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Posts from the ‘experiencia del cliente’ category

No conformarse con reaccionar al viaje del cliente, sino modelarlo activamente se está revelando como una nueva forma de competir. La ventaja competitiva de las empresas dependerá de su capacidad para crear y gestionar estos viajes.

En la primera parte de este post hablamos de cómo las marcas están contraatacando ante el nuevo equilibrio de poder a favor de los compradores y están intentando crear activamente unos nuevos viajes de cliente más atractivos y persuasivos, que creen valor tanto para el proveedor como para el comprador y propulse a éste a un camino de fidelidad acelerada.

Viaje del comprador

En esta segunda parte, basada también en “Competing on Customer Journeys” de David C. Edelman y Marc Singer, vamos a ver cómo conseguirlo.

Capacidades clave

La capacidad de una empresa para entregar viajes más valiosos se cifra en cuatro capacidades diferentes pero interconectadas, cada una de las cuales hace que los viajes sean más capaces de atraer y capturar permanentemente a los clientes:

  • Automatización. Implica la digitalización y simplificación de pasos del viaje que antes se hacían manualmente. Al permitir a los consumidores ejecutar de una manera rápida y fácil lo que antes eran complejos procesos de su camino, la automatización crea los cimientos esenciales de unos viajes que enganchen a los compradores. Si bien la automatización es una tarea muy técnica su foco está en habilitar unas experiencias cada vez más sencillas, útiles e involucradoras.
  • Personalización proactiva. Usa información sobre un cliente —bien basada en interacciones pasadas o recopilada de fuentes externas— para personalizar instantáneamente la experiencia. Recordar las preferencias del cliente constituye un ejemplo básico de esta capacidad, que se extiende a la personalización y la optimización de los siguientes pasos en el viaje del cliente.
  • Interacción contextual. Usa el conocimiento sobre en qué parte del viaje está un cliente para llevarle hasta el siguiente conjunto de interacciones.
  • Innovación del viaje. Extiende la interacción a nuevas fuentes de valor, tales como nuevos servicios, tanto para el cliente como para la marca. Las empresas hacen minería de sus datos e insights sobre un cliente para descubrir qué servicio adyacente podría apreciar. Las mejores empresas diseñan viajes realizando pruebas que habilitan un prototipado continuo de servicios y características.

Por ejemplo la aplicación móvil de Delta Airlines se ha convertido en una herramienta de gestión del viaje para casi cualquier aspecto del vuelo, desde la reserva y el embarque hasta la navegación por las opciones de entretenimiento durante el trayecto y la petición de un coche de Uber tras el aterrizaje.

Pero si bien estas capacidades están basadas en sofisticadas tecnologías de la información también dependen de un pensamiento creativo y de nuevos enfoques de gestión.

El nacimiento del Jefe del Viaje del Cliente

La capacidad tecnológica es necesaria pero no suficiente para diseñar viajes competitivos y en mejora continua, las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestión. Activar los viajes de los clientes para capturar valor requiere tratar a los viajes como productos que deben ser gestionados activamente, medidos y cultivados. La capacidad de las empresas para hacerlo dictará su éxito en hacer de los viajes de los clientes una ventaja competitiva.

En las empresas más centradas en esta actividad suele existir la figura de un Chief Experience Officer (en ocasiones este rol lo desempeña el Chef Digital Officer) que supervisa todas las interacciones de la empresa con sus clientes. Reportando a este ejecutivo se encuentra uno o varios encargados de la estrategia de experiencias, que deciden en qué viajes y segmentos de clientes enfocarse, priorizan viajes actuales para su desarrollo e identifican oportunidades para nuevos viajes.

En el centro de la acción para un viaje dado está un nuevo tipo de líder, el Journey Product Manager que es el último responsable de su rendimiento de negocio, gestionándolo como lo haría con cualquier producto. Y al igual que otros product managers son juzgados de acuerdo a cómo cumplen un conjunto de medidas específicas del producto, incluyendo el ROI del viaje. Para construir viajes con éxito, estos managers se basan en equipos multidisciplinares que incorporan especialistas de TI, analítica, operaciones, marketing y otras funciones que, con un enfoque ágil, van probando e iterando las mejoras.

En resumen, las empresas necesitan tratar los viajes como productos, construidos y sustentados por un equipo interfuncional dirigido por un jefe que es responsable del rendimiento para el negocio de cada viaje. Hoy, las marcas ganadoras deben su éxito no sólo a la calidad y valor de lo que venden sino a la superioridad de los viajes que crean.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante los últimos años el nuevo equilibrio de información y poder ha beneficiado a los compradores, pero las marcas están contraatacando. Aplicando nuevas tecnologías y modelos de gestión están consiguiendo modelar proactivamente los viajes del comprador, haciéndolos más atractivos, persuasivos y valiosos.

Desde los medios sociales a los dispositivos móviles, las tecnologías digitales han puesto el poder en manos del comprador, permitiéndole buscar y comparar productos fácilmente, realizar pedidos y hacer oír su voz. El desplazamiento del equilibrio de información y poder a favor de los consumidores ha sido evidente durante años.

Tanto es así que los modelos de marketing que postulaban un camino de compra lineal fueron sustituidos por otros “viajes” no lineales y con bucles de realimentación, como por ejemplo, el Consumer Decision Journey de McKinsey. En este viaje los compradores usan la tecnología para evaluar productos y servicios más activamente, añadiendo y eliminando opciones a lo largo del tiempo y evalúan los productos después de la compra, en un ciclo de realimentación que presiona a los productos para que cumplan su promesa de valor y a las marcas para que proporcionen una experiencia superior. Y en este contexto los proveedores han sido en gran medida reactivos, tratando de anticipar los siguientes movimientos de los compradores y peleando por posicionarse en el camino de estos en su viaje desde la consideración a la compra.

Del viaje de decisión del cliente al viaje de fidelidad acelerada

Pero las marcas están contraatacando. En los últimos años las empresas han estado ganando terreno, invirtiendo en nuevas tecnologías y capacidades en una apuesta para recuperar su relevancia ante los compradores y ejercer una mayor influencia sobre cómo estos toman decisiones de compra. Según David C. Edelman y Marc Singer, de McKinsey, en “Competing on Customer Journeys”, se está produciendo un cambio en la estrategia, que pasa de ser esencialmente reactiva a agresivamente proactiva.

Un enfoque proactivo para dar forma a los viajes del cliente

Las empresas están aplicando nuevas tecnologías, procesos y estructuras organizativas para guiar proactivamente -más que seguir- a los clientes en sus viajes digitales, diseñando y refinando unas rutas que atraigan a los compradores y los mantengan, creando unas experiencias personalizadas tan ajustadas que una vez que los consumidores entran en el camino están irresistible y permanentemente involucrados. Por ejemplo, algunas start-ups del sector financiero tardan tan sólo siete minutos en aprobar un préstamo a un pequeño negocio, 5.000 veces más rápido que el típico banco.

