Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

La aplicación de una “ingeniería ágil” en el desarrollo de nuevos productos puede provocar que  la mayor parte del feedback del mercado se concentre durante las actividades de construcción del producto.  Pero esta realimentación puede ser tardía, cara e ineficaz.

Hace unos días, impartiendo un seminario sobre gestión de productos tecnológicos, alguien preguntó (con muy buen criterio) en qué se diferencian esos Productos Mínimos Viables de “baja fidelidad” ­-según la terminología de moda- que se utilizan para validar el encaje problema/solución y los tests de concepto del marketing tradicional. Y en mi opinión, la respuesta es: en nada… y en mucho:

Diseño Coche

  • Esencialmente, el objetivo es el mismo: validar el interés en un concepto o descripción preliminar del producto por parte de su mercado potencial antes de construirlo. El test de concepto empezó a aplicarse inicialmente en productos de consumo a principios del siglo XX y se ejecutaba presentando a potenciales compradores una descripción del (inexistente) producto con sus características y beneficios principales plasmados en una hoja de papel (o, más tarde, elaborados en forma de anuncio). Básicamente se trata de averiguar si el mercado podía percibir al potencial producto como algo que solucionara sus problemas, si estarían dispuestos a comprarlo frente a otras alternativas y cuánto podrían pagar por él. Tradicionalmente se han venido usando entrevistas en profundidad y focus groups para explorar y verificar cualitativamente ese encaje y cuestionarios sobre muestras significativas de compradores para validarlo cuantitativamente.
  • Lo que sí ha cambiado radicalmente son los medios. Herramientas audiovisuales de bajo coste (presentaciones, vídeos, animaciones) permiten presentar el concepto a los clientes de manera mucho más explícita, rica e interactiva. Y una simple página web que presente las bondades de nuestro futuro producto y dé opción a comprarlo, junto con un mínimo presupuesto de publicidad PPC que dirija tráfico hacia ella, han pasado a ser la forma más rápida y barata de validar un concepto.

Esto viene a colación de que las nuevas metodologías y herramientas para incorporar el feedback del mercado están afectando no sólo a la forma de realizar pruebas de concepto, sino a todas las actividades del desarrollo de nuevos productos. Especialmente en aquellos casos en que el producto a desarrollar es realmente nuevo (en cuanto a mercado, aplicación, tecnología, etc.) hemos aprendido que un proceso secuencial de requisitos-especificación-construcción (o cualquiera que sea el nombre que le demos) que no incorpore un input continuo de los clientes es ineficaz y suele conducir a productos que estos no quieren comprar.

Las filosofías lineales y secuenciales de desarrollo de nuevos productos, donde la opinión de los clientes permanece “desconectada” entre la prueba de concepto inicial y los tests alfa/beta (y los tests de mercado) con el producto ya terminado, hace mucho que dejaron de ser el único camino. Paulatinamente se han ido incorporando prácticas y técnicas provenientes de disciplinas como el marketing, el diseño y la ingeniería, que promueven un flujo continuo de feedback de los potenciales clientes a través de un proceso iterativo y concurrente de desarrollo del producto.

Una de esas técnicas es la implementación/ingeniería ágil de producto (un tema sobre el que últimamente hablamos mucho por aquí). Lamentablemente, la práctica actual en muchos equipos de desarrollo consiste en concentrar la mayor parte del esfuerzo de realimentación del mercado durante las iteraciones de Agile en fase de construcción del producto. Y posiblemente este comportamiento no es ajeno a una aplicación miope de la técnica del Producto Mínimo Viable (un concepto habitualmente mal entendido y con un nombre desastroso).

No dejes el feedback del mercado para la fase de construcción del producto

Pero la agilidad en la implementación no debe ocultar la necesidad de iterar, descubrir -y eventualmente “pivotar”- el producto antes de empezar a construirlo. Cuando en un post anterior hablábamos de las funciones de Definición, Diseño e Implementación del producto ya decíamos que en general no son actividades lineales y secuenciales, sino iterativas, solapadas y guiadas por el input del mercado. Concentrar el feedback de los clientes durante los sprints de la implementación puede ser tardío, lento, ineficiente… cuando no a veces imposible.

