse con las emociones que  guían los comportamientos más rentables de sus clientes. El problema es que no existe un “vocabulario” estándar sobre la conexión emocional de los clientes con las marcas. Por eso S. Magids, A. Zarfas y D. Leemon se embarcaron hace unos años en un proyecto para construir uno, y que se ha materializado entre otros resultados en su artículo “The New Science of Customer Emotions”.

Los resultados fueron interesantísimos en muchos aspectos, entre ellos:

  • Existe un conjunto de motivadores que definen la relación emocional de un cliente con un producto y que pueden guiar su comportamiento.
  • Invertir en aumentar la conexión emocional de los clientes es más rentable que hacerlo en aumentar su satisfacción.

Los vemos con más detalle a continuación.

Motivadores emocionales

En su análisis los autores trabajaron con expertos en antropología y otras ciencias sociales para inventariar hasta 300 “motivadores emocionales” tales como “tener confianza en el futuro” o “disfrutar de una sensación de bienestar”. Consideraron que los clientes están conectados con una marca cuando ésta está alineada con sus motivaciones y les ayuda a cumplir sus deseos profundos -y a veces inconscientes.

Aunque existen cientos de motivadores que guían el comportamiento de los clientes, los siguientes 10 afectan significativamente al valor del cliente a través de todas las categorías de producto estudiadas:

  • Diferenciarme de la multitud
  • Tener confianza en el futuro
  • Disfrutar de una sensación de bienestar
  • Tener una sensación de libertad
  • Tener una sensación de excitación/entusiasmo
  • Tener una sensación de pertenencia
  • Proteger el entorno
  • Ser la persona que quiero ser
  • Sentirme seguro
  • Tener éxito en la vida

Las marcas  pueden apoyarse en esos cientos de motivadores para construir conexiones emocionales con los clientes. Por ejemplo, para fomentar en sus clientes una sensación de libertad una marca puede ayudarles a actuar de manera independiente, sin obligaciones ni restricciones.

Los motivadores emocionales proporcionan una mejor calibración del valor futuro del cliente para la empresa que ninguna otra métrica, incluyendo el conocimiento de marca y la satisfacción del cliente, y pueden constituir una nueva e importante fuente de crecimiento y rentabilidad.

Otros resultados del análisis que pueden ser útiles para las empresas que buscan construir sobre las conexiones emocionales:

  • Los motivadores emocionales varían por categoría y marca: aunque hay algunos motivadores que afectan al valor del cliente en todas las categorías, para cualquier categoría es posible encontrar motivadores específicos adicionales y dentro de una categoría las diferentes marcas se alinean de manera diversa con los motivadores de los clientes.
  • Los motivadores emocionales varían a través de los segmentos de clientes: por ejemplo, para una misma categoría los motivadores de los clientes en los diversos segmentos de edad varían.
  • Los motivadores emocionales para una cierta marca o sector varían con la posición de una persona en el viaje del cliente: por ejemplo, los motivadores críticos a la hora de atraer a un cliente son diferentes a los que resultan importantes en el momento de la venta cruzada.
  • Las oportunidades para el crecimiento basado en la conexiones emocionales existen a lo largo de toda la experiencia del cliente, no sólo en el posicionamiento de marca y la publicidad tradicionales: por ejemplo, los medios sociales pueden tener un gran impacto en las conexiones emocionales.

Cómo beneficiarnos de la conexión emocional con nuestra marca

Según Magids, Zarfas y Leemon es posible medir rigurosamente y perseguir estratégicamente los sentimientos que guían el comportamiento de los clientes. El proceso tiene los siguientes pasos y generalmente involucra el uso de técnicas analíticas sobre big data:

  1. Identificar los motivadores emocionales de los clientes más valiosos en una categoría.
  2. Comparar los motivadores emocionales de la gente con su comportamiento de compra e identificar picos en sus compras que están asociados con motivadores específicos. Esto revela qué motivadores generan los comportamientos más rentables de los clientes.
  3. Cuantificar el valor actual y potencial de los motivadores para una marca.
  4. Definir y ejecutar estrategias para aprovecharlos. Para ello, identificar los “gatillos” (comportamientos, políticas, procesos) que disparan la emociones de los clientes y planificar y llevar a cabo acciones que contrarresten los disparadores de emociones negativas y fomenten los de emociones positivas.