Al contrario que con algunas estrategias coercitivas para enganchar a los clientes, los nuevos viajes tienen éxito porque crean nuevo valor para los clientes: estos se quedan porque obtienen beneficios del propio viaje. Haciendo del viaje una experiencia persuasiva, personalizada y abierta las empresas pueden seducir a los clientes, ganar su fidelidad y obtener una ventaja competitiva.

Las marcas hoy no sólo pueden reaccionar a los clientes mientras toman decisiones de compra sino que pueden activamente dar forma a esos viajes de decisión. Un conjunto de tecnologías está apoyando ese cambio, permitiendo a las empresas diseñar y optimizar continuamente esos viajes. Y lo que aún es más importante las empresas pueden usar hoy los viajes para entregar más valor al cliente y a la marca. Las empresas que hacen esto bien pueden comprimir radicalmente las fases de consideración y evaluación –y en algunos casos incluso eliminarlas– durante el proceso de compra y catapultar a un consumidor directamente a la fase de fidelidad de la relación. Como vemos en la imagen de McKinsey el Consumer Decision Journey está cambiando otra vez, en esta ocasión hacia un viaje de fidelidad acelerada.

Los estudios muestran que las mejores empresas entienden en profundidad el viaje completo de sus clientes y tienen mejores procesos para capturar insights sobre sus clientes e incorporarlos a sus programas de marketing para aumentar su rendimiento. El propio viaje se está convirtiendo en la fuente definitiva de ventaja competitiva.

En la segunda parte de este post analizaremos las capacidades clave y los nuevos enfoques de gestión que son necesarios para tener éxito en esta estrategia.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestra mente tiene dos tipos de pensamiento –uno intuitivo y otro reflexivo– pero es el primero el que tiene una mayor influencia en nuestro comportamiento. ¿Quiere eso decir que en el Marketing la emoción siempre gana a la lógica y la seducción vence siempre a la persuasión?

Tal como vimos en la primera parte de este post, la ciencia del comportamiento afirma que las personas tenemos dos tipos de pensamiento: uno intuitivo, emocional, rápido y sin esfuerzo, y otro reflexivo, lógico, lento y fatigoso. Uno de sus principales exponentes, Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía y autor del popular “Thinking, Fast and Slow”), defiende que ambos pensamientos se influyen mutuamente, pero es el intuitivo el que en la mayoría de las ocasiones marca nuestro comportamiento.

Dos Tipos de Pensamiento

Esta idea de que las personas son primordialmente no racionales contradice a las teorías económicas clásicas y a los modelos de comportamiento del comprador más usados en el Marketing y tiene un enorme impacto en áreas como la investigación de mercados, el posicionamiento, el branding o la gestión de experiencias de clientes.

Investigación de mercados y clientes

Los clientes no tienen una visión introspectiva sobre su proceso de decisión y lo que afirman que les motiva suele ser inexacto. La investigación de mercados debe dejar de tomar al pie de la letra lo que la gente dice y pasar a observar lo que hace y a medir cómo se siente. En particular, debemos pasar de registrar predominantemente las racionalizaciones a posteriori que hace la gente sobre sus actitudes y acciones a medir sus sentimientos y reacciones instintivas. Tal como venimos abogando por aquí desde hace tiempo, el arsenal de técnicas convencionales de investigación debe ampliarse con las técnicas basadas en la empatía con el cliente y la inmersión en su contexto, técnicas avanzadas como las neuroimágenes y la elicitación de metáforas y la experimentación en el mercado.

La clave no está en el pensamiento rápido o el pensamiento lento por separado, sino en entender las interacciones entre ambos sistemas y comprender holísticamente las decisiones de los compradores. Enfocarse únicamente en el pensamiento rápido podría significar caer en el mismo error que achacamos a los enfoques de investigación tradicionales, solo que en el sentido contrario. La cuestión de qué tipo de pensamiento es más importante depende principalmente de la naturaleza de la decisión que se tiene entre manos. Comprar rutinariamente detergente es diferente a comparar tarifas de operadores de móvil. Y un aspecto como la marca es muy distinto a otro como los precios.

Posicionamiento y mensajes

Nuestro marketing debe apelar al “pensamiento rápido”. El problema de una gran parte del marketing que se hace actualmente -especialmente en productos tecnológicos complejos- es que se basa en conseguir que la gente piense lentamente/lógicamente (p.ej., “compre esto porque tiene estos beneficios”) cuando de hecho debería estar apelando también a nuestro pensamiento rápido, que opera automáticamente y se basa en la intuición, no en la lógica. Con esto no quiero decir que tengamos que dejar de lado las argumentaciones racionales, sino que primero hay que ganar una “cabeza de playa” en la esfera emocional que nos dé pie a presentar una argumentación racional. Antes que posicionarnos como la elección lógica tenemos que posicionarnos como la elección intuitiva.

Branding

Tenemos que aprovechar la “coherencia asociativa” con nuestra marca. El branding trata de crear una reacción emocional instantánea (pensamiento rápido) hacia nuestra empresa y sus productos, que facilite a los potenciales clientes la toma intuitiva de decisiones. Como sabemos, la marca se usa como heurístico para simplificar decisiones de compra, sobre todo en productos complejos donde un análisis detallado de features & functions es difícil. Es imprescindible activar en nuestro marketing las asociaciones positivas que nuestra audiencia objetivo hace alrededor de nuestra marca y nuestra categoría. Eso reforzará nuestra influencia de compra sobre el pensamiento rápido y que nuestro producto aparezca como la elección intuitiva. La oportunidad está en identificar consecuencias positivas de consumir nuestra marca y comunicarlas en nuestro marketing. En resumen, nuestra estrategia de branding debería intentar seducir al pensamiento rápido reforzando las asociaciones positivas alrededor de nuestra marca.

Gestión de experiencias

Dirige tu marketing hacia el “yo que recuerda”. Daniel Kahneman da un serio aviso al diseño de experiencias (de usuario) y al marketing basado en experiencias, al defender que son los recuerdos lo que realmente importa a la gente, no las experiencias. Kahneman afirma que las personas tenemos dos “yo”: el “yo que experimenta” y el “yo que recuerda”, y que el segundo se construye con los recuerdos de las experiencias del primero. Y la diferencia es importante: cuando afirmo que un fallo al final de mi navegación online arruinó mi experiencia en un sitio web, lo que quiero decir es que es el recuerdo de esa experiencia lo que resultó arruinado (en realidad la experiencia fue correcta el 95% del tiempo).

