Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

El nuevo Product Manager debe basarse en un foco obsesivo en el cliente, en gestionar el producto como un negocio, en la experimentación y la iteración para ir aprendiendo en el mercado y en equipos multidisciplinares integrados.

En la primera parte de este post hablamos de cómo estos nuevos tiempos dominados por el poder de los clientes y la volatilidad reclaman una nueva gestión de producto. En esta segunda parte vamos a ver cómo este movimiento implica cambios en las filosofías, los procesos y los artefactos del Product Management.Agile Lean Product Management

Filosofía y principios del nuevo Product Management

A mi modo de ver, estos son los pilares filosóficos de la nueva gestión de producto.

  • Foco obsesivo en el cliente. El “enfoque hacia el cliente” debe dejar de ser una frase vacía. Las necesidades, problemas y objetivos de los clientes y el valor que les podemos aportar deben ser la “medida de todas las cosas” en la gestión de producto. La colaboración con el mercado y el valioso feedback que podemos obtener de él deben ser constantes a lo largo de todo el proceso de desarrollo  y en todo el ciclo de vida del producto.
  • Gestionar el producto como un negocio. Si quiere aspirar a ser el “CEO del producto” el Product Manager debe convertirse en un experto en su modelo de negocio. No es sólo que para que un producto tenga éxito debe estar sustentado por un modelo de negocio rentable y escalable. El mayor potencial de disrupción en cualquier sector no está en productos más o menos nuevos, sino en modelos de negocio innovadores que revolucionan las industrias.
  • Experimentación e iteración. La nueva gestión de productos debe estar más basada en datos y evidencias de mercado y menos en opiniones y convenciones. Y para conseguirlo debemos identificar lo que no sabemos sobre nuestro negocio, expresarlo como hipótesis y validarlo (o refutarlo) mediante la experimentación en el mercado. Las nuevas tecnologías han permitido multiplicar la fiabilidad y la velocidad y reducir el coste de estos experimentos.  Y mediante iteraciones sucesivas este proceso nos permite ir avanzando en el descubrimiento y validación de nuestro producto.
  • Equipos multidisciplinares e integrados. Hay que romper los silos organizativos y construir equipos multifuncionales que permitan integrar conocimientos y puntos de vista y favorezcan la mejora y el aprendizaje continuos. Como se decía en este artículo pionero, el desarrollo (y la gestión) de productos no debe funcionar como un equipo de relevos que se van pasando el testigo sino como una melé de rugby que avanza de manera solidaria. Estos equipos priman la interacción y la adaptación frente a los procesos predefinidos y fomentan el uso de unos artefactos sencillos que favorecen la transparencia y la colaboración.

Procesos, tácticas y artefactos del nuevo Product Management

Vamos a pasar revista a algunas de las actividades clave de la gestión de producto y a analizar cuáles serían sus procesos, tácticas y artefactos.

Búsqueda y evaluación de oportunidades de mercado

La búsqueda de oportunidades de negocio trata de identificar problemas y necesidades de mercado que valga la pena resolver. Pero la evaluación de oportunidades no consiste en un business case estático, construido sobre unas previsiones financieras a largo plazo totalmente irreales (cuando no ilusorias). Debemos realizar una evaluación ligera y dinámica, basada inicialmente en un bosquejo preliminar del modelo de negocio y en unas simulaciones financieras básicas, que nos ayuden a identificar los riesgos más importantes y a decidir si vale la pena lanzar el proceso de descubrimiento y validación de producto. El concepto de Plan Máximo Inviable  (propuesto aquí) puede resultar útil.

Desarrollo de nuevos productos y negocios

El desarrollo de nuevas ofertas y negocios es un proceso iterativo, guiado por la evidencia del mercado y el feedback de los clientes y protagonizado por un equipo multidisciplinar. Personal de Product Management, Diseño de Experiencias y Tecnología/Ingeniería colaboran con diferentes grados de involucración en las iteraciones del proceso, cuyo objetivo último es validar un producto que valga la pena escalar y un proceso comercial replicable (Encaje Producto-Mercado).

Comercialización

En general Product Management no se ocupa de implementar programas y actividades de go-to-market: esa es la función del equipo de Marketing/Ventas (o de Growth Hacking, según la terminología al uso).

