Para reinventar el Marketing y ayudarle a liderar la transformación digital de la empresa es imprescindible adoptar unos procesos más ágiles, basados en la experimentación y la iteración, y  transformar las capacidades, roles y estructura de la organización.

En esta tercera y última parte del post (ver la primera y la segunda) terminamos de pasar revista a las ideas que Mohanbir Sawhney propone en su artículo “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” para reimaginar y transformar la función de marketing de modo que pueda liderar la transformación digital de la empresa.

Procesos y ejecución

El proceso seguido tradicionalmente en marketing ha sido de planificación predictiva, análogo al proceso de desarrollo “en cascada”, con un flujo secuencial y centrado alrededor de grandes campañas con grandes presupuestos y largos plazos (marketing de “big-bang”).

En este enfoque el equipo empieza definiendo una gran estrategia de marketing, que se prueba y evalúa, se ajusta en función de estos resultados, se ejecuta en forma de creatividad y campañas y se miden sus efectos. Sin embargo, el marketing de “big-bang” es caro, lento e inflexible. Pone al personal de marketing en riesgo de cometer grandes fallos y, puesto que los planes se cierran al principio, hace difícil corregir una estrategia a mitad de camino.

El proceso de marketing ágil contrarresta estos problemas. Toma todas las etapas involucradas en el marketing “en cascada” — planificación, diseño, lanzamiento y medida — y las condensa en “porciones” que se llevan a cabo durante sprints en períodos de tiempo predefinidos. Equipos multidisciplinares colaboran para desarrollar múltiples microestrategias (en lugar de una gran estrategia). Las ideas se someten a ciclos rápidos de prueba y refinamiento para maximizar el aprendizaje en unos plazos de tiempo más cortos.

Hay cinco prácticas que definen el proceso de marketing ágil:

• Las estrategias se dividen “porciones”. Una idea grande se segmenta en un backlog de cosas para hacer.
• Los plazos se condensan. Se trabaja en sprints de duración predefinida para entregar un resultado.
• Los equipos actúan como hackers y experimentan como científicos. Diseñan, prueban e iteran conceptos e una forma rápida y barata, buscando descubrir las palancas que influyen en las métricas clave para la experiencia del cliente.
• La colaboración sustituye a la jerarquía. Gente de diversas funciones, departamentos y competencias cooperan en las actividades.
• Los datos —no las opiniones— informan la estrategia. Los datos se consideran una herramienta de gestión de riesgos que evita cometer errores, a la vez que informa el desarrollo del trabajo creativo.

A la vez que esta transformación tiene lugar, también tiene que cambiar la ejecución de nuestro marketing. En particular tenemos que sustituir las campañas de “lanzar y olvidar” por conversaciones “siempre activas”. Así, en lugar de ejecutar una campaña sobre el lanzamiento de un producto o servicio tenemos que entablar una conversación permanente con nuestros clientes sobre un tema que sea relevante, útil o atractivo para ellos.

Personas y organización

Para sustentar las nuevas funciones del marketing también hay que transformar las capacidades, roles y estructura de la organización de marketing. Los CMOs deben hacer tres cosas para acometer este cambio: en primer lugar, deben reestructurar la organización y cubrir un nuevo conjunto de funciones; en segundo, deben gestionar los problemas relacionados con las personas y los procesos que inevitablemente se suscitarán cuando las distinciones entre funciones se hagan más difusas; y, finalmente, tienen que mejorar sus propias capacidades y prepararse para asumir  un papel mayor: responsable del front office.

La nueva organización de marketing requiere la creación de diversas funciones nuevas: gestión de contenidos, analítica, automatización, etc. Antes de desarrollar estas funciones tenemos que comunicar nuestros planes de reestructuración con los departamentos y equipos involucrados (incluyendo el propio de marketing). Entre ellos, hay que plantear una visión clara a Recursos Humanos para que pueda establecer un plan para contratar nuevos empleados, transformar las habilidades de los empleados existentes, reposicionar empleados dentro de la organización y aconsejar a otros su salida. Preparémonos para tomar decisiones difíciles sobre personas, presupuestos y puestos, puesto que habrá que dejar marchar a empleados con capacidades obsoletas para hacer sitio a otros nuevos.