Lo relevante para los marketers es que el “yo que recuerda” el que importa, ya que es el que realmente motiva a las personas y el que les hace sentirse felices. Somos máquinas de recuerdos, determinados a fabricar memorias para consumir y compartir posteriormente. Así pues lo que nos motiva es la anticipación de crear un gran recuerdo de una experiencia online/offline. Y es el consumo de ese recuerdo, después de la experiencia, lo que nos deleita. De modo que no nos centremos únicamente en la experiencia de la marca o el producto, sino también en el recuerdo que va a crear. En resumen, somos máquinas de recuerdos y el marketing inteligente trata de fabricar esos recuerdos. ¿Marketing orientado a experiencias? Mejor, marketing orientado a recuerdos.

El post “Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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La velocidad y la colaboración de Agile imponen nuevas condiciones a la práctica del Diseño. Por otra parte, en el desarrollo de productos es imprescindible que un buen diseño de experiencias pueda abrirse paso a través de la ingeniería ágil. ¿Cómo deberían integrarse las prácticas del Diseño y Agile?

Ya vimos en un post anterior que, aunque la ingeniería Ágil y el Diseño de experiencias de usuario implican enfoques originalmente diferentes, la adopción cada vez mayor de ambas filosofías para el desarrollo de nuevos productos está forzando a una convergencia y a una integración de las dos.

Dual track agile design

Una mala integración entre el Diseño y Agile produce problemas como estos:

  • Ineficaz planificación de las iteraciones porque falta una visión del producto y los elementos del backlog están mal definidos
  • Baja velocidad del proceso global porque muchos detalles se están elaborando durante la iteración
  • Despilfarro de recursos y reproceso elevados porque los elementos del backlog no han sido validados con los clientes y otros afectados
  • Productos con funcionalidades correctamente implementadas pero que no coinciden con las que necesita el mercado ni proporcionan una experiencia de usuario adecuada.

Integrando Diseño y Agile

Para evitar estos problemas han ido cristalizando algunas buenas prácticas que ayudan a integrar el desarrollo de experiencias de usuario en entornos de construcción ágil de productos. A continuación os resumo algunas, adaptadas de un muy referenciado post de Jeff Patton “Twelve emerging best practices for adding UX work to Agile development” (un poco antiguo pero de lectura obligada para todos los interesados en este tema):

  • Jefes de producto, diseñadores  e ingenieros deben trabajar integrados en equipos multidisciplinares de gestión y desarrollo de producto. Todos deben colaborar a través de las actividades de descubrimiento, validación y construcción de soluciones para el mercado.
  • Investigar, modelar y diseñar al principio… pero solo lo justo. La idea es realizar al inicio un diseño “suficiente” que proporcione un marco sobre el cual ir construyendo el diseño detallado a medida que el proyecto avanza. Resulta primordial identificar y comunicar las líneas generales de la funcionalidad y la experiencia de usuario para poder trabajar luego en sus partes manteniendo el contexto. Esta actividad debe estar totalmente integrada en nuestros esfuerzos para descubrir el producto: encontrar una solución a nuestro problema de mercado que sea útil, usable, deseable, factible y viable. A pesar de lo que algunos apóstoles agilistas proponían hace algunos años, las empresas que tienen éxito incorporando Diseño y Agile sí hacen un trabajo previo de investigación y modelado que genera personas, escenarios, modelos de flujo, etc. Sin embargo, han aprendido a comprimir la duración de su trabajo mediante las siguientes prácticas:
    • Priorizar el tipo de usuarios a investigar y reducir drásticamente el tiempo dedicado a usuarios de baja prioridad
    • Modelar rápidamente, aplicando métodos ligeros y colaborativos
    • Diferir los trabajos menos urgentes de investigación hasta la fase de implementación
    • Construir escenarios y artefactos (mockups, wireframes) de alto nivel que comuniquen la interacción y look-and-feel generales
    • Estas actividades se suelen realizar en una fase de planificación previa o una “Iteración 0”, junto con otros trabajos de prototipado de arquitectura, puesta en marcha de plataformas, etc.
  • Los diseñadores deben acostumbrarse a trabajar “por partes” y a una cadencia más rápida. En Agile la construcción se realiza por elementos  de funcionalidad (usualmente expresados como “historias de usuario”) que tienen valor y son comprobables desde la perspectiva del cliente. Hay que aprender a dividir el trabajo de especificación y diseño en partes coherentes que puedan ser diseñadas, construidas y validadas independientemente. Asimismo, la velocidad de iteración de Agile puede requerir que los diseñadores trabajen a un ritmo más rápido que el que les podría resultar cómodo. Algunos diseñadores y algunas metodologías de diseño son más compatibles con la filosofía ágil que otros.
  • Utilizar tracks paralelos de diseño e implementación. Los equipos en contacto con el cliente deben trabajar con uno o dos períodos de antelación para definir y diseñar lo que será construido en los futuros períodos. Esto permite validar las features más complejas con tiempo suficiente para mejorarlas. Es primordial evitar que el trabajo de diseño se realice durante el mismo sprint en que está teniendo lugar la implementación. Sin embargo, alguien del equipo de ingeniería debe revisar las ideas y prototipos en cada etapa para aportar feedback sobre factibilidad y costes y proponer mejores soluciones. Cuando el equipo de implementación está trabajando en la iteración T, el equipo de diseño está:
    • Investigando a los clientes sobre lo que se implementará en T+2
    • Validando con clientes prototipos de diseño que se implementarán en T+1
    • Colaborando con el equipo de ingeniería en las implementaciones actuales (T)
    • Validando con clientes lo construido en la iteración anterior (T-1)
  • Utilizar prototipos como especificaciones. En lugar del documento tradicional de especificaciones utilizar prototipos, habitualmente anotados “sobre la marcha” en una discusión con el equipo de implementación.

La adopción de una ingeniería ágil en la construcción de productos puede tener un impacto muy notable sobre cómo se practica el diseño en nuestra empresa:

  • Si la práctica de Diseño en nuestra empresa era débil antes de adoptar Agile, este cambio no le va a favorecer
  • Si la práctica de Diseño en nuestra empresa era fuerte antes de adoptar Agile seguirá siendo fuerte después, pero tendrá que evolucionar y adaptarse.

Aunque la convergencia de Agile y Diseño no está exenta de fricciones, crea muchas oportunidades y mejoras: haciendo que diseñadores e ingenieros trabajen juntos les permite enfocarse en objetivos más claros a corto plazo y eso puede beneficiar a la calidad de nuestros productos y al tiempo de salida  al mercado.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[El diseño de producto es mucho más que un barniz estético a posteriori y especialmente en áreas como la experiencia de usuario constituye un gran eje de diferenciación. Descubre en este documento el papel del diseño en el desarrollo de productos.]