El modelo también les permitió comparar el valor de crear conexiones emocionales fuertes con el de recibir una buena puntuación en métricas estándar de clientes tales como la satisfacción y la diferenciación de marca, resaltando los beneficios potenciales de mirar más allá de las medidas tradicionales.

Descubrieron que los clientes se van haciendo más valiosos en cada paso de un camino predecible de conexión emocional, a medida que avanzan desde (1) una situación de desconexión emocional a (2) estar muy satisfechos a (3) percibir la diferenciación de marca a (4) estar plenamente conectados.

El valor de los clientes crece espectacularmente cuando alcanzan el cuarto paso: los clientes plenamente conectados son un 52% más valiosos -en una media obtenida sobre varias categorías- que aquellos que simplemente están muy satisfechos. De hecho, su valor relativo es impresionante a lo largo de diversas métricas tales como las compras y la frecuencia de uso.

El camino de la conexión emocional es una guía relevante sobre dónde deben invertir las empresas y revela que muchas veces invierten en el sitio equivocado. Para incrementar sus ingresos y su cuota de mercado muchas empresas se concentran en convertir los clientes insatisfechos en satisfechos. Sin embargo, el análisis muestra que convertir los clientes muy satisfechos en plenamente conectados puede tener el triple de rentabilidad que llevarlos de desconectados a muy satisfechos. Y la mayor rentabilidad proviene de enfocarse en los clientes que ya están plenamente conectados con la categoría: de maximizar su valor y de atraer más de ellos hacia nuestra marca.

Los autores definen la puntuación de conexión emocional de una marca como la proporción de clientes que está  totalmente conectados con ella. Una brecha entre esta puntuación y la proporción de clientes que la consideran una “buena marca” muestra una oportunidad para transformar unos clientes satisfechos en plenamente conectados –y más valiosos. Del mismo modo, una diferencia entre la puntuación de una marca y las de sus competidores señala oportunidades para obtener (o mantener) una ventaja atendiendo a las conexiones emocionales.

Identificando los motivadores emocionales más potentes para un segmento de clientes, las empresas pueden diseñar estrategias de marketing y otras que los aprovechen para obtener nuevas fuentes de ventaja competitiva y crecimiento.

El post “Explotando la conexión emocional con nuestros clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestra mente tiene dos tipos de pensamiento –uno intuitivo y otro reflexivo– pero es el primero el que tiene una mayor influencia en nuestro comportamiento. ¿Quiere eso decir que en el Marketing la emoción siempre gana a la lógica y la seducción vence siempre a la persuasión?

Tal como vimos en la primera parte de este post, la ciencia del comportamiento afirma que las personas tenemos dos tipos de pensamiento: uno intuitivo, emocional, rápido y sin esfuerzo, y otro reflexivo, lógico, lento y fatigoso. Uno de sus principales exponentes, Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía y autor del popular “Thinking, Fast and Slow”), defiende que ambos pensamientos se influyen mutuamente, pero es el intuitivo el que en la mayoría de las ocasiones marca nuestro comportamiento.

Dos Tipos de Pensamiento

Esta idea de que las personas son primordialmente no racionales contradice a las teorías económicas clásicas y a los modelos de comportamiento del comprador más usados en el Marketing y tiene un enorme impacto en áreas como la investigación de mercados, el posicionamiento, el branding o la gestión de experiencias de clientes.

Investigación de mercados y clientes

Los clientes no tienen una visión introspectiva sobre su proceso de decisión y lo que afirman que les motiva suele ser inexacto. La investigación de mercados debe dejar de tomar al pie de la letra lo que la gente dice y pasar a observar lo que hace y a medir cómo se siente. En particular, debemos pasar de registrar predominantemente las racionalizaciones a posteriori que hace la gente sobre sus actitudes y acciones a medir sus sentimientos y reacciones instintivas. Tal como venimos abogando por aquí desde hace tiempo, el arsenal de técnicas convencionales de investigación debe ampliarse con las técnicas basadas en la empatía con el cliente y la inmersión en su contexto, técnicas avanzadas como las neuroimágenes y la elicitación de metáforas y la experimentación en el mercado.

