No conformarse con reaccionar al viaje del cliente, sino modelarlo activamente se está revelando como una nueva forma de competir. La ventaja competitiva de las empresas dependerá de su capacidad para crear y gestionar estos viajes.

En la primera parte de este post hablamos de cómo las marcas están contraatacando ante el nuevo equilibrio de poder a favor de los compradores y están intentando crear activamente unos nuevos viajes de cliente más atractivos y persuasivos, que creen valor tanto para el proveedor como para el comprador y propulse a éste a un camino de fidelidad acelerada.

En esta segunda parte, basada también en “Competing on Customer Journeys” de David C. Edelman y Marc Singer, vamos a ver cómo conseguirlo.

Capacidades clave

La capacidad de una empresa para entregar viajes más valiosos se cifra en cuatro capacidades diferentes pero interconectadas, cada una de las cuales hace que los viajes sean más capaces de atraer y capturar permanentemente a los clientes:

• Automatización. Implica la digitalización y simplificación de pasos del viaje que antes se hacían manualmente. Al permitir a los consumidores ejecutar de una manera rápida y fácil lo que antes eran complejos procesos de su camino, la automatización crea los cimientos esenciales de unos viajes que enganchen a los compradores. Si bien la automatización es una tarea muy técnica su foco está en habilitar unas experiencias cada vez más sencillas, útiles e involucradoras.
• Personalización proactiva. Usa información sobre un cliente —bien basada en interacciones pasadas o recopilada de fuentes externas— para personalizar instantáneamente la experiencia. Recordar las preferencias del cliente constituye un ejemplo básico de esta capacidad, que se extiende a la personalización y la optimización de los siguientes pasos en el viaje del cliente.
• Interacción contextual. Usa el conocimiento sobre en qué parte del viaje está un cliente para llevarle hasta el siguiente conjunto de interacciones.
• Innovación del viaje. Extiende la interacción a nuevas fuentes de valor, tales como nuevos servicios, tanto para el cliente como para la marca. Las empresas hacen minería de sus datos e insights sobre un cliente para descubrir qué servicio adyacente podría apreciar. Las mejores empresas diseñan viajes realizando pruebas que habilitan un prototipado continuo de servicios y características.

Por ejemplo la aplicación móvil de Delta Airlines se ha convertido en una herramienta de gestión del viaje para casi cualquier aspecto del vuelo, desde la reserva y el embarque hasta la navegación por las opciones de entretenimiento durante el trayecto y la petición de un coche de Uber tras el aterrizaje.

Pero si bien estas capacidades están basadas en sofisticadas tecnologías de la información también dependen de un pensamiento creativo y de nuevos enfoques de gestión.

El nacimiento del Jefe del Viaje del Cliente

La capacidad tecnológica es necesaria pero no suficiente para diseñar viajes competitivos y en mejora continua, las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestión. Activar los viajes de los clientes para capturar valor requiere tratar a los viajes como productos que deben ser gestionados activamente, medidos y cultivados. La capacidad de las empresas para hacerlo dictará su éxito en hacer de los viajes de los clientes una ventaja competitiva.

En las empresas más centradas en esta actividad suele existir la figura de un Chief Experience Officer (en ocasiones este rol lo desempeña el Chef Digital Officer) que supervisa todas las interacciones de la empresa con sus clientes. Reportando a este ejecutivo se encuentra uno o varios encargados de la estrategia de experiencias, que deciden en qué viajes y segmentos de clientes enfocarse, priorizan viajes actuales para su desarrollo e identifican oportunidades para nuevos viajes.

En el centro de la acción para un viaje dado está un nuevo tipo de líder, el Journey Product Manager que es el último responsable de su rendimiento de negocio, gestionándolo como lo haría con cualquier producto. Y al igual que otros product managers son juzgados de acuerdo a cómo cumplen un conjunto de medidas específicas del producto, incluyendo el ROI del viaje. Para construir viajes con éxito, estos managers se basan en equipos multidisciplinares que incorporan especialistas de TI, analítica, operaciones, marketing y otras funciones que, con un enfoque ágil, van probando e iterando las mejoras.

En resumen, las empresas necesitan tratar los viajes como productos, construidos y sustentados por un equipo interfuncional dirigido por un jefe que es responsable del rendimiento para el negocio de cada viaje. Hoy, las marcas ganadoras deben su éxito no sólo a la calidad y valor de lo que venden sino a la superioridad de los viajes que crean.

En este artículo hablamos de algunos errorres que las empresas cometen al definir el viaje de sus clientes.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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