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Agile y Diseño tienen orígenes y enfoques muy diferentes. Las prácticas ágiles minimizan el diseño previo y su velocidad de iteración deja poco tiempo para la investigación de clientes y la experimentación de nuevos modelos de interacción con el producto. Pero la necesaria confluencia entre ambos está imponiendo nuevas condiciones a los profesionales de uno y otro lado.

(IMPORTANTE: cuando en este post hablamos de Diseño nos referimos al diseño de experiencias de usuario o UX, no al diseño técnico.)

A primera vista, Agile y Diseño tienen muchos aspectos en común: aplicados al desarrollo de productos ambos ponen su foco en el usuario y aplican un proceso iterativo de refinamiento del producto guiado por el feedback del mercado, que se captura mediante artefactos “provisionales” (mockups, prototipos, versiones preliminares y limitadas del producto…). Los dos enfoques comparten el objetivo último de proporcionar productos dotados de significado para sus clientes.

Fight Agile UX

Agile y Diseño son fundamentalmente diferentes

Pero esas similitudes no nos deben impedir ver las diferencias –en algunos puntos antagónicas– entre ambos enfoques. Especialmente en el desarrollo de productos para un mercado (no de proyectos a medida para un cliente) estamos hablando de filosofías, ámbitos de aplicación y resultados muy diferentes:

  • El diseño de experiencias de usuario consiste en realizar investigación de clientes y en conceptualizar o representar el comportamiento del producto que se va a construir. Y el diseño de experiencias no es algo que se pueda hacer completamente por piezas: hay que considerar la experiencia de usuario holísticamente (si no en profundidad al menos sí en sus líneas generales y su filosofía). Por eso sus partidarios defienden que, análogamente a los planos de un edificio, el diseño de un producto debe realizarse antes de empezar a construirlo.
  • Agile es principalmente implementación (es decir, entrega de versiones funcionales del producto) y generalmente entra en acción cuando hemos decidido que vamos a construir la “unidad 0” de algo. Agile hace énfasis en la entrega rápida e iterativa de productos operativos, lo que en el caso de algunos enfoques anticuados o extremos se consigue a costa de prescindir de una planificación y diseño elaborados.

No olvidemos que Agile proviene del mundo del desarrollo de proyectos a medida (y no tanto en desarrollo de productos replicables), un escenario donde tradicionalmente no se ha concedido una gran importancia a la experiencia de usuario. Cuando el objetivo prioritario es proporcionar una serie de features, la experiencia de usuario suele ser un “subproducto” no muy logrado. Por el contrario, en productos para un mercado la experiencia del usuario es primordial y el Diseño nació para esos escenarios.

A principios de la pasada década, cuando Agile y Diseño empezaron a pasar al primer plano, las diferencias entre ambos eran más patentes. En un debate clásico que tuvo lugar en 2002, Alan Cooper (pionero del diseño de interacción) y Kent Beck (creador de XP) no sólo fueron incapaces de ponerse de acuerdo, sino que ninguno de los dos parecía entender al otro. Reconozcamos que era la “prehistoria” y que desde entonces ambos metodologías han evolucionado, pero la conversación nos da idea de sus diferencias en origen.

Para reducir el riesgo y mejorar la calidad del producto, en Agile una release se divide en varias iteraciones, en cada una de las cuales se implementa un conjunto de “historias de usuario” (u otro artefacto para especificar funcionalidad). Este foco en las features nos puede hacer olvidar que la experiencia del usuario no se puede diseñar por partes: debe tener sentido para ese usuario en cada release. Si en Agile renunciamos a modelar con antelación lo que se va a implementar podemos acabar con un producto fiable y bien construido pero que carezca de un significado, una integridad y una interacción coherente. Y es que algunas cosas a las que se deja que “emerjan” terminan resultando criaturas muy feas.

Condenados a entenderse

Tal vez el principal beneficio del diseño de UX es la capacidad para imaginar y representar cómo un conjunto desordenado de funciones y significados se puede sintetizar armoniosamente. Por desgracia, algunas prácticas ágiles extremas relegan su papel al de esfuerzos a corto plazo para diseñar y rediseñar elementos pequeños y aislados. Y aunque en este campo Agile puede mejorar la usabilidad del producto, los resultados tienen a menudo un carácter incremental.

La velocidad de ciclo y la cadencia que impone Agile ha sido uno de los aspectos más difíciles de reconciliar con el Diseño. ¿Con unos ciclos tan cortos tenemos realmente tiempo para entender completamente las necesidades de nuestros usuarios? La respuesta corta es “no”. Pero la respuesta correcta es que si estamos descubriendo las necesidades de los usuarios durante la implementación estamos haciendo algo rematadamente mal. La urgencia por alimentar los ciclos de Agile y por dedicarnos a los “árboles” de la actual iteración nos puede impedir ver el “bosque” de la experiencia holística de usuario y descubrir nuevos y rompedores modelos de interacción que diferencien a nuestro producto de sus rivales.

Además, la falta de un diseño inicial validado con los usuarios puede llevar en fase de construcción a un rediseño o un refactoring excesivo que incremente los costes y retrase la salida al mercado; algo que, paradójicamente, impide alcanzar los objetivos de Agile. Hay que buscar un equilibrio: combinando un esfuerzo inicial con pasos pequeños y constantes que avanzan hacia un producto coherente, el Diseño tiene que abrirse paso. De lo contrario Agile se acaba convirtiendo en una serie de experimentos de diseño de muy alta fidelidad y coste.

Como no podía ser de otra forma, en los últimos años hemos asistido a un acercamiento entre UX y Agile, con prácticas de uno que pasan al otro (y, curiosamente, con primeras figuras de cada una de las corrientes participando en los eventos de la otra). Las prácticas del nuevo Agile Product Management recogen el uso de mockups y prototipos para generar lo que se conoce como “visión” del producto, y que recoge los resultados del análisis de la oportunidad de mercado y de la definición y especificación general del producto. Esta visión se traduce en “épicas” y “temas”, que son los artefactos con los que Agile especifica la funcionalidad a alto nivel. Aún así, queda mucho camino por recorrer en cuanto a la integración del Diseño en Agile.

La adopción de Agile está obligando a cambiar la forma de trabajar de los diseñadores, pero la combinación de Agile y UX abre nuevas oportunidades tanto para los profesionales como de proporcionar mejores productos a los clientes. Y al diseño ágil de experiencias de usuario (lo que se conoce como Agile UX) dedicaremos un próximo post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[El diseño de producto es mucho más que un barniz estético a posteriori y especialmente en áreas como la experiencia de usuario constituye un gran eje de diferenciación. Descubre en este documento el papel del diseño en el desarrollo de productos.]