Tengamos en cuenta que esta transformación también tiene implicaciones directas sobre nosotros como CMOs. Una, el alcance de nuestro trabajo de comunicación de marketing convencional se estrechará a medida que emerge la nueva organización.  Dos, en la empresa se desarrollará una necesidad para un ejecutivo de primer nivel que dirija  las funciones de interacción con los clientes. Por lo tanto, hay una necesidad y una oportunidad para extender nuestro papel. Analicemos nuestras capacidades en datos, automatización y analítica y busquemos oportunidades para desarrollar nuestra experiencia en tecnología. Si afrontamos el desafío seremos un gran aspirante a liderar el front office.

El camino por delante

El viaje hacia la nueva organización de marketing no es fácil, pero esta transformación es inevitable. Como CMOs, tenemos que dar un paso adelante para liderar el cambio. Si no, alguien lo hará y en ausencia de nuestro liderazgo es probable que los tres pilares de la nueva organización —datos, automatización y analítica— acaben repartidos entre otros departamentos.

Y si eso no resulta suficientemente convincente tengamos en cuenta esto: nn muchas empresas  la transformación digital es uno de los puntos más importantes en la agenda del CEO, nuestros competidores lo están haciendo y nuestra compañía no puede esperar más tiempo. Ha llegado el momento de tomar la iniciativa.

El post “Reinventando el Marketing (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En entornos cambiantes, la ejecución rápida e iterativa y la adaptación que caracterizan al marketing ágil proporcionan una mayor velocidad, capacidad de respuesta y resultados centrados en el mercado.

Cuando el negocio se pone difícil muchos ejecutivos se sienten validados para recortar presupuestos y personal de Marketing porque este departamento suele tener dificultades para demostrar su contribución al negocio. Marketing sufre una tendencia a intentar hacer muchas cosas, con un nivel obsesivo de perfección, de manera a veces demasiado opaca y desconectada de otros departamentos y habitualmente siguiendo un plan anual que fue definido varios meses atrás y que no tiene relación con la situación actual.

Como vimos en el post anterior, un enfoque ágil para el marketing puede contribuir a resolver estos problemas. El Agile Marketing está especialmente orientado a afrontar los retos de unas condiciones de mercado que se mueven a gran velocidad y de una adaptación rápida de las campañas y programas de marketing.

Basado –a menudo vagamente– en las metodologías de desarrollo ágil de software tales como Scrum, el Agile Marketing permite a los marketers ejecutar sus programas en ciclos de planificación más cortos, de semanas en lugar de meses o años. Esto promueve un enfoque mucho más iterativo que permite una entrega de valor más rápida y una respuesta más veloz al feedback del mercado.

Fuente: Forbes

Este post (continuación de uno anterior en el que enunciábamos los elementos básicos del marketing ágil) se centra en sus pilares fundamentales y los beneficios que aporta, y está también basado en las ideas de Scott Brinker.

Los pilares del Agile Marketing

Es posible adaptar las metodologías ágiles para que se ajusten mejor a tu organización. En cualquier caso, para que tenga éxito el Agile Marketing debe estar basado en los siguientes principios fundamentales:

• Ejecución incremental e iterativa. Descomponer las campañas, programas y actividades en elementos de pequeño tamaño que se van refinando y ampliando con una rápida cadencia en sprints sucesivos.
• Priorización. Cuando todo tiene prioridad máxima, nada la tiene. Dar a todo el equipo los mecanismos para ponerse de acuerdo en lo que es importante y tomar decisiones intencionadamente, no accidentalmente.
• Transparencia. Construir confianza mediante la visibilidad. Utilizar una comunicación abierta para permitir que todo el mundo sepa cuáles son los resultados buscados y qué se está haciendo para alcanzarlos.
• Empoderamiento. Dar a los equipos la responsabilidad de marcar la diferencia, de dar forma a su trabajo y de ser reconocidos por su contribución. Habilitarles para tomar decisiones y responsabilizarse de sus resultados.
• Experimentación. Habilitar la manera en que los equipos puedan probar innovaciones rápidamente, frecuentemente y a una escala pequeña. Asumir que el único experimento fallido no es aquel que no produce los resultados deseados, sino el que no permite aprender nada.
• Aprendizaje. Utilizar el feedback del mercado y las revisiones y las evaluaciones retrospectivas de cada sprint para medir el impacto y obtener evidencias basadas en datos sobre lo que funciona y lo que no.
• Adaptabilidad. Lo único permanente es el cambio, así que hay que aceptarlo y aprovecharlo, en lugar de oponerse a él. La adaptabilidad es una forma de pensar: hay que crear la flexibilidad para que aquello que funciona salga adelante y prescindir de lo que no sirve. Y estar dispuestos a aprovechar el aprendizaje obtenido en cada sprint para cambiar el rumbo y moverse en una dirección diferente.

Los beneficios de un marketing más ágil

Tanto si aplicas un enfoque basado en Scrum como si creas tu propia metodología es previsible que la aplicación del Agile Marketing redunde en las siguientes mejoras:

• Velocidad. A menudo se alaba al Agile Marketing por su velocidad: su cadencia más rápida facilita a los equipos de marketing poner ideas en el mercado más rápidamente. Pero aunque esto pueda resultar frecuentemente un valioso beneficio lateral, mal entendido puede llevar a las iniciativas de marketing ágil al fracaso. Como veremos más adelante, un énfasis excesivo en la velocidad puede ser en detrimento de la calidad del trabajo y de la misión del marketing. La verdadera velocidad de Agile viene por la entrega de resultados valiosos al final de cada sprint -no sólo al final del proyecto- y no significa entregar más rápidamente cualquier cosa, sino más valor para el mercado.
• Capacidad de respuesta. El corazón del Agile Marketing está realmente en su capacidad de respuesta. Un enfoque con ciclos de planificación cortos y frecuentes y aprovechar los bucles de realimentación del mundo digital permite responder rápidamente al entorno y reaccionar ante nuevas amenazas y oportunidades.
• Enfoque. La priorización previa del backlog, el timeboxing y la prohibición de incorporar nuevas demandas a mitad de desarrollo fomentan que durante el sprint el equipo esté concentrado en los contenidos de dicha iteración y estos sean consistentes con los objetivos a largo plazo.
• Coordinación. La transparencia y las reuniones de planificación, revisión, retrospectiva y stand-ups diarios fomentan la coordinación, la colaboración y la identificación y eliminación de impedimentos.
• Entregables y resultados centrados en el mercado. La incorporación continua de feedback del mercado fomenta que campañas, canales y contenidos estén especialmente adaptados a las necesidades de los clientes y las oportunidades de los mercados.
• Mejora continua. La experimentación, la adaptación y el aprendizaje permiten ir depurando nuestras estrategias, técnicas y herramientas de marketing.

Desmontando algunos mitos del Agile Marketing

Como todas las filosofías que tratan de renovar una disciplina, el marketing ágil se enfrenta a cierta incomprensión y resistencia.  En este apartado vamos a discutir alguno de los mitos más asociados con este enfoque:

• El Agile Marketing es un eufemismo para decir “trabajar más rápido”. En realidad el marketing ágil produce resultados más rápidamente porque habilita una entrega incremental e iterativa. No se trata de trabajar más o más rápido, sino de asignar el tiempo y el esfuerzo a actividades que proporcionan valor.
• El Agile Marketing es sinónimo de “rápido y sucio” o de baja calidad. Nada más lejos de la realidad porque cada incremento o iteración puede ser producido con la máxima calidad y cuidado. Llevar rápidamente al mercado un trabajo deficiente no es ágil: sólo es deficiente. Además, reducir las demandas que aparecen a mitad de sprint también ayudan a aumentar la calidad y la consistencia.
• El Agile Marketing es «corto de vista», no hay planes a largo plazo. En realidad el marketing ágil no trata de eliminar los planes a largo plazo, sino de implementar una planificación a largo plazo que sea más adaptativa y con mayor capacidad de respuesta. Como veíamos en el anterior post, una visión a largo plazo fuerte y clara es lo que alimenta el proceso ágil. Esa visión se conecta con el sprint actual mediante la priorización del backlog. El sprint actual se conecta con la visión a largo plazo durante la revisión de la iteración. Asimismo, minimizar las demandas ad-hoc mientras el sprint está en progreso ayuda a mantener el foco estratégico.

Al “plan de marketing” no le queda más remedio que volverse adaptativo y tener la capacidad de autocorregirse. El marketing ágil consiste en equilibrar una dirección clara con la adaptabilidad y la respuesta rápida, y así poder sustentar una estrategia emergente.

El post “Beneficios y mitos del Marketing Ágil” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Marketing necesita evolucionar y la filosofía Agile, proveniente del mundo del software, puede ser de gran ayuda. Pero para implantar un marketing más ágil no es imprescindible adoptar ninguna de las metodologías de Agile, sino empezar a pensar y actuar en clave de velocidad, adaptabilidad, experimentación, transparencia y empoderamiento del equipo.

Las nuevas condiciones de alta incertidumbre y cambio rápido que afectan a todas las organizaciones están obligando a redefinir las actividades y funciones de la empresa. Sin embargo, en ninguna de ellas se percibe tanta presión como en el marketing, donde unos clientes más conectados y exigentes y un nuevo equilibrio informativo a favor de los compradores están forzando a una verdadera reinvención de esta función. El marketing está pasando de ser una actividad más o menos complicada a algo realmente complejo.

Y un catalizador para esos cambios que el marketing necesita puede estar en las filosofías ágiles, originarias del mundo del software. En este blog hemos hablado repetidamente sobre el uso de Agile para el desarrollo de proyectos a medida, y también para el desarrollo y la gestión de productos para un mercado.

Manifiesto para un Marketing Ágil

Lo cierto es que en los últimos años se ha despertado el interés por unos enfoques más flexibles e iterativos para la planificación, la ejecución y el control del marketing. Tanto es así que en 2012 -y siguiendo los pasos de sus colegas en la industria del software once años antes- un conjunto de marketers se reunieron en San Francisco y consensuaron un Agile Marketing Manifesto que describe los valores y principios de esta filosofía:

“Estamos descubriendo maneras mejores de crear valor para nuestros clientes y para nuestras organizaciones mediante nuevos enfoques de marketing. A través de este trabajo, hemos llegado a valorar…

• Aprendizaje validado, más que opiniones y convenciones
• Colaboración centrada en el cliente, más que silos y jerarquía
• Campañas adaptativas e iterativas, más que tipo “big bang”
• Proceso de descubrimiento de los clientes, más que predicción estática
• Planificación flexible, más que rígida
• Responder al cambio, más que seguir un plan
• Muchos experimentos pequeños, más que unas pocas apuestas grandes.”

Esos valores son bastante autoexplicativos (especialmente para los lectores de este blog), aunque iremos profundizando en ellos en éste y siguientes posts. Y personalmente me gusta añadir al manifiesto “oficial” una apostilla de Scott Brinker (una de mis referencias en marlketing ágil) que propone este punto adicional:

• Calidad de marca consistente, más que velocidad y cantidad en la ejecución (esencialmente, la idea de Scott es evitar producir trabajo de baja calidad para no incurrir en “deuda de marca”).

Implantando un marketing ágil

Al igual que ocurre con las implementaciones de Agile para desarrollo de proyectos, para implantarlo en marketing es posible optar por alguna de las múltiples metodologías ágiles existentes, entre las cuales Scrum, Kanban o una combinación de ambas son las más populares.

Nunca he sido un “talibán” de las metodologías ágiles ni un partidario de su ceremonia, por eso mi consejo -si quieres empezar a evaluar Agile y tu equipo de marketing es reducido- es que prescindas de las metodologías formales y apliques simplemente los principios básicos de la filosofía y unos procesos más ad-hoc e informales, con unos artefactos mínimos. Desde mi punto de vista estos elementos (que resultarán bastante familiares a los lectores que conozcan Scrum) son:

• Partir de una “visión de marketing”, que podemos identificar con unos objetivos comerciales y una estrategia que define cómo vamos a alcanzar dichos objetivos en lo que se refiere a segmentos, propuestas de valor, productos, precios, canales y proceso de generación de ingresos (“fábrica de clientes”). Esta visión debe ser clara pero también revisable y adaptable. El marketing ágil consiste principalmente en conjugar y compensar una dirección definida con una adaptabilidad y capacidad de respuesta.
• Organizar el personal en uno o varios equipos pequeños (típicamente de menos de 10 personas) enfocados en el trabajo práctico. Estos equipos están autogestionados y poseen una alta comunicación y transparencia interna y externa, y en ellos los perfiles profesionales “en forma de T” son la norma general.
• Estructurar el trabajo como una sucesión de ciclos o “sprints” de unas pocas semanas (2-4) de duración, durante los cuales se desarrolla un conjunto predeterminado de tareas. Como veremos, estos ciclos cortos imponen una entrega rápida de resultados y un feedback frecuente por parte de involucrados y clientes.
• Las tareas a ejecutar en cada ciclo se eligen previamente en una reunión de planificación del sprint de entre los elementos de una pila o backlog. El backlog se mantiene permanentemente priorizado y actualizado, con la incorporación y eliminación constante de elementos. Los elementos que en cada momento tienen una mayor prioridad -susceptibles de incorporarse al siguiente sprint- se detallan de forma que definan agregaciones significativas de trabajo y en caso necesario se descomponen en tareas más pequeñas, cada una de las cuales se pueda desarrollar en un solo ciclo.
• Durante cada sprint el equipo se concentra en la ejecución de los elementos del backlog asignados, minimizando los cambios de prioridad y la inclusión de nuevas tareas. Estos elementos deben tener un alcance y concreción adecuados para ser desarrollados en el plazo de un sprint. Ejemplos de elementos o tareas pueden ser: escribir un caso de cliente, configurar una campaña de cultivo de leads en la plataforma de automatización de marketing, conectar con influenciadores sociales en nuestro sector, etc.
  • Las tareas de mayor tamaño que inicialmente figuraban en el backlog (que requieren mucho tiempo y recursos) han sido descompuestas antes del sprint en partes o elementos más pequeños, de modo que uno o varios de ellas tengan cabida en un ciclo: este enfoque incremental permite une entrega rápida de resultados.
  • Por el contrario, las tareas más arriesgadas o nuevas para la organización se desarrollan mediante refinamientos sucesivos a través de varios sprints: este enfoque iterativo favorece la experimentación con nuevos tipos de actividades.
• Durante el desarrollo de un sprint la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo es máxima. A esta colaboración contribuyen las reuniones stand-up diarias (con una duración máxima de 15 minutos y realizadas de pie), donde cada miembro del equipo expone los siguientes puntos y en equipo se buscan soluciones a posibles problemas en las siguientes áreas:
  • ¿Qué conseguí ayer?
  • ¿Qué voy a hacer hoy?
  • ¿Qué obstáculos están impidiendo mi avance?
• Una vez concluidos los desarrollos de un sprint hay un proceso de revisión durante el cual se obtiene feedback sobre los resultados desde el punto de vista del “cliente”, que para un cierto elemento del sprint puede ser interno o externo. Unos buenos KPIs que midan en qué medida estamos alcanzando nuestros objetivos resultan primordiales para que este feedback permita evaluar los resultados del sprint.
• Además, después de cada sprint hay una reunión retrospectiva que sirve para analizar qué se ha hecho bien o mal desde el punto de vista de proceso (no de tareas o resultados) para identificar las prácticas en las que deberíamos insistir y aquellas otras que deberíamos abandonar.

Estos son los elementos básicos para construir un marketing ágil, según mi opinión. En el próximo post hablaremos de los beneficios que se pueden obtener con estos enfoques. Mientras tanto ¿cuál es vuestra experiencia implantando un marketing más ágil?

El post “Fundamentos de un Marketing más ágil” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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