  • El feedback durante la construcción puede ser inútil si la iteración es imposible (o muy difícil) tal como ocurre en algunos sectores o tecnologías. Toda la flexibilidad y bajos costes de evolución en las industrias del software o los contenidos digitales se convierte en rigideces y dinero malgastado masivamente en sectores donde la tecnología, el consumo de materiales o el uso de equipamientos caros hacen prohibitiva la iteración.
  • El feedback durante la construcción puede serdemasiado tardío. Si entre las primeras pruebas de concepto (cualquiera que fuera su forma) y la primera iteración de la implementación no has tenido input de los clientes has estado volando a ciegas demasiado tiempo.
  • El feedback durante la construcción puede ser excesivamente lento y caro. Cuando estamos validando requisitos, funcionalidades, experiencias de usuario, etc. necesitamos realizar muchos experimentos de manera rápida y barata. Las semanas o meses del típico ciclo de sprint imponen unas latencias y unos costes excesivos sobre el proceso, comparado con las horas o días que se pueden conseguir con técnicas de prototipado y simulación.
  • El feedback durante la construcción puede ser ignorado. Aunque las metodologías de implementación ágil fomentan el aprendizaje y la adaptación, siempre es caro y difícil cambiar de dirección cuando se ha invertido un tiempo y un dinero considerables en un determinado enfoque o arquitectura.

Con esto no estoy ni mucho menos abogando por que en la fase de implementación no se aplique el feedback de los clientes ni la iteración (más bien al contrario). Lo que quiero decir es que ese input del mercado y esa iteración deben producirse desde antes, de manera más rápida y más barata y en un proceso continuo que abarque todas las actividades del desarrollo del producto. De todo ello hablaremos en el siguiente post, y especialmente de lo que significa “descubrir” un producto (una pista: no consiste en diseñarlo en detalle).

Este post en “Marketing & Innovación”.

[¿Estás interesado en identificar oportunidades de mercado, valorando y priorizando los riesgos? Este documento te enseña cómo descubrir y comprender mercados que todavía no existen.]

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10 Respuestas a “Descubre tu producto antes de construirlo”

  1. ¿De qué hablamos en “Marketing & Innovación”? « Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

    […] ¿Cómo llegar a entender un mercado que todavía no existe? Prever la demanda de un nuevo producto es difícil… sobre todo si es realmente nuevo. Inteligencia Competitiva. La clave no es “fallar deprisa” sino aprender. Descubriendo el mercado para un nuevo producto. Identifica, prioriza y elimina tus riesgos. Descubre tu producto antes de construirlo. […]

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  2. ¿Mínimo? ¿Viable? ¿PRODUCTO? « Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

    […] Pero lo que radicalmente no debería ser un MVP es un producto (o una “versión” de un producto). Si tu primer MVP es algo parecido a un producto (que en su forma actual resulta útil a algún cliente y por lo que está dispuesto a pagar) estás prescindiendo del beneficio principal de este enfoque en cuanto a validación de las hipótesis básicas. Además, un producto -o algo parecido a él- suele exigir invertir cuantiosos recursos en desarrollo y una vez que este proceso está en marcha puede ser difícil cambiar sustancialmente el rumbo. Si esperas a tener algo desarrollado para hacer experimentos puede ser demasiado tarde. […]

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  3. ¿De qué hablamos en “Marketing & Innovación”? | Conversis - Marketing de productos tecnológicos

    […] ¿Cómo llegar a entender un mercado que todavía no existe? Prever la demanda de un nuevo producto es difícil… sobre todo si es realmente nuevo. Inteligencia Competitiva. La clave no es “fallar deprisa” sino aprender. Descubriendo el mercado para un nuevo producto. Identifica, prioriza y elimina tus riesgos. Descubre tu producto antes de construirlo. […]

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  4. Necesitamos un nuevo Product Management (2) | Conversis - Marketing de productos tecnológicos

    […] Experimentación e iteración. , La nueva gestión de productos debe estar más basada en datos y evidencias de mercado y menos en opiniones y convenciones. Y para conseguirlo debemos identificar lo que no sabemos sobre nuestro negocio, expresarlo como hipótesis y validarlo (o refutarlo) mediante la experimentación en el mercado. Las nuevas tecnologías han permitido multiplicar la fiabilidad y la velocidad y reducir el coste de estos experimentos.  Y mediante iteraciones sucesivas este proceso nos permite ir avanzando en el descubrimiento y validación de nuestro producto. […]

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