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La función de Diseño de Producto sirve de engranaje entre las de Definición e Implementación. Pero la clave para un buen funcionamiento está en cómo organizar y coordinar las actividades y en un enfoque iterativo y dinámico que involucre al cliente/usuario desde el primer momento.

En la primera parte de este post comenzamos a hablar de cómo resulta imprescindible crear una función de Diseño de Producto que se encargue de conceptualizar la solución a los problemas de mercado y de especificar el producto desde el punto de vista funcional y de experiencia de usuario. Esa función de Diseño debería servir de engranaje entre los roles de Definición e Implementación a lo largo de las actividades de desarrollo del producto:

  1. Identificar problemas de mercado y evaluar oportunidades
  2. Definir requisitos y validar soluciones
  3. Diseñar la solución y elaborar la especificación
  4. Implementar y probar la solución

En esa primera entrega cubrimos las actividades iniciales; ahora pasamos revista a las dos últimas.

Lineal Iterativo

Diseñar la solución y elaborar la especificación

Desde los primeros momentos del proceso, Diseño colabora con Gestión de Producto en el análisis del mercado y los competidores y realiza estudios de clientes (entrevistas, encuestas, observaciones contextuales) para entender los problemas de negocio y definir enfoques para la interacción del usuario. A continuación, Diseño conceptualiza una solución a los problemas identificados en los requisitos que conjugue la respuesta a dichos problemas/necesidades con una experiencia de usuario satisfactoria. Diseño elabora storyboards, diagramas de flujo, wireframes, prototipos y otros artefactos que se van iterando y validando con los clientes para asegurar que la solución es aceptable desde los puntos de vista funcional y experiencial.

Como beneficio añadido de este proceso, el conocimiento generado durante el análisis y el diseño puede provocar refinamientos y revisiones de los requisitos iniciales. El equipo de Implementación también puede intervenir en esta actividad, proponiendo soluciones y verificando que las propuestas que aparecen serán técnicamente realizables. El objetivo es llegar a una solución útil, usable, deseable, factible y viable.

Diseño de Producto elabora las especificaciones a partir de las cuales el equipo de Implementación construirá la solución real. Se trata de especificaciones funcionales y de experiencia de usuario, no de especificaciones técnicas. La especificación elaborada por Diseño describe cómo funciona el producto desde la perspectiva de comprador y usuario. No entra en cómo se implementan las cosas sino que describe el propósito del producto, su funcionalidad, features, prestaciones, interfaces e interacciones.

Esta especificación puede tomar diversas formas: desde el tradicional Documento de Especificaciones de Producto hasta un prototipo “de alta fidelidad” anotado con historias de uso. Lo importante, sin embargo, no es tanto el formato como su aplicación como artefacto de comunicación y coordinación.

Implementar y probar la solución

El equipo de Implementación construye la solución a partir de los requisitos y las especificaciones generadas durante la Definición y Diseño de producto. Con anterioridad, representantes del equipo han tenido la oportunidad de involucrarse en las actividades previas con vistas a entender de primera mano las necesidades de los clientes, sugerir orientaciones de diseño y en general asegurar la factibilidad de la solución.

Como paso fundamental de esta actividad el equipo crea una especificación técnica que describe la arquitectura y la construcción interna de la solución. El objetivo es llegar a una “unidad cero” del producto que garantice la replicabilidad/fabricabilidad, la calidad, la escalabilidad en las prestaciones, la posibilidad de evolución y la adaptabilidad (en su caso) del producto a diferentes segmentos de clientes.

La implementación del producto se suele instrumentar como uno -o varios- proyectos que se gestionan y ejecutan, dependiendo del escenario, usando métodos faseados/cascada o iterativos/ágiles.

Como parte de esta actividad la función de Aseguramiento de la Calidad realiza pruebas de producto y los errores que se detectan son corregidos.

Conclusiones

Diseño de Producto colabora con las funciones de Definición e Implementación a lo largo de todo el ciclo de desarrollo. Diseño trabaja inicialmente con Definición de Producto para analizar problemas/necesidades y diseñar y validar soluciones; después, Diseño colabora con Implementación para especificar, construir y probar la solución. De este modo Diseño de Producto desempeña el papel de puente entre esas dos funciones.

En cuanto al secuenciamiento de actividades en el desarrollo de productos, hasta hace unos años se consideraba que los enfoques lineales y faseados (como, por ejemplo, Stage-Gate) eran los más indicados para reducir riesgos y aumentar las probabilidades de éxito. Sin embargo, algunas tendencias recientes han ido desplazando el enfoque hacia una mayor iteración y solapamiento entre fases:

  • La posibilidad de construir prototipos de alta fidelidad y de realizar experimentos desde las fases iniciales del desarrollo y las metodologías ágiles de implementación permiten el feedback continuo de los usuarios y la iteración sea cual sea el mercado o la naturaleza del producto.
  • Un desarrollo de producto protagonizado por equipos multidisciplinares y transversales, que se autoorganizan, colaboran y recorren juntos las etapas del proceso “como un equipo de rugby”, en lugar de silos organizativos que se van traspasando el proceso como en una carrera de relevos.

Estos enfoques son tanto más útiles cuanto mayor sea el grado de innovación del producto y sus riegos asociados. No obstante, esta evolución crea nuevas incógnitas sobre cuál puede ser el grado de iteración y solapamiento más adecuado en cada caso (p. ej.: simultanear requisitos con diseño, o diseño con implementación), unos interrogantes de los que nos ocuparemos en futuros posts.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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Muchos productos tecnológicos fracasan porque no obedecen a un concepto claro y carecen de un diseño deliberado. Organizar una función de Diseño que sirva de puente entre la definición y la implementación del producto ayuda a conseguir el objetivo compartido de crear productos que los clientes quieran comprar.

La realidad de muchos productos es que los product managers elaboran listas de features deseadas y el equipo de implementación construye… pero nadie diseña nada. Recordemos que -tal como hemos expuesto en otras entradas- diseño significa conceptualizar y especificar la solución al problema de los clientes, no solo el aspecto externo del producto.

¿Contratarías a un carpintero para construir una casa? Probablemente sería más sensato contratar a un arquitecto. Pues en desarrollo de productos ocurre lo mismo: alguien tiene que ser responsable de su diseño. Es imprescindible crear una función de Diseño de Producto o un rol de Diseñador de Producto que colabore con las funciones de Definición e Implementación de producto para alcanzar el objetivo último del proceso: crear productos que la gente quiera comprar. Aclaremos que no tiene que tratarse necesariamente de una persona o equipo dedicados en exclusiva a la función, sino que esta puede simultanearse con otros roles.

Vamos a intentar describir cómo articular la función de Diseño de Producto aplicando un planteamiento muy influido por dos de mis referencias en product management de productos tecnológicos: Pragmatic Marketing y Silicon Valley Product Group.

Esencialmente el enfoque consiste en que los responsables de la Definición del producto describen el problema de mercado, Diseño elabora un enfoque recomendado para resolver dicho problema, e Implementación lo aplica para construir el producto. De este modo el Diseño sirve de engranaje entre la Definición y la Implementación del producto. Las responsabilidades principales se reparten como sigue:

Definición, Diseño e Implementación de Producto

  • La función de Definición de Producto descubre y cuantifica problemas de mercado, y los articula en forma de requisitos. Este rol suele estar desempeñado por los Product Managers.
  • La función de Diseño de Producto analiza los requisitos, conceptualiza la solución y elabora una especificación funcional que describe cómo el problema puede ser resuelto con el producto.
  • La función de Implementación de Producto elabora una especificación técnica que describe cómo se implementará dicha especificación funcional, construye la solución, realiza pruebas y corrige errores.

A continuación y en la segunda parte de este post vamos a describir las principales actividades del proceso de desarrollo de nuevos productos y el detalle de cómo se implican y colaboran en ellas las funciones/roles mencionados. Estas actividades son:

  1. Identificar problemas de mercado y evaluar oportunidades
  2. Definir requisitos y validar soluciones
  3. Diseñar la solución y elaborar la especificación
  4. Implementar y probar la solución

Hay que resaltar que estas actividades no son necesariamente secuenciales y faseadas sino que en general y dependiendo del escenario constituyen un proceso con más o menos iteraciones y solapamientos.

Identificar problemas de mercado y evaluar oportunidades

Gestión de Producto (Product Management) identifica problemas y necesidades de mercado, realiza análisis y evalúa y cuantifica las oportunidades que se abren para las posibles soluciones a dichos problemas. La evaluación de la oportunidad debe dar respuesta, entre otras, a estas cuestiones:

  • Problema/necesidad a resolver
  • Perfil del consumidor/empresa que lo padece
  • Extensión, importancia y urgencia del problema
  • Tamaño del mercado y su posible evolución
  • “Ventana temporal” del mercado
  • Soluciones alternativas existentes (incluyendo “no hacer nada”)
  • Valor diferencial que podemos aportar
  • Modelo de negocio que deberíamos utilizar para entregar y capturar ese valor
  • Elementos clave de nuestra solución
  • Enfoque go-to-market
  • Estimaciones financieras básicas
  • Recomendación final: Go / No Go

Gestión de Producto debe profundizar en su comprensión de los mercados y los clientes -y sus compradores y usuarios- para construir personas: buyer (o marketing) personas y user personas. Una persona es una representación figurada de un grupo de compradores/usuarios/otros involucrados que comparten objetivos, actitudes y comportamientos. Una vez desarrolladas las personas, se crean escenarios, que son descripciones de la interacción de los compradores y usuarios con la solución.

Tanto personas como escenarios son construcciones imprescindibles para entender a los clientes de cara a diseñar la solución, así que Diseño colabora en muchos casos desde el principio investigando clientes, desarrollando insights y aportándolos para la elaboración de ambos. Personas y escenarios son útiles para que Gestión de Producto elabore los casos de negocio y para que Diseño de Producto defina la experiencia de usuario.

Definir requisitos y validar soluciones

Gestión de Producto escribe requisitos que identifican los problemas de mercado. Un requisito bien entendido es esencialmente una descripción del problema/necesidad (no una especificación de cómo resolverlo) y debe ser agnóstico respecto del diseño y la tecnología. Los requisitos que describen la necesidad/problema, junto con la evaluación de la oportunidad de mercado que representa, son los elementos principales del Documento de Requisitos de Mercado -o algún artefacto sustitutivo- que sirva para comunicar esa oportunidad y su valor a la organización.

Diseño ayuda a Gestión de Producto en esos procesos, llevando a cabo entrevistas, encuestas y observaciones y analizándolas. Los datos de esos estudios ayudan a detectar problemas y oportunidades de mercado que se plasman en requisitos.

Durante la actividad de especificación de la solución, Diseño desarrolla prototipos que Gestión de Producto utiliza para obtener feedback de los clientes y validar las posibles soluciones. La elaboración de requisitos y la validación de soluciones conforman un proceso iterativo. El nuevo conocimiento que se adquiere en la validación de la solución obliga a que se actualicen los requisitos, y las soluciones que se derivan de los requisitos actualizados requieren de validación adicional.

En la segunda parte de este post cubriremos las actividades de diseño e implementación de la solución.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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En muchas empresas tecnológicas el diseño (especialmente la experiencia del usuario) suele reducirse a un trabajo final de “embellecimiento” del producto, centrado puramente en sus elementos gráficos. En este post damos algunas ideas sobre cómo diseñar buenas experiencias de usuario.

Decíamos en un post anterior que muchos productos de consumo tienen un “alma” o una “personalidad” de la que carecen la mayoría de productos para el mercado empresarial y que esta alma suele provenir de su diseño.

Uno de los apóstoles del diseño, Alan Cooper, viene a decir en su clásico libro “The Inmates are Running the Asylum” que la mayoría de los productos tecnológicos no están diseñados para los usuarios, sino para los desarrolladores… o -lo que es peor- no parecen diseñados en absoluto.

El buen diseño empieza por las necesidades del nuestros usuarios. Enfoques como el Diseño Centrado en las Personas y el Diseño de Interacción se caracterizan por estar “orientados/dirigidos a objetivos”, es decir, se ocupan principalmente de satisfacer las necesidades y deseos de las personas que van a interactuar con un producto o servicio.

Para conseguirlo, los procesos de diseño suelen tomar como punto de partida los siguientes instrumentos:

  • Personas. Una persona (latín) es un personaje ficticio que representa a una clase de usuarios del producto que tienen los mismos objetivos, actividades y comportamientos. (Nota: en este caso estamos hablando de personas de usuario como representaciones arquetípicas de los participantes en un contexto de uso del producto. No confundir con las personas de comprador, que representan a los participantes en un contexto de compra del producto y que se usan en product management y marketing). Las personas se construyen después del proceso de investigación de usuarios, en el que típicamente se aplican técnicas de observación e inmersión en su contexto, entrevistas,  etc.
  • Objetivos. Lo que los usuarios desean conseguir utilizando el producto. Los usuarios tienen esencialmente dos tipos de objetivos: prácticos (qué resultados desean alcanzar) y emocionales (cómo desean sentirse).
  • Escenarios. Un escenario es una narración ficticia sobre “un día en la vida” de la persona o una secuencia de actividades que deben realizarse cuando se usa el producto.

En particular, el Diseño de Interacción (popularizado por A. Cooper) es un proceso que se enfoca en los usuarios más importantes. A diferencia de los procesos tradicionales de recogida de requisitos y diseño de la solución, el diseño de interacciones se centra en los objetivos de una clase específica de usuarios, que se representa mediante una persona prioritaria.

A partir de la combinación de objetivos y escenarios se trata de diseñar la experiencia de usuario y las especificaciones funcionales mediante un proceso iterativo de generación de ideas y artefactos de diseño (mockups, prototipos, simulaciones) y su validación con los usuarios reales. Sólo así podremos asegurarnos de que después vamos a construir un producto útil (resuelve el problema correcto), usable (los usuarios pueden utilizarlo) y deseable (los usuarios quieren usarlo).

Crear una buena experiencia de usuario (UX, User eXperience) requiere un conjunto de funciones o roles. Estos son las más esenciales:

  • Investigación de clientes. Su objetivo es proporcionar un aprendizaje rápido y continuo sobre los clientes, utilizando técnicas cualitativas y cuantitativas, y basadas tanto en lo que el cliente dice (ej.: entrevistas, encuestas) y como en lo que hace (ej.: etnografía).
  • Diseño de interacción. Su misión es entender los objetivos, escenarios y actividades que el usuario desea realizar y plasmarlos en unas tareas, flujos y operaciones sobre el producto que sean satisfactorios y usables. El diseño de interacción expone y hace accesible la funcionalidad del producto. Habitualmente esta función mapea los requisitos de producto en un modelo de interacción desprovisto de detalles gráficos (p.ej.: wireframe)  que es tomado como input por la función de diseño visual.
  • Diseño visual. Proporciona el look-and-feel de la interfaz: layout, colores… Muchos piensan que la misión del diseño visual es hacer el producto “bonito” o “sexy” pero es mucho más. El diseño visual comunica y evoca emociones y contribuye enormemente a la respuesta que los usuarios tienen ante nuestro producto: puede marcar la diferencia entre un producto que simplemente nos gusta y otro que nos encanta. Pero además de crear emociones para los usuarios el diseño visual aporta consistencia en la presentación y establece elementos de marca.

Además de estas funciones (y dependiendo del tipo de producto) hay otras no menos importantes: testing, arquitectura de información, etc. Todas estas funciones no son necesariamente secuenciales ni tienen que ser desempeñadas por personas/puestos diferentes.

Por último quería dar algunas ideas prácticas sobre cómo crear productos con buen diseño…o al menos crearlos con un diseño menos malo:

  • La funcionalidad y la experiencia de usuario están intrínsecamente entrelazadas. No es solo que “la forma sigue a la función”: podríamos decir que la forma ES función.
  • La experiencia de usuario es tan importante como la funcionalidad, pero habitualmente más difícil de conseguir. Los ingenieros que construyen el producto son (somos) habitualmente unos malos diseñadores de experiencias de usuario, ya que suelen pensar en términos de modelos de implementación mientras que los usuarios piensan utilizando modelos conceptuales.
  • Trabajar en la experiencia de usuario desde el principio: inmediatamente después de capturar y priorizar requisitos de alto nivel hay que empezar con el diseño de interfaz de usuario e interacción. No podemos caer en el típico error de añadir la experiencia al final o -peor aún- dejar que sea un subproducto de la implementación.
  • Los jefes de producto (product managers) deben trabajar en estrecha colaboración con los diseñadores de producto: la comunicación no puede reducirse al traspaso del típico Documento de Requisitos de Mercado/Producto de cien páginas.
  • Utilizar prototipos y experimentar. Presentar pronto y frecuentemente a los usuarios prototipos preliminares de diseño permite entender mejor el problema del cliente y elicitar requisitos. Posteriormente, el prototipo nos permite validar la utilidad, usabilidad  y deseabilidad del producto antes de pasar a su implementación. Finalmente, el prototipo es también la mejor manera de comunicar la experiencia de usuario y la funcionalidad a todo el equipo de producto.
  • Las metodologías ágiles (p.ej.: Scrum, XP) no tienen por qué ser enemigas del diseño, pero el diseño debe poder adaptarse a esa nueva forma de implementar los productos.
  • Lo más sencillo es mejor. Identificar el producto mínimo que cumple los objetivos y proporciona la experiencia de usuario deseada. Diseñar para el escenario del 80% de casos y no caer en la featuritis.
  • Prestar atención a los detalles. Como decía Steve Jobs el diseño consiste en “sudar todos los detalles”. No desdeñar los fallos de interfaz/interacción del producto como algo “cosmético” y no prioritario.
  • Ser valiente. Los buenos productos se diseñan diciendo “No”.

Muchas empresas siguen ancladas en unos procesos de desarrollo de productos que no ponen la experiencia de usuario en primer plano.  Antes o después sus clientes les harán saber que la vida es demasiado corta como para usar malos productos.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Con la tendencia a una economía de servicios en la que incluso los productos tangibles llevan asociado un componente de servicio (consultoría, formación, soporte técnico) cada vez mayor, la gestión de la experiencia del cliente es un eje clave en la búsqueda de la diferenciación.

Pero en todo contacto con un cliente la percepción es realidad y lo que realmente importa es cómo el cliente vive, interpreta y recuerda la interacción. De modo que no basta con planificar, optimizar y controlar nuestros procesos para mejorar los tiempos de respuesta u otros parámetros, es necesario que el cliente perciba que sus experiencias son mejores.

En “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science” los autores R, Chase y S. Dasy  explican cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a entender algunos efectos muy importantes cuando las personas interpretamos, racionalizamos o recordamos una experiencia:

  • Cuando las personas rememoramos una experiencia no recordamos todos sus instantes, sino únicamente unos cuantos momentos significativos (no recordamos “películas” sino “instantáneas”) y especialmente la tendencia que presenta la evolución del dolor o placer, sus puntos altos y bajos y el final. Naturalmente, preferimos una secuencia que vaya mejorando a lo largo del tiempo.
  • Cuando estamos mentalmente involucrados en una tarea no nos damos cuenta de su duración. Además, aumentar el número de segmentos en que se divide una experiencia (aunque el tiempo total se mantenga constante) incrementa su duración percibida.
  • Las personas deseamos desesperadamente racionalizar lo que nos ocurre y encontrar explicaciones a nuestras experiencias. Si no encontramos una explicación clara nos inventamos una, con la particularidad de que solemos sufrir diversos sesgos: a achacar las cosas a causas discretas (en lugar de a un continuo interrelacionado de ellas), a atribuir los resultados inesperados a las desviaciones de las normas, a asignar créditos y culpas a individuos (no a procesos) y a no buscar culpables si pensamos que hemos tenido control sobre el proceso.

Estos descubrimientos de la ciencia del comportamiento sirven de base a los autores para proponer una serie de principios útiles para la gestión de experiencias. Estos principios son aplicables a situaciones que van desde una simple llamada telefónica al servicio de soporte técnico hasta un gran proyecto de consultoría.

  1. Proporcionar un final feliz. Como suele decirse, “bien está lo que bien acaba”. El final es con mucho la parte más importante del proceso porque marca los recuerdos. Es vital tratar de terminar con buenas noticias o una aportación significativa (o, al menos, mitigar o “embellecer” un final negativo o anodino).
  2. Dejar atrás las malas experiencias lo antes posible. Poner las situaciones incómodas que sean parte del proceso o las malas noticias lo más cerca posible del principio.
  3. Segmentar el placer, agrupar el dolor. Las personas tenemos una reacción asimétrica ante pérdidas y ganancias (sobremagnificamos las primeras) y -como hemos dicho antes-  las experiencias parecen más largas cuando están divididas en segmentos. Las empresas deberían dividir las experiencias placenteras en varias etapas y agrupar las desagradables en una sola.
  4. Utilizar la elección para construir compromiso. Los usuarios se sienten más cómodos, comprometidos y contentos si piensan que tienen cierto grado de control sobre un proceso.
  5. Proporcionar rituales y ajustarse a ellos. Las personas encontramos orden, comodidad y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales constituyen un estándar implícito para evaluar servicios; de hecho, a la hora de intentar explicar un fallo tendemos a achacarlo a las desviaciones respecto de normas y rituales.

No queremos que nadie interprete estos principios como “trucos” para convertir un mal servicio en uno bueno, pero sí como algo que nos puede ayudar para que los clientes perciban un buen servicio como superior. Y no olvidemos que “la mujer del César no sólo debe ser honesta, también debe parecerlo”.

Al final, lo que más importa de una experiencia son las percepciones del cliente sobre lo que ocurrió. Pero esta experiencia puede diseñarse para mejorar tanto el proceso como el recuerdo de éste una vez que ha terminado. Y para conseguirlo -como vimos en otro post anterior- lo mejor es ponernos en la piel de nuestro cliente e imaginarnos (o vivir junto a él) su viaje a través de la compra y uso de nuestro producto o servicio.

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Alguien dijo que los clientes siempre consiguen más de lo que pagan porque todo producto o servicio viene con una experiencia incluida. Por “experiencia” entendemos la impresión global que se llevan los clientes como resultado de su contacto con productos, servicios y negocios, una percepción que se produce cuando los humanos consolidamos información sensorial.

Las experiencias de los clientes están conformadas por un aluvión de “pistas” o “claves“, que se filtran y organizan en un conjunto de impresiones, algunas racionales y otras emocionales. Estas impresiones pueden ser muy sutiles, incluso subliminales, o extraordinariamente obvias. Además, en el caso de productos intangibles o técnicamente complejos (desde software a servicios financieros) esto es particularmente importante porque los clientes buscan esas pistas que les ayuden a explicar aquello que no pueden ver o entender.

Crear valor para el cliente en forma de experiencias está de moda pero algunos se lo toman como un juego. Por desgracia, quienes se crean que la ingeniería de experiencias consiste en añadir una serie de detalles “divertidos” (e inconexos) a su producto o servicio saldrán escaldados.

Lewis Carbone y Stefhan Haeckel son los fundadores de la ingeniería de experiencias (por cierto, la cita que abre este post está tomada de su artículo pionero). En “Managing the Total Customer Experience” explican por qué ofrecer únicamente productos o servicios ya no es suficiente y qué tienen que hacer las organizaciones para proporcionar a sus clientes unas experiencias satisfactorias.

Las pistas que componen y conforman la experiencia del cliente están en todas partes. Son cualquier cosa que se percibe o se experimenta por los sentidos (o cuya ausencia se reconoce): nuestro producto o servicio, el entorno físico en el que se proporciona, nuestros empleados, etc. Básicamente se pueden clasificar en dos categorías:

  • Funcionales: están relacionadas con el funcionamiento y prestaciones del producto o servicio y son interpretadas principalmente por la parte racional de nuestro cerebro.
  • Emocionales: relacionadas con las impresiones sensoriales tanto del producto o servicio como del entorno en que se ofrece. Pueden ser emitidas por las personas o por las cosas (los autores acuñaron los términos humanics y mechanics para referirse a unas y otras).

Obviamente, las pistas funcionales son imprescindibles (si un producto funciona deficientemente los clientes no lo comprarán). Lo que resulta menos conocido es que las pistas emocionales son tanto o más importantes que las funcionales para la experiencia del cliente y que trabajan sinérgicamente con ellas.

De hecho, como sabemos el valor para el cliente no puede ser reducido a funcionalidad frente a precio, sino que se compone de los beneficios tanto funcionales como emocionales que reciben los clientes, menos los costes tanto financieros como no financieros que los clientes tienen que soportar.

Existen métodos y herramientas para la ingeniería de experiencias, pero todas se basan en entender el viaje del cliente desde sus expectativas previas al uso de nuestro producto hasta la evaluación y el recuerdo posterior, para después orquestar una serie integrada de pistas que colectivamente excedan las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Algunos lo llaman gestión de evidencias: un intento organizado y explícito de presentar a nuestros clientes una evidencia coherente y sincera de nuestras capacidades. La clave está en identificar un mensaje o una historia sencilla y consistente y gestionar la evidencia (personal, trato, instalaciones…) que sustente dicho mensaje. La interiorización del significado y el valor que estas evidencias aportan puede crear una preferencia profundamente asentada por una experiencia en particular y consiguientemente por los productos de una empresa.

No nos engañemos, los clientes siempre tienen una experiencia –en un grado que puede ir de lo excelente a lo trágico– cuando compran y usan nuestros productos o servicios. La clave está en cómo manejamos esa experiencia y para ello debemos combinar beneficios funcionales y emocionales en nuestra oferta.

Los vínculos emocionales entre nuestra empresa y nuestros clientes resultarán más difíciles de romper para nuestros competidores. A diferencia de las mejoras puntuales en nuestro producto, la naturaleza integral del diseño de experiencias hace que sea mucho más difícil de copiar y constituye una fuente de diferenciación.

En un próximo post exploraremos cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a mejorar las percepciones que de nuestros productos y servicios tienen nuestros clientes.

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