La clave no está en el pensamiento rápido o el pensamiento lento por separado, sino en entender las interacciones entre ambos sistemas y comprender holísticamente las decisiones de los compradores. Enfocarse únicamente en el pensamiento rápido podría significar caer en el mismo error que achacamos a los enfoques de investigación tradicionales, solo que en el sentido contrario. La cuestión de qué tipo de pensamiento es más importante depende principalmente de la naturaleza de la decisión que se tiene entre manos. Comprar rutinariamente detergente es diferente a comparar tarifas de operadores de móvil. Y un aspecto como la marca es muy distinto a otro como los precios.

Posicionamiento y mensajes

Nuestro marketing debe apelar al “pensamiento rápido”. El problema de una gran parte del marketing que se hace actualmente -especialmente en productos tecnológicos complejos- es que se basa en conseguir que la gente piense lentamente/lógicamente (p.ej., “compre esto porque tiene estos beneficios”) cuando de hecho debería estar apelando también a nuestro pensamiento rápido, que opera automáticamente y se basa en la intuición, no en la lógica. Con esto no quiero decir que tengamos que dejar de lado las argumentaciones racionales, sino que primero hay que ganar una “cabeza de playa” en la esfera emocional que nos dé pie a presentar una argumentación racional. Antes que posicionarnos como la elección lógica tenemos que posicionarnos como la elección intuitiva.

Branding

Tenemos que aprovechar la “coherencia asociativa” con nuestra marca. El branding trata de crear una reacción emocional instantánea (pensamiento rápido) hacia nuestra empresa y sus productos, que facilite a los potenciales clientes la toma intuitiva de decisiones. Como sabemos, la marca se usa como heurístico para simplificar decisiones de compra, sobre todo en productos complejos donde un análisis detallado de features & functions es difícil. Es imprescindible activar en nuestro marketing las asociaciones positivas que nuestra audiencia objetivo hace alrededor de nuestra marca y nuestra categoría. Eso reforzará nuestra influencia de compra sobre el pensamiento rápido y que nuestro producto aparezca como la elección intuitiva. La oportunidad está en identificar consecuencias positivas de consumir nuestra marca y comunicarlas en nuestro marketing. En resumen, nuestra estrategia de branding debería intentar seducir al pensamiento rápido reforzando las asociaciones positivas alrededor de nuestra marca.

Gestión de experiencias

Dirige tu marketing hacia el “yo que recuerda”. Daniel Kahneman da un serio aviso al diseño de experiencias (de usuario) y al marketing basado en experiencias, al defender que son los recuerdos lo que realmente importa a la gente, no las experiencias. Kahneman afirma que las personas tenemos dos “yo”: el “yo que experimenta” y el “yo que recuerda”, y que el segundo se construye con los recuerdos de las experiencias del primero. Y la diferencia es importante: cuando afirmo que un fallo al final de mi navegación online arruinó mi experiencia en un sitio web, lo que quiero decir es que es el recuerdo de esa experiencia lo que resultó arruinado (en realidad la experiencia fue correcta el 95% del tiempo).

Lo relevante para los marketers es que el “yo que recuerda” el que importa, ya que es el que realmente motiva a las personas y el que les hace sentirse felices. Somos máquinas de recuerdos, determinados a fabricar memorias para consumir y compartir posteriormente. Así pues lo que nos motiva es la anticipación de crear un gran recuerdo de una experiencia online/offline. Y es el consumo de ese recuerdo, después de la experiencia, lo que nos deleita. De modo que no nos centremos únicamente en la experiencia de la marca o el producto, sino también en el recuerdo que va a crear. En resumen, somos máquinas de recuerdos y el marketing inteligente trata de fabricar esos recuerdos. ¿Marketing orientado a experiencias? Mejor, marketing orientado a recuerdos.

El post “Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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La ciencia del comportamiento está demostrando que nuestra mente presenta dos tipos de pensamiento: uno intuitivo, rápido y sin esfuerzo y otro reflexivo, lento y cansado. Pero, contrariamente a los que se ha venido creyendo, es el primero el que más habitualmente decide nuestro comportamiento. Esto tiene enormes implicaciones sobre el Marketing.

Durante los últimos diez años, la ciencia del conocimiento ha avanzado mucho en su caracterización del pensamiento humano y se ha alcanzado un consenso (al menos, parcial) acerca de que las personas exhibimos dos tipos de pensamiento -uno intuitivo y otro reflexivo- que se influyen mutuamente.

El conocimiento detallado sobre esos dos tipos de pensamiento empezó a consolidarse durante los años noventa del pasado siglo, siendo Stanovich y West los primeros que hablaron de un “sistema 1” y un “sistema 2” (aunque ahora prefieren hablar de pensamiento tipo 1 y tipo 2). Posteriormente “Nudge” de Thaler y Sunstein contribuyó a divulgar estas ideas, que han alcanzado gran popularidad con el “Thinking, Fast and Slow” de Daniel Kahneman. Por cierto, algunas de las ideas de Kahneman (uno de los pocos psicólogos en conseguir el Premio Nobel en Economía) han aparecido repetidamente en este blog (aquí y aquí).

La idea de dividir la mente en dos esferas -una emocional y la otra racional- no es nueva (recordemos la alegoría del auriga y los caballos de Platón). Sin embargo, lo que sí es nuevo es la noción de que la inmensa mayoría de nuestras decisiones pertenecen al primer ámbito: incluso cuando creemos que estamos tomando decisiones conscientes y razonadas lo que ocurre a menudo es que nuestra mente consciente no está sino racionalizando decisiones que ya han sido tomadas de manera intuitiva. Esto supone un distanciamiento radical respecto a la idea del homo economicus de la economía clásica.

¿Cuáles son las implicaciones de estas teorías para el Marketing? Las veremos en la segunda parte de este post, ya que en ésta nos vamos a centrar en resumir algunos de los puntos clave de estas teorías. Estos dos tipos de pensamiento (a los que metafóricamente nos referiremos como “sistemas”, si bien propiamente no son tales) se caracterizan por los siguientes aspectos:

El pensamiento de tipo 1 es intuitivo y rápido y en él las impresiones, las asociaciones, los sentimientos y las intenciones fluyen sin esfuerzo. El pensamiento tipo 1 produce una representación constante del mundo a nuestro alrededor y nos permite hacer cosas tales como andar, evitar los obstáculos y contemplar el paisaje simultáneamente. Estamos en este modo cuando nos cepillamos los dientes, charlamos con los amigos o jugamos al fútbol. No nos enfocamos conscientemente en cómo hacer esas cosas; simplemente las hacemos.

Por el contrario, el pensamiento reflexivo o tipo 2 es lento, deliberado y requiere esfuerzo. Éste es el modo que está activo cuando rellenamos la declaración de hacienda o aprendemos a conducir. Ambos “sistemas” están activos continuamente, pero el Sistema 1 funciona automáticamente y el Sistema 2 se mantiene habitualmente en un modo de “mínimo esfuerzo” en el que sólo una parte de su capacidad está activa y se limita a monitorizar la situación. Se moviliza cuando detectamos un error obvio, cuando la situación entraña alto riesgo o cuando se requiere del razonamiento basado en reglas. Pero la mayoría del tiempo el Sistema 1 es el que determina nuestros pensamientos.

El Sistema 1 está continuamente generando sugerencias para el Sistema 2: impresiones, intuiciones, intenciones y sentimientos. Si el Sistema 2 las respalda, esas impresiones e intuiciones se convierten en creencias explícitas y los impulsos e intenciones se convierten en elecciones deliberadas y acciones voluntarias. Cuando todo funciona sin sobresaltos –que es lo que ocurre la mayor parte del tiempo– el Sistema 2 adopta las sugerencias del Sistema 1 con pocas o ningunas modificaciones. Habitualmente creemos nuestras impresiones y actuamos en función de nuestros deseos y eso resulta adecuado… generalmente.

Cuando el Sistema 1 está en dificultades, pide ayuda al Sistema 2 para que aporte un procesamiento más detallado y específico que pueda resolver el problema del momento. El pensamiento tipo 2 se moviliza cuando aparece una pregunta para la cual el pensamiento tipo 1 no tiene respuesta. O cuando se detecta un evento que viola el modelo del mundo que mantiene el Sistema 1 y se produce una sorpresa. El pensamiento tipo 2 también realiza la monitorización continua de nuestro propio comportamiento. El Sistema 2 se moviliza para redoblar los esfuerzos cuando se detecta la posibilidad inmediata de cometer un error.

En resumen, la mayoría de lo que pensamos y hacemos se origina en nuestro pensamiento tipo 1, pero el pensamiento tipo 2 asume el control cuando las cosas se ponen difíciles, y normalmente tiene la última palabra.

Nuestro sistema visual y la memoria asociativa (ambos importantes aspectos del pensamiento tipo 1) se ocupan de producir una interpretación única y coherente de lo que ocurre alrededor de nosotros, una explicación que depende mucho del contexto. Pero el contexto es complicado: además de pistas, recuerdos y asociaciones incluye objetivos, ansiedades y otros inputs. Y debido a que el pensamiento tipo 1 es muy bueno construyendo historias contextuales y a que no nos damos cuenta de su funcionamiento, puede llevarnos por un camino equivocado. Las historias que construye son generalmente correctas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos constituyen un claro y bien documentado ejemplo.

Una característica especialmente dañina de los fallos cognitivos es que no tenemos manera de saber que están ocurriendo: casi nunca nos sorprendemos a nosotros mismos en el acto de cometer errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a reconocerlos. (Por el contrario, si abordamos un problema difícil usando pensamiento tipo 2 y fracasamos en su resolución, somos incómodamente conscientes de ese hecho.) Esa incapacidad para darnos cuenta de que nos hemos equivocado resulta clave para entender por qué generalmente aceptamos sin hacernos demasiadas preguntas nuestro cómodo pensamiento intuitivo.

En la segunda parte de este post hablaremos de las implicaciones de estas teorías en áreas como la investigación de mercados, el branding o la experiencia de usuarios.

El post “Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (1)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En un post anterior empezamos a hablar de la metodología que proponen en Olson Zaltman Associates (la empresa de Gerald Zaltman) para generar y utilizar metáforas profundas en el proceso de innovación. Según este enfoque, dichas metáforas estructuran nuestros pensamientos, respuestas emocionales, decisiones y comportamientos y proporcionan customer insights profundos acerca de cómo los clientes conceptualizan un problema o experimentan un producto.

Su argumento clave es que el proceso de innovación debería involucrar algo más que diseñar y desarrollar las nuevas features (tangibles y físicas) de un producto. Las empresas deben identificar y desarrollar a la vez los significados ocultos, inconscientes e intangibles de sus nuevos productos. En resumen, la innovación debe gestionar tanto las features del producto como sus significados profundos.

La Técnica de Elicitación de Metáforas puede proporcionar customer insights profundos que sean útiles en todas las fases del proceso de innovación, por ejemplo:

  • Descubrir cómo entienden los clientes sus experiencias y problemas.
  • Entender el contexto amplio en el que un producto opera.
  • Identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los clientes y elaborar su significado.
  • Aprender cómo los clientes perciben la categoría de producto, incluyendo las posiciones de los competidores.
  • Identificar los criterios de decisión basados en los clientes.
  • Generar ideas de innovación que cumplen los criterios de los clientes.
  • Entender el “trabajo” que los clientes desean que realice un producto.
  • Comprender la reacción profunda de los clientes ante el concepto de un nuevo producto.
  • Determinar las reacciones profundas de los usuarios ante experiencias de prueba con prototipos de producto.
  • Detectar un espacio de significado del que poder apropiarse, en relación a las marcas competidoras.
  • Ligar la marca a orientaciones, motivaciones y emociones profundas de los clientes.
  • Diseñar la personalidad y narrativa de la marca.
  • Crear plataformas de posicionamiento y creatividad basadas en el cliente.
  • Entender la reacción profunda de los clientes ante diferentes maneras de implementar el producto (diseño, comunicación…)
  • Generar información de diagnóstico que guíe las futuras mejoras.

Según Olson Zaltman, identificar los significados profundos que estructuran la orientación de los clientes hacia una idea o producto, para posteriormente desarrollar las implicaciones sobre el marketing de esa comprensión profunda, es tan innovador e importante como crear el nuevo producto en sí mismo. Los más interesados podéis encontrar más respuestas sobre ZMET en la entrevista Connecting with Consumers Using Deep Metaphors.

Y como postre, un pequeño juego: aunque yo pueda hablar de metáforas y de vínculos emocionales con los productos, vale más la pena verlo en acción en esta estupenda escena de “Mad Men”. ¿Cuál creéis que es la metáfora que Don Draper está utilizando para posicionar “la rueda”?

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Para evitar que termine en fracaso, el proceso de innovación requiere una comprensión de los clientes  mucho más profunda de lo que es habitual. Los métodos cualitativos típicos (incluso la etnografía sencilla) revelan únicamente perspectivas superficiales sobre necesidades no cubiertas o soluciones deseadas. Pero están apareciendo otras técnicas que proporcionan una comprensión más profunda y fundamental de nuestros clientes.

En algún otro post ya hemos hablado de las ideas de Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates. En su último libro “Marketing Metaphoria” sostiene que para innovar los directivos necesitan extraer deep insights de los clientes y desarrollar deep insights sobre los clientes.

Los deep insights se basan en los significados fundamentales que los clientes asocian con cualquier asunto: una actividad, un problema, un producto, etc. Esos significados profundos operan de forma principalmente inconsciente para estructurar, guiar y motivar las interpretaciones y elecciones más conscientes de los clientes. Necesitamos nuevos métodos de investigación que nos ayuden a llegar hasta los pensamientos y emociones inconscientes de los clientes y sacarlos a la superficie. Uno de ellos es la técnica de Elicitación de Metáforas ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique).

ZMET sondea bajo la superficie para revelar ”lo que la gente no sabe que sabe” y para ello se basa en una serie de descubrimientos acerca del funcionamiento del cerebro y de cómo trabaja la mente humana.

  • La mente inconsciente es la que “manda”. La mayoría de las operaciones mentales ocurren inconscientemente. Se estima que el 95% del funcionamiento de la mente no resulta (fácilmente) accesible para nuestra consciencia – y sin embargo esos pensamientos y sentimientos inconscientes tienen una profunda influencia sobre nuestras decisiones y comportamientos.
  • Las “imágenes” son los componentes centrales de nuestra mente. Fisiológicamente, una imagen es un patrón de activación neuronal en el cerebro y el pensamiento implica la “manipulación” de dichos patrones de significado. La mente no opera en general a base de palabras, sino sobre imágenes provenientes de todas las modalidades sensoriales y que llevan asociados unos significados emocionales.
  • Existen patrones universales que son fundamentales. Los marketers tendemos a enfocarnos en las diferencias entre clientes, que constituyen la base de los segmentos. Sin embargo, a un nivel profundo la gente es más parecida que diferente. En Olson Zaltman han definido un pequeño número de patrones universales ocultos, categorías fundamentales de la experiencia humana, que denominan “metáforas profundas”. Estas metáforas estructuran y guían los pensamientos, respuestas emocionales, decisiones y comportamientos de todas (o la mayoría) de las personas – si bien pueden ser expresadas de manera diferentes por diferentes grupos culturales. Podéis ver algunos ejemplos de metáforas profundas (EQUILIBRIO, VIAJE, CONEXIÓN, TRANSFORMACIÓN…) en este vídeo.
  • Las metáforas son la clave para liberar lo inconsciente. El pensamiento metafórico –cómo entendemos algo en términos de otra cosa– es un proceso mental clave y nuestro sistema conceptual tiene una naturaleza fundamentalmente metafórica.

Las técnicas de investigación habituales, basadas en creencias y actitudes conscientes y en la expresión verbal, no llegan a descubrir el significado profundo e inconsciente que subyace a las palabras. Por el contrario, ZMET explora significados inconscientes y se basa en la potencia de las imágenes para tratar de entender las metáforas profundas relevantes que estructuran el pensamiento de los clientes acerca de un problema o producto. El proceso de ZMET, por cierto patentado (# 5,436,830), se basa en entrevistas de elicitación y en el posterior análisis de metáforas – podéis encontrar más información en el website de Olson Zaltman.

Aplicada al desarrollo de nuevos productos, ZMET trata de entender en profundidad aquellas metáforas que estructuran el modo en que los clientes entienden el producto, sus beneficios y su relevancia para ellos. Posteriormente, los marketers pueden crear metáforas que comuniquen eficazmente esos significados profundos del producto a sus clientes. En un próximo post veremos cómo.


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