Pero lo que sí es responsabilidad del Product Manager es proporcionar a Marketing/Ventas todo el contexto de producto necesario para que estos puedan crear sus programas y campañas, habilitarles con el conocimiento de producto necesario para que puedan desarrollar sus tareas y colaborar con ellos en actividades específicas relacionadas con el producto. (Cuando la función de gestión de producto se reparte entre varios puestos, ésta es la misión específica del Product Marketing Manager).

Product Management debe aportar los siguientes resultados:

  • Segmentos outbound de mercado, personas de comprador con sus necesidades, objetivos y escenarios de compra.
  • Estrategia y procesos comerciales escalables y alineados con los procesos de compra, para crear una “máquina de fabricar clientes”.
  • Posicionamientos y arquitectura de mensajes para los diferentes segmentos y personas, centrados en los problemas de mercado y en el valor para el cliente.
  • Herramientas de marketing y ventas que den soporte a esos procesos comerciales y ayuden a crear la experiencia de compra deseada: argumentarios, comparativas respecto a la competencia, presentaciones y demostraciones de producto, referencias…

Estrategia de producto

La transición a filosofías más ágiles e iterativas no debe ser la excusa para carecer de una estrategia de producto que se alinee con la estrategia de la empresa y sea sinérgica con los restantes productos de la cartera. Pero obviamente esta estrategia no debe traducirse en un plan para ejecutar de manera inflexible, sino en un plan para aprender y descubrir nuevos mercados.

La plasmación de la estrategia de producto lo constituye un nuevo tipo de roadmap de producto, más ágil y centrado en el mercado. Frente a los roadmaps tradicionales, constituidos por  listas de funcionalidades y especificaciones técnicas y que reflejan los objetivos de stakeholders internos, el nuevo roadmap debe basarse en una lista de los problemas de mercado y objetivos de cliente que aspiramos a resolver. Pero considerados no como un compromiso ineludible o un plan inexorable, sino como un backlog priorizado de oportunidades de mercado que vayan alimentando y constituyan el input de nuestro proceso de descubrimiento y validación.

Medida y control

Si queremos gestionar el producto como un negocio es imprescindible disponer de una serie de métricas que nos permitan supervisar, analizar y optimizar continuamente su rendimiento en todas las dimensiones relevantes para garantizar el éxito del producto.

No basta con limitarnos a unas métricas de funnel (como por ejemplo, las famosas “Métricas para Piratas”, tan aplicadas en productos digitales): en cada fase del ciclo de vida hay que definir un scorecard de producto que incorpore métricas adecuadas (accesibles, auditables, accionables) en áreas como los objetivos de negocio, el go-to-market, la habilitación de la organización o la calidad del producto.

El post “Necesitamos un nuevo Product Management (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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2 Respuestas a “Necesitamos un nuevo Product Management (2)”

  1. ¿De qué hablamos en “Marketing & Innovación”? | Conversis - Marketing de productos tecnológicos

    […] ¿Tu producto tiene alma? Los orígenes de Agile (Parte 1, Parte 2). Diseñar para innovar. Pensar (y hacer) como un diseñador. Las difíciles relaciones entre Marketing e I+D. ¿Cómo mejorar la integración entre Marketing e I+D? ¿Cuanta más funcionalidad incorporemos al producto, mejor? ¿Qué necesitan los clientes? (Parte 1, Parte 2). El papel estratégico del Product Manager. El Producto Mínimo Viable no es un producto. Mitos y retos del Design Thinking (Parte 1, Parte 2). Productos Mínimos Viables, o Deseables, o Factibles. ¿Para qué sirve Agile? (Parte 1, Parte 2, Parte 3). Elogio (pre)fúnebre del Design Thinking (Parte 1, Parte 2). El diseño de experiencias de usuario da cuerpo y alma al producto.Diseño de producto: el puente entre la Definición y la Implementación del producto (Parte 1, Parte 2). ¿Es Agile perjudicial para el desarrollo de nuevos productos? (Parte 1, Parte 2). El descubrimiento y validación de tu producto es un proceso continuo. No priorices atributos de tu producto: prioriza soluciones para el cliente. Agile y Diseño: ¿son incompatibles? Diseño ágil de experiencias de usuario. El papel del Product Manager en una empresa tecnológica. Haz que tu producto sea comprable. Agile y el papel del Product Owner en empresas de producto. Product Management en un mundo Agile (Parte 1, Parte 2). Agile: ¿necesitamos Product Managers, Product Owners o ambos? (Parte 1, Parte 2). Si quieres ser un Product Owner excelente aprende Product Management. Necesitamos un nuevo Product Management (Parte 1, Parte 2